企業(yè)經(jīng)營管理培訓講義課件

企業(yè)經(jīng)營管理講師：王炎峰企業(yè)經(jīng)營管理講師：王炎峰12740你知道嗎，2017年中國約有100萬家中小企業(yè)倒閉，平均每天有2740家企業(yè)倒閉，平均每分鐘就有2家企業(yè)倒閉。

2企業(yè)經(jīng)營管理2740你知道嗎，2017年中國約有100萬家中小企業(yè)倒閉，企業(yè)家三大痛點缺錢缺方向缺人3企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)家三大痛點缺錢缺方向缺人3企業(yè)經(jīng)營管理

一、戰(zhàn)略思考二、企業(yè)管理的工具-管理會計

三、劃小核算

目錄4企業(yè)經(jīng)營管理一、戰(zhàn)略思考目錄4企業(yè)經(jīng)營管理1、企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)增長2、制定戰(zhàn)略解決什么問題？戰(zhàn)略思考5企業(yè)經(jīng)營管理1、企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)增長2、制定戰(zhàn)略解決什么問題新客戶（現(xiàn)有業(yè)務、地區(qū)）走出去扎下去相關(guān)多元化非相關(guān)多元化制定戰(zhàn)略方向：取舍、階段性賣給更多客戶賣給客戶更多賣給更好客戶新業(yè)務新地區(qū)戰(zhàn)略思考6企業(yè)經(jīng)營管理新客戶（現(xiàn)有業(yè)務、地區(qū)）走出去相關(guān)多元化制定戰(zhàn)略方向：取增長點在哪里？——戰(zhàn)略分析與增長點選擇如何實現(xiàn)增長？——商業(yè)模式（定位與決策）增長的責任如何分解？——突破點與戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略之后，就是責權(quán)利機制戰(zhàn)略主要回答什么問題？7企業(yè)經(jīng)營管理增長點在哪里？——戰(zhàn)略分析與增長點選擇戰(zhàn)略主要回答什么問題？要素要素說明結(jié)論說明備注市場空間只有打市場才能孕育大企業(yè)，主要考察業(yè)務做大的可能性能否做大行業(yè)成長性成長期的行業(yè)，競爭較弱，容易存活，利潤率水平較高，可以支撐建設(shè)市場優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的投入，且有犯錯的空間能否做活競爭壁壘若是先進入者，競爭壁壘可形成保護，應迅速擴大，構(gòu)建壁壘；若是后進者，壁壘是成功的障礙，應謹慎或進行商業(yè)模式的創(chuàng)新能否做強投資回收周期考察業(yè)務組合中影響資金平衡的一個要素，財務保守是常青企業(yè)的一個特點之一，資金永遠是企業(yè)發(fā)展的血液，很多企業(yè)就是栽在資金平衡上能否做大其他因素如可以創(chuàng)新模式改變規(guī)則或與公司其他業(yè)務協(xié)同，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢能否做奇戰(zhàn)略是一種選擇8企業(yè)經(jīng)營管理要素要素說明結(jié)論說明備注市場空間只有打市場才能孕育大企業(yè)，主找客戶的痛點和發(fā)掘自身的亮點痛點：就是客戶迫切需要但仍未滿足的價值。亮點：是不同于競爭對手的差異化優(yōu)勢和獨特價值。戰(zhàn)略地圖如何設(shè)計？9企業(yè)經(jīng)營管理找客戶的痛點和發(fā)掘自身的亮點痛點：就是客戶迫切需要但仍未滿足戰(zhàn)略解碼就是基于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的閉環(huán)目標管理

戰(zhàn)略是輸入：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略地圖魚目標分解是核心目標、關(guān)鍵任務、戰(zhàn)略績效評估是輸出

如何理解戰(zhàn)略解碼？10企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略解碼就是基于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的閉環(huán)目標管理如何理解戰(zhàn)略解碼績效管理是以戰(zhàn)略解碼為主線的目標管理體系增長戰(zhàn)略組織模式與角色定位協(xié)同與爭奪市場的價值鏈組織考核考核周期評分規(guī)則考核指標考核周期評分規(guī)則目標分解績效評價考核指標員工考核公司戰(zhàn)略地圖激勵機制戰(zhàn)略解碼與績效管理的一致性11企業(yè)經(jīng)營管理績效管理是以戰(zhàn)略解碼為主線的目標管理體系增長戰(zhàn)略組織模式與角財務名配角，連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的復合增長增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略提高銷售收入提高名配角銷售占比增加利潤提高資產(chǎn)利用效率提高人均產(chǎn)值提高資金周轉(zhuǎn)率市場運營能力提升客戶滿意度充實包材歐洲市場開拓包材美國市場優(yōu)化包材國內(nèi)市場擴大成品銷售加大客戶拓展強化同步研發(fā)提升精密制造保障交付期提高戰(zhàn)略客戶合作數(shù)量進入戰(zhàn)略客戶供應商名錄同步研發(fā)突破加大新產(chǎn)品開發(fā)加速液體筆配方研發(fā)提升模具質(zhì)量提升自動化程度縮短模具開發(fā)周期優(yōu)化采購管理提高端對端客戶數(shù)量縮短開發(fā)周期提高新產(chǎn)品貢獻率提升精益生產(chǎn)程度開發(fā)和管理衛(wèi)星工廠人才隊伍建設(shè)制度與機制信息系統(tǒng)建設(shè)營銷隊伍建設(shè)研發(fā)隊伍建設(shè)模具加工隊伍建設(shè)工匠人才隊伍建設(shè)建立奮斗者的評價激勵機制提升流程效率優(yōu)化ERP系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖——如何認識四大類別的邏輯？12企業(yè)經(jīng)營管理財務名配角，連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的復合增長增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略財務客戶運營能力規(guī)?？焖僭鲩L，提高系統(tǒng)效率成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增加銷售額增加新品類產(chǎn)品銷售額提高資金使用效率控制經(jīng)營成本滿足交付期要求提升一站式購齊提升服務滿意度（品質(zhì)、退貨、換貨）建立長期、互惠的客戶關(guān)系擴大經(jīng)營規(guī)模提升運營效率降低經(jīng)營風險提升供應鏈影響力擴大“大B”客戶數(shù)擴大“大B”采購品類規(guī)模擴大合格供應商加強市場研究增加合格供應商降低采購周期提高質(zhì)檢速度控制客戶信用額度庫存風險控制拓展多渠道的資金來源建立生產(chǎn)服務能力建設(shè)供應鏈金融管理能力發(fā)展供應鏈人才隊伍提升中高層干部領(lǐng)導力建設(shè)有戰(zhàn)略支撐力的IT系統(tǒng)優(yōu)化公司組織模式建立績效導行動、供應鏈特性的企業(yè)文化FCLLLCCCFFFI1LLI2I3I4I5I6I12I11I10I9I8I7如何理解戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容13企業(yè)經(jīng)營管理財務客戶運營能力規(guī)?？焖僭鲩L，提高系統(tǒng)效率成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略原點與方向經(jīng)營成果價值鏈結(jié)果主價值鏈輔價值鏈戰(zhàn)略定位/目標增長效率市場/客戶1市場/客戶2市場/客戶…市場/客戶3市場/客戶拓展技術(shù)創(chuàng)新運營交付其他人才機制系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖—地圖戰(zhàn)略的邏輯14企業(yè)經(jīng)營管理原點與方向經(jīng)營成果價值鏈結(jié)果主價值鏈輔價值鏈戰(zhàn)略定位/目標增客戶競爭內(nèi)部能力企業(yè)家戰(zhàn)略地圖客戶痛點行業(yè)痛點宏觀經(jīng)濟形勢技術(shù)政治法律消費者偏好業(yè)務界定業(yè)務范圍細分市場機會點有哪些可增長的機會業(yè)務再定義我們要干什么產(chǎn)業(yè)格局玩家玩法競爭力企業(yè)家的意圖和戰(zhàn)略思維往往是戰(zhàn)略目標和方案的最為重要的來源客戶維度創(chuàng)新產(chǎn)品維度創(chuàng)新定位\目標\策略戰(zhàn)略地圖設(shè)計前需要完成戰(zhàn)略思考定義戰(zhàn)略定位、目標與競爭策略15企業(yè)經(jīng)營管理客戶競爭內(nèi)部能力企業(yè)家戰(zhàn)略地圖客戶痛點宏觀經(jīng)濟形勢技術(shù)政治法16企業(yè)經(jīng)營管理16企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)增長的最終目的是什么？利潤=收入-成本=銷售數(shù)量*銷售單價-銷售數(shù)量*單只成本利潤最大化管理會計17企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)增長的最終目的是什么？利潤=收入-

財務會計管理會計目標多個目標利潤最大化，效率最高化使用者外部使用這（投資人等）管理人員，全體員工準則《會計準則》（GAAP）只要有用就行，以實用為主周期季度、年度時間靈活，按照考核預算的需要時間過去已發(fā)生的事看過去，更看未來報告總結(jié)性的詳細的，和流程密切相關(guān)財務會計的目的是為企業(yè)的投資者提供一份全面和客觀的報告管理會計18企業(yè)經(jīng)營管理財務會計管理會計目標多個目標利潤最大化，效率最高化使用者外全部成本（AllCostIncurred）產(chǎn)品成本（ProductCosts）周期成本（Periodcosts）直接人工(directlabor)直接材料(Directmaterial)制造費用(Manufacturingoverhead)研究與開發(fā)R&D管理費用(admin.)銷售費用(Selling)（1）分批成本法(Job-ordercosting)（2）分步成本法(ProcessCosting)（3）作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)產(chǎn)品（Product）管理會計19企業(yè)經(jīng)營管理全部成本（AllCostIncurred）產(chǎn)品成本（Pr直接材料（DM）直接人工（DL）制造費用（OH）原始投入在產(chǎn)品（部分完工）工廠產(chǎn)成品（完工）倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-成本流-制造業(yè)20企業(yè)經(jīng)營管理直接材料（DM）直接人工（DL）制造費用（OH）原始投入在產(chǎn)購買商品工廠存貨倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-成本流-商業(yè)（零售業(yè)）21企業(yè)經(jīng)營管理購買商品工廠存貨倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本利潤客戶+直接人工（DL）間接費用（OH）原始投入提供勞務（完成）管理和其他費用銷售收入營業(yè)成本利潤客戶+-成本流-服務業(yè)22企業(yè)經(jīng)營管理直接人工（DL）間接費用（OH）原始投入提供勞務管理和其他費本量利分析研究產(chǎn)品銷售價格、銷售數(shù)量、單位變動成本、總固定成本和銷售組合之間的關(guān)系1、將總成本劃分為兩部分：固定成本和變動成本2、我們假設(shè)在相關(guān)范圍內(nèi)，所有的變量都呈現(xiàn)線性關(guān)系C=F+V*Q一種簡化但在實際中很方便銷售收入變動成本=邊際貢獻-固定成本=利潤（虧損）成本-產(chǎn)量-利潤（本-量-利）分析Cost-Volume-ProfitAnalysis管理會計23企業(yè)經(jīng)營管理本量利分析研究產(chǎn)品銷售價格、銷售數(shù)量、單位變動成本

有一個顧客愿意付35,000元購買你公司的某一產(chǎn)品。你的會計師告訴你這產(chǎn)品的單位成本是46,000元。你是否應接受這一訂單？思考題：管理會計24企業(yè)經(jīng)營管理有一個顧客愿意付35,000元購買你公司的某一練習：下面是自行車制造商相思山公司上個月的損益表總額每單位%收入（500輛）250,000500100%減變動成本150,00030060%邊際貢獻100,00020040%減固定成本80,000利潤20,0001、邊際貢獻是銷售收入的一部分，它首先用來支付固定成本，剩余部分即為企業(yè)的利潤。2、只要產(chǎn)品的銷售價格和單位變動成本不變，產(chǎn)品的單位邊際貢獻也不變。單位邊際貢獻邊際貢獻率管理會計25企業(yè)經(jīng)營管理練習：下面是自行車制造商相思山公司上個月的損益表總額每單位%盈虧平衡點圖表法千元20080產(chǎn)量400輛盈虧平衡點：400輛或200,000元總成本盈利區(qū)總收入虧損區(qū)管理會計26企業(yè)經(jīng)營管理盈虧平衡點千元20080產(chǎn)量400輛盈虧平衡點：400輛或2盈虧平衡點邊際貢獻法ContributionMarginMethod盈虧平衡點產(chǎn)量（輛）=固定成本/單位邊際貢獻=80,000/200=400（輛）盈虧平衡點（收入）=固定成本/邊際貢獻率=80,000/0.4=200,000（元）管理會計27企業(yè)經(jīng)營管理盈虧平衡點盈虧平衡點產(chǎn)量（輛）盈虧平衡點（收入）管理會計27目標利潤分析—邊際貢獻法假設(shè)相思山公司希望在下月分實現(xiàn)利潤70,000元所需產(chǎn)量=（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻=（80,000+70,000）/200=750（輛）所需銷售收入=（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻=（80,000+70,000）/0.4=375,000（元）管理會計28企業(yè)經(jīng)營管理目標利潤分析—邊際貢獻法所需產(chǎn)量所需銷售收入=（固定成本+目定義：劃小核算是指將整個公司分割成許多個小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。日本中國經(jīng)營模式阿米巴劃小核算單元定位以企為家終身制打工文化收入2-3萬/月3-5K/月需求精神追求金錢驅(qū)使責任心全員參與公司為主劃小核算單元29企業(yè)經(jīng)營管理定義：劃小核算是指將整個公司分割成許多個小型組織，每個小型組劃小核算單元30企業(yè)經(jīng)營管理劃小核算單元30企業(yè)經(jīng)營管理劃小核算經(jīng)營循環(huán)劃小核算會議制定年度計劃制定月度計劃執(zhí)行計劃反饋結(jié)果評估結(jié)果認真實施PDCA循環(huán)傳遞決策層的想法指導各單元領(lǐng)導人領(lǐng)導人要提出明確的目標暢談夢想進行反思徹底討論直至所有人信服通過年度計劃描述夢想數(shù)據(jù)來源于現(xiàn)場，同時又體現(xiàn)了決策層的方針讓員工學會掌握公司的整體動向通過提案審議書申請投資上司就是顧問讓員工切身體會到經(jīng)營的魅力年度計劃是月度計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自下而上匯總樹立遠大目標用發(fā)展的眼光看待能力重視現(xiàn)場親自確認通過核算把握現(xiàn)狀加強各單元之間溝通人員的相互借用充分利用企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)每天進行數(shù)據(jù)反饋結(jié)賬后立即公布結(jié)果趁熱打鐵進行反思把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達給所有員工公布全公司的經(jīng)營業(yè)績嚴格審查數(shù)據(jù)體現(xiàn)結(jié)果不掩飾業(yè)績不好的事實考察經(jīng)營內(nèi)容結(jié)果進行驗證允許失敗獎勵方式是委以重任劃小核算單元——具體運行31企業(yè)經(jīng)營管理劃小核算經(jīng)營循環(huán)劃小核算會議制定年度計劃制定月度計劃執(zhí)行計劃管理部門營利的管理部門非盈利管理部門研發(fā)部門物流部門…...財務部門企管部……形成單個營利部門建立營利體制。（單個阿米巴機制）根據(jù)各獨立核算的營利阿米巴的受益程度不同分攤，其費用直接影響其他阿米巴的核算成果因而更好的被牽制分部門主要是開發(fā)部門，考慮如何把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化。劃小核算單元——管理費用32企業(yè)經(jīng)營管理管理部門營利的管理部門非盈利管理部門研發(fā)部門物流部門…...銷售部門A辦事處B辦事處C辦事處……獨立核算各自利潤情況分辦事處劃小核算單元——銷售費用33企業(yè)經(jīng)營管理銷售部門A辦事處B辦事處C辦事處……獨立核算各自利潤情況分辦單位時間核算訂單型備貨型銷售方式總收益=銷售額*比率（傭金比率等）結(jié)算收益=總收益-費用（包括材料、人工、其他所有費用）單位時間核算=結(jié)算收益/總時間總收益=銷售額*比率（傭金比率等）結(jié)算收益=總收益-費用（除材料的所有費用）單位時間核算=結(jié)算收益/總時間充當制造部門和客戶之間的中介從制造部門購買產(chǎn)品，自負盈虧劃小核算單元34企業(yè)經(jīng)營管理單位時間核算訂單型備貨型銷售方式總收益=銷售額*比率（傭金比生產(chǎn)成本工序1工序2……A產(chǎn)品制造部B產(chǎn)品制造部……A設(shè)備B設(shè)備……分產(chǎn)品分工序分設(shè)備劃小核算單元35企業(yè)經(jīng)營管理生產(chǎn)成本工序1工序2……A產(chǎn)品制造部B產(chǎn)品制造部……A設(shè)備B設(shè)定相應指標直接材料制造費用直接人工材料利用率…單位人均產(chǎn)值單位人均創(chuàng)利單只人工費用….制造費用率單只制造費用….劃小核算單元36企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)定相應指標直接材料制造費用直接人工材料利用率單位人均產(chǎn)值制37企業(yè)經(jīng)營管理37企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)經(jīng)營管理講師：王炎峰企業(yè)經(jīng)營管理講師：王炎峰382740你知道嗎，2017年中國約有100萬家中小企業(yè)倒閉，平均每天有2740家企業(yè)倒閉，平均每分鐘就有2家企業(yè)倒閉。

39企業(yè)經(jīng)營管理2740你知道嗎，2017年中國約有100萬家中小企業(yè)倒閉，企業(yè)家三大痛點缺錢缺方向缺人40企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)家三大痛點缺錢缺方向缺人3企業(yè)經(jīng)營管理

一、戰(zhàn)略思考二、企業(yè)管理的工具-管理會計

三、劃小核算

目錄41企業(yè)經(jīng)營管理一、戰(zhàn)略思考目錄4企業(yè)經(jīng)營管理1、企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)增長2、制定戰(zhàn)略解決什么問題？戰(zhàn)略思考42企業(yè)經(jīng)營管理1、企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)增長2、制定戰(zhàn)略解決什么問題新客戶（現(xiàn)有業(yè)務、地區(qū)）走出去扎下去相關(guān)多元化非相關(guān)多元化制定戰(zhàn)略方向：取舍、階段性賣給更多客戶賣給客戶更多賣給更好客戶新業(yè)務新地區(qū)戰(zhàn)略思考43企業(yè)經(jīng)營管理新客戶（現(xiàn)有業(yè)務、地區(qū)）走出去相關(guān)多元化制定戰(zhàn)略方向：取增長點在哪里？——戰(zhàn)略分析與增長點選擇如何實現(xiàn)增長？——商業(yè)模式（定位與決策）增長的責任如何分解？——突破點與戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略之后，就是責權(quán)利機制戰(zhàn)略主要回答什么問題？44企業(yè)經(jīng)營管理增長點在哪里？——戰(zhàn)略分析與增長點選擇戰(zhàn)略主要回答什么問題？要素要素說明結(jié)論說明備注市場空間只有打市場才能孕育大企業(yè)，主要考察業(yè)務做大的可能性能否做大行業(yè)成長性成長期的行業(yè)，競爭較弱，容易存活，利潤率水平較高，可以支撐建設(shè)市場優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的投入，且有犯錯的空間能否做活競爭壁壘若是先進入者，競爭壁壘可形成保護，應迅速擴大，構(gòu)建壁壘；若是后進者，壁壘是成功的障礙，應謹慎或進行商業(yè)模式的創(chuàng)新能否做強投資回收周期考察業(yè)務組合中影響資金平衡的一個要素，財務保守是常青企業(yè)的一個特點之一，資金永遠是企業(yè)發(fā)展的血液，很多企業(yè)就是栽在資金平衡上能否做大其他因素如可以創(chuàng)新模式改變規(guī)則或與公司其他業(yè)務協(xié)同，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢能否做奇戰(zhàn)略是一種選擇45企業(yè)經(jīng)營管理要素要素說明結(jié)論說明備注市場空間只有打市場才能孕育大企業(yè)，主找客戶的痛點和發(fā)掘自身的亮點痛點：就是客戶迫切需要但仍未滿足的價值。亮點：是不同于競爭對手的差異化優(yōu)勢和獨特價值。戰(zhàn)略地圖如何設(shè)計？46企業(yè)經(jīng)營管理找客戶的痛點和發(fā)掘自身的亮點痛點：就是客戶迫切需要但仍未滿足戰(zhàn)略解碼就是基于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的閉環(huán)目標管理

戰(zhàn)略是輸入：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略地圖魚目標分解是核心目標、關(guān)鍵任務、戰(zhàn)略績效評估是輸出

如何理解戰(zhàn)略解碼？47企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略解碼就是基于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的閉環(huán)目標管理如何理解戰(zhàn)略解碼績效管理是以戰(zhàn)略解碼為主線的目標管理體系增長戰(zhàn)略組織模式與角色定位協(xié)同與爭奪市場的價值鏈組織考核考核周期評分規(guī)則考核指標考核周期評分規(guī)則目標分解績效評價考核指標員工考核公司戰(zhàn)略地圖激勵機制戰(zhàn)略解碼與績效管理的一致性48企業(yè)經(jīng)營管理績效管理是以戰(zhàn)略解碼為主線的目標管理體系增長戰(zhàn)略組織模式與角財務名配角，連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的復合增長增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略提高銷售收入提高名配角銷售占比增加利潤提高資產(chǎn)利用效率提高人均產(chǎn)值提高資金周轉(zhuǎn)率市場運營能力提升客戶滿意度充實包材歐洲市場開拓包材美國市場優(yōu)化包材國內(nèi)市場擴大成品銷售加大客戶拓展強化同步研發(fā)提升精密制造保障交付期提高戰(zhàn)略客戶合作數(shù)量進入戰(zhàn)略客戶供應商名錄同步研發(fā)突破加大新產(chǎn)品開發(fā)加速液體筆配方研發(fā)提升模具質(zhì)量提升自動化程度縮短模具開發(fā)周期優(yōu)化采購管理提高端對端客戶數(shù)量縮短開發(fā)周期提高新產(chǎn)品貢獻率提升精益生產(chǎn)程度開發(fā)和管理衛(wèi)星工廠人才隊伍建設(shè)制度與機制信息系統(tǒng)建設(shè)營銷隊伍建設(shè)研發(fā)隊伍建設(shè)模具加工隊伍建設(shè)工匠人才隊伍建設(shè)建立奮斗者的評價激勵機制提升流程效率優(yōu)化ERP系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖——如何認識四大類別的邏輯？49企業(yè)經(jīng)營管理財務名配角，連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的復合增長增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略財務客戶運營能力規(guī)?？焖僭鲩L，提高系統(tǒng)效率成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增加銷售額增加新品類產(chǎn)品銷售額提高資金使用效率控制經(jīng)營成本滿足交付期要求提升一站式購齊提升服務滿意度（品質(zhì)、退貨、換貨）建立長期、互惠的客戶關(guān)系擴大經(jīng)營規(guī)模提升運營效率降低經(jīng)營風險提升供應鏈影響力擴大“大B”客戶數(shù)擴大“大B”采購品類規(guī)模擴大合格供應商加強市場研究增加合格供應商降低采購周期提高質(zhì)檢速度控制客戶信用額度庫存風險控制拓展多渠道的資金來源建立生產(chǎn)服務能力建設(shè)供應鏈金融管理能力發(fā)展供應鏈人才隊伍提升中高層干部領(lǐng)導力建設(shè)有戰(zhàn)略支撐力的IT系統(tǒng)優(yōu)化公司組織模式建立績效導行動、供應鏈特性的企業(yè)文化FCLLLCCCFFFI1LLI2I3I4I5I6I12I11I10I9I8I7如何理解戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容50企業(yè)經(jīng)營管理財務客戶運營能力規(guī)?？焖僭鲩L，提高系統(tǒng)效率成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略原點與方向經(jīng)營成果價值鏈結(jié)果主價值鏈輔價值鏈戰(zhàn)略定位/目標增長效率市場/客戶1市場/客戶2市場/客戶…市場/客戶3市場/客戶拓展技術(shù)創(chuàng)新運營交付其他人才機制系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖—地圖戰(zhàn)略的邏輯51企業(yè)經(jīng)營管理原點與方向經(jīng)營成果價值鏈結(jié)果主價值鏈輔價值鏈戰(zhàn)略定位/目標增客戶競爭內(nèi)部能力企業(yè)家戰(zhàn)略地圖客戶痛點行業(yè)痛點宏觀經(jīng)濟形勢技術(shù)政治法律消費者偏好業(yè)務界定業(yè)務范圍細分市場機會點有哪些可增長的機會業(yè)務再定義我們要干什么產(chǎn)業(yè)格局玩家玩法競爭力企業(yè)家的意圖和戰(zhàn)略思維往往是戰(zhàn)略目標和方案的最為重要的來源客戶維度創(chuàng)新產(chǎn)品維度創(chuàng)新定位\目標\策略戰(zhàn)略地圖設(shè)計前需要完成戰(zhàn)略思考定義戰(zhàn)略定位、目標與競爭策略52企業(yè)經(jīng)營管理客戶競爭內(nèi)部能力企業(yè)家戰(zhàn)略地圖客戶痛點宏觀經(jīng)濟形勢技術(shù)政治法53企業(yè)經(jīng)營管理16企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)增長的最終目的是什么？利潤=收入-成本=銷售數(shù)量*銷售單價-銷售數(shù)量*單只成本利潤最大化管理會計54企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)增長的最終目的是什么？利潤=收入-

財務會計管理會計目標多個目標利潤最大化，效率最高化使用者外部使用這（投資人等）管理人員，全體員工準則《會計準則》（GAAP）只要有用就行，以實用為主周期季度、年度時間靈活，按照考核預算的需要時間過去已發(fā)生的事看過去，更看未來報告總結(jié)性的詳細的，和流程密切相關(guān)財務會計的目的是為企業(yè)的投資者提供一份全面和客觀的報告管理會計55企業(yè)經(jīng)營管理財務會計管理會計目標多個目標利潤最大化，效率最高化使用者外全部成本（AllCostIncurred）產(chǎn)品成本（ProductCosts）周期成本（Periodcosts）直接人工(directlabor)直接材料(Directmaterial)制造費用(Manufacturingoverhead)研究與開發(fā)R&D管理費用(admin.)銷售費用(Selling)（1）分批成本法(Job-ordercosting)（2）分步成本法(ProcessCosting)（3）作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)產(chǎn)品（Product）管理會計56企業(yè)經(jīng)營管理全部成本（AllCostIncurred）產(chǎn)品成本（Pr直接材料（DM）直接人工（DL）制造費用（OH）原始投入在產(chǎn)品（部分完工）工廠產(chǎn)成品（完工）倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-成本流-制造業(yè)57企業(yè)經(jīng)營管理直接材料（DM）直接人工（DL）制造費用（OH）原始投入在產(chǎn)購買商品工廠存貨倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-成本流-商業(yè)（零售業(yè)）58企業(yè)經(jīng)營管理購買商品工廠存貨倉庫管理和其他費用銷售收入銷售成本利潤客戶+直接人工（DL）間接費用（OH）原始投入提供勞務（完成）管理和其他費用銷售收入營業(yè)成本利潤客戶+-成本流-服務業(yè)59企業(yè)經(jīng)營管理直接人工（DL）間接費用（OH）原始投入提供勞務管理和其他費本量利分析研究產(chǎn)品銷售價格、銷售數(shù)量、單位變動成本、總固定成本和銷售組合之間的關(guān)系1、將總成本劃分為兩部分：固定成本和變動成本2、我們假設(shè)在相關(guān)范圍內(nèi)，所有的變量都呈現(xiàn)線性關(guān)系C=F+V*Q一種簡化但在實際中很方便銷售收入變動成本=邊際貢獻-固定成本=利潤（虧損）成本-產(chǎn)量-利潤（本-量-利）分析Cost-Volume-ProfitAnalysis管理會計60企業(yè)經(jīng)營管理本量利分析研究產(chǎn)品銷售價格、銷售數(shù)量、單位變動成本

有一個顧客愿意付35,000元購買你公司的某一產(chǎn)品。你的會計師告訴你這產(chǎn)品的單位成本是46,000元。你是否應接受這一訂單？思考題：管理會計61企業(yè)經(jīng)營管理有一個顧客愿意付35,000元購買你公司的某一練習：下面是自行車制造商相思山公司上個月的損益表總額每單位%收入（500輛）250,000500100%減變動成本150,00030060%邊際貢獻100,00020040%減固定成本80,000利潤20,0001、邊際貢獻是銷售收入的一部分，它首先用來支付固定成本，剩余部分即為企業(yè)的利潤。2、只要產(chǎn)品的銷售價格和單位變動成本不變，產(chǎn)品的單位邊際貢獻也不變。單位邊際貢獻邊際貢獻率管理會計62企業(yè)經(jīng)營管理練習：下面是自行車制造商相思山公司上個月的損益表總額每單位%盈虧平衡點圖表法千元20080產(chǎn)量400輛盈虧平衡點：400輛或200,000元總成本盈利區(qū)總收入虧損區(qū)管理會計63企業(yè)經(jīng)營管理盈虧平衡點千元20080產(chǎn)量400輛盈虧平衡點：400輛或2盈虧平衡點邊際貢獻法ContributionMarginMethod盈虧平衡點產(chǎn)量（輛）=固定成本/單位邊際貢獻=80,000/200=400（輛）盈虧平衡點（收入）=固定成本/邊際貢獻率=80,000/0.4=200,000（元）管理會計64企業(yè)經(jīng)營管理盈虧平衡點盈虧平衡點產(chǎn)量（輛）盈虧平衡點（收入）管理會計27目標利潤分析—邊際貢獻法假設(shè)相思山公司希望在下月分實現(xiàn)利潤70,000元所需產(chǎn)量=（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻=（80,000+70,000）/200=750（輛）所需銷售收入=（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻=（80,000+70,000）/0.4=375,000（元）管理會計65企業(yè)經(jīng)營管理目標利潤分析—邊際貢獻法所需產(chǎn)量所需銷售收入=（固定成本+目定義：劃小核算是指將整個公司分割成許多個小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。日本中國經(jīng)營模式阿米巴劃小核算單元定位以企為家終身制打工文化收入2-3萬/月3-5K/月需求精神追求金錢驅(qū)使責任心全員參與公司為主劃小核算單元66企業(yè)經(jīng)營管理定義：劃小核算是指將整個公司分割成許多個小型