PMP考試歷年真題整理及難題解析

PMP考試歷年真題整理及2015難題解析基于PMP10年真題，結(jié)合2014年P(guān)MP考試的情況，添加了PMBOK第五版最新的內(nèi)容，將各個知識點之間加上超級鏈接用于對知識點的快速查閱。建議下載后閱讀，方便做筆記，查找，和跟蹤鏈接。由于你的項目工期固定為五年，你認為滾動式規(guī)劃是適當?shù)摹Ｋ峁┝四男┬柰瓿晒ぷ鞯男畔?？所有項目階段的信息成功完成當前項目階段的信息成功完成當前階段和近期的后續(xù)階段的信息下一個項目階段的信息在項目生命周期的最初階段，項目的技術(shù)目標傾向于僅在一般意義上的理解。在這個階段的項目沖突的主要組成部分是。對優(yōu)先級和程序的擔憂對技術(shù)問題的擔憂進度安排對于在矩陣管理環(huán)境中建立項目的困惑項目管理協(xié)會道德與專業(yè)行為規(guī)范包括兩類標準，即作為從業(yè)者要盡力維護的，以及要求嚴格的并可能限制行為的標準。項目管理協(xié)會將這兩類標準（分別）稱。預期的和要求的推崇的和強制的期望的和強制的期望的和要求的需求通常被歸為產(chǎn)品需求和項目需求。獲取并管理這兩類需求對于項目成功至關(guān)重要，因此你和團隊成員決定按照項目的這種分類系統(tǒng)來改進公司所有的通信設備。在采用此種方法時，下列除哪項外，都是產(chǎn)品需求的實例？交付需求技術(shù)需求安全雷求性能需求在制定項目管理計劃過程中，風險登記冊、風險應對計劃和風險影響評價是以下哪項的實例？事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)風險管理計劃的一部分，而風險管理計劃是項目管理計劃子計劃的一部分作為配置項的項目文件，此文件是配置管理計劃的組成部分你正管理著一個具有五個分包商的項目。你必須監(jiān)督合同履行、付款并管理供應商界面。一家分包商遞交了變更請求，希望擴大其工作范圍。你根據(jù)對此請求的評審，決定對合同進行修訂。以上屬于哪項活動？管理采購實施采購形成合同解決爭議盡管項目章程的作用是陳述項目經(jīng)理在項目中的職權(quán)和職責，但為成為有效的領導者，項目經(jīng)理進一步要求具備以下哪類權(quán)力？專家權(quán)力法定權(quán)力c.職位權(quán)力d.參照權(quán)力績效測量基準不包括哪項內(nèi)容？范圍基準質(zhì)量基準c.進度基準d.成本基準你擔任新項目的項目經(jīng)理，該項目旨在提高發(fā)開鐵路岔道轉(zhuǎn)接站的整體易用性。你已決定增加一名專家，此人專攻適用于團隊的工作環(huán)境改造學。她決定觀察你和團隊成員的工作方法，以確定新系統(tǒng)的要求。這種方法也稱做。監(jiān)視教練X作跟蹤用戶實驗法質(zhì)量保證除為項目提供支持外，還為什么創(chuàng)造了條件？計劃一實施一檢查一行動b?持續(xù)的過程改進。項目管理成熟度d.工作績效信息作為項目管理專業(yè)人士，你要依照道德規(guī)范從事項目工作，不得誤導真相以及要保證信息的正確性。作為項目經(jīng)理，你足智多謀并善于收集、評價、編輯和記錄信息。以下與職業(yè)責任和社會責任相關(guān)的任務除哪項外涉及上述技能？通過遵守法定要求、道德標準和社會準則來確保為人正直并具有專業(yè)精神，從而保護項目管理群體和所有干系人，并且營造健康向上的工作環(huán)境通過分享經(jīng)驗教訓、最佳實踐以及研究成果，對項目管理知識庫有所貢獻增強個人職業(yè)能力通過尊重個人差異和文化差異，促進團隊成員和干系假設你的公司想擬訂一份固定價格加激勵費用合同。合同的目標成本為$100000，目標利潤10%，價格上限為$120000，分攤公式為80/20。假設公司完成所有工作后實際成本卻發(fā)生了$110000。采購的最終價值是多少？$120000b$132000$118000$110000如果在整個項目范圍內(nèi)運用配置管理系統(tǒng)的同時配以變更控制過程，將達到除下列哪項外的目標？建立一種先進的方法，以便規(guī)范地識別和提出對既定基準的變更，并評估變更的價值和有效性分析各項交更的影響，為持續(xù)驗證和改進項目創(chuàng)造機會在實施整體變更控制過程中記錄每個干系人的具體責任建立一種機制，以便項目團隊規(guī)范地向有關(guān)干系人溝通變更的批準和否決情況你需將項目的測試職能外包。分包商部門告知你，進行采購前必準備以下件。工作說明書采購管理計劃c.評估方法d.合同的條款與條件項目常見的制約因素包括。范圍、質(zhì)量、進度、預算，以及風險范圍、團隊配置、規(guī)劃，以及資源范圍實踐、實踐、再實踐你正在編制項目章程，希望確保對項目開始后可能產(chǎn)生的變更予以嚴格的控制。你已查詢了公司的配置管理知識庫，該知識庫包括了公司正式文件的各版本和基準，但下列哪項除外？標準戰(zhàn)略計劃政策程序為了識別項目中使用的無效和低效政策、過程和程序，你應進彳。檢查b.過程分析標桿對照質(zhì)量審計你的項目管理辦公室執(zhí)行一種項目管理方法論，該方法論強調(diào)整體變更控制的重要性。它認為變更請求可按以下形式發(fā)生，但不包才。間接的法律強制的非正式的內(nèi)部提出的配置管理描述了應用技術(shù)和行政管理指示和監(jiān)督的程序。下列哪項不是在配置管理中實施的任務？識別桌事項或系統(tǒng)的性能和物理特征控制特征的變更c?實施審計，以證實符合要求d.允許自動批準變更許多工具與技術(shù)在實施整體變更控制過程中是有用的。如果要實施整體變更控制過程，你應使用。配置管理軟伴上項目管理信息系統(tǒng)。項目狀態(tài)評審會議d.變更控制會議由于以前擔任過軟件項目的經(jīng)理，你對于被任命為新系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理感到很愉快。該項目旨在代替國內(nèi)現(xiàn)有的空中交通管制系統(tǒng)。你發(fā)現(xiàn)需求跟蹤矩陣對于軟件項目是有幫助的，因此決定在此系統(tǒng)集成項目中采用該矩陣。利用此矩陣有助于確保每個需求都。提高質(zhì)量并支持組織的質(zhì)量政策由于它與業(yè)務目標和項目目標相聯(lián)系，因此增加了商業(yè)價值在服務、績效、安全、保證，以及合規(guī)方面達到一定水平d?顯示了對組織的其他領域以及執(zhí)行組織外部實體的影響在項目收尾階段，最高級別的沖突來源是。進度計劃行政管理程序成本人力資源下列哪項確保在實施整體變更控制過程中進行相應處理之前，對所請求的產(chǎn)品范圍和項目范圍的變更已進行充分考慮？范圍變更控制系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更控制委員會配置狀態(tài)審計下列哪個工具用于過程分析，以確定缺陷的根源？根本原因分析假設分析成本效益分析質(zhì)量測量指標除哪項外，以下涉及范圍核實和質(zhì)量控制的陳述是正確的？兩個過程可并行實施兩個過程均將檢查作為一種工具與技術(shù)范圍核賓關(guān)注的是可交付成果的驗收，質(zhì)量控制關(guān)注的是滿足可交付成果的質(zhì)量要求d.范圍核實通常先于質(zhì)量控制進行對于一家向消費者出售產(chǎn)品的公司而言，隨著一種產(chǎn)品開始進入其生命周期的衰退和終結(jié)階段（即系統(tǒng)的撤出投資階段），必須打造新產(chǎn)品或設立新項目。這意味—。為了生存，公司需要有一系列持續(xù)的項目公司的成熟度不處于高水平公司處于全面衰退時期公司絕對缺少一個均衡的項目組合你正對產(chǎn)品實施質(zhì)量保證工作，發(fā)現(xiàn)有些要求并未達到理應達到的完整程度，這造成返工，并增加了整個項目的成本。投資于評價并檢驗產(chǎn)品是否符合要求，而在產(chǎn)品生命周期內(nèi)發(fā)生的所有成本這一術(shù)語被稱為—。a生命周期成本期望值c致性成本質(zhì)量成本項目范圍基準應用于識別風險過程，因為它。識別了項目假設識別了所有必須完成的工作，因此包括了項目的所有風險有助于組織項目必須完成的所有工作包含以往項目的風險信息盡管當你收集項目需求時有各種不同的工具與技術(shù)可供參考，但支持漸進明細的方法是。概念/思維導圖親和圖原型法聯(lián)合應用設計8會議用于執(zhí)行質(zhì)量保證的工具與技術(shù)包括，出自實施質(zhì)量控制和規(guī)劃質(zhì)量的工具出自實施質(zhì)量控制的工具偏差分析指導和管理項目執(zhí)行洞察項目健康狀況，并識別需要特別關(guān)注的領域的方法。進行定期狀態(tài)評審b?編制定期的狀態(tài)報告和進度報告編制項目未來情況的預測持續(xù)地監(jiān)督項目盡管公司的項目生命周期并未強令何時進行項目評審，但你認為在每個階段結(jié)束時評審績效是很重要的。這種評審的目的是。根據(jù)啄目基準確定完成項目工作需多少資源根據(jù)以往績效調(diào)整進度基準和成本基準獲取客戶對項目可交付成果的驗收確定項目是否應該繼續(xù)進入下一個階段團隊發(fā)展的解散階段所需的關(guān)鍵管理技能不包括哪項？評估評審慶祝改進假設實際成本是$800；計劃價值是$1200；掙值是$1000。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可確定有關(guān)進度偏差的哪些信息？偏差為+$200,情況是有利的，因為完成的實際進度提前于計劃偏差為一$200,完成項目的實際進度比計劃慢，說明情況是不利的C.偏差為+$400，情況是有利的，因為完成實際進度的成本低于預測偏差為-$200，情況落后于進度，關(guān)鍵路徑已經(jīng)偏移公正是項目管理專業(yè)人士的責任；因此作為一個PMP，你應不偏不倚、客觀行事。為履行此責任，你不應做的是—。在制定決策時展示透明度在項目開始時記錄公正性（為得到相應授權(quán)的入士）提供平等的獲取信息的權(quán)利在發(fā)覺潛在的利益沖突情況方面，始終保持警覺項目的成本績效指數(shù)是0.84。這意味著你應當。重點提高實際進展的及時性重新評估產(chǎn)品的生命周期成本，包括生命周期階段的長度承認你最初的估算存在根本性缺陷，并且項目處于非典型狀態(tài)重點提高正在執(zhí)行的工作的生產(chǎn)率項目可交付成果是包括項目的產(chǎn)品、服務或成果以及從屬成果的輸出。此從屬成果應記錄于。需求管理計劃范圍管理計劃。項目范圍說明書4項目驗收標準結(jié)束項目或階段過程中采用以下哪種工具與技術(shù)？a-項目管理方法論b工作績效信息專家判斷d-項目管理信息系統(tǒng)項目范圍說明書制定后，可能有必要更新其他項目文件。除哪項外，下列各項為可能需更新的文件？a-項目章程干系人登記冊需求文件需求跟蹤矩陣掙值管理的一個挑戰(zhàn)是預計完工比例。用于計算掙值的最簡單公式。0/100準則50/50準則（完成百分比）（完工預算）里程碑法在管理組織中的一個大型項目時，你意識到項目團隊需得到合同管理方面的培訓，因為你將與幾個主要分包商簽訂合同。在分析項目要求并評價團隊成員的專業(yè)知識之后，你決定團隊需要合同管理方面的一周培訓課程。培訓應當。按人員配備管理計劃中規(guī)劃并說明的時間開始按作為采購管理計劃中一部分的規(guī)劃并說明的時間開始在進行績效評價之后，并且在每個團隊成員已有機會擔任合同管理角色之后，如有需要，安排培訓按團隊建設計劃中規(guī)劃并說明的時間開始假設你的項目采用掙值管理。項目具有極長的工作包。因此，用來計算掙值的方法是。0/100準則里程碑法等效分攤型投入項目發(fā)起人問你：“現(xiàn)在預計全部工作的成本是多少？”由于你使用掙值，你應當計算—。完工尚需績效指數(shù)完工尚需估算完工估算d-完工預算7.3控制成本完工尚需績效指數(shù)(TCPI):指為了實現(xiàn)特定的管理目標(如BAC或EAC)，剩余工作實施必須達到的成本績效指標(預測值)。完工估算：EAC(Estimationatcompletion)完工預算：BAC(Budgetatcompletion)完工尚需估算：ETC(EstimationtoCompletion)制定項目章程過程非常重要的一個關(guān)鍵原因是它。記錄了項目的邊界說明驗收項目可交付成果的方法c.描述項目的特征d.將項目與組織的持續(xù)工作相聯(lián)系你的公司正為政府的項目管理咨詢服務工作制定建議書。你是建議書編寫團隊的成員，并且是通過認證的PMP?，F(xiàn)在必須遞交技術(shù)建議書和財務建議書兩項，你的公司認識到低成本將贏得合同，為實現(xiàn)該年度利潤目標，公司需要贏取這個合同。雖然你的公司過去曾贏過幾個政府合同，并讓相關(guān)方審計了費率，但是首席財務官決定，如果公司采用未經(jīng)審計的管理費率，公司遞交的投標將較具有競爭性。你今天得知這一決定。你下一步應當―。繼續(xù)編制你那部分建議書告知首席執(zhí)行官，公司此舉構(gòu)成對項目管理協(xié)會的組織的項目完工率很差。在審閱經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫以確定這些問題的根源時，應關(guān)注如下信息，但不包括。新的或修訂的活動持續(xù)時間估算修訂后的活動順序?qū)溥x進度的分析進度更新請考慮下表中的數(shù)據(jù)。假設項目只包括這三個活動。項目的完工估算是$4400。這說明計算完工估算時采用的是以下哪個公式？EAC=AC/EVxBACEAC-AC/EVx［已完工工作和進行中的工作］+［還未開始的工作包的實際(或修訂)成本］EAC=［截至目前的實際數(shù)］+［按計劃成本計算的所有待完成的剩余工作，包括進行中的剩余工作］EAC=完工百分工作分解結(jié)構(gòu)過程中的滾動式規(guī)劃指以下哪種情況？在久遠的未來將完成的某些可交付成果或子項目建立范圍基準后，項目增加了額外工作，因此需進一步分解為防備修訂，完成進度活動清單后才能確定工作分解結(jié)構(gòu)要素的識別代碼d?子項目由外部組織開發(fā)，然后成為整個項目的工作分解結(jié)構(gòu)的組成部分經(jīng)驗教訓文檔是以下哪項的輸出？識別干系人過程制定項目計劃過程發(fā)布信息過程規(guī)劃溝通過程10.3發(fā)布信息輸出：組織過程資產(chǎn)(更新)其中包括經(jīng)驗教訓文檔更新經(jīng)驗告訴你，不適當?shù)貞獙Τ杀静町悤斐少|(zhì)量或進度問題，或帶來不可接受的項目風險。在主持團隊會議探討成本控制的重要性時，你注意到成本控制涉。對導致成本績效基準變更的因素施加影響，以確保變更是有益的得出完成項目所需資源的成本近似值將總體成本估算分配至單個工作項設立成本績效基準領導力被刻畫為與四個主要變量的關(guān)系：領導者的性格，下屬的態(tài)度、需求及其他個性，組織的特征，以及社會、經(jīng)濟和政治環(huán)境。這種觀點由提出。a彼得?德魯克(PeterDrucker)道格拉斯？麥格雷戈(DouglasMcGregor)克里斯？阿吉里斯(ChrisArgyris)倫西斯?利克特(RensisLikert)工作分解結(jié)構(gòu)描述了所有產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理。它有時被稱彳?？刂瀑~戶水平100%規(guī)則為與掙值相比較，整合范圍、成本和進度賬戶編碼你的公司經(jīng)營項目管理培訓業(yè)務。另外，公司針對PMP和CAPM~的考試出版了若干考試輔導材料。你新近才加入組織，不夠資格報考PMP,但你具備報考CAPM~所需的經(jīng)歷，并且于三個月前參加并通過了該考試。今天，項目管理協(xié)會總部的人聯(lián)系到你，問你是否愿意加入CAPM@考試出題研討會。你應當。接受邀請，因為能對職業(yè)有貢獻b?請示主管，加入此委員會是否可被接受c由于這是一種利益沖突，因此拒絕接受邀請由于你不是經(jīng)認證的PMP，因此拒絕接受邀請你正試圖決定是否對工廠中的500個地面雷達實施100%的最終系統(tǒng)測試。雷達無效率的歷史數(shù)據(jù)是4%；在工廠測試每個雷達的成本是$10000：工廠測試后重新組裝每個測試合格雷達的成本是$2000；工廠測試后修理并重新組裝每個不合格雷達的成本是$23000；另外修理并將每個不合格雷達重新安裝于現(xiàn)場的成本是$350000。利用決策樹分析，若決定進行測試，預期價值是多少？$550萬$596萬C.$642萬d.$700萬激勵是動態(tài)且復雜的?！凹钍且环N內(nèi)在現(xiàn)象。外在滿意只會導致行動，而非激勵。這一說法屬于以下哪個著名的激勵理論？馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論莫爾斯與洛希的權(quán)變理論麥格雷戈的X理論和Y理論你每次見到項目發(fā)起人，她都會強調(diào)需要進行成本控制。為了打消她的顧慮，你應當提供。工作績效測量結(jié)果成本基準更新資源生產(chǎn)率分析趨勢分析統(tǒng)計結(jié)果控制成本過程的一項輸出是工作績效測量結(jié)果，此輸出是在哪種情況下的？對用于管理項目的成本信息進行了修改上項目團隊需編制變更請求，并通過執(zhí)行整體變更控制過程而處理該變更請求需要更新預算，并將該更新傳達給所有干系人d計算出的工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的cV、sv、CPI，以及SPI值被記錄下來并傳達給干系人你就職于一家電業(yè)公司，將管理一個項目，任務是建立變電站，為新的工業(yè)園區(qū)供電。該項目被批準是因為。商業(yè)需求市場需求c?技術(shù)進步客戶要求最終的項目報告是被推薦的最佳實踐。盡管該報告可按不同方式組織，應如何處理報告中所涉及的每個事項？應就變更目前的實踐做法提出建議并做出解釋重點僅應放在項目中不太奏效的事項上應特別提到未成功做出貢獻的團隊成員保證進行掙值討論在最初編制風險登記冊時，應包括以下內(nèi)容，除哪項外？風險根源更新的風險類別近期就需應對的風險清單潛在應對措施清單以下哪位理論家認為，人們通常因其達到高水平績效或處于競爭中的領先地位的強烈渴望而得到激勵？戴維？麥克格雷(DavidMcGregor)戴維?麥克利蘭(DavidMcClelland)維克托？弗魯姆(VictorVroom)B-F.斯金納(B.F.Skinner)在制定項目進度計劃過程中，如果你要為每個進度活動可能產(chǎn)生的成果定義一個分布形態(tài)，并利用該分布形態(tài)算出整個項目可能產(chǎn)生的成果的相應分布形態(tài)，那么最常用的技術(shù)是。a.計劃評審技術(shù)蒙特卡洛分析線性規(guī)劃并行工程為了進行管理控制，必須對項目執(zhí)行情況加以比較，對偏差進行測量，這要根據(jù)什么？a.范圍基準績效測量基準c.進度基準控制系統(tǒng)“許多事項可能屬于項目進度數(shù)據(jù)的組成部分。額外詳細信息的數(shù)量將有所不同，但進度數(shù)據(jù)應包括以下事項，除哪項外？進度活動活動屬性已識別的假設資源分解結(jié)構(gòu)當面臨進度延期且成本超支情況時，若某個團隊成員為了茌進度安排內(nèi)不超預算的情況下成功完成項目，制定了幾個備選方案，并提出若干問題，例如，“我們能這樣做嗎？...,,如果我們這樣做，結(jié)果是什么？”以及“這真的值得我們付出努力嗎？”那么該團隊成員主要的激勵因素是。權(quán)變理論期望理論強化理論公平理論66.以下哪個工具與技術(shù)不用于進度控制？偏差分析上項目管理軟件工作績效信息d.進度變更控制系統(tǒng)下列為經(jīng)驗教訓的實例，除哪項外？崗位描述基本規(guī)則過事件的認可d-項目績效評價有關(guān)何時應提供適當?shù)呐渲眯畔?，以及有關(guān)提出變更和批準變更的狀態(tài)信息通過什么被有效地記錄并報告？配置狀態(tài)記錄配置核實和審計。項目管理方法論4項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）分解是同時用于創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和定義活動的一種技術(shù)。較之創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，下列哪項陳述最貼切地描述了分解在定義活動過程中所發(fā)揮的作用？活動定義的最終輸出是以工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包來描述的活動定義的最終輸出被描述為可交付成果或有形的物品活動定義的最終輸出被描述為進度活動d?分解的使用方法在范圍定義和活動定義中相同進度管理計劃是一份關(guān)鏈文件，它是。制定進度計劃過程的輸出制定進度計劃過程中使用的一種工具與技術(shù)在時間管理過程之前完成的單獨的規(guī)劃工作連同時間管理過程一起完成的單獨的規(guī)劃工作活動屬性用于擴展對該活動的描述，并識別出活動的多個組成部分。在項目早期階段，活動屬性的實例是?；顒泳幋a活動描述緊前活動和緊后活動活動名稱你正致力于所在城市的一個新項目，任務是建造環(huán)保的垃圾掩埋場。目前掩埋場地址很不受歡迎，此地的原居民已搬至臨近的其他城市。然而，盡管項目得到了公眾支持，在被批準開始工作之前，需要召開若干該市政府的聽證會。由于目前正處于項目規(guī)劃階段，在開始現(xiàn)場準備工作之前，你正等待這些聽證會的具體時間定下來并召開。這些聽證會是哪項的實例？里程碑外部的依賴關(guān)系作為子網(wǎng)絡而被安排的事項強制性依賴關(guān)系你從事項目工作，需要知道前幾個月有多少個活動完成后具有重大的偏差。你應當使用?？刂茍D檢查散點圖趨勢圖項目預算第一年為$150萬，第二年為$300萬，第三年為$220萬，第四年為$80萬。大部分項目預算將在哪個期間被花掉？啟動項目組織和準備c?執(zhí)行工作結(jié)束項目如果你決定按公開服從的方法來解決沖突，你使用的是哪種類型的沖突解決方案？回避包容妥協(xié)合作通常情況下，是誰向賣方發(fā)出合同已完成的正式書面通知？a-項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)的采購管理員負責日常合同管理的項目管理團隊成員采購部負責人假設你最近被選人當?shù)仨椖抗芾韰f(xié)會的分會。你和分會副會長Kim是朋友，你們曾同在一個制造公司從事項目管理工作。Kim是PMP，她于六個月前離開了那家制造公司，目前在你所在的城市就職于一家項目管理培訓和咨詢公司。今天，當?shù)仨椖抗芾韰f(xié)會分會的另一名會員給你看了Kim公司就其服務而發(fā)送的未經(jīng)收信人許可的郵件。她很吃驚該培訓公司知道她的姓名和地址。在這種情況下，你應當。告訴她你不知道Kim的公司如何得知她的姓名和地址，并且不采取進一步行動b.找到Kim，問她是你正開始一個新項目，項目配以虛擬團隊，成員位于五個國家。為避免你的團隊與其職能經(jīng)理之間的工怍優(yōu)先級發(fā)生沖突，你要求項目發(fā)起人編制一。給團隊成員的備忘錄，告知他們，他們現(xiàn)在為你工作上項目章程給職能經(jīng)理的備忘錄，告知他們，你有權(quán)指揮他們的雇員人力資源管理計劃為預測到項目潛在的質(zhì)量問題并幫助制定解決這些問題的方法，你需要使用各種根源分析技術(shù)，其中不包括以下哪項？魚骨圖石川圖系統(tǒng)或過程流程圖核對表以下各項是在談判中達成雙方互利的具體方法，但不包才。將創(chuàng)造備選方案與決策分開備選方案拓寬c零和博弈分析通過將特殊和通用內(nèi)容互換增加備選方案近來，你公司引入了新的產(chǎn)品加工系統(tǒng)。你是該系統(tǒng)的項目經(jīng)理，現(xiàn)被指派率領團隊實施所需變更，以提高效率和生產(chǎn)率。為有助于分析過程輸出，你和團隊成員決定使用以下哪種技術(shù)？系統(tǒng)流程圖b?實驗設計帕累托分析控制圖有效的領導力是成功項目管理的一個關(guān)鍵因素?，F(xiàn)有數(shù)個領導力理論。模型之一是赫塞（Hershey）和布蘭佳（Blanchard）的情境領導模型，它描述了指導行為和支持行為。以下哪項不是用于支持行為的關(guān)鍵詞？傾聽建立結(jié)構(gòu)贊揚促進在你的制造型項目中，依據(jù)質(zhì)量控制測量結(jié)果，管理層認識到需要立即對材料需求計劃（MRP）系統(tǒng)采取糾正措施，以將返工控制在最低水平。為執(zhí)行必要的變更，你應遵行。組織的質(zhì)量政策質(zhì)量管理計劃設立操作性定義和程序d?已定義的整體變更控制過程你是項目經(jīng)理，該項目旨在提高公司停車場的交通流。你決定使用流程圖，以便_。有助于預測問題將如何發(fā)生說明各任務之間的依賴關(guān)系說明過程的結(jié)果預測未來的輸出結(jié)果成功的項目管理包含項目領導力和項目管理技能兩方面。項目生命周期的不同階段適用不同的領導力風格。假設你從事項目工作，該項目處于執(zhí)行階段，最適用的領導力風格是以下各項的融合，但不包括哪項？變革大師決策者團隊協(xié)作充分信賴進度控制是避免延誤的一個重要方式。在規(guī)劃和恢復進度時，可用于控制進度的一種工具是。做出未得到廣泛贊同的決策立即重新設定基準調(diào)整時間提前量與時間滯后量資源平衡你是人力資源管理專家，最近被分派至某項目團隊，制定基于團隊的獎勵和認可制度。其他團隊成員也就職于人力資源部門。項目章程應由誰發(fā)出？a-項目經(jīng)理客戶處于某級別、有權(quán)為項目提供資金的經(jīng)理對人力資源具有管轄權(quán)的項目管理辦公室(PMO)的成員以下述哪種方法解決沖突后，沖突通常會以另一種形式再次出現(xiàn)？緩和妥協(xié)合作面對統(tǒng)計抽樣是實施質(zhì)量控制的一種方法，用以確定項目的某個組成部分或產(chǎn)品符合要求的程度。其最大優(yōu)勢在于它―。無須耗用大量資源足夠準確，且取樣不足1%為得出對總體的令人滿意的推斷，只有當發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，無須對組成部分進行100%的檢查或者顧客退貨時，才需要進行抽樣項目發(fā)起人想要知道過程變量是否在可控制的界限內(nèi)。為答復此問題，你應當。a?進行一次過程分析進行一次根源分析利用控制圖利用趨勢圖下列各項除哪項外，是有關(guān)“基層估算飛grassrootsestimate）的正確陳述？其準確率范圍為-5%到+10%也稱做工程估算它主要用于工作分解結(jié)構(gòu)的第一級可能需花費數(shù)月時間編制它你評審項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)偏離基準的程度，需要采取不同的應對措施。例如，10%的偏差可能無須立即采取行動，而100%的偏差則須進行調(diào)查。財你打算如何管理成本偏差的說明應納入—。成本管理計劃變更管理計劃績效測量計劃偏差管理計劃假設你管理著一個項目團隊。團隊成員就事論事而不針對個人，大家一起制定了各種程序，而且以團隊為導向。作為項目經(jīng)理，下列哪項表明了團隊的發(fā)展階段以及在此期間你應采用的方法？震蕩階段，高指導行為和高支持行為規(guī)范階段，高指導行為和低支持行為規(guī)范階段，高支持行為和低指導行為成熟階段，低指導行為和低支持行為你正從事所有合同最終階段的工作，并確保合同結(jié)束。結(jié)束采購過程涉及以下行政管理行動，但不包括。重新委派采購管理員T結(jié)未決索賠更新項目記錄，以反映最終合同成果將合同及合同記錄存檔，供今后使用你從事項目工作，想要通過過程變量分布的形狀和寬度來確定過程中所出現(xiàn)問題的原因。你應使用。直方圖帕累托圖散點圖趨勢分析你從事一個建筑項目工作，該項目所在的B市不在公司的總部所在地。你和項目團隊此前從未在B市工作過，你缺少對當?shù)亟ㄖㄒ?guī)的了解。你讓某團隊成員審閱了這些法規(guī)，他說這些法規(guī)比你們A市的法規(guī)要詳細多了。你問他要完全了解這些法規(guī)需要多少時間，他估計至少需要五周。因此，你決定在B市招聘熟悉該領域的當?shù)厝素瀸叱杀居行?。結(jié)果，在你為該項目編制進度計劃并估算資源需求的過程中，應當用以下哪個過程緊密配合這一工作？估算成本定義活動制定預算制定進度計劃假設你是公司內(nèi)第一個經(jīng)認證的PMP，并且獲得了項目管理博士學位。組織內(nèi)的同事都欽佩你取得的成就。由于你在管理項目方面取得的成就，公司現(xiàn)在已采納了按項目進行管理的方法。你已被任命為公司項目管理辦公室的負責人，在組織向新工作方法過渡時期，起到引領組織的作用。截至目前，同事們看起來都愿意服從你的領導。在這種情況下，你使用的是哪類權(quán)力？法定權(quán)力專家權(quán)力聯(lián)絡權(quán)參照權(quán)項目工作的本質(zhì)是它會不可避免地導致壓力。因此，項目經(jīng)理需要學會如何應付并管理壓力，了解是什么壓力，以及造成壓力的原因。項目經(jīng)理需要注意，基于人們?nèi)绾慰创龎毫Γ瑝毫梢允且环N正面的體驗，并且項目經(jīng)理應該對團隊成員進行相應指導。在你盡力使自己更能察覺到壓力的過程中，以下哪項不被視為與項目環(huán)境相關(guān)的、造成壓力的因素？角色不明確企業(yè)政治職業(yè)發(fā)展團隊成員的選任項目管理協(xié)會的會員有義務遵守該協(xié)會的會員道德規(guī)范，該規(guī)范的目的―。獲取并保持團隊成員、同事、雇員、雇主、顧客/客戶、公眾，以及全球項目管理群體的信任描述與項目管理協(xié)會會員相關(guān)的義務和期望規(guī)定會員的職業(yè)義務及其對項目管理協(xié)會所負有的義務描述對職業(yè)、顧客以及公眾所負有的責任，管理所有經(jīng)認證的PMP的行為規(guī)范項目處于早期階段，該項目旨在生產(chǎn)一次性醫(yī)療用品。你需要幾名工程師，涉及的專業(yè)領域包括機械、環(huán)境以爰系統(tǒng)工程。在該項目早期階段，你的資源庫包括大量熟知各專業(yè)領域的初級和高級工程師。然而，隨著項目進展，。將需要更少的系統(tǒng)工程師資源庫可能會局限于具有豐富項目知識的人為準時完成項目，你將繼續(xù)要求能接觸到大量的各專業(yè)領域的工程師將只需要初級工程師，因為項目早期可以聘用高級工程師來指導并培訓他們?yōu)轫椖炕顒庸浪阗Y源需求時，有若干方法是有幫助的。假設你管理著一個項目，并已編制了工作分解結(jié)構(gòu)。當你對工作分解結(jié)構(gòu)進行分解時，得到了45個工作包。然后，你編制了活動清單?，F(xiàn)在，你正制定進度計劃，并確定資源需求。你發(fā)現(xiàn)，對于大約30個活動，你不能在具有合理信心的情況下得出其估算，因此你和團隊成員決定以下列哪種方法來幫助進行活動資源估算？資源分解結(jié)構(gòu)出版的估算數(shù)據(jù)備選方案分析自下而上估算為實施有效的進度控制，項目團隊必須對可能在將來造成問題的事項保持警覺。為了最好地實現(xiàn)有效的進度控制，團隊應當—。評審工作績效信息不允許進度有變更不斷地更新進度管理計劃召開狀態(tài)評審會職能經(jīng)理在確保項目成功方面起到了關(guān)鍵作用。由于大多數(shù)項目在矩陣環(huán)境中運作，因此項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間具有共享的職權(quán)。職能經(jīng)理往往將重點放。誰去完成任務上項目經(jīng)理為什么需要資源可供任務耗用的時間和資金有多少為什么要完成這些任務你是項目選擇委員會的會員，該委員舍使用折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。使用這種方法，項目在何種情況下可以接受？a-項目生命期間所有估算現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值總額等于利潤現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值比現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值大一定的金額或百分比全部預期現(xiàn)金流的總現(xiàn)值除以最初的現(xiàn)金投資，結(jié)果大于1回收期在項目第二年發(fā)生低優(yōu)先級風險觀察清單記錄于。工作績效信息風險登記冊后備計劃風險應對計劃你是系統(tǒng)集成工作的項目經(jīng)理，需要從外部來源采購硬件部件。分包商管理員已告訴你編制一份產(chǎn)品描述，在以下哪個文件內(nèi)將引用該產(chǎn)品描述？項目工作說明書合同范圍說明書建議邀請書合同在項目收尾階段任命終止管理經(jīng)理，并把當前項目經(jīng)理解放出來，使他們可以為其他項目工作，這通常是一種有利的做法。如果情況如此，終止管理經(jīng)理應集中關(guān)注除哪項外的事項？確保文檔是完整的確定所有產(chǎn)品都支持需求獲得客戶對項目的正式驗收d.準備人員績效評估你正從事的項目工作是升級你們省現(xiàn)有的光纖電纜。你已確定，一種資源可每小時安裝25米電纜，因此，安裝1000米電纜需40小時。這意味著你采用的是。生產(chǎn)力效率因素參數(shù)估算類比估算計劃評審技術(shù)在團隊建設的階段，項目團隊解決問題并相互依存，而且有成就感與協(xié)作精神，團隊正處于什么階段？震蕩形成規(guī)范成熟當你即將結(jié)束合同時，可在找到合同收尾特定程序。合同中的工作說明書合同中的條款與條件采購管理計劃組織過程資產(chǎn)當今，項目不能準時并在規(guī)定的成本內(nèi)完工，而且早早地被終止的主要原因是。合同問題上項目的復雜性分配的時間增多行為導向的原因生命周期階段定義在不同行業(yè)是不同的。例如，下列術(shù)語都可用于項目的收尾階段，但不包括。測試與試運行轉(zhuǎn)換實施最終審計公司正著手進行一個項目，以減少產(chǎn)品缺陷。你是項目經(jīng)理，剛剛完成了項目的概念階段。該階段的可交付成果是。a-項目管理計劃工作說明書。項目章程資源電子數(shù)據(jù)表團隊成員的行為角色影響著團隊的過程、行為及效率。以任務為導向的角色是誰的角色？協(xié)調(diào)者啟動者吹毛求疵者團隊觀察者你管理著一個項目，團隊成員均在相同地理位置工作，而且先前曾在多個項目共事。每個人均理解各團隊成員的優(yōu)缺點及其主要的專業(yè)知識領域。因化。建議召開項目開工會議上項目將無須團隊建設活動你預期發(fā)生沖突和變更處于最低水平在項目全過程中，將很順利地處理獎勵與認可團隊建設應在整個項目生命周期中持續(xù)進行。然而，要保持動力和士氣并不容易，尤其對于耗時幾年的大型且復雜的項目來說。改進團隊建設應遵循的一個指導方針是。將每次會議視為團隊會議，而非項目經(jīng)理的會議以外出靜思會的形式在項目期中的某個時間進行團隊建設在任何團隊建設的提議執(zhí)行之前，聘請全職導師予以指導請項目控制負責人制定項目進度，然后立刻將其發(fā)給團隊你被任命為公司重要項目的項目經(jīng)理，該項目的顧客和關(guān)鍵供貨商均位于另一國。你最近出差到這個國家，在關(guān)鍵設計評審會圓滿結(jié)束之際，顧客的聯(lián)絡人考慮到你在回程飛機上要待17小時，將你的機票升為頭等艙，盡管公司的道德規(guī)范規(guī)定不能接受饋贈，但是你知道授受禮物在該國是普遍做法，并且你不想冒犯顧客。此外，供貨商因其迄今為止出色的業(yè)績得到獎勵，顧客代表送給她一個信封，內(nèi)含若干額外的現(xiàn)金。在這種情況下，—。既然授受禮物是該國的慣例，你可以接受升至頭等艙b?既然供貨商也居住在該國你率領著一個團隊制定項目選擇和確定優(yōu)先級的方法。團隊正在考慮各種管理問題，包括財務回報、市場份額以及公眾認知度。設立項目選擇模型的最重要標準—。能力現(xiàn)實性易于運用成本由于風險管理在公司項目中是相對新的事物，你決定在處理已識別風險及其根源的過程中，檢查并記錄風險應對措施的有效性。因此，你。進行一次風險審計召開風險狀態(tài)會議確保風險是定期召開的成員會議上的例行討論事項定期重估已識別的風險通過回顧公司在處理千年蟲問題時吸取的經(jīng)驗，你最終說服管理層自項目開始即考慮系統(tǒng)維護工作。然而，維護工作應當?？偸鞘瘴搽A段內(nèi)一項要實施的任務信息系統(tǒng)項目的生命周期內(nèi)具有單獨階段，因為60%-70%的計算機系統(tǒng)的生命周期成本一般用于維護不被視做項目生命周期的一部分被視做單獨的項目在系統(tǒng)開發(fā)項目中，你在評審中發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)功能低于關(guān)鍵設計審查時計劃的功能。這一發(fā)現(xiàn)說明，在監(jiān)控風險過程中，你運用了以下哪種工具與技術(shù)？風險評估偏差分析技術(shù)績效測量d.儲備分析用以對付已發(fā)生風險的權(quán)變措施應被記錄并納入以下哪個過程？報告績效與監(jiān)控風險核實范圍與執(zhí)行質(zhì)量保證指導和管理項目執(zhí)行與實施整體變更控制指導和管理項目執(zhí)行與監(jiān)控風險有爭議的變更是在買賣雙方不能就變更補償達成一致的情況下而要求的變更。這種變更還可被稱為以下各項，但不包括。爭議要求訴訟索賠有一種結(jié)構(gòu)化的審查，旨在對賣方在成本和進度內(nèi)完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況進行審查，這被稱為。采購績效審查采購審計檢查狀態(tài)評審會議在你公司的項目組合中，按進行中的60個項目的重要性來講，你的項目位于前五位，然而項目的可用資源是有限的。你已決定在項目中嘗試運用關(guān)鍵鏈。且已計算了關(guān)鍵路徑。你想要確認，關(guān)鍵鏈法不會使目標完成日期發(fā)生偏移。為達到此目的，你應。a-加入一個項目緩沖上放入三個接駁緩沖確定“鼓”資源管理網(wǎng)絡路徑的總浮動時間在項目生命周期哪個階段會遇到最大的不確定性？不做概念規(guī)劃實施d.收尾促進并行工程的團隊建設方法是。矩陣管理快速跟進緊密矩陣d.特別工作組有各種決策制定的風格可用于團隊環(huán)境中。在質(zhì)量和驗收都很重要的情況下，應采用以下哪種風格？命令商議一致同意擲硬幣歷史信息用于。比較當前績效和預期的經(jīng)驗教訓準備干系人管理計劃評價預期的項目成員的技能和勝任能力作為制定項目章程的輸入你正管理著一家領先的制藥公司的一個新產(chǎn)品開發(fā)項目。盡管你的兄弟簽訂保密協(xié)議已有兩年，他最近離開了一家競爭公司，并告訴你那家公司不得不放棄了一個類似的產(chǎn)品開發(fā)項目，因為它缺少獲取某種關(guān)鍵化合物的能力。你意識到自己的公司將需要這種化合物。你還意識到，如果能及時研發(fā)該新產(chǎn)品，并且食品與藥品管理局能很快批準，則你肯定會擔任公司的副總裁。這個項目的成功對你至關(guān)重要。因此，你應當。利用你兄弟的信息，并立即獲取所需化合物承認這是一種不當關(guān)系，并立即向公司的行政管理層披目前施工項目的兩名團隊成員因選擇項目管理軟件而產(chǎn)生較大爭執(zhí)。他們拒絕聽取對方意見。在這種情況下應采用的最適當?shù)臎_突解決方法。包容妥協(xié)合作強迫在制定進度計劃時，你使用了關(guān)鍵鏈法而不是關(guān)鍵路徑法，假設你已確定了緩沖進度活動。你的計劃活動按照最晚可能發(fā)生的計劃開始和計劃結(jié)束日期進行安排。因此，你集中于―。管理每個網(wǎng)絡路徑上的自由浮動時間管理網(wǎng)絡路徑的總浮動時間管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務鏈持續(xù)時間之間的匹配關(guān)系接任務鏈持續(xù)時間管理總的緩沖持續(xù)時間項目的一名關(guān)鍵成員具有高深的技術(shù)技能，并在公司工作多年。盡管她不是經(jīng)理，但人們敬螢她并樂于采納她的建議。她具有以下哪類權(quán)力？法定權(quán)力獎勵權(quán)參照權(quán)專家權(quán)你負責管理一組人員，他們正從事的工作是從三個可能的項目中選擇一個項目。項目旨在開發(fā)防痱子劑。你們聚集到會議室時，許多團隊成員已經(jīng)決定了要采用哪種項目選擇技術(shù)。有些人偏向內(nèi)部收益率（舊R），而另一些人贊成成本效益比率（BCR）。要決定采用哪種方法，你首先應當―。比較各種選擇技術(shù)，并確定每種技術(shù)的優(yōu)缺點識別出公司最常用的技術(shù)，并確定這種技術(shù)是否適用于項目選擇大多數(shù)團隊成員了解的方法確定管理層的理念和希望在考慮結(jié)束某項目之前，應審查什么文件，從而確保已滿足了項目范圍？a-項目范圍說明書上項目管理計劃。項目收尾核對表范圍管理計劃作為成本管理計劃的一部分，存在著若干不同的績效測量的掙值規(guī)則。下列哪項不是上述規(guī)則的一例？賬戶編碼分配規(guī)定確定完工尚需估算的計算公式掙值的計量標準工作分解結(jié)構(gòu)層級的定義以下要素除哪項外，均是作為結(jié)束項目或階段的輸出的組織過程資產(chǎn)更新？a-項目檔案上項目或階段收尾文件歷史信息最終的產(chǎn)品、服務或結(jié)果的移交你的項目團隊中存在一個沖突，但有足夠的時間解決它，并且你想要維系將來的關(guān)系。好在沖突所涉各方之間還存在相互信任和尊重。你決定采用面對的方法來解決此沖突。要采用這種方法，你首先要。將人與問題分離開來承認沖突的存在制定基本規(guī)則探索備選方案評估項目進度績效的一種途徑是。a.利用項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）b?確定進行中的計劃活動的完成百分比設立進度變更控制系統(tǒng)確定總浮動時間的偏差核實范圍工作與質(zhì)量控制緊密相關(guān)，并通常緊隨質(zhì)量控制之后。核實范圍最常用的工具是。需求跟蹤矩陣檢查。項目文件更新偏差分析研究表明，在項目的執(zhí)行階段，主要的沖突涉及。個性上項目優(yōu)先級成本d.進度計劃你是一位以目標為導向的項目經(jīng)理，較之關(guān)系的建設，你更關(guān)注工作成就。這說明你趨向于通過利用下列哪項來解決沖突？緩和妥協(xié)合作強迫你在一個長期項目中工作，該項目對其顧客和用戶有若干益處。因此，你作為項目經(jīng)理，最先要做的事情之一就是識別出對于項目成功至關(guān)重要的干系人。由于該項目在完工后將需要組織予以長期支持，因此關(guān)鍵干系人―。運營經(jīng)理職能經(jīng)理賣方d.業(yè)務伙伴有效溝通發(fā)生在群體中以及人與人之間，它由若干關(guān)鍵部分組成，例如，信息的目的、你傳送信息的受眾，以及信息內(nèi)容本身。在進行信息發(fā)布時需要考慮的一個重要方面是。媒介的選擇多長時間發(fā)布一次信息溝通計劃項目績效報告的結(jié)構(gòu)在沖突涉及較多相關(guān)方、并且其觀點互不相容時，不被視為很有效的沖突解決方法是。強迫回避妥協(xié)合作用來記錄基本信息、評估信息以及干系人分類的識別干系人過程的關(guān)鍵輸出是。a.干系人管理計劃溝通計劃干系人登記冊溝通日志對過程和產(chǎn)品的改進是項目質(zhì)量管理的目標。假設完成質(zhì)量審計以后，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)項目團隊完成某可交付成果的方式存在某些漏洞或缺點。作為執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出，你可建立下列哪項作為執(zhí)行整合變更控制過程的直接輸入？a-項目管理計劃更新風險登記冊c.變更請求d-項目文件更新下列各項是估算成本過程的輸出，但不包括?；顒映杀竟浪愎浪阋罁?jù)風險登記冊更新成本績效基準你正在指導一個大型會議，作為項目的一部分內(nèi)容。你需找到最合適的會議場所。你去看了五個場所。最貴場所的相關(guān)人員告訴你，若選擇他們，他們會送給你全家一個他們所特有的度假勝地的免費券。價格排名第二的場所未提供任何優(yōu)惠，但是這個場所對于會議是適宜的。你發(fā)現(xiàn)自己處于哪種情形？不當關(guān)系利益沖突利用有利交易的機會非法行為當你準備結(jié)束項目時，你知道存在結(jié)束項目或階段過程的輸入。以下哪項是結(jié)束項目或階段過程的輸入？工作績效信息專家判斷c?驗收的可交付成果d.變更請求管理范圍基準的變更是控制范圍過程的主要目標。除哪項外，范圍基準包括以下組成部分？a-項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍管理計劃不幸的是，項目成果低于預期。為確保這種情況不再發(fā)生，你舉行了全面的經(jīng)驗教訓會議。你這樣做的原因是。你認為這是個好主意這么做是每個項目經(jīng)理的職業(yè)責任c?組織的項目管理方法要求你這樣做d.這是許多組織采用的最佳做法采購文件用于識別干系人過程，因為這些文件。是事業(yè)環(huán)境因素，并且是過程的輸入是組織過程資產(chǎn)，并且是過程的輸入將關(guān)鍵干系人標注為合同中的當事方作為設立干系人優(yōu)先級并將干系人分類的一種方式你完成了干系人分析。對于這些對項目享有很高的利益并具有很高權(quán)力、可影響項目決策的干系人，你要怎樣管理他們？重點管理令其滿意隨時告知偶爾監(jiān)督變更請求包括一組對項目的潛在變更。項目中采用的其他類型的變更請求不包括哪項？不做預防措施b，缺陷補救糾正措施預防要求因為你所在的項目涉及重要的環(huán)境和社會影響，因此需要獲得市議會和法庭的批準。盡管許多消費者群體倡導該項目，但有些人卻反對它。聽證會時間已安排好，以解決這些問題并獲得開展工作所需的許可。在編制人力資源計劃時，你決定指派一人作為法庭聯(lián)絡人，這是哪項的實例？角色職責所需能力團隊成員做出適當決策的能力成功管理國際性項目的關(guān)鍵是建立有效的項目團隊，而無論成員的文化背景是否相同。這是通過哪項來做到的？承認人各不相同讓不同項目參與者的輸入保持一致在項目執(zhí)行階段樹立項目文化識別基本文化特征并選擇出要尊重的特征你作為項目經(jīng)理，承認關(guān)鍵項目干系人積極參與的重要性。你已在項目早期做了干系人分析，并按其關(guān)注事項、影響力以及參與項目的情況將他們進行了分類。既然該分析已完成，你可以。集中關(guān)注確保成功所必需的關(guān)系評估干系人的合法性當干系人索要項目信息時，確定其要求的緊迫性集中關(guān)注每個干系人對項目所具有的權(quán)力以下哪位質(zhì)量大師認為，當單位的預防和評估成本低于非一致性成本，則資源應分配給預防和評估工作；然而，當上述成本開始提離單位的質(zhì)量成本時，那么應有維系現(xiàn)有質(zhì)量的政策？戴明休哈特朱蘭田口標桿對照是用于哪項技術(shù)？檢查根本原因分析c?規(guī)劃質(zhì)量執(zhí)行質(zhì)量控制你管理著一個重大的國際項目，合同規(guī)定你要編制項目計劃和質(zhì)量管理計劃。你的核心團隊正在編制項目質(zhì)量管理計劃。在編制該計劃時，你首先。確定質(zhì)量管理中采用的具體測量指標識別用于項目的質(zhì)量標準評估組織的質(zhì)量政策及其對項目的影響識別項目具體的質(zhì)量管理角色和責任管理層已決定提前終止你所在的項目，因為競爭對手引入的新技術(shù)致使該項目產(chǎn)品過時。你已就將終止的部分項目工作簽訂了合同，幸運的是其中一個條款使你能夠在任何便利的時候終止工作。這意味著—。一旦發(fā)布在便利情況下終止合同，你的合同義務即完成你需要針對賣方的準備工作或任何已完成或被驗收的工作對賣方進行補償你需要儀針對賣方在終止令發(fā)出之前已完成且被驗收的工作而對賣方進行補償一旦發(fā)出終止令，則特定權(quán)力和責任即確定關(guān)于合同，以下哪項是不正確的？它是服從于法庭的法律關(guān)系它可采用復雜的文件或簡明的訂購單的形式c它是使賣方有義務提供特定產(chǎn)品、服務或成果，并使買方有義務向賣方付教的相互制約的法律關(guān)系它包括具體的合同管理計劃以下哪項不能被用于取代“投標人會議”這一術(shù)語？承包商會議投標前會議供貨商會議d-項目評審會議在談判后的分析中，編制談判協(xié)議所采用的形式是。訂購單提貨單合同或理解備忘錄修訂的工作說明書你在項目中的角色包括：幫助解決問題，就優(yōu)先級進行推薦，為滿足目標進度而加速活動，促進項目團隊成員之間的溝通，以及幫助管理層對項目的進展進行日常監(jiān)督。你所在項目的大多數(shù)成員是科學家或技術(shù)專家。你就職于以下哪類組織結(jié)構(gòu)？a.特別工作組平衡矩陣。項目聯(lián)絡員d-項目協(xié)調(diào)員為了使矩陣組織方法獲得成功，應解決存在兩個老板的情況。為避免存在兩個老板的情況，重要的是要。使項目經(jīng)理和職能經(jīng)理配合工作，以完成績效評估編制職責圖，以確定職責保證在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間達到權(quán)力平衡提高界面關(guān)系管理項目團隊名錄是下列哪項過程的輸出？建設項目團隊組建項目團隊c?制定人力資源計劃管理項目團隊為降低與項目有關(guān)的負面后果可能性的書面的、己批準的指示。批準的預防措施批準的糾正措施執(zhí)行的變更請求工作績效信息結(jié)束采購這一過程涉及。顧客驗收和最終付款行政收尾和歸檔記錄最終承包商付款和經(jīng)驗教訓產(chǎn)品核實和可交付成果驗收作為項目經(jīng)理，你不僅必須是領導者，還必須對項目的簪理、行政和技術(shù)方面的工作負責。以下哪項不是項目領導力/人際關(guān)系所需的技能？通過分享權(quán)力并使他人向著共同目標努力，而影響組織營造一種滿足項目目標的環(huán)境，并同時針對人們最珍視的事物提供最大的自我滿足幫助一組有共同目的的人們相互依賴地工作理解政策、操作程序，以及外部干系人組織的規(guī)章除哪項外，下列為變更請求可接受的形式？直接或間接的外部或內(nèi)部提出的縱向或橫向的可選或法律，合同強制的有助于減輕項目末期可能會發(fā)生的人員風險的一種方法。單獨會見每位團隊成員針對在項目工作的每位團隊成員，給予具體的認可c?編制人員遣散計劃在資源日歷中記錄每個人在項目中工作的時間你正在進行項目干系人分析。在識別出潛在干系人之后，下一步過程。確定干系人期望的參與程度為每位已識別的干系人提供具體的聯(lián)絡信息進行評估，以確定每位干系人在特定情況下可能會做怎樣的反應識別出