TQC主題研究發(fā)現(xiàn)問題點及解決方法之活動課件

第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發(fā)現(xiàn)問題點及解決方法之活動―第1部會顧問

主講者:慧國工業(yè)(股)公司大野義男副總經(jīng)理江瑞坤經(jīng)理〈國瑞汽車·協(xié)力會〉1第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發(fā)現(xiàn)問題點及解決方法

將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」

－培養(yǎng)解決問題點、課題的能力－ＶＡ?ＶＥ活動第１部會的活動經(jīng)過「ＴＰＭ」活動步驟Ⅰ 步驟Ⅱ步驟Ⅲ步驟Ⅳ步驟Ⅴ'00年「４Ｓ」活動'01年「目視化管理」活動'02年「發(fā)現(xiàn)及問解題決點方．法」活動'03年「應(yīng)用?實踐」'04年將問題點．課題「顯在化且容易懂」－學(xué)習(xí)將問題點、課題顯在化的手段－以職場的整理、整頓來「容易了解工作」－做出問題點．課題容易找出的環(huán)境－設(shè)備故障的「防止於未然及提昇設(shè)備的稼働率」－低減設(shè)備故障、提昇設(shè)備稼働率－2將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」Ｖ第１部會的活動經(jīng)全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQC全面品質(zhì)管制CWQC全員品質(zhì)管制TQM全面品質(zhì)管理TQV全面品質(zhì)價值導(dǎo)入年代1950年代1960年代1980～90年代1990、2000年代發(fā)源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關(guān)注構(gòu)面職能過程流程(內(nèi)外部過程及外部結(jié)果)價值(內(nèi)外部結(jié)果)中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念全面預(yù)防統(tǒng)計品管流程再造知識管理對應(yīng)組織型態(tài)層級組織終身雇用制扁平化組織網(wǎng)路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)3全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQCCW企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精義衡量指標(biāo)品質(zhì)檢驗(QI)QualityInspection品質(zhì)是檢驗出來的作業(yè)執(zhí)行階層防止混入規(guī)格品質(zhì)管制(QC)QualityControl品質(zhì)是製造出來的管控改善階層防止再發(fā)良率防微杜漸製程能力品質(zhì)保證(QA)QualityAssurance品質(zhì)是設(shè)計出來的設(shè)計開發(fā)階層防範(fàn)未然可靠度品質(zhì)管理(QM)QualityManagement品質(zhì)是習(xí)慣出來的經(jīng)營管理階層防不勝防品質(zhì)成本客戶滿意度品質(zhì)價值(QV)QualityValue品質(zhì)是文化出來的決策經(jīng)營階層防於不防總滿意度＝(客戶滿意度)×(員工得意度)＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×(公司如意度)資料來源:林建基「世代交替的品質(zhì)思維」；品質(zhì)管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,20004企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精品質(zhì)管理的意義以經(jīng)濟的方法來生產(chǎn)適合買方所要求之品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)管理系統(tǒng)。意義品質(zhì)管理的適用範(fàn)圍狹義廣義投入處置投入產(chǎn)出處置銷售以經(jīng)營者的方針為基礎(chǔ)，採取全公司的管理體制銷售產(chǎn)出品質(zhì)是由檢查出來的購買、外包製造工程出荷檢查品質(zhì)是在工程內(nèi)製造出來的從銷售、技術(shù)(產(chǎn)品研發(fā))採購、生管、製造、品質(zhì)、會計等部門，相互協(xié)助，並展開全公司性的品質(zhì)改善活動，就是所謂的全公司的品質(zhì)管制(TQC)5品質(zhì)管理的意義以經(jīng)濟的方法來生產(chǎn)適合買方所要求之品質(zhì)的產(chǎn)品生品質(zhì)成本(COST)類別意義內(nèi)容予防成本為了防止不良或異常的發(fā)生所要支出之成本1.品質(zhì)設(shè)計、製程設(shè)計…等2.實施品質(zhì)相關(guān)之教育訓(xùn)練3.製程設(shè)計之研究或分析4.檢驗儀器、設(shè)備的研究開發(fā)或購買5.檢查費用、避錯裝置失敗成本內(nèi)部製程過程中所產(chǎn)生的不良品等報廢之損失成本1.不良品的加工費、廢卻費(工程內(nèi))2.因不良而造成重新加工或修正3.庫存管理不當(dāng)造成報廢品4.因品質(zhì)不良造成後工程等待的損失外部客戶因品質(zhì)問題而求償之損失成本1.商譽的無形損失2.因不良品而更換所衍生出來的損失3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)6品質(zhì)成本(COST)類別意義內(nèi)問題點．課題解決之模式＜企業(yè)整體＞經(jīng)營(銷售．利益)順利成長，達成經(jīng)營理念＜生產(chǎn)現(xiàn)場＞品質(zhì)(Q)、成本(C)、交期(D)、…在平常的生產(chǎn)中確保－將最佳品質(zhì)的物品，在顧客需要時，用經(jīng)濟、效率手段生產(chǎn)，供應(yīng)其必要量－課題挑戰(zhàn)型題目理想的狀態(tài)(想這樣的狀態(tài))現(xiàn)實的狀態(tài)差距─提昇水準(zhǔn)的活動─理想的狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問題點解決型題目現(xiàn)實狀態(tài)異常！問題點的解決(對策)異常．不良出現(xiàn)！─恢復(fù)原來的水準(zhǔn)─將問題點、異常點恢復(fù)正常狀態(tài)的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標(biāo)與理想狀態(tài)之差距是「課題」7問題點．課題解決之模式＜企業(yè)整體＞經(jīng)營(銷售．利益)順利解決不良、不具合

不如實施不會發(fā)生的方法ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產(chǎn)。(同步工程)設(shè)備更換活動：４Ｍ（設(shè)備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設(shè)備更換，來以防止不良之發(fā)生及能夠檢出。（ex.避錯)

ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產(chǎn)線工程佈置。１.不良．不具合不會發(fā)生的工程４Ｓ活動：經(jīng)整理、整頓，將作業(yè)環(huán)境釐清。目視化管理活動：管理面、作業(yè)現(xiàn)場之「異?！箍娠@在化。２.不良．不具合要早一點發(fā)現(xiàn)５Ｗ１Ｈ之活用ＱＣ７道具之活用ＳＱＣ之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化之推進３.不良．不具合發(fā)生後應(yīng)迅速對策：從異常及不良現(xiàn)象中追求問題點（真因）8解決不良、不具合

不如實施不會發(fā)生的方法ＳＥ活動：想做不良培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內(nèi)容ＴＱＭ(方針管理)?未達事業(yè)部目標(biāo)值?計畫延遲?管理、監(jiān)督者角色不遵守?其他ＴＰＳ觀察力?難做的作業(yè)?生產(chǎn)實績未達?看板延遲?多做?庫存不足或過多?浪費?其他ＱＣ的觀察力?不良的流出?品質(zhì)不良之發(fā)生?管理圖異常?與昨天之品質(zhì)水準(zhǔn)差?不能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?其他ＰＭ的觀察力?設(shè)備故障?設(shè)備異常音?給油不足?油?水?空壓漏?設(shè)備污黑?設(shè)備之作動變化?其他４Ｓ的觀察力?零件掉落品?設(shè)備污黑?作業(yè)臺上零件散亂?工具紛失?不明品?不用品之放置?異品混入?其他－看

觀

再看

（看不出問題之管理．監(jiān)督者就不要用）－不良率推移圖

＜不好的監(jiān)督者＞

＜好的監(jiān)督者＞１.奇怪?。ǎ?/p>

１.有何問題？２.沒有什麼了

２.向管理者報告３.．．．．．

３.真因調(diào)查、對策監(jiān)督者之行動○○置場(％)？?。?！9培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內(nèi)容Ｔ困難點與該有的姿勢做比較與方針?目標(biāo)的比較後工程的困擾與規(guī)格的比較與標(biāo)準(zhǔn)的比較與過去的比較與其他部門的比較由問題點一覧表的

問題點加以整理

發(fā)現(xiàn)問

題

點的著

眼

點由問題點點檢表所做的評価問題點10困難點與該有的姿勢做比較與方針?目標(biāo)的比較後工程的困

「看到問題的人與看不到問題的人」

職場真的是有很多問題、現(xiàn)場是改善的寶山。

問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安，不快等。

這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結(jié)果、亦即要看這個人的心態(tài)而定。

心即是問題意識也。要存有…『探究心』改善是從持有「問題意識」開始11「看到問題的人與看不到問題的人」

從會感受?喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關(guān)心就完了。

現(xiàn)在所做的工作、大體上是已經(jīng)習(xí)慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。

所以『習(xí)慣』會把「喔！奇怪??！」的關(guān)心之心給埋

沒掉的。

改善是從敏銳的感受度開始12從會感受?喔！奇怪?。　沟拿舾兄惺芏乳_如何保持品質(zhì)意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』之事物觀察敏感度及『

報告、連絡(luò)、商量

』這種密切的職場氣氛形成?！航袢账庸ぎa(chǎn)生的切削屑為什麼與往常不一樣嗎?』『作業(yè)者的動作、製品的合格性、設(shè)備的運轉(zhuǎn)、點檢表等的變化有不一樣嗎？』現(xiàn)場的作業(yè)者管理．監(jiān)督者13如何保持品質(zhì)意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』「圖表．推移圖」及管理圖之差別－管理圖有用統(tǒng)計為根據(jù)，將異常、正常區(qū)別之「管理限界線」－管理圖上的異常是：1)打點在上方側(cè)、下方側(cè)超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側(cè)或下方側(cè)連續(xù)７連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續(xù)７連點時4)３打點中１點於２至３間發(fā)生時

異常時「工程應(yīng)有某些異?！拱l(fā)生將問題點及不良容易找出的方法－圖表．推移圖不如管理圖－正常！異常！UCLLCLX上方管理限界線平均值下方管理限界線＜管理圖＞異?；蛘?？＜圖表．推移圖＞14「圖表．推移圖」及管理圖之差別將問題點及不良容易找出的方法－現(xiàn)場問題點發(fā)生的要因問題的發(fā)生發(fā)生後工程能力的不足作業(yè)的失誤(MISS)品質(zhì)確認(rèn)的失誤(MISS)異常處置的失誤(MISS)發(fā)生問題的真因未發(fā)掘暫定處置的對應(yīng)事後再發(fā)人設(shè)備材料方法４Ｍ的異常?4M的真因追求?管理的問題追求異常品暫定處置選別15現(xiàn)場問題點發(fā)生的要因問題的發(fā)生發(fā)生後工程能力的不足發(fā)生問題的現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有被遵守嗎□作業(yè)能力好不好

□有錯誤的作業(yè)嗎□有累積知識?技能?経験嗎

□有問題意識嗎□作業(yè)環(huán)境有無問題

□作業(yè)意願高嗎

□人際関係好不好

人16現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表人16●機械?設(shè)備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表

□生産能力適當(dāng)與否

□螺絲的鎖緊、給油適當(dāng)與否

□稼働率好不好

□安全性有充分做到與否

□機械的精度管理有充分做到與否□有做適當(dāng)?shù)膩阎门c否

□保養(yǎng)?點検有正確進行與否□臺數(shù)會過或不足與否現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?設(shè)備17●機械?設(shè)備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?設(shè)●作業(yè)方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表

□作業(yè)順序適當(dāng)否

□是否可提升效率的作業(yè)方法

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否經(jīng)常檢討改訂□是否可“不作不良品”的方法

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容適當(dāng)否□與前後工程之聯(lián)繫好不好

□換模作業(yè)時間?方法適當(dāng)否□是可安全作業(yè)的方法否作業(yè)方法現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?18●作業(yè)方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表作現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?18●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表

□材料?零件品質(zhì)?材質(zhì)有無問題

□材料的管理好不好

□材料的庫存量是否適當(dāng)

□可以減少不良廢棄品嗎

□準(zhǔn)備入線材料是否過多

□有異物混入之顧慮與否

□進料検査有無問題

□可用更廉價的材料替代與否現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?材料19●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?材問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全體是0.45×0.3＝0.13在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全體是0.05×0.3＝0.01520問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點的認(rèn)識１.題目的選定(課題．問題點的顯在化)２.計劃的訂定．設(shè)定３.目標(biāo)項目．目標(biāo)值的設(shè)定４.現(xiàn)狀的把握及解析９.（技術(shù)面）對策．改善效果的調(diào)查確認(rèn)１１.殘留課題的整理及標(biāo)準(zhǔn)化９.（管理面）對策．改善效果的調(diào)查確認(rèn)５.要因解析６.（技術(shù)面）真因的追求及問題點整理７.（技術(shù)面）對策．改善方法的檢討８.（技術(shù)面）對策．改善的實施６.（管理面）真因的追求及問題點整理７.（管理面）對策．改善方法的檢討８.（管理面）對策．改善的實施１０.全體效果的確認(rèn)（目標(biāo)值達成狀況）(技術(shù)的)解決途徑(管理的)解決途徑課題解析的步驟現(xiàn)狀把握，真因調(diào)查是否確實？對策效果的確認(rèn)等要活用「科學(xué)的手法」(SQC：統(tǒng)計的手法)分析事實等。無效果無效果21問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點

問題解決之著手方法問題発生對現(xiàn)象著手現(xiàn)象不見了現(xiàn)象不見以為問題已解決的習(xí)慣以為問題已經(jīng)解決了…錯誤問題再発（不好的例子）

解

決

問

題之順序問題発生（QC的問題解決法）找出原

因現(xiàn)象不見了對原因著手問

題解

決依據(jù)數(shù)據(jù)（事実）

解析把握真因真正的將問題解決依據(jù)數(shù)據(jù)（事実）解析找出真因?qū)澆咧?2

問題解決之著手方法問題発生對現(xiàn)象著手現(xiàn)象不見真因追求的步驟（技術(shù)面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度?螺絲徑改改粗?增加螺絲數(shù)目對策螺絲直徑細小，負(fù)荷不足，慢慢的發(fā)生鬆懈為什麼螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要因自問ex:發(fā)生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發(fā)現(xiàn)，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發(fā)現(xiàn)目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼為什麼無法發(fā)現(xiàn)螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領(lǐng)書沒有「分解點檢」第４次為什麼為什麼不分解點檢模具構(gòu)造複雜，因此，分解後也再現(xiàn)不出來參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法為了能點檢「鬆懈」變更模具圖點檢周期、點檢標(biāo)準(zhǔn)的變更23真因追求的步驟（技術(shù)面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋要因的解析(管理面)品質(zhì)體制與現(xiàn)場QA系統(tǒng)架構(gòu)ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規(guī)格點檢頻度管理水準(zhǔn)管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？對上層的文書或標(biāo)準(zhǔn)類在現(xiàn)場的使用上運用標(biāo)準(zhǔn)較少管理的規(guī)則其遵守狀況同樣的不良問題點重覆發(fā)生

無法目視化管理判斷24要因的解析(管理面)品質(zhì)體制與現(xiàn)場QA系統(tǒng)架構(gòu)ＱＣ工程表刀具觀察也可用攝影機現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)！三現(xiàn)主義（現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)）ex:傷不良原因追究事例─不要在桌上解決問題─＜不良率推移圖＞(％)＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟第２步驟第３步驟第４步驟＜不良要因之調(diào)查＞＜現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)＞＜不良要因別柏拉圖＞傷發(fā)生部位傷發(fā)生現(xiàn)象傷度深度、寬傷發(fā)生頻度應(yīng)相異不要在桌上推定?傷是「工件拿來拿去時」在製品間干涉的…所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉製品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落製品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產(chǎn)生傷．．．．．．其他通箱工破件損互致相干涉製品製取品出間時干涉第２工模程具付著傷第３工治程具干涉第１工夾程具傷同一位置同樣的傷痕放置方法不好時全部發(fā)生徹底對策第1工程夾具傷25觀察也可用攝影機現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)！三現(xiàn)主義（現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)何謂“問題解決的順序”

為了將問題以?合理的、有效的、有結(jié)果的解決,所需要的順序?。

而依此順序解決問題時、或?qū)?yīng)問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用?

依據(jù)科學(xué)方法來解決問題是

?問題解決的靈石」。26何謂“問題解決的順序”為了將問題以?合理的、有效的、何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是減少不良１.平均值要接近目標(biāo)值２.偏差要縮?。?異常值要防止何謂品質(zhì)向上交貨不良．工程內(nèi)不良低減。不良低減對應(yīng)方法不一樣！＊工程能力指數(shù)有人以Ｃｐｋ評價，但技術(shù)人員不應(yīng)該這樣１.平均值（μ）：母體的平均值（推定值）

＊不可能求出

（ｘ）：抽樣的平均值＊可以求出２.偏差（

）：母體的標(biāo)準(zhǔn)差（推定值）＊不可能求出（ｓ）：抽樣的標(biāo)準(zhǔn)差

＊可以求出

統(tǒng)計量（計量值正規(guī)分佈時）＜以統(tǒng)計量處理工程實力評價＞分佈E(β)Porsμｘｘβ或是S99.7％ｐμ－99.7％Ｐ平均值偏移度偏差±３信賴區(qū)間推定不良率抽樣統(tǒng)計量無限母體＊抽數(shù)越大越接近無限母集團之?dāng)?shù)值27何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是１.平均值要接近目標(biāo)值品質(zhì)保證的統(tǒng)計方法論統(tǒng)計推論敘述量測值預(yù)測統(tǒng)計組織與呈現(xiàn)資料蒐集中央趨勢資料散佈次數(shù)分配圖直方圖回歸分析相關(guān)分析實驗設(shè)計假設(shè)檢定品質(zhì)保證QA例28品質(zhì)保證的統(tǒng)計方法論統(tǒng)計推論敘述量測值預(yù)測統(tǒng)計組織與呈現(xiàn)資料何謂技術(shù)人員之資質(zhì)？

固有技術(shù)只靠“經(jīng)驗”是不能培養(yǎng)的提昇固有技術(shù)資訊收集及分析能力（世界動向、汽車業(yè)界(顧客)動向、競爭對手動向…等）目標(biāo)管理能力（目標(biāo)設(shè)定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內(nèi)眾力並說服

（不要只有自己工作）提昇管理能力ＴＱＭ（TotalQuality

Management）經(jīng)驗固有技術(shù)失?。w驗理論的說明．背景支持從過去失敗．體驗定性習(xí)得結(jié)果及要因之因果關(guān)係理論的結(jié)果與要因之因果關(guān)係要能定量的說明經(jīng)驗＋理論解析＝固有技術(shù)＋＝29何謂技術(shù)人員之資質(zhì)？固有技術(shù)只靠“經(jīng)驗”是不能培養(yǎng)的提昇技術(shù)人員之角色會製作工程設(shè)計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設(shè)備規(guī)格等，不是「擔(dān)當(dāng)角色」使然，而是“當(dāng)然會“的項目。生產(chǎn)準(zhǔn)備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當(dāng)然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。工程計畫、設(shè)備規(guī)格之設(shè)定加工基準(zhǔn)之設(shè)定加工條件之設(shè)定ＳＱＣ在理論背景支持下，會工程編成針對工程的課題，會解析課題，也會作技術(shù)對策會企畫提昇品質(zhì)的活動３.具有專門技術(shù)－可充分的發(fā)揮會把握工程能力?會把握生產(chǎn)能力新產(chǎn)品推出時，工程管理時，會確實把握Ｑ.Ｃ.Ｄ.Ｓ，對問題會對應(yīng)２.自己工作的好壞會評價會選定最好的工法會展開工程ＦＭＥＡ?xí)z討新產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計及認(rèn)識技術(shù)課題，也會對應(yīng)課題的「工程計畫」１.在QA步驟的那一時段，該做什麼工作要有認(rèn)識例角色能力30技術(shù)人員之角色會製作工程設(shè)計總括表。會製作工程計畫表或會檢討步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6真因追求8效果確認(rèn)7對策檢討6真因追求8效果確認(rèn)7對策檢討○△△△△△○△△△△△△△△△△△△△△檢定(計量、計數(shù))相關(guān)分析分散分析直交配列(計量、計數(shù))多變量解析ヮイブル解析123456高度手法◎△◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎△△△△○○△○○關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖親和圖矢箭圖(箭頭圖)ＰＤＰＣ(過程決定計畫圖)矩陣數(shù)據(jù)解析1234567新QC七個道具◎◎◎◎◎◎◎△○○○◎◎◎◎◎◎○○◎○◎◎◎◎◎◎○◎○○◎◎◎◎◎◎◎○◎◎◎○○◎△◎柏拉圖特性要因圖查檢表推移圖．管理圖散布圖直方圖層別1234567QC的七個道具11標(biāo)準(zhǔn)化10全體效果確認(rèn)管理面技術(shù)面5要因解析4現(xiàn)狀把握3目標(biāo)值的設(shè)定2訂定計畫1題目選定ＱＣ手法NO區(qū)分31步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6QC手法(QC七個工具)?只看數(shù)據(jù)不易了解，數(shù)據(jù)整理圖化，則「變化」「比率」容易了解?品質(zhì)、設(shè)備點檢狀況與結(jié)果，定期獲知?將各項目柏拉圖化，則項目別重點會明確?多項要因可一覽，對追求要因是有效的手法(要因以「為什麼......」重覆抽出)?各項目別的發(fā)現(xiàn)次數(shù)分明，重點項目明確特徵例:A尺寸管理圖例:能力別雷達圖例:初物品質(zhì)點檢表＊對×號應(yīng)做迅速的對策例:A尺寸不良特性要因圖＊一般要因以４Ｍ分類例:不良項目別柏拉圖＊項目分類要考慮目的例?活用於品質(zhì)，故障等特性的日常推移、變化的了解?活用於品質(zhì)，故障等特性的大小、比率的了解?品質(zhì)數(shù)據(jù)的採集或設(shè)備及實施事項點檢時活用之(計畫階段各項目之層別要明確化)?活用於問題點的整理，原因(要因)的追求?影響特性的原因(要因)系之要素整理及了解相互關(guān)係之體系化?找問題點及原因時，活用於從何處著手及定優(yōu)先順序?效果確認(rèn)時，活用於對策前後的比較確認(rèn)用途推移圖．管理圖點檢表特性要因圖柏拉圖其他異音不良部品欠品傷不良尺寸不良(%）(個）A尺寸不良︵特性︶機械人方法材料(要因)○○○○欠品○×○×表面?zhèn)稹稹痢養(yǎng)尺寸○○○○A尺寸4323/1查檢項目UCLLCLXX異常設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)術(shù)調(diào)達檢查生產(chǎn)保全技術(shù)QA32QC手法(QC七個工具)?只看數(shù)據(jù)不易了解，數(shù)據(jù)整理圖化QC手法(QC七個工具)?依各要素、要因、原因別將數(shù)據(jù)分類，故可按各要素分析其頻度?母集團（批）之分布狀態(tài)容易了解。又工程能力值及平均值的偏離狀態(tài)也容易了解?用１對的數(shù)據(jù)來解析２個數(shù)據(jù)群間（原因與結(jié)果）之關(guān)係特徵＊層別是：?機械別?作業(yè)者別?時間別?項目別?場所別?要因別?種類別?條件別?生產(chǎn)線別?等＊柏拉圖也是各項目別層別級搜集數(shù)據(jù)作成＜Ａ尺寸直方圖＞＊但，求標(biāo)準(zhǔn)差(s)時，數(shù)據(jù)要正規(guī)分析＜淬火硬度與淬火溫度的關(guān)係＞＊統(tǒng)計上２個數(shù)據(jù)群間求其相關(guān)的相關(guān)檢定例?QC手法的原點?所有QC數(shù)據(jù)依此層別收集數(shù)據(jù)，否則解析無意義?可求母集團（批）的平均值、偏差。又分佈狀況容易了解?可求工程能力Ｃｐ?有關(guān)係的１對數(shù)據(jù)在一個圖上，用點表示將２個數(shù)據(jù)群間之相關(guān)關(guān)係用圖明確化（原因與結(jié)果之關(guān)係調(diào)查等）用途層別直方圖散布圖如左記將各要素、要因、原因別分類收集數(shù)據(jù)即是層別11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91x＝47n＝46s＝0.16nY:淬火硬度X:淬火溫度℃HV33QC手法(QC七個工具)?依各要素、要因、原因別QC手法(新QC七個工具)?可將各種意見納入?因全員參與，可提昇意識?將交點做為著想的點，可有效進行問題的解決?事態(tài)現(xiàn)象可系統(tǒng)展開，少漏掉?容易統(tǒng)一圈員的意見?可自由表現(xiàn)，故容易想出?問題點及要因之相互關(guān)係可論理性明確特徵例:＜遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要＞例:＜對策案的檢討、決定＞例:＜要維持健康＞例:

＜為何作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法遵守＞例?用於發(fā)現(xiàn)問題點.?分散集合的「語言數(shù)據(jù)」以相互親和性整理、層別後將問題明確的手法.?決定對策案.?各實施事項及效果等用二元表整理，為決定主要實施事項所展開的手法.?究明原因，找出解決對策.?為達成目標(biāo)、目的、結(jié)果之手段、方策等事項有系統(tǒng)的展開.?對發(fā)現(xiàn)問題有用.?原因與結(jié)果，目的與手法連結(jié)的問題，以此關(guān)係加以論理性連結(jié)解決之.(語言解析手法)用途親和圖矩陣圖系統(tǒng)圖關(guān)連圖無工具沒有標(biāo)準(zhǔn)不能遵守?zé)o時間項目多檢討不足放任作業(yè)者沒有教導(dǎo)上司不在太忙不遵守目的：維持健康適當(dāng)食物適當(dāng)睡眠目的：維持健康適當(dāng)飲酒適當(dāng)營養(yǎng)禁酒日設(shè)定????晚上不喝不一口氣喝下??????不被誘惑1次手段2次3次4次評價○◎○○◎○○對策3◎◎○◎?qū)Σ?◎○◎△對策1維持性對策難易對策費用效果要因列要因行採用對策２?要教育?要監(jiān)督????道具整備?標(biāo)準(zhǔn)整備?容易懂整備標(biāo)準(zhǔn)徹底指導(dǎo)?作業(yè)時間的標(biāo)準(zhǔn)化給予時間遵守標(biāo)準(zhǔn)需要:34QC手法(新QC七個工具)?可將各種意見納入?將交點做為QC手法(新QC七個工具)?新QC七個工具中，唯一採用數(shù)據(jù)之手法.?開始到目的達成為止的行動(推想)步驟會明確.?開始到目的達成為止的必要關(guān)連作業(yè)及日程會明確.特徵例:＜三振與壞四球之關(guān)係＞例:＜去臺北的步驟＞例:＜QC發(fā)表日程＞例?各要素與要素間之關(guān)連可定量化（數(shù)據(jù)化)時，用矩陣數(shù)據(jù)法整理.?為達成目的將實施方法不透明或推想會產(chǎn)生不能予期的困難，用選擇最適當(dāng)?shù)膶嵭蟹椒??為進行活動等日程計劃，特定計畫，將必要的作業(yè)之關(guān)連用網(wǎng)狀圖表示.用途矩陣數(shù)據(jù)解析ＰＤＰＣ(過程決定計畫圖)矢箭圖(箭頭圖)２０１８９９００３４３４２９２９１７１５對策發(fā)表5日10日6日9日9日9日題目設(shè)定去臺北的方法檢討設(shè)定時間去機場購買機票報到手續(xù)確認(rèn)前一班有無空位慢.安全快安全買到機票買不到機票壞四球次數(shù)第1主成分(長打力)三振數(shù)第2主成分(選球眼力)20日角色35QC手法(新QC七個工具)?新QC七個工具中，唯一採用數(shù)ＳＱＣ手法等?所費時間，費用較少的實驗、效率好即得必要結(jié)果.?各因子別偏差被分解會影響特性的個別因子會明確.?統(tǒng)計上ｘ與ｙ之相關(guān)程度(相關(guān)係數(shù))會明確.又回歸式ｙ＝ax＋b亦可求之?統(tǒng)計上２個數(shù)據(jù)間有無有意差，可明確.特徵例:＜３個以上因子之解析＞例:＜３個因子之解析＞例:＜D/F＞例:＜對策前後之?dāng)?shù)據(jù)差＞檢定程序H0：A＝

BSA＝ΣXA2-(ΣXA)2/nASＢ＝ΣXＢ2-(ΣXＢ)2/nＢＶA＝SA/nA-1VB＝SB/nB-1F0＝VA/VBF表檢定例?３個以上主要要因配賦於直交表，因子會影響要因別結(jié)果的關(guān)連(找出有意的主要因)?２個、３個主要要因配賦予２元素，分析會影響要因別的結(jié)果之關(guān)連（找出有意的主要因）?推想有關(guān)係的１對數(shù)據(jù)（如：原因與結(jié)果之關(guān)係）之關(guān)係，用統(tǒng)計調(diào)查.?２個以上數(shù)據(jù)（機械別，人別...等）之偏差，平均值有無錯誤用統(tǒng)計方法檢定.用途直交配列分散分析相關(guān)檢定２個數(shù)據(jù)檢定3.73.43.4?3.63.63.83.2?3.8X1X2X3?X對策後對策前0.30.090.40.160.30.06??0.50.255.126.016.339.694.419.36??5.530.25X1X2X3?XYY2XX2檢定程序SY＝ΣY2－(ΣY)2/nSX＝ΣX2－(ΣX)2/nSXY＝ΣXY－(ΣX*ΣY)2/nr0＝S*Y/SX*SYr表檢定‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥A1A2A3C2C1C2C1B2B1分散分析表‥．‥‥**‥．‥‥*要因A要因BSψVF0‥．‥‥**‥．‥‥*要因A要因BSψVF0分散分析表12215因子H‥‥‥‥1114因子C1113A×B1112因子B‥‥‥111123數(shù)據(jù)1因子A36ＳＱＣ手法等?所費時間，費用較少的實驗、效率好即得必要結(jié)果.ＳＱＣ手法等?機械時間、人手作業(yè)時間的瓶頸會明確?容易找出浪費?故障及故障原因之因果關(guān)係會明確?不會如實驗計畫法，將因子及水準(zhǔn)配賦可適用通常得到的數(shù)據(jù)特徵例:＜A作業(yè)之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)＞例:＜A設(shè)備之故障解析＞例:＜多因子之解析＞例?作業(yè)改善將作業(yè)時間分為步行、手作、機械時間，找出作業(yè)平衡與浪費的地方?故障解析手法的１種，將故障原因以系統(tǒng)故障，次系統(tǒng)故障，另件水準(zhǔn)的故障等順序?qū)⒁蛘归_.（亦稱故障樹解析)?從日常數(shù)據(jù)中，收集多數(shù)要因與結(jié)果的數(shù)據(jù)，分析會影響要因別結(jié)果的關(guān)連.(找出有意義的主要因)用途標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表ＦＴＡ解析多變量解析‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥因子A因子B因子C因子D．．．因子H因子‥‥‥‥‥‥‥‥結(jié)果X結(jié)果Y結(jié)果數(shù)據(jù)123?溶接機之故障加壓異常電流異常定時變異變壓器異常斷線接點異常斷線污損破損271930‥872‥329‥123．機械手作步行時間37ＳＱＣ手法等?機械時間、人手作業(yè)時間的瓶頸會明確?故障及故障ex.「交貨品質(zhì)不良低減」事例他D/LTM/CD/F１.從交貨品質(zhì)之提昇活動來確?！钙焚|(zhì)No.1」評價部門．課方針部門課題．問題點之明確化１.題目選定(課題．問題點顯在化)Ｄ／Ｆ外觀不良狀況之調(diào)查２.現(xiàn)狀的把握結(jié)果系目標(biāo)及活動目標(biāo)設(shè)定３.目標(biāo)的設(shè)定不良低減活動時程４.計畫立案（課題．問題點解決計畫）為何會發(fā)生開孔不良５.要因解析＜交貨不良品目＞PPMN＝150PPM＜不稼働原因＞80PPM外觀不良60題目：門框外觀品質(zhì)向上「工程內(nèi)不良之低減」＜D/F工程內(nèi)不良率＞(%)全體外觀車種別不良率或柏拉圖展開內(nèi)容別不良率其他拋光傷開孔(%)＜內(nèi)容別＞3.6%N＝4.1＜結(jié)果系之目標(biāo)＞＜門框焊接開孔不良低減活動時程＞＜不良要因調(diào)查(特性要因圖)＞＜活動之目標(biāo)＞＜要因之特定(實驗計畫法)＞PPMD/F納入不良805030PPM低減4.11.3工程內(nèi)不良低減(%)3.60.8開孔不良低減(%)５Ｗ１Ｈ（至何時、誰、何事．．）多少誰何法何時何事高度有意(0.2mm以下)-52.4**0.2°0.1°切斷角度3.40.4mm0.2mm斷面差材料焊接開孔精製焊接條件切斷角度前工程材料技術(shù)的步驟管理的步驟為何「切斷角度」會偏差要驗証６.（技術(shù)面）真的問題點解析對策內(nèi)容檢討７.（技術(shù)面）改善方法之檢討角度切斷治具之改善與改善效果確認(rèn)８.（技術(shù)面）實施改善角度切斷治具改善讓不良減少嗎？９.（技術(shù)面）確認(rèn)效果治具磨耗之再發(fā)防止（硬體面）１０.（技術(shù)面）標(biāo)準(zhǔn)化無效果＜偏差要因調(diào)查＞「切斷角度」偏差為何檢不出來？６.（管理面）真的問題點整理為了將切斷角度偏差確實檢出７.（管理面）檢討改善方法治具磨耗檢出管理面對策之實施８.（管理面）實施改善治具磨耗檢出確實做到否？９.（管理面）確認(rèn)效果治具磨耗之再發(fā)防止（軟體面）１０.（管理面）標(biāo)準(zhǔn)化無效果＜發(fā)生要因調(diào)查＞切斷角度偏差方法治具材料磨耗為何反覆５次磨耗量＜偏差要因貢獻率調(diào)查＞磨耗量0.2mm召開切斷角度偏差對策檢討會議1)定位材質(zhì)(鋁)軟→變更為鐵2)承受面為點承受→變更為面承受＜個別改善之實施＞＜個別改善效果確認(rèn)＞

治具磨耗再發(fā)防止1.切斷治具材質(zhì)變更(鐵製)2.定位面積擴大(治具基準(zhǔn)面承受)1.定位器材質(zhì)與磨耗關(guān)係調(diào)查「結(jié)果系目標(biāo)」「活動目標(biāo)」2.承受面與磨耗之關(guān)係調(diào)查磨耗鋁鐵使用回數(shù)開孔不良切斷角度PPMD/F納入不良8050483.60.8開孔工程內(nèi)不良率(%)0.9原來目標(biāo)實績原來目標(biāo)實績＜發(fā)生要因貢獻率調(diào)查＞關(guān)連圖法點檢頻度不明為何檢不出來點檢者未設(shè)定無點檢治具重相關(guān)解析的貢獻率關(guān)連圖法點檢頻度不明點檢者未設(shè)定何時誰何事上記管理面實施改善治具磨耗檢出開孔不良檢出－－2－－4○○清掃－○治具磨耗31＜點檢實施狀況＞「結(jié)果系目標(biāo)」「活動目標(biāo)」件D/F漏檢次數(shù)2506原來目標(biāo)實績％目標(biāo)實績檢查檢出力9299

治具管理方法之變更1.品質(zhì)點檢方法之標(biāo)準(zhǔn)化2.品質(zhì)點檢量具製作3.品質(zhì)點檢頻度再檢討角度38ex.「交貨品質(zhì)不良低減」事例他D/LTM/CD/F１.從交防止不良於未然的活動－締造ＱＬ線成為１００％良品的生產(chǎn)線－ＱＬ：做出可生產(chǎn)１００％良品的生產(chǎn)線活動活動方法為１００％良品的理想生產(chǎn)線該如何，事前加以檢討，用「製品別ＱＬ評價基準(zhǔn)」的點檢表來展開，而為了達到理想的生產(chǎn)線，有那些「課題」？要全部抽出，進行改善，以提昇ＱＬ水準(zhǔn)的活動。檢查規(guī)格PPC項目FMEA項目品質(zhì)分項QA網(wǎng)路１.選定對象線２.各工程「有植入那些特性？要整理。３.各工程「會發(fā)生那些不良？要整理。第１步驟１.製作QL級數(shù)(參照下表)２.確實確保各工程的各品質(zhì)特性:?那些設(shè)備?那些做法?如何做品質(zhì)確保檢討理想工程３.製作「QL評價基準(zhǔn)」第２步驟１.實施工程點檢，每一工程依據(jù)「QL評價基準(zhǔn)」做水準(zhǔn)評價２.QL-B,C及不適合工程，要如何改善的課題要整理。３.製作何人何時做何事的「改善計畫」４.實施改善第３步驟１.包括經(jīng)營者做工程、生產(chǎn)線之點檢２.認(rèn)定QL級數(shù)３.更做QL層級提昇的計畫及宣誓第４步驟＜何謂ＱＬ級數(shù)＞對象工程的對象品質(zhì)特性，有不作不良品，不流不良品的軟體面（標(biāo)準(zhǔn)）等制止措施ＱＬ－Ｃ對象工程的對象品質(zhì)特性，有不作不良品，不流不良品的硬體面（設(shè)備置換）等制止措施ＱＬ－Ｂ對象工程的對象品質(zhì)特性，有不作不良品，不流不良品的硬體面（設(shè)備置換）及軟體面（標(biāo)準(zhǔn)）等制止措施ＱＬ－Ａ工程評價級數(shù)級39防止不良於未然的活動－締造ＱＬ線成為１００％良品的生產(chǎn)線建構(gòu)品質(zhì)生產(chǎn)線的步驟

QA網(wǎng)路展開製程FMEAPPC展開品質(zhì)分項展開製品別ＱＬ評價基準(zhǔn)生產(chǎn)線自我診斷差︵別問之題把點握把握︶製程改善維持?管理ＱＬ水準(zhǔn)認(rèn)之定診斷ＱＬ水準(zhǔn)之認(rèn)定ＱＬ水準(zhǔn)昇之級計劃對新設(shè)生產(chǎn)線的展開及評價有新設(shè)的類似品時，依已做成之QL評價基準(zhǔn)為基礎(chǔ)，來作生產(chǎn)線設(shè)置的事前工程檢討進行40建構(gòu)品質(zhì)生產(chǎn)線的步驟QA網(wǎng)路展開製程FMEAPPC展開品質(zhì)「製品別ＱＬ評價基準(zhǔn)」作成例

１２３４５６７41「製品別ＱＬ評價基準(zhǔn)」作成例１２３４５６７411、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。12:09:1912:09:1912:0912/10/202212:09:19PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2212:09:1912:09Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。12:09:1912:09:1912:09Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2212:09:1912:09:19December10,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月202212:09:19下午12:09:1912月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月2212:09下午12月-2212:09December10,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1012:09:1912:09:1910December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。12:09:19下午12:09下午12:09:1912月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202212:09:19PM12:09:1910-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/202212:09PM12/10/202212:09PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2212:09:1910December202212:09謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發(fā)現(xiàn)問題點及解決方法之活動―第1部會顧問

主講者:慧國工業(yè)(股)公司大野義男副總經(jīng)理江瑞坤經(jīng)理〈國瑞汽車·協(xié)力會〉43第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發(fā)現(xiàn)問題點及解決方法

將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」

－培養(yǎng)解決問題點、課題的能力－ＶＡ?ＶＥ活動第１部會的活動經(jīng)過「ＴＰＭ」活動步驟Ⅰ 步驟Ⅱ步驟Ⅲ步驟Ⅳ步驟Ⅴ'00年「４Ｓ」活動'01年「目視化管理」活動'02年「發(fā)現(xiàn)及問解題決點方．法」活動'03年「應(yīng)用?實踐」'04年將問題點．課題「顯在化且容易懂」－學(xué)習(xí)將問題點、課題顯在化的手段－以職場的整理、整頓來「容易了解工作」－做出問題點．課題容易找出的環(huán)境－設(shè)備故障的「防止於未然及提昇設(shè)備的稼働率」－低減設(shè)備故障、提昇設(shè)備稼働率－44將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」Ｖ第１部會的活動經(jīng)全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQC全面品質(zhì)管制CWQC全員品質(zhì)管制TQM全面品質(zhì)管理TQV全面品質(zhì)價值導(dǎo)入年代1950年代1960年代1980～90年代1990、2000年代發(fā)源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關(guān)注構(gòu)面職能過程流程(內(nèi)外部過程及外部結(jié)果)價值(內(nèi)外部結(jié)果)中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念全面預(yù)防統(tǒng)計品管流程再造知識管理對應(yīng)組織型態(tài)層級組織終身雇用制扁平化組織網(wǎng)路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)45全面品質(zhì)思維的進化及內(nèi)涵品質(zhì)思維TQCCW企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精義衡量指標(biāo)品質(zhì)檢驗(QI)QualityInspection品質(zhì)是檢驗出來的作業(yè)執(zhí)行階層防止混入規(guī)格品質(zhì)管制(QC)QualityControl品質(zhì)是製造出來的管控改善階層防止再發(fā)良率防微杜漸製程能力品質(zhì)保證(QA)QualityAssurance品質(zhì)是設(shè)計出來的設(shè)計開發(fā)階層防範(fàn)未然可靠度品質(zhì)管理(QM)QualityManagement品質(zhì)是習(xí)慣出來的經(jīng)營管理階層防不勝防品質(zhì)成本客戶滿意度品質(zhì)價值(QV)QualityValue品質(zhì)是文化出來的決策經(jīng)營階層防於不防總滿意度＝(客戶滿意度)×(員工得意度)＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×(公司如意度)資料來源:林建基「世代交替的品質(zhì)思維」；品質(zhì)管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,200046企業(yè)各階層應(yīng)有的品質(zhì)思維思維模式口號對象精品質(zhì)管理的意義以經(jīng)濟的方法來生產(chǎn)適合買方所要求之品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)管理系統(tǒng)。意義品質(zhì)管理的適用範(fàn)圍狹義廣義投入處置投入產(chǎn)出處置銷售以經(jīng)營者的方針為基礎(chǔ)，採取全公司的管理體制銷售產(chǎn)出品質(zhì)是由檢查出來的購買、外包製造工程出荷檢查品質(zhì)是在工程內(nèi)製造出來的從銷售、技術(shù)(產(chǎn)品研發(fā))採購、生管、製造、品質(zhì)、會計等部門，相互協(xié)助，並展開全公司性的品質(zhì)改善活動，就是所謂的全公司的品質(zhì)管制(TQC)47品質(zhì)管理的意義以經(jīng)濟的方法來生產(chǎn)適合買方所要求之品質(zhì)的產(chǎn)品生品質(zhì)成本(COST)類別意義內(nèi)容予防成本為了防止不良或異常的發(fā)生所要支出之成本1.品質(zhì)設(shè)計、製程設(shè)計…等2.實施品質(zhì)相關(guān)之教育訓(xùn)練3.製程設(shè)計之研究或分析4.檢驗儀器、設(shè)備的研究開發(fā)或購買5.檢查費用、避錯裝置失敗成本內(nèi)部製程過程中所產(chǎn)生的不良品等報廢之損失成本1.不良品的加工費、廢卻費(工程內(nèi))2.因不良而造成重新加工或修正3.庫存管理不當(dāng)造成報廢品4.因品質(zhì)不良造成後工程等待的損失外部客戶因品質(zhì)問題而求償之損失成本1.商譽的無形損失2.因不良品而更換所衍生出來的損失3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)48品質(zhì)成本(COST)類別意義內(nèi)問題點．課題解決之模式＜企業(yè)整體＞經(jīng)營(銷售．利益)順利成長，達成經(jīng)營理念＜生產(chǎn)現(xiàn)場＞品質(zhì)(Q)、成本(C)、交期(D)、…在平常的生產(chǎn)中確保－將最佳品質(zhì)的物品，在顧客需要時，用經(jīng)濟、效率手段生產(chǎn)，供應(yīng)其必要量－課題挑戰(zhàn)型題目理想的狀態(tài)(想這樣的狀態(tài))現(xiàn)實的狀態(tài)差距─提昇水準(zhǔn)的活動─理想的狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問題點解決型題目現(xiàn)實狀態(tài)異常！問題點的解決(對策)異常．不良出現(xiàn)！─恢復(fù)原來的水準(zhǔn)─將問題點、異常點恢復(fù)正常狀態(tài)的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標(biāo)與理想狀態(tài)之差距是「課題」49問題點．課題解決之模式＜企業(yè)整體＞經(jīng)營(銷售．利益)順利解決不良、不具合

不如實施不會發(fā)生的方法ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產(chǎn)。(同步工程)設(shè)備更換活動：４Ｍ（設(shè)備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設(shè)備更換，來以防止不良之發(fā)生及能夠檢出。（ex.避錯)

ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產(chǎn)線工程佈置。１.不良．不具合不會發(fā)生的工程４Ｓ活動：經(jīng)整理、整頓，將作業(yè)環(huán)境釐清。目視化管理活動：管理面、作業(yè)現(xiàn)場之「異?！箍娠@在化。２.不良．不具合要早一點發(fā)現(xiàn)５Ｗ１Ｈ之活用ＱＣ７道具之活用ＳＱＣ之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化之推進３.不良．不具合發(fā)生後應(yīng)迅速對策：從異常及不良現(xiàn)象中追求問題點（真因）50解決不良、不具合

不如實施不會發(fā)生的方法ＳＥ活動：想做不良培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內(nèi)容ＴＱＭ(方針管理)?未達事業(yè)部目標(biāo)值?計畫延遲?管理、監(jiān)督者角色不遵守?其他ＴＰＳ觀察力?難做的作業(yè)?生產(chǎn)實績未達?看板延遲?多做?庫存不足或過多?浪費?其他ＱＣ的觀察力?不良的流出?品質(zhì)不良之發(fā)生?管理圖異常?與昨天之品質(zhì)水準(zhǔn)差?不能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?其他ＰＭ的觀察力?設(shè)備故障?設(shè)備異常音?給油不足?油?水?空壓漏?設(shè)備污黑?設(shè)備之作動變化?其他４Ｓ的觀察力?零件掉落品?設(shè)備污黑?作業(yè)臺上零件散亂?工具紛失?不明品?不用品之放置?異品混入?其他－看

觀

再看

（看不出問題之管理．監(jiān)督者就不要用）－不良率推移圖

＜不好的監(jiān)督者＞

＜好的監(jiān)督者＞１.奇怪?。ǎ?/p>

１.有何問題？２.沒有什麼了

２.向管理者報告３.．．．．．

３.真因調(diào)查、對策監(jiān)督者之行動○○置場(％)？?。?！51培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內(nèi)容Ｔ困難點與該有的姿勢做比較與方針?目標(biāo)的比較後工程的困擾與規(guī)格的比較與標(biāo)準(zhǔn)的比較與過去的比較與其他部門的比較由問題點一覧表的

問題點加以整理

發(fā)現(xiàn)問

題

點的著

眼

點由問題點點檢表所做的評価問題點52困難點與該有的姿勢做比較與方針?目標(biāo)的比較後工程的困

「看到問題的人與看不到問題的人」

職場真的是有很多問題、現(xiàn)場是改善的寶山。

問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安，不快等。

這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結(jié)果、亦即要看這個人的心態(tài)而定。

心即是問題意識也。要存有…『探究心』改善是從持有「問題意識」開始53「看到問題的人與看不到問題的人」

從會感受?喔！奇怪??！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關(guān)心就完了。

現(xiàn)在所做的工作、大體上是已經(jīng)習(xí)慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。

所以『習(xí)慣』會把「喔！奇怪??！」的關(guān)心之心給埋

沒掉的。

改善是從敏銳的感受度開始54從會感受?喔！奇怪?。　沟拿舾兄惺芏乳_如何保持品質(zhì)意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』之事物觀察敏感度及『

報告、連絡(luò)、商量

』這種密切的職場氣氛形成?！航袢账庸ぎa(chǎn)生的切削屑為什麼與往常不一樣嗎?』『作業(yè)者的動作、製品的合格性、設(shè)備的運轉(zhuǎn)、點檢表等的變化有不一樣嗎？』現(xiàn)場的作業(yè)者管理．監(jiān)督者55如何保持品質(zhì)意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』「圖表．推移圖」及管理圖之差別－管理圖有用統(tǒng)計為根據(jù)，將異常、正常區(qū)別之「管理限界線」－管理圖上的異常是：1)打點在上方側(cè)、下方側(cè)超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側(cè)或下方側(cè)連續(xù)７連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續(xù)７連點時4)３打點中１點於２至３間發(fā)生時

異常時「工程應(yīng)有某些異?！拱l(fā)生將問題點及不良容易找出的方法－圖表．推移圖不如管理圖－正常！異常！UCLLCLX上方管理限界線平均值下方管理限界線＜管理圖＞異?；蛘＃浚紙D表．推移圖＞56「圖表．推移圖」及管理圖之差別將問題點及不良容易找出的方法－現(xiàn)場問題點發(fā)生的要因問題的發(fā)生發(fā)生後工程能力的不足作業(yè)的失誤(MISS)品質(zhì)確認(rèn)的失誤(MISS)異常處置的失誤(MISS)發(fā)生問題的真因未發(fā)掘暫定處置的對應(yīng)事後再發(fā)人設(shè)備材料方法４Ｍ的異常?4M的真因追求?管理的問題追求異常品暫定處置選別57現(xiàn)場問題點發(fā)生的要因問題的發(fā)生發(fā)生後工程能力的不足發(fā)生問題的現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有被遵守嗎□作業(yè)能力好不好

□有錯誤的作業(yè)嗎□有累積知識?技能?経験嗎

□有問題意識嗎□作業(yè)環(huán)境有無問題

□作業(yè)意願高嗎

□人際関係好不好

人58現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表人16●機械?設(shè)備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表

□生産能力適當(dāng)與否

□螺絲的鎖緊、給油適當(dāng)與否

□稼働率好不好

□安全性有充分做到與否

□機械的精度管理有充分做到與否□有做適當(dāng)?shù)膩阎门c否

□保養(yǎng)?點検有正確進行與否□臺數(shù)會過或不足與否現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?設(shè)備59●機械?設(shè)備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?設(shè)●作業(yè)方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表

□作業(yè)順序適當(dāng)否

□是否可提升效率的作業(yè)方法

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否經(jīng)常檢討改訂□是否可“不作不良品”的方法

□作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容適當(dāng)否□與前後工程之聯(lián)繫好不好

□換模作業(yè)時間?方法適當(dāng)否□是可安全作業(yè)的方法否作業(yè)方法現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?60●作業(yè)方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表作現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?18●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表

□材料?零件品質(zhì)?材質(zhì)有無問題

□材料的管理好不好

□材料的庫存量是否適當(dāng)

□可以減少不良廢棄品嗎

□準(zhǔn)備入線材料是否過多

□有異物混入之顧慮與否

□進料検査有無問題

□可用更廉價的材料替代與否現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?材料61●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表現(xiàn)場的４Ｍ有無問題?材問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全體是0.45×0.3＝0.13在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全體是0.05×0.3＝0.01562問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點的認(rèn)識１.題目的選定(課題．問題點的顯在化)２.計劃的訂定．設(shè)定３.目標(biāo)項目．目標(biāo)值的設(shè)定４.現(xiàn)狀的把握及解析９.（技術(shù)面）對策．改善效果的調(diào)查確認(rèn)１１.殘留課題的整理及標(biāo)準(zhǔn)化９.（管理面）對策．改善效果的調(diào)查確認(rèn)５.要因解析６.（技術(shù)面）真因的追求及問題點整理７.（技術(shù)面）對策．改善方法的檢討８.（技術(shù)面）對策．改善的實施６.（管理面）真因的追求及問題點整理７.（管理面）對策．改善方法的檢討８.（管理面）對策．改善的實施１０.全體效果的確認(rèn)（目標(biāo)值達成狀況）(技術(shù)的)解決途徑(管理的)解決途徑課題解析的步驟現(xiàn)狀把握，真因調(diào)查是否確實？對策效果的確認(rèn)等要活用「科學(xué)的手法」(SQC：統(tǒng)計的手法)分析事實等。無效果無效果63問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點

問題解決之著手方法問題発生對現(xiàn)象著手現(xiàn)象不見了現(xiàn)象不見以為問題已解決的習(xí)慣以為問題已經(jīng)解決了…錯誤問題再発（不好的例子）

解

決

問

題之順序問題発生（QC的問題解決法）找出原

因現(xiàn)象不見了對原因著手問

題解

決依據(jù)數(shù)據(jù)（事実）

解析把握真因真正的將問題解決依據(jù)數(shù)據(jù)（事実）解析找出真因?qū)澆咧?4

問題解決之著手方法問題発生對現(xiàn)象著手現(xiàn)象不見真因追求的步驟（技術(shù)面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度?螺絲徑改改粗?增加螺絲數(shù)目對策螺絲直徑細小，負(fù)荷不足，慢慢的發(fā)生鬆懈為什麼螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要因自問ex:發(fā)生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發(fā)現(xiàn)，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發(fā)現(xiàn)目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼為什麼無法發(fā)現(xiàn)螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領(lǐng)書沒有「分解點檢」第４次為什麼為什麼不分解點檢模具構(gòu)造複雜，因此，分解後也再現(xiàn)不出來參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法為了能點檢「鬆懈」變更模具圖點檢周期、點檢標(biāo)準(zhǔn)的變更65真因追求的步驟（技術(shù)面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋要因的解析(管理面)品質(zhì)體制與現(xiàn)場QA系統(tǒng)架構(gòu)ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規(guī)格點檢頻度管理水準(zhǔn)管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？對上層的文書或標(biāo)準(zhǔn)類在現(xiàn)場的使用上運用標(biāo)準(zhǔn)較少管理的規(guī)則其遵守狀況同樣的不良問題點重覆發(fā)生

無法目視化管理判斷66要因的解析(管理面)品質(zhì)體制與現(xiàn)場QA系統(tǒng)架構(gòu)ＱＣ工程表刀具觀察也可用攝影機現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)！三現(xiàn)主義（現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)）ex:傷不良原因追究事例─不要在桌上解決問題─＜不良率推移圖＞(％)＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟第２步驟第３步驟第４步驟＜不良要因之調(diào)查＞＜現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)＞＜不良要因別柏拉圖＞傷發(fā)生部位傷發(fā)生現(xiàn)象傷度深度、寬傷發(fā)生頻度應(yīng)相異不要在桌上推定?傷是「工件拿來拿去時」在製品間干涉的…所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉製品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落製品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產(chǎn)生傷．．．．．．其他通箱工破件損互致相干涉製品製取品出間時干涉第２工模程具付著傷第３工治程具干涉第１工夾程具傷同一位置同樣的傷痕放置方法不好時全部發(fā)生徹底對策第1工程夾具傷67觀察也可用攝影機現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)！三現(xiàn)主義（現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認(rèn)何謂“問題解決的順序”

為了將問題以?合理的、有效的、有結(jié)果的解決,所需要的順序?。

而依此順序解決問題時、或?qū)?yīng)問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用?

依據(jù)科學(xué)方法來解決問題是

?問題解決的靈石」。68何謂“問題解決的順序”為了將問題以?合理的、有效的、何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是減少不良１.平均值要接近目標(biāo)值２.偏差要縮?。?異常值要防止何謂品質(zhì)向上交貨不良．工程內(nèi)不良低減。不良低減對應(yīng)方法不一樣！＊工程能力指數(shù)有人以Ｃｐｋ評價，但技術(shù)人員不應(yīng)該這樣１.平均值（μ）：母體的平均值（推定值）

＊不可能求出

（ｘ）：抽樣的平均值＊可以求出２.偏差（

）：母體的標(biāo)準(zhǔn)差（推定值）＊不可能求出（ｓ）：抽樣的標(biāo)準(zhǔn)差

＊可以求出

統(tǒng)計量（計量值正規(guī)分佈時）＜以統(tǒng)計量處理工程實力評價＞分佈E(β)Porsμｘｘβ或是S99.7％ｐμ－99.7％Ｐ平均值偏移度偏差±３信賴區(qū)間推定不良率抽樣統(tǒng)計量無限母體＊抽數(shù)越大越接近無限母集團之?dāng)?shù)值69何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是１.平均值要接近目標(biāo)值品質(zhì)保證的統(tǒng)計方法論統(tǒng)計推論敘述量測值預(yù)測統(tǒng)計組織與呈現(xiàn)資料蒐集中央趨勢資料散佈次數(shù)分配圖直方圖回歸分析相關(guān)分析實驗設(shè)計假設(shè)檢定品質(zhì)保證QA例70品質(zhì)保證的統(tǒng)計方法論統(tǒng)計推論敘述量測值預(yù)測統(tǒng)計組織與呈現(xiàn)資料何謂技術(shù)人員之資質(zhì)？

固有技術(shù)只靠“經(jīng)驗”是不能培養(yǎng)的提昇固有技術(shù)資訊收集及分析能力（世界動向、汽車業(yè)界(顧客)動向、競爭對手動向…等）目標(biāo)管理能力（目標(biāo)設(shè)定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內(nèi)眾力並說服

（不要只有自己工作）提昇管理能力ＴＱＭ（TotalQuality

Management）經(jīng)驗固有技術(shù)失?。w驗理論的說明．背景支持從過去失敗．體驗定性習(xí)得結(jié)果及要因之因果關(guān)係理論的結(jié)果與要因之因果關(guān)係要能定量的說明經(jīng)驗＋理論解析＝固有技術(shù)＋＝71何謂技術(shù)人員之資質(zhì)？固有技術(shù)只靠“經(jīng)驗”是不能培養(yǎng)的提昇技術(shù)人員之角色會製作工程設(shè)計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設(shè)備規(guī)格等，不是「擔(dān)當(dāng)角色」使然，而是“當(dāng)然會“的項目。生產(chǎn)準(zhǔn)備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當(dāng)然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。工程計畫、設(shè)備規(guī)格之設(shè)定加工基準(zhǔn)之設(shè)定加工條件之設(shè)定ＳＱＣ在理論背景支持下，會工程編成針對工程的課題，會解析課題，也會作技術(shù)對策會企畫提昇品質(zhì)的活動３.具有專門技術(shù)－可充分的發(fā)揮會把握工程能力?會把握生產(chǎn)能力新產(chǎn)品推出時，工程管理時，會確實把握Ｑ.Ｃ.Ｄ.Ｓ，對問題會對應(yīng)２.自己工作的好壞會評價會選定最好的工法會展開工程ＦＭＥＡ?xí)z討新產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計及認(rèn)識技術(shù)課題，也會對應(yīng)課題的「工程計畫」１.在QA步驟的那一時段，該做什麼工作要有認(rèn)識例角色能力72技術(shù)人員之角色會製作工程設(shè)計總括表。會製作工程計畫表或會檢討步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6真因追求8效果確認(rèn)7對策檢討