供應鏈的構建與優(yōu)化培訓 課件

主講老師：徐紅梅

2720213468440590第三章供應鏈的構建與優(yōu)化主講老師：徐紅梅第三章供應鏈的構建與優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡結構特征：層次性：供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，在供應鏈中的地位層次不同雙向性：橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動多級性：上下游實體企業(yè)之間為多級的供應－采購關系動態(tài)性：顧客需求變化、成員業(yè)務調整，使得供應鏈成員關系是不確定的跨地區(qū)特性：供應鏈實體超越空間限制，業(yè)務上緊密合作聯(lián)成一體供應鏈網(wǎng)絡結構特征：層次性：供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，供應鏈的結構模型直鏈結構ABCDEC自然界制造商供應商分銷商銷商用戶商家都抽象成一個個的點，稱為結點；結點以一定方式和順序聯(lián)結成一串；一條簡易供應鏈。（1）供應鏈的方向物流在供應鏈中的流動方向。（2）供應鏈的層級不同環(huán)節(jié)的供應商和分銷商。供應鏈的結構模型ABCDEC自制供分用商家都抽象成一個個的網(wǎng)鏈結構B1...B1BnC2CkD1D2Dm...C1...上下游結點企業(yè)之間都可能存在一對多和多對一的聯(lián)結關系，單一鏈狀模型就轉變?yōu)榫W(wǎng)鏈結構。忽略微弱聯(lián)系企業(yè)的聯(lián)結關系網(wǎng)鏈；清晰反映廠家的供應鏈關系；適于對供應關系的宏觀把握。網(wǎng)鏈結構B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游結點

虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲取某個市場機會優(yōu)勢而相互協(xié)作，即企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟，一旦目的實現(xiàn)或利益不在，即不復存在.利用Internet和信息技術、電子貨幣等技術手段提供商品和服務以商品(服務)品牌資源為核心，而省略了生產(chǎn)等部分職能組建的虛擬企業(yè)FG……MCBEDHA成員企業(yè)只運行其最關鍵的功能，其它由聯(lián)盟合作伙伴提供，如圖中陰影。設計供應鏈時，可將其用一個結點表示虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則1.全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自下向上相結合

高層依據(jù)市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃作出戰(zhàn)略規(guī)劃決策

規(guī)劃小組再據(jù)此綜合權衡各方面的利弊后制定相應供應鏈規(guī)劃體系2.簡潔性原則3.互補性原則(集優(yōu)原則)（結點企業(yè)遵循合作增值原則）

最大限度地利用各企業(yè)的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)互補資源整合，成員企業(yè)只集中致力各自核心業(yè)務流程

供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則1.全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自4.協(xié)調性原則（供應鏈成員內部協(xié)調，發(fā)揮主動性創(chuàng)造性）5.動態(tài)性原則（不確定性——市場需求信息不斷變化）

根據(jù)時間和地點的不同動態(tài)修正實施方案來減少信息傳遞過程中的延遲和失真6.創(chuàng)新性原則打破陳舊思想框架7.戰(zhàn)略性原則

供應鏈物流戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標匹配4.協(xié)調性原則（供應鏈成員內部協(xié)調，發(fā)揮主動性創(chuàng)造性）8企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略庫存運輸設施信息供應鏈物流結構規(guī)劃盈利能力反應能力驅動要素組合方式?jīng)Q定供應鏈物流運營規(guī)劃客戶訂單執(zhí)行作業(yè)：運輸與配送交貨計劃庫存策略：將庫存分配(推動)到存儲點；通過補貨自發(fā)拉動庫存。庫存的改變將影響供應鏈的盈利水平和反應能力。

運輸方式運輸批量運輸時間路線選擇

設施是供應鏈網(wǎng)絡中倉儲、裝配和制造的地方。主要確定設施數(shù)量、位置、規(guī)模、設施功效和彈性決策。要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低盈利水平。

信息因素包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧客的資料。信息是供應鏈運營中最重要的驅動要素，直接影響其余三個要素。8企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略庫存運輸設施信息供應鏈物流結構規(guī)9案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略發(fā)展概況：70年代，建立中心輻射式商品流通體系；80年代初，自動化改造：83年花全年資金預算的1/4購買衛(wèi)星系統(tǒng)，88年擁有全球最大私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡競爭戰(zhàn)略：可信賴，低成本核心競爭力：后勤物流配送(補貨)能力與吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了3%沃爾瑪?shù)牡统杀緛碜詫Νh(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理供應鏈戰(zhàn)略：即強調盈利能力，又強調相當強的反應能力庫存：較低庫存(crossdock)盈利>反應運輸：高水平市場反應:高效車隊盈利<反應設施：中央配送倉庫，減少設施數(shù)盈利>反應信息：大量投資盈利<反應9案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略發(fā)展概況：70年代，建立中心輻射

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

長期的（3年以上），規(guī)劃內容較宏觀

內容：流程確定、設施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策

作用：是決定或變動整個供應鏈的基本目的及基本政策

2.戰(zhàn)術計劃：

中期，側重庫存策略、配送渠道、運輸和轉運方案的選擇與計劃供貨點選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規(guī)模等具體計劃3.運作優(yōu)化：

短期的，針對每一顧客訂單制定運營決策包括利潤、銷售量、供應量、生產(chǎn)量、庫存量等具體目標合理劃分工作供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次1.戰(zhàn)略規(guī)劃供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次<第#頁>決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次貨物運輸選擇運輸方式及其組合制定運輸計劃方案線路選擇、發(fā)貨、派車訂單處理選擇和設計訂單錄入系統(tǒng)確定訂單處理先后順序客戶訂單履行客戶服務設定服務水平和標準制定服務內容和規(guī)范訂單處理與失誤補救貨物倉儲倉庫的數(shù)量、規(guī)模和位置倉儲貨物的庫存點定位確定補貨數(shù)量和時間物料采購制定采購政策洽談合同，選擇供應商發(fā)出采購訂單供應鏈規(guī)劃決策層次舉例決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次貨物運輸選擇運輸方式及其組合<第#頁>采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格供應鏈系統(tǒng)的目標沖突采購倉儲供應鏈系統(tǒng)的目標沖突供應鏈網(wǎng)絡的構建策略1.通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈

在構建供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中，應充分考慮到業(yè)務外包的優(yōu)勢，重點關注供應鏈的某一價值環(huán)節(jié)，采取收縮戰(zhàn)線，加強企業(yè)之間的專業(yè)化分工與協(xié)作2.尋找關鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）形成協(xié)同性（2）分擔風險（3）加強技術交流（4）相互提供工程技術信息和市場營銷信息（5）營銷領域向縱向或橫向擴大供應鏈網(wǎng)絡的構建策略1.通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈3.在原有的供應商和銷售商中進行篩選

（1）清楚了解對合作企業(yè)的能力、商業(yè)理念和企業(yè)文化（2）人際關系紐帶已經(jīng)建立（3）互相提供工程技術信息和市場營銷信息（4）合作雙方對將要組建的聯(lián)盟企業(yè)業(yè)務都很熟悉4.借助電子商務和IT技術尋找合作伙伴

可以縮短時間，在全球范圍內，迅速考察合作伙伴的技術實力、組織能力、旅行信譽等情況，挑選合適的合作伙伴，優(yōu)化業(yè)務流程，完善合作關系

3.在原有的供應商和銷售商中進行篩選供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟1.分析市場競爭的需求上市新產(chǎn)品缺乏績效消費需求變化消費結構變化客戶評價可能的目標市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略目標市場評估目標市場選擇產(chǎn)品價格促銷渠道供應鏈的目標市場選擇供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟1.分析市場競爭的需求上市新產(chǎn)品缺乏能改變不能改變供應鏈流程集成績效報告制定供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結構方案選擇供應鏈結構制定物流戰(zhàn)略方案評價標準產(chǎn)生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準改變供應鏈結構？能改變目標市場選擇功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品評估供應鏈結構方案反應能力盈利能力運輸與配送倉儲與庫存結點設施信息集成客戶關系管理系統(tǒng)供應商關系管理系統(tǒng)績效的測量與評價供應鏈能改變？能改變不能改變供應鏈流程集成績效報告制定供應鏈目標和戰(zhàn)略確定2.確定供應鏈網(wǎng)絡結構

根據(jù)供應鏈的目標與戰(zhàn)略，選擇供應鏈結構，針對存在的問題提出供應鏈設計項目，結合企業(yè)自身的實際情況確定供應鏈的結構方案3.構造供應鏈物流方案（涉及具體的物流操作業(yè)務）

生產(chǎn)設施的選址設施數(shù)量和規(guī)模的確定適當運輸方式的權衡選擇供應鏈流程的重構2.確定供應鏈網(wǎng)絡結構供應鏈物流運作模式傳統(tǒng)自營物流模式

自營物流生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存供應鏈物流運作模式傳統(tǒng)自營物流模式自營物流生產(chǎn)物流銷售功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流供應商庫存功能性物流制造商第三方物流模式

采購物流銷售物流采購物流銷售物流生產(chǎn)物流供應商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲第三方物流模式采購物流生產(chǎn)物流供應商庫存制造商庫存第三方物直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心直接轉運和存儲存儲接收發(fā)運直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心直接轉運和存儲存儲接直接轉運和倉儲配送的區(qū)別示意圖存儲保管托盤揀貨接收作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)入庫保管倉庫補貨集貨理貨打包交叉收貨整車整車整車整車直送主要商家裝箱集貨理貨打包發(fā)運作業(yè)區(qū)直接轉運和倉儲配送的區(qū)別示意圖存儲保管接收作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)入4.供應鏈合作伙伴選擇供應鏈成員組成分析合作企業(yè)的評價選擇5.績效評估及流程再造完成供應鏈設計之后進行運行檢驗及績效評估若檢驗出現(xiàn)問題,進行改進,提高績效若無法解決問題,重新設計,實施流程再造4.供應鏈合作伙伴選擇流程再造的定義BPR：BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign我國的譯法：業(yè)務流程再造業(yè)務流程重組企業(yè)再造工程等

對企業(yè)業(yè)務流程(Process)進行根本的(Fundamental)重新思考和徹底的(Radical)重新設計,從而獲得成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著(Dramatic)改善。流程再造的定義流程再造方法廢除(Eliminate)：刪除無效作業(yè)，減少非增值活動過量的生產(chǎn)與供應·

重復任務等待時間·運輸、轉移和移動過量的庫存·過度的控制簡化(Simply)：簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)形式·程序溝通渠道·技術流程再造方法廢除(Eliminate)：刪除無效作業(yè)，減少整合(Integrate)：集成功能，使流程流暢、連貫工作與職責·職能部門與團隊客戶·供應商改變(Change)：對活動之間的關系進行重新處理改變活動順序改變邏輯關系：運用并行工程思想，變串行活動為并行作業(yè)自動化(Automate)：應用IT加速流程運行質量乏味工作·數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸·數(shù)據(jù)分析整合(Integrate)：集成功能，使流程流暢、連貫供應鏈業(yè)務流程再造發(fā)起者：供應鏈上的某一主導企業(yè)中心：滿足客戶需求目的：提高供應鏈的協(xié)調競爭能力基礎：供應鏈上企業(yè)互惠推動力：信息技術的發(fā)展對供應鏈上成員企業(yè)的組織結構、協(xié)作關系以及企業(yè)內部和企業(yè)之間的信息流、資金流、物流進行根本性的再思考和再設計，以實現(xiàn)在供應鏈上關鍵評價指標方面的巨大改善，最終提高供應鏈的協(xié)同競爭力供應鏈業(yè)務流程再造發(fā)起者：供應鏈上的某一主導企業(yè)業(yè)務流程再造層次1.組織再造層次

對供應鏈上企業(yè)的組織結構、協(xié)作關系進行根本性的再思考和再設計，根本改變供應鏈中各企業(yè)的經(jīng)營方式和管理方式2.流程再造層次

對原有的業(yè)務流程重新塑造，包括企業(yè)間的業(yè)務流程和企業(yè)內部的業(yè)務流程的重構，提高供應鏈的盈利水平、生產(chǎn)效率等業(yè)務流程再造層次1.組織再造層次供應鏈業(yè)務流程再造步驟1.設立共識目標和造勢

共識目標應該是將宗旨以定性和定量兩種方式

內容：

成本降低的目標質量和客戶滿意度的目標供應鏈合作伙伴的目標財務效益目標供應鏈業(yè)務流程再造步驟1.設立共識目標和造勢2.分析與診斷流程增值

①樹立供應鏈整體流程的觀念②根據(jù)面臨的具體問題，找出其中的關鍵業(yè)務進行重新設計

關鍵業(yè)務流程設計——其他一般業(yè)務流程設計2.分析與診斷流程增值3.重新設計供應鏈結構

系統(tǒng)化改造法：對現(xiàn)有的流程基礎上系統(tǒng)的對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，并創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程

全新設計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，以零為起點設計新流程3.重新設計供應鏈結構4.業(yè)務流程試點與轉換

選擇部分試點，積累經(jīng)驗和教訓應用于其他部分流程再造5.業(yè)務流程的愿景測評

與預期目標相比較、分析，并修正和改善，達到最優(yōu)4.業(yè)務流程試點與轉換科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程銷售定單錄入銷售發(fā)票處理報價與交期資金計劃應收帳管理信用檢驗生產(chǎn)制造客戶化設計庫存控制銷售財務生產(chǎn)客戶滿意客戶需求科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程從顧客下單開始到顧客收到所訂商品為止業(yè)務流程被不同的部門所分割顧客銷售員財務銷售核查倉庫物流控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部門訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程顧客銷售員財務銷售核查倉庫物流控采購部供應商倉庫財務部采購訂單

采購訂單副本貨物收貨單

發(fā)票

貨款接收采購部送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票核對“三證”符則付，不符則查，查清再付案例：福特汽車公司應付帳款部門重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用重組前的業(yè)務流程采購部供應商倉庫財務部采購訂單采購訂單副本貨物收貨單發(fā)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)采購部供應商倉庫財務部中央數(shù)據(jù)庫采購訂單數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款工作任務：

重構前：需要核查訂單副本、貨物驗收單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)

重構后：只需從數(shù)據(jù)庫查詢：零件名稱、數(shù)量、供應商代碼3項數(shù)據(jù)員工人數(shù)：

重構前：負責應付帳款的人員500多人，計劃裁員20%

重構后：負責應付帳款的人員125人，實際裁員75%工作難度：

重構前：訂單與驗收單難以吻合,財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致

重構后：訂單與驗收單自然吻合,財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致重組后的業(yè)務流程發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)采購部供應商倉庫財務部中央采購訂單數(shù)據(jù)案例：戴爾計算機的再造流程直銷模式：無成品庫存新的流程：VMI+并行工程訂單信用卡公司付款單取件貨款顧客銷售員會計部生產(chǎn)部倉儲供應商刷卡工作單款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商補給銷售信息案例：戴爾計算機的再造流程直銷模式：無成品庫存訂單信用卡付款案例：裝配式企業(yè)的運作流程本地化組裝再到海外銷售的集中式流程基于信息技術的分散式網(wǎng)絡化組裝流程購買原料主要部件生產(chǎn)購買零配件整機裝運整機組裝當?shù)貛齑驿N售購買原料主要部件生產(chǎn)當?shù)刭徺I零配件當?shù)貛齑嬷饕考b運整機組裝銷售案例：裝配式企業(yè)的運作流程本地化組裝再到海外銷售的集中式流程基于產(chǎn)品的供應鏈設計

考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品討論：每一種產(chǎn)品都需要一個供應鏈嗎？可否設計一個通用的供應鏈適用于所有產(chǎn)品？基于產(chǎn)品的供應鏈設計考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務，惠普整合出5大類供應鏈運作模式。1．“無接觸”或“低接觸”供應鏈運作模式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在2．縱向整合高速供應鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產(chǎn)品個性化的程序從生產(chǎn)車間推進到地區(qū)分銷中心進行。重新設計結果是，為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和存貨成本降低了25%。2．縱向整合高速供應鏈模式。3．增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務器、工作站、網(wǎng)絡設備等進行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務。譬如，惠普提出“瀑布計劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預先測試過的整體解決方案，以減少風險。4．服務后勤供應鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內共同實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務支持。3．增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。5．直銷供應鏈運作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時又不會失去資金流的控制權力；并且，惠普產(chǎn)品設計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉變?yōu)樵荚O計制造商(ODMs)。5．直銷供應鏈運作模式?；诔杀驹O計供應鏈，就是找尋供應鏈總成本最低的供應鏈運作方案，實質上就是精益供應鏈，實施精益管理基于多級代理設計供應鏈，就是基于外包、多級供應鏈結構，構建一個優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡，實現(xiàn)特定的供應鏈管理目標基于成本設計供應鏈，就是找尋供應鏈總成本最低的供應鏈運作方案主講老師：徐紅梅

2720213468440590第三章供應鏈的構建與優(yōu)化主講老師：徐紅梅第三章供應鏈的構建與優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡結構特征：層次性：供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，在供應鏈中的地位層次不同雙向性：橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動多級性：上下游實體企業(yè)之間為多級的供應－采購關系動態(tài)性：顧客需求變化、成員業(yè)務調整，使得供應鏈成員關系是不確定的跨地區(qū)特性：供應鏈實體超越空間限制，業(yè)務上緊密合作聯(lián)成一體供應鏈網(wǎng)絡結構特征：層次性：供應鏈網(wǎng)絡實體成員存在組織邊界，供應鏈的結構模型直鏈結構ABCDEC自然界制造商供應商分銷商銷商用戶商家都抽象成一個個的點，稱為結點；結點以一定方式和順序聯(lián)結成一串；一條簡易供應鏈。（1）供應鏈的方向物流在供應鏈中的流動方向。（2）供應鏈的層級不同環(huán)節(jié)的供應商和分銷商。供應鏈的結構模型ABCDEC自制供分用商家都抽象成一個個的網(wǎng)鏈結構B1...B1BnC2CkD1D2Dm...C1...上下游結點企業(yè)之間都可能存在一對多和多對一的聯(lián)結關系，單一鏈狀模型就轉變?yōu)榫W(wǎng)鏈結構。忽略微弱聯(lián)系企業(yè)的聯(lián)結關系網(wǎng)鏈；清晰反映廠家的供應鏈關系；適于對供應關系的宏觀把握。網(wǎng)鏈結構B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游結點

虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲取某個市場機會優(yōu)勢而相互協(xié)作，即企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟，一旦目的實現(xiàn)或利益不在，即不復存在.利用Internet和信息技術、電子貨幣等技術手段提供商品和服務以商品(服務)品牌資源為核心，而省略了生產(chǎn)等部分職能組建的虛擬企業(yè)FG……MCBEDHA成員企業(yè)只運行其最關鍵的功能，其它由聯(lián)盟合作伙伴提供，如圖中陰影。設計供應鏈時，可將其用一個結點表示虛擬企業(yè)網(wǎng)絡型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則1.全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自下向上相結合

高層依據(jù)市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃作出戰(zhàn)略規(guī)劃決策

規(guī)劃小組再據(jù)此綜合權衡各方面的利弊后制定相應供應鏈規(guī)劃體系2.簡潔性原則3.互補性原則(集優(yōu)原則)（結點企業(yè)遵循合作增值原則）

最大限度地利用各企業(yè)的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)互補資源整合，成員企業(yè)只集中致力各自核心業(yè)務流程

供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則1.全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自4.協(xié)調性原則（供應鏈成員內部協(xié)調，發(fā)揮主動性創(chuàng)造性）5.動態(tài)性原則（不確定性——市場需求信息不斷變化）

根據(jù)時間和地點的不同動態(tài)修正實施方案來減少信息傳遞過程中的延遲和失真6.創(chuàng)新性原則打破陳舊思想框架7.戰(zhàn)略性原則

供應鏈物流戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標匹配4.協(xié)調性原則（供應鏈成員內部協(xié)調，發(fā)揮主動性創(chuàng)造性）52企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略庫存運輸設施信息供應鏈物流結構規(guī)劃盈利能力反應能力驅動要素組合方式?jīng)Q定供應鏈物流運營規(guī)劃客戶訂單執(zhí)行作業(yè)：運輸與配送交貨計劃庫存策略：將庫存分配(推動)到存儲點；通過補貨自發(fā)拉動庫存。庫存的改變將影響供應鏈的盈利水平和反應能力。

運輸方式運輸批量運輸時間路線選擇

設施是供應鏈網(wǎng)絡中倉儲、裝配和制造的地方。主要確定設施數(shù)量、位置、規(guī)模、設施功效和彈性決策。要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低盈利水平。

信息因素包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧客的資料。信息是供應鏈運營中最重要的驅動要素，直接影響其余三個要素。8企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈物流戰(zhàn)略庫存運輸設施信息供應鏈物流結構規(guī)53案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略發(fā)展概況：70年代，建立中心輻射式商品流通體系；80年代初，自動化改造：83年花全年資金預算的1/4購買衛(wèi)星系統(tǒng)，88年擁有全球最大私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡競爭戰(zhàn)略：可信賴，低成本核心競爭力：后勤物流配送(補貨)能力與吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了3%沃爾瑪?shù)牡统杀緛碜詫Νh(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理供應鏈戰(zhàn)略：即強調盈利能力，又強調相當強的反應能力庫存：較低庫存(crossdock)盈利>反應運輸：高水平市場反應:高效車隊盈利<反應設施：中央配送倉庫，減少設施數(shù)盈利>反應信息：大量投資盈利<反應9案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略發(fā)展概況：70年代，建立中心輻射

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

長期的（3年以上），規(guī)劃內容較宏觀

內容：流程確定、設施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策

作用：是決定或變動整個供應鏈的基本目的及基本政策

2.戰(zhàn)術計劃：

中期，側重庫存策略、配送渠道、運輸和轉運方案的選擇與計劃供貨點選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規(guī)模等具體計劃3.運作優(yōu)化：

短期的，針對每一顧客訂單制定運營決策包括利潤、銷售量、供應量、生產(chǎn)量、庫存量等具體目標合理劃分工作供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次1.戰(zhàn)略規(guī)劃供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次<第#頁>決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次貨物運輸選擇運輸方式及其組合制定運輸計劃方案線路選擇、發(fā)貨、派車訂單處理選擇和設計訂單錄入系統(tǒng)確定訂單處理先后順序客戶訂單履行客戶服務設定服務水平和標準制定服務內容和規(guī)范訂單處理與失誤補救貨物倉儲倉庫的數(shù)量、規(guī)模和位置倉儲貨物的庫存點定位確定補貨數(shù)量和時間物料采購制定采購政策洽談合同，選擇供應商發(fā)出采購訂單供應鏈規(guī)劃決策層次舉例決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次貨物運輸選擇運輸方式及其組合<第#頁>采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格供應鏈系統(tǒng)的目標沖突采購倉儲供應鏈系統(tǒng)的目標沖突供應鏈網(wǎng)絡的構建策略1.通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈

在構建供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中，應充分考慮到業(yè)務外包的優(yōu)勢，重點關注供應鏈的某一價值環(huán)節(jié)，采取收縮戰(zhàn)線，加強企業(yè)之間的專業(yè)化分工與協(xié)作2.尋找關鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）形成協(xié)同性（2）分擔風險（3）加強技術交流（4）相互提供工程技術信息和市場營銷信息（5）營銷領域向縱向或橫向擴大供應鏈網(wǎng)絡的構建策略1.通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務外包重構供應鏈3.在原有的供應商和銷售商中進行篩選

（1）清楚了解對合作企業(yè)的能力、商業(yè)理念和企業(yè)文化（2）人際關系紐帶已經(jīng)建立（3）互相提供工程技術信息和市場營銷信息（4）合作雙方對將要組建的聯(lián)盟企業(yè)業(yè)務都很熟悉4.借助電子商務和IT技術尋找合作伙伴

可以縮短時間，在全球范圍內，迅速考察合作伙伴的技術實力、組織能力、旅行信譽等情況，挑選合適的合作伙伴，優(yōu)化業(yè)務流程，完善合作關系

3.在原有的供應商和銷售商中進行篩選供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟1.分析市場競爭的需求上市新產(chǎn)品缺乏績效消費需求變化消費結構變化客戶評價可能的目標市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略目標市場評估目標市場選擇產(chǎn)品價格促銷渠道供應鏈的目標市場選擇供應鏈網(wǎng)絡構建的步驟1.分析市場競爭的需求上市新產(chǎn)品缺乏能改變不能改變供應鏈流程集成績效報告制定供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結構方案選擇供應鏈結構制定物流戰(zhàn)略方案評價標準產(chǎn)生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準改變供應鏈結構？能改變目標市場選擇功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品評估供應鏈結構方案反應能力盈利能力運輸與配送倉儲與庫存結點設施信息集成客戶關系管理系統(tǒng)供應商關系管理系統(tǒng)績效的測量與評價供應鏈能改變？能改變不能改變供應鏈流程集成績效報告制定供應鏈目標和戰(zhàn)略確定2.確定供應鏈網(wǎng)絡結構

根據(jù)供應鏈的目標與戰(zhàn)略，選擇供應鏈結構，針對存在的問題提出供應鏈設計項目，結合企業(yè)自身的實際情況確定供應鏈的結構方案3.構造供應鏈物流方案（涉及具體的物流操作業(yè)務）

生產(chǎn)設施的選址設施數(shù)量和規(guī)模的確定適當運輸方式的權衡選擇供應鏈流程的重構2.確定供應鏈網(wǎng)絡結構供應鏈物流運作模式傳統(tǒng)自營物流模式

自營物流生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存供應鏈物流運作模式傳統(tǒng)自營物流模式自營物流生產(chǎn)物流銷售功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流供應商庫存功能性物流制造商第三方物流模式

采購物流銷售物流采購物流銷售物流生產(chǎn)物流供應商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲第三方物流模式采購物流生產(chǎn)物流供應商庫存制造商庫存第三方物直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心直接轉運和存儲存儲接收發(fā)運直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心直接轉運和存儲存儲接直接轉運和倉儲配送的區(qū)別示意圖存儲保管托盤揀貨接收作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)入庫保管倉庫補貨集貨理貨打包交叉收貨整車整車整車整車直送主要商家裝箱集貨理貨打包發(fā)運作業(yè)區(qū)直接轉運和倉儲配送的區(qū)別示意圖存儲保管接收作業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)區(qū)入4.供應鏈合作伙伴選擇供應鏈成員組成分析合作企業(yè)的評價選擇5.績效評估及流程再造完成供應鏈設計之后進行運行檢驗及績效評估若檢驗出現(xiàn)問題,進行改進,提高績效若無法解決問題,重新設計,實施流程再造4.供應鏈合作伙伴選擇流程再造的定義BPR：BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign我國的譯法：業(yè)務流程再造業(yè)務流程重組企業(yè)再造工程等

對企業(yè)業(yè)務流程(Process)進行根本的(Fundamental)重新思考和徹底的(Radical)重新設計,從而獲得成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著(Dramatic)改善。流程再造的定義流程再造方法廢除(Eliminate)：刪除無效作業(yè)，減少非增值活動過量的生產(chǎn)與供應·

重復任務等待時間·運輸、轉移和移動過量的庫存·過度的控制簡化(Simply)：簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)形式·程序溝通渠道·技術流程再造方法廢除(Eliminate)：刪除無效作業(yè)，減少整合(Integrate)：集成功能，使流程流暢、連貫工作與職責·職能部門與團隊客戶·供應商改變(Change)：對活動之間的關系進行重新處理改變活動順序改變邏輯關系：運用并行工程思想，變串行活動為并行作業(yè)自動化(Automate)：應用IT加速流程運行質量乏味工作·數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸·數(shù)據(jù)分析整合(Integrate)：集成功能，使流程流暢、連貫供應鏈業(yè)務流程再造發(fā)起者：供應鏈上的某一主導企業(yè)中心：滿足客戶需求目的：提高供應鏈的協(xié)調競爭能力基礎：供應鏈上企業(yè)互惠推動力：信息技術的發(fā)展對供應鏈上成員企業(yè)的組織結構、協(xié)作關系以及企業(yè)內部和企業(yè)之間的信息流、資金流、物流進行根本性的再思考和再設計，以實現(xiàn)在供應鏈上關鍵評價指標方面的巨大改善，最終提高供應鏈的協(xié)同競爭力供應鏈業(yè)務流程再造發(fā)起者：供應鏈上的某一主導企業(yè)業(yè)務流程再造層次1.組織再造層次

對供應鏈上企業(yè)的組織結構、協(xié)作關系進行根本性的再思考和再設計，根本改變供應鏈中各企業(yè)的經(jīng)營方式和管理方式2.流程再造層次

對原有的業(yè)務流程重新塑造，包括企業(yè)間的業(yè)務流程和企業(yè)內部的業(yè)務流程的重構，提高供應鏈的盈利水平、生產(chǎn)效率等業(yè)務流程再造層次1.組織再造層次供應鏈業(yè)務流程再造步驟1.設立共識目標和造勢

共識目標應該是將宗旨以定性和定量兩種方式

內容：

成本降低的目標質量和客戶滿意度的目標供應鏈合作伙伴的目標財務效益目標供應鏈業(yè)務流程再造步驟1.設立共識目標和造勢2.分析與診斷流程增值

①樹立供應鏈整體流程的觀念②根據(jù)面臨的具體問題，找出其中的關鍵業(yè)務進行重新設計

關鍵業(yè)務流程設計——其他一般業(yè)務流程設計2.分析與診斷流程增值3.重新設計供應鏈結構

系統(tǒng)化改造法：對現(xiàn)有的流程基礎上系統(tǒng)的對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，并創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程

全新設計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，以零為起點設計新流程3.重新設計供應鏈結構4.業(yè)務流程試點與轉換

選擇部分試點，積累經(jīng)驗和教訓應用于其他部分流程再造5.業(yè)務流程的愿景測評

與預期目標相比較、分析，并修正和改善，達到最優(yōu)4.業(yè)務流程試點與轉換科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程銷售定單錄入銷售發(fā)票處理報價與交期資金計劃應收帳管理信用檢驗生產(chǎn)制造客戶化設計庫存控制銷售財務生產(chǎn)客戶滿意客戶需求科層制的業(yè)務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程從顧客下單開始到顧客收到所訂商品為止業(yè)務流程被不同的部門所分割顧客銷售員財務銷售核查倉庫物流控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部門訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品案例：完成顧客訂單的業(yè)務流程顧客銷售員財務銷售核查倉庫物流控采購部供應商倉庫財務部采購訂單

采購訂單副本貨物收貨單

發(fā)票

貨款接收采購部送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票核對“三證”符則付，不符則查，查清再付案例：福特汽車公司應付帳款部門重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用重組前的業(yè)務流程采購部供應商倉庫財務部采購訂單采購訂單副本貨物收貨單發(fā)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)采購部供應商倉庫財務部中央數(shù)據(jù)庫采購訂單數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款工作任務：

重構前：需要核查訂單副本、貨物驗收單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)

重構后：只需從數(shù)據(jù)庫查詢：零件名稱、數(shù)量、供應商代碼3項數(shù)據(jù)員工人數(shù)：

重構前：負責應付帳