第4講供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)課件

第4講供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系和形成第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系價(jià)值、驅(qū)動(dòng)因素和制約因素第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法

第4講供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系和形成

如果競爭對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？

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麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競爭時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。

林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。安得物流支持課程回答：安得物流支持課程回答：

要怎樣把競爭對(duì)手變成合作伙伴呢？安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒電氣混合動(dòng)力最后，它們找到的方法是合作。最簡單的答案是：“共同利益”。安得物流支持課程通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒電氣混合動(dòng)力安得物流支持課程

合作共同利益的體現(xiàn)安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

回答:

通過合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。

安得物流支持課程回答:安得物流支持課程發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路由日本提供設(shè)計(jì)工作在德國組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場(chǎng)營銷服務(wù)西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國本土。案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)計(jì)工作組裝生產(chǎn)零部件廣告數(shù)據(jù)處理總成本的40%案例供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個(gè)主體獨(dú)立運(yùn)作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應(yīng)鏈整體的合作生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售顧客生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售客戶供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供第一節(jié)建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系及其形成一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的關(guān)系。

關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資第一節(jié)建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系及其形成一、供應(yīng)鏈合作思考：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼于哪些方面？在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。（1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。（2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和希望達(dá)到的目標(biāo)。（3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而合作，達(dá)到共贏的目的。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系思考：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼于哪些方面縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段、物流關(guān)系階段、合作伙伴關(guān)系階段。安得物流支持課程傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)圖1企業(yè)關(guān)系演變過程戰(zhàn)略協(xié)作二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系

是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系。企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。

“買－賣”關(guān)系的博弈關(guān)系

安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要企業(yè)的物流關(guān)系（中間過渡階段）為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和服務(wù)，物流的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)達(dá)和總成本，不再以價(jià)格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競爭的需要。安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展企業(yè)的物流關(guān)系（中間過渡階段）安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)合作伙伴關(guān)系制造商選擇供應(yīng)商更注重在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。

模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級(jí)別的企業(yè)集成模式

市場(chǎng)競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展合作伙伴關(guān)系市場(chǎng)競爭的策略最明顯的變化就是安得物流支

傳統(tǒng)關(guān)系和物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系注重各自企業(yè)內(nèi)部的資源和利用

不但關(guān)注內(nèi)部資源，而且強(qiáng)調(diào)利用外部資源安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展合作伙伴關(guān)系安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素案例：國美與格力的紛爭2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調(diào)的價(jià)格2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對(duì)格力空調(diào)的“封殺令”。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場(chǎng)撤出，雙方正式結(jié)束合作伙伴關(guān)系2005年左右，廣州，福建，河南等地區(qū)格力代理商向國美供貨，但雙方否認(rèn)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)進(jìn)行合作2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達(dá)成合作共識(shí)，雙方在相互尊重的基礎(chǔ)上展開全面合作，雙方關(guān)系破冰格力堅(jiān)持自建營銷渠道，與家電連鎖有很強(qiáng)烈的抵觸情緒。雙方的分歧主要是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭奪。國美對(duì)制造商的施壓的手法很多，比如壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商而制造商不愿意輕易失去對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以此對(duì)國美進(jìn)行戰(zhàn)略制衡這樣一來，合作的模式被打破，零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強(qiáng)自身的核心競爭力第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素案例：國美克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系：克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢(shì)的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛寶潔公司和沃爾瑪20世紀(jì)80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關(guān)系和現(xiàn)在中國零供關(guān)系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪?shù)暮献鲝氐椎馗淖兞诉@一局面。Vs第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素寶潔公司和沃爾瑪Vs第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)：寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)Pumps的庫存、在各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)寶潔公司能夠及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃寶潔公司能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時(shí)暢銷商品斷貨）沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)。同時(shí)由MMI（制造商管理庫存）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題）等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)：第核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力核心競爭力的概念核心競爭力的特點(diǎn)與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競爭力一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力核心競爭力的概念核心競爭力的特點(diǎn)與其他企業(yè)的合作伙不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務(wù)

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)

質(zhì)量優(yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競爭力優(yōu)勢(shì)一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)質(zhì)量優(yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競爭減小不確定因素，降低庫存所面對(duì)的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確快速響應(yīng)市場(chǎng)集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢(shì),能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間明顯縮短加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)，獲得競爭地位。用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。二、SCP的價(jià)值減小不確定因素，降低庫存快速響應(yīng)市場(chǎng)加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力用戶

縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。二、SCP的價(jià)值縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；二、SCP的價(jià)值三、SCP的價(jià)值的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)將私有信息完全共享出來，才有可能求得供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)解。但供應(yīng)鏈成員作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，相互之間也存在著競爭，供應(yīng)鏈成員出于自身利益的考慮有時(shí)會(huì)故意隱瞞或謊報(bào)數(shù)據(jù)，造成信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)問題的產(chǎn)生，從而影響供應(yīng)鏈的效率最大化。相互依賴性增強(qiáng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對(duì)方的信譽(yù)和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強(qiáng)，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風(fēng)險(xiǎn)增加。核心競爭力優(yōu)勢(shì)喪失。另外如果供應(yīng)鏈中個(gè)別企業(yè)出于某種原因，退出了供應(yīng)鏈，則原先的合作伙伴關(guān)系就會(huì)遭到破壞。重新建立供應(yīng)鏈平衡需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)也需要較長的磨合期，不僅供應(yīng)鏈的效率蒙受損失，在以時(shí)間為基礎(chǔ)展開競爭的市場(chǎng)環(huán)境中，還極有可能錯(cuò)失其他良機(jī)。合作伙伴同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：在供應(yīng)鏈中，一個(gè)企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)，這就產(chǎn)生了兩種風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不同的供應(yīng)鏈聯(lián)盟對(duì)同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同的要求，由于不同的供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標(biāo)決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應(yīng)鏈的要求，這就給其他的供應(yīng)鏈帶來了一些特定的風(fēng)險(xiǎn)。特別是很多上游廠商同時(shí)為多條供應(yīng)鏈服務(wù)，傳導(dǎo)下去，該類企業(yè)的決策與取舍就會(huì)帶來下游供應(yīng)鏈較大的波動(dòng)以至商業(yè)目標(biāo)的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈所帶來的另一種風(fēng)險(xiǎn)是競爭信息和核心機(jī)密的泄露風(fēng)險(xiǎn)。三、SCP的價(jià)值的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)合作伙伴來說，如果他不能對(duì)增值做出貢獻(xiàn)，他對(duì)供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個(gè)合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對(duì)供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時(shí)性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價(jià)格談判延長付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點(diǎn)影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型總成本經(jīng)營間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會(huì)影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來實(shí)現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會(huì)影響與供應(yīng)考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時(shí)間長期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低二、供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?緊密

疏遠(yuǎn)供應(yīng)商合作程度單一眾多供應(yīng)商數(shù)量$三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?緊密

節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)更換供應(yīng)商的時(shí)間和成本較多單一供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn):單一供應(yīng)商的缺點(diǎn):三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系單一供包括豐田公司在內(nèi)的很多企業(yè)選擇了單一供應(yīng)商合作模式

“我們把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里,并且會(huì)非常小心照看著這個(gè)籃子.”與供應(yīng)商保持密切的關(guān)系(設(shè)置供應(yīng)關(guān)系管理經(jīng)理)單一供應(yīng)商成功的策略:三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?包括豐田公司在內(nèi)的很多企業(yè)選擇了單一供應(yīng)商合作模式單一供應(yīng)

分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競爭力:成本、交貨期、服務(wù)促使供應(yīng)商不斷創(chuàng)新多供應(yīng)商策略的優(yōu)點(diǎn):

降低了供應(yīng)商的忠誠度

過度價(jià)格競爭容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域性的突發(fā)狀況會(huì)影響整個(gè)地區(qū)的供應(yīng)商.其他供應(yīng)商不一定有足夠的產(chǎn)能.多供應(yīng)商策略的問題:三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)多供應(yīng)商策略的優(yōu)點(diǎn):降低了供應(yīng)商的蘋果公司對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范一直比較在意。例如iPhone使用的“透明玻璃投射式電容技術(shù)”，最先由臺(tái)灣廠商宸鴻研發(fā)而成，但是蘋果要求宸鴻將這一技術(shù)教會(huì)其競爭對(duì)手勝華科技，由兩家廠商共同為蘋果供貨，以避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。蘋果主抓供應(yīng)鏈的COO庫克在不久前的分析師電話會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，蘋果歷來重視由不同供應(yīng)商供貨。多供應(yīng)商策略舉例：三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?蘋果公司對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范一直比較在意。例如iPhone使用降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升貨代的業(yè)務(wù)量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)上的合作可以提高效率、降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響、甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法1:分析市場(chǎng)競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)1、選擇流程三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法1:分析市場(chǎng)競爭環(huán)境（需求、Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量2.供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)價(jià)八大因素?cái)M采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會(huì)確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系

對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)（示例）評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場(chǎng)地位管理層的穩(wěn)定性市場(chǎng)的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術(shù)開發(fā)手段的先進(jìn)性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫存供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃JIT的可能預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)合同期限成本結(jié)構(gòu)危險(xiǎn)··資源消耗質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購生態(tài)合作567815綜合評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（指標(biāo)體系）的一般結(jié)構(gòu)影響合作伙伴選擇的主要因素企業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法綜合評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（指標(biāo)體系）的一般結(jié)構(gòu)三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)C.質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3成本分析交貨質(zhì)量運(yùn)輸質(zhì)量企業(yè)信譽(yù)企業(yè)發(fā)展前景技術(shù)合作人事合作財(cái)務(wù)狀況設(shè)備狀況制造/生產(chǎn)狀況質(zhì)量體系產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量供應(yīng)開發(fā)中的質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)質(zhì)量資料與質(zhì)量職員政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境自然地理環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)4.合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法1）直觀判斷法

2）招標(biāo)法

3）協(xié)商選擇法

4）采購成本比較法

5）ABC成本法

6）層次分析法

7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法4.合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法1）直觀判斷法三、直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。4.合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競爭招標(biāo)。公開招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋垣@得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。4.合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮嫌善髽I(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法4.合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價(jià)、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本基于活動(dòng)的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動(dòng)再著重分析各個(gè)活動(dòng)的成本，特別是活動(dòng)中所消耗的人工、資源等，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法基于活動(dòng)的成本（ActivityBasedCosting第4講供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系和形成第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系價(jià)值、驅(qū)動(dòng)因素和制約因素第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法

第4講供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理第一節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系和形成

如果競爭對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？

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麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競爭時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。

林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。安得物流支持課程回答：安得物流支持課程回答：

要怎樣把競爭對(duì)手變成合作伙伴呢？安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒電氣混合動(dòng)力最后，它們找到的方法是合作。最簡單的答案是：“共同利益”。安得物流支持課程通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒電氣混合動(dòng)力安得物流支持課程

合作共同利益的體現(xiàn)安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

回答:

通過合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。

安得物流支持課程回答:安得物流支持課程發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路由日本提供設(shè)計(jì)工作在德國組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場(chǎng)營銷服務(wù)西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國本土。案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)計(jì)工作組裝生產(chǎn)零部件廣告數(shù)據(jù)處理總成本的40%案例供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個(gè)主體獨(dú)立運(yùn)作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應(yīng)鏈整體的合作生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售顧客生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售客戶供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供第一節(jié)建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系及其形成一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的關(guān)系。

關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資第一節(jié)建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系及其形成一、供應(yīng)鏈合作思考：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼于哪些方面？在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。（1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。（2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和希望達(dá)到的目標(biāo)。（3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而合作，達(dá)到共贏的目的。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系思考：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼于哪些方面縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段、物流關(guān)系階段、合作伙伴關(guān)系階段。安得物流支持課程傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)圖1企業(yè)關(guān)系演變過程戰(zhàn)略協(xié)作二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系

是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系。企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。

“買－賣”關(guān)系的博弈關(guān)系

安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要企業(yè)的物流關(guān)系（中間過渡階段）為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和服務(wù)，物流的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)達(dá)和總成本，不再以價(jià)格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競爭的需要。安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展企業(yè)的物流關(guān)系（中間過渡階段）安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)合作伙伴關(guān)系制造商選擇供應(yīng)商更注重在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。

模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級(jí)別的企業(yè)集成模式

市場(chǎng)競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展合作伙伴關(guān)系市場(chǎng)競爭的策略最明顯的變化就是安得物流支

傳統(tǒng)關(guān)系和物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系注重各自企業(yè)內(nèi)部的資源和利用

不但關(guān)注內(nèi)部資源，而且強(qiáng)調(diào)利用外部資源安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展合作伙伴關(guān)系安得物流支持課程二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素案例：國美與格力的紛爭2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調(diào)的價(jià)格2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對(duì)格力空調(diào)的“封殺令”。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場(chǎng)撤出，雙方正式結(jié)束合作伙伴關(guān)系2005年左右，廣州，福建，河南等地區(qū)格力代理商向國美供貨，但雙方否認(rèn)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)進(jìn)行合作2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達(dá)成合作共識(shí)，雙方在相互尊重的基礎(chǔ)上展開全面合作，雙方關(guān)系破冰格力堅(jiān)持自建營銷渠道，與家電連鎖有很強(qiáng)烈的抵觸情緒。雙方的分歧主要是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭奪。國美對(duì)制造商的施壓的手法很多，比如壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商而制造商不愿意輕易失去對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以此對(duì)國美進(jìn)行戰(zhàn)略制衡這樣一來，合作的模式被打破，零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強(qiáng)自身的核心競爭力第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素案例：國美克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系：克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢(shì)的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛寶潔公司和沃爾瑪20世紀(jì)80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關(guān)系和現(xiàn)在中國零供關(guān)系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪?shù)暮献鲝氐椎馗淖兞诉@一局面。Vs第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素寶潔公司和沃爾瑪Vs第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)：寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)Pumps的庫存、在各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)寶潔公司能夠及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃寶潔公司能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時(shí)暢銷商品斷貨）沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)。同時(shí)由MMI（制造商管理庫存）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題）等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間第二節(jié)SCP的驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)值和制約因素雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)：第核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力核心競爭力的概念核心競爭力的特點(diǎn)與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競爭力一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素核心競爭力核心競爭力的概念核心競爭力的特點(diǎn)與其他企業(yè)的合作伙不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務(wù)

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素不斷變化的顧客期望個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)

質(zhì)量優(yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競爭力優(yōu)勢(shì)一、SCP的驅(qū)動(dòng)因素外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢(shì)質(zhì)量優(yōu)勢(shì)柔性優(yōu)勢(shì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)核心競爭減小不確定因素，降低庫存所面對(duì)的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確快速響應(yīng)市場(chǎng)集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢(shì),能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間明顯縮短加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)，獲得競爭地位。用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。二、SCP的價(jià)值減小不確定因素，降低庫存快速響應(yīng)市場(chǎng)加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力用戶

縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。二、SCP的價(jià)值縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；二、SCP的價(jià)值三、SCP的價(jià)值的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)將私有信息完全共享出來，才有可能求得供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)解。但供應(yīng)鏈成員作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，相互之間也存在著競爭，供應(yīng)鏈成員出于自身利益的考慮有時(shí)會(huì)故意隱瞞或謊報(bào)數(shù)據(jù)，造成信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)問題的產(chǎn)生，從而影響供應(yīng)鏈的效率最大化。相互依賴性增強(qiáng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對(duì)方的信譽(yù)和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強(qiáng)，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風(fēng)險(xiǎn)增加。核心競爭力優(yōu)勢(shì)喪失。另外如果供應(yīng)鏈中個(gè)別企業(yè)出于某種原因，退出了供應(yīng)鏈，則原先的合作伙伴關(guān)系就會(huì)遭到破壞。重新建立供應(yīng)鏈平衡需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)也需要較長的磨合期，不僅供應(yīng)鏈的效率蒙受損失，在以時(shí)間為基礎(chǔ)展開競爭的市場(chǎng)環(huán)境中，還極有可能錯(cuò)失其他良機(jī)。合作伙伴同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：在供應(yīng)鏈中，一個(gè)企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)，這就產(chǎn)生了兩種風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不同的供應(yīng)鏈聯(lián)盟對(duì)同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同的要求，由于不同的供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標(biāo)決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應(yīng)鏈的要求，這就給其他的供應(yīng)鏈帶來了一些特定的風(fēng)險(xiǎn)。特別是很多上游廠商同時(shí)為多條供應(yīng)鏈服務(wù)，傳導(dǎo)下去，該類企業(yè)的決策與取舍就會(huì)帶來下游供應(yīng)鏈較大的波動(dòng)以至商業(yè)目標(biāo)的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈所帶來的另一種風(fēng)險(xiǎn)是競爭信息和核心機(jī)密的泄露風(fēng)險(xiǎn)。三、SCP的價(jià)值的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)合作伙伴來說，如果他不能對(duì)增值做出貢獻(xiàn)，他對(duì)供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個(gè)合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對(duì)供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時(shí)性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價(jià)格談判延長付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點(diǎn)影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型總成本經(jīng)營間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會(huì)影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來實(shí)現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的類型盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會(huì)影響與供應(yīng)考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時(shí)間長期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低二、供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?緊密

疏遠(yuǎn)供應(yīng)商合作程度單一眾多供應(yīng)商數(shù)量$三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?緊密

節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)更換供應(yīng)商的時(shí)間和成本較多單一供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn):單一供應(yīng)商的缺點(diǎn):三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系單一供包括豐田公司在內(nèi)的很多企業(yè)選擇了單一供應(yīng)商合作模式

“我們把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里,并且會(huì)非常小心照看著這個(gè)籃子.”與供應(yīng)商保持密切的關(guān)系(設(shè)置供應(yīng)關(guān)系管理經(jīng)理)單一供應(yīng)商成功的策略:三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?包括豐田公司在內(nèi)的很多企業(yè)選擇了單一供應(yīng)商合作模式單一供應(yīng)

分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競爭力:成本、交貨期、服務(wù)促使供應(yīng)商不斷創(chuàng)新多供應(yīng)商策略的優(yōu)點(diǎn):

降低了供應(yīng)商的忠誠度

過度價(jià)格競爭容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域性的突發(fā)狀況會(huì)影響整個(gè)地區(qū)的供應(yīng)商.其他供應(yīng)商不一定有足夠的產(chǎn)能.多供應(yīng)商策略的問題:三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)多供應(yīng)商策略的優(yōu)點(diǎn):降低了供應(yīng)商的蘋果公司對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范一直比較在意。例如iPhone使用的“透明玻璃投射式電容技術(shù)”，最先由臺(tái)灣廠商宸鴻研發(fā)而成，但是蘋果要求宸鴻將這一技術(shù)教會(huì)其競爭對(duì)手勝華科技，由兩家廠商共同為蘋果供貨，以避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。蘋果主抓供應(yīng)鏈的COO庫克在不久前的分析師電話會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，蘋果歷來重視由不同供應(yīng)商供貨。多供應(yīng)商策略舉例：三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?蘋果公司對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范一直比較在意。例如iPhone使用降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升貨代的業(yè)務(wù)量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)上的合作可以提高效率、降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響、甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%三、合作關(guān)系整合：單一供應(yīng)商還是多供應(yīng)商?降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法1:分析市場(chǎng)競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)1、選擇流程三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法1:分析市場(chǎng)競爭環(huán)境（需求、Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量2.供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則三、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)價(jià)八大因素?cái)M采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會(huì)確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系

對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)（示例）評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151