恒豐紙業(yè)集團有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告

恒豐紙業(yè)集團有限公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報告北京九略管理咨詢有限公司項目進程第1-4天12月19日-12月22日第5-9天12月23日-12月27日第10-12天12月28日-12月30日第13-24天12月31日-01月11日資料搜集內(nèi)部研討部分高管訪談訪談總結(jié)問卷設(shè)計問卷發(fā)放錄入組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報告匯報訪談階段高層訪談:15人次；中層訪談：96人次；其他人員：10人次共計：121人次撰寫報告高層訪談：20人次；中層訪談：5人次電話訪談：12人次匯報第35天02月04日問卷數(shù)據(jù)分析報告初稿成形組織機構(gòu)初步方案第25-34天01月12日-01月16日01月30日-02月03日提交初步方案調(diào)整初步方案形成主體方案管理干部訪談訪談資料整理重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論建議

股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷

集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論導(dǎo)讀恒豐紙業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃是要在未來的十年內(nèi)分步實現(xiàn)“做精、做強、做大”的發(fā)展目標(biāo)和宏偉藍圖企業(yè)規(guī)模2004年做精：卷煙輔料國內(nèi)第一，綜合市場占有率達到25％

做強：五年規(guī)劃實現(xiàn)“雙二十”，機制紙產(chǎn)量達到20萬噸，銷售收入達到20億元

做大：十年規(guī)劃實現(xiàn)“雙四十”，機制紙產(chǎn)量達到40萬噸，銷售收入達到40億元

2008年2013年發(fā)展目標(biāo)堅持為煙草工業(yè)服務(wù)的宗旨，滿足煙草工業(yè)的新需求堅持以特種紙為發(fā)展方向堅持科技領(lǐng)先的發(fā)展思路擴大生產(chǎn)規(guī)模，追求規(guī)模經(jīng)濟擴大經(jīng)營領(lǐng)域，增強抗風(fēng)險能力

發(fā)展方針數(shù)據(jù)來源：《恒豐紙業(yè)集團2004年－2013年發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃》經(jīng)過對造紙行業(yè)特征和發(fā)展趨勢的分析，可以發(fā)現(xiàn)恒豐紙業(yè)集團正面臨著更強的競爭挑戰(zhàn)、更高的客戶要求以及新的發(fā)展機遇資金及技術(shù)密集規(guī)模效益顯著，生產(chǎn)的集中度越來越高原料結(jié)構(gòu)不斷改善，林、漿、紙一體化的趨勢出現(xiàn)行業(yè)競爭日趨激烈產(chǎn)品品種多樣化特種紙、加工紙市場需大于供，蘊含著發(fā)展機遇行業(yè)特征及發(fā)展趨勢應(yīng)具有很強的融資能力和技術(shù)開發(fā)能力應(yīng)努力擴大銷售、提高產(chǎn)量對有關(guān)產(chǎn)業(yè)密切關(guān)注和研究，并拓展與有關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作和聯(lián)盟在進行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的同時，保持運營的高效率和低成本加大對研發(fā)的投入，并提高企業(yè)的柔性和應(yīng)變能力加強戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃工作，培育項目投資和項目運作能力對企業(yè)提出的要求根據(jù)環(huán)境和條件的變化，集團總部和股份公司應(yīng)確立與之相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略集團總部構(gòu)筑以資產(chǎn)經(jīng)營為核心的戰(zhàn)略股份公司構(gòu)筑以產(chǎn)品經(jīng)營為核心的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的保值增值通過開發(fā)新業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確保實現(xiàn)業(yè)務(wù)利潤最大化集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)資產(chǎn)人員技術(shù)集團總部與股份公司應(yīng)在保持各自獨立經(jīng)營的同時，在資產(chǎn)、人員、技術(shù)等方面密切合作，互相支持以達到各自戰(zhàn)略目標(biāo)，并由此實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是以企業(yè)核心能力為保障的，而對于集團總部來說，目前尚不具備這樣的核心能力

集團總部的戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部的核心能力集團總部的實施能力原有核心能力與運營能力新建核心能力與運營能力目前，集團總部的以業(yè)務(wù)經(jīng)營為核心的能力在近幾年已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)移給股份公司，而新的以資產(chǎn)經(jīng)營為核心的能力尚未建立起來，從而表現(xiàn)出集團總部核心能力空虛的現(xiàn)象。集團總部為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須加快塑造新核心能力的進程。為適應(yīng)行業(yè)趨勢以及自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，集團總部應(yīng)以內(nèi)部管理為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略規(guī)劃為先導(dǎo)，以項目投融資為手段，建立一條完整的核心能力鏈條集團愿景集團總部戰(zhàn)略個人效能＝意愿×能力建立聯(lián)盟資本運作項目投融資戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理資產(chǎn)管理股份公司應(yīng)保持并加強生產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售等方面的核心能力企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略個人效能＝意愿×能力生質(zhì)量管理人力資源銷發(fā)研管理產(chǎn)管理市場售內(nèi)部管理集團與股份應(yīng)重新審視各各自的管理模式定位核心能力管理目標(biāo)公司與下屬單位的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考考核，無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考考核，一般無具體業(yè)務(wù)管管理部門通過業(yè)務(wù)管理部門對下屬屬單位的日常經(jīng)營運作進進行管理公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展展投資的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控控制與管理戰(zhàn)略規(guī)劃與控制投融資管理資產(chǎn)管理人力資源管理市場/銷售管理研發(fā)/技術(shù)管理人力資源管理流程控制分權(quán)適用性適用于股份公司集權(quán)戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型業(yè)務(wù)管理型適用于集團公司財務(wù)控制企業(yè)兼并、收購管理法律投資回報通過優(yōu)化投資業(yè)務(wù)組合結(jié)結(jié)構(gòu)來追求公司價值最大大化管理模式建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論導(dǎo)讀根據(jù)我們的訪談和問卷調(diào)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)集團公司現(xiàn)有有組織結(jié)構(gòu)和運作模式不不能完全滿足集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和管理模式定位的要要求職能要求與目標(biāo)現(xiàn)狀戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃；收集分析宏觀經(jīng)濟政策法規(guī)；追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營模式和管理服務(wù)；重點研發(fā)和投資方向的把握；戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃職能發(fā)揮不充分；缺乏專門的戰(zhàn)略研究機構(gòu)和戰(zhàn)略研究人員；資產(chǎn)管理與資本運作直接控制資產(chǎn)的高效運作；參股控股公司的日常管理和控制；按照公司戰(zhàn)略要求進行資本運作；資產(chǎn)管理與資本運作職能發(fā)揮不充分；缺乏專門的資產(chǎn)管理與資本運作的機構(gòu)與人員；財務(wù)管理集團財務(wù)資源的整合；集團財務(wù)資源的調(diào)配；參與參股控股公司的管理和投資決策；預(yù)算和日常財務(wù)管理；以預(yù)算和日常財務(wù)管理為主；內(nèi)部管理精干高效，減少管理層級。機構(gòu)臃腫，人浮于事；承擔(dān)了較多的與集團公司發(fā)展無關(guān)的職能。以下，我們將對集團公司司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀進行詳詳細分析導(dǎo)讀建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論機構(gòu)與職能層次與幅度聯(lián)系與溝通制度與流程集團公司在機構(gòu)與職能方方面存在的主要問題機構(gòu)與職能的問題機構(gòu)臃腫職能分散職能薄弱職責(zé)交叉勞資處組織人事處離退休管理處集團中層以上管理人員的管理、考核、培訓(xùn)人力資源管理部門職能機構(gòu)臃腫：組織人事處、、勞資處和離退休管理處處，業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)聯(lián)系較多，分為三個部門門，違反了組織設(shè)計中的的精干高效原則制定和實施集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃離退休人員的管理與服務(wù)對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭爭對手、政策法規(guī)、客戶戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的的關(guān)鍵人員集團公司管理層財務(wù)部銷售公司財務(wù)部在投資、財務(wù)管理理等方面的職能匱乏，無無法對戰(zhàn)略計劃的制定提提供有效支持。參謀職能發(fā)揮不充分職能薄弱：缺乏專門的戰(zhàn)戰(zhàn)略研究機構(gòu)和戰(zhàn)略研究究人員，制定發(fā)展規(guī)劃和和發(fā)展戰(zhàn)略的參謀職能沒沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理職能財財務(wù)管理各職能具具備的職責(zé)集團經(jīng)營運作財務(wù)稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測資金調(diào)度…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資收益投資事項處理參與投資意見匯總報表記帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...注：表示財財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)職能薄弱：財務(wù)管理職能能發(fā)揮不充分表示財務(wù)部尚未具備的職職責(zé)…...財務(wù)審計其它部門生產(chǎn)部采購部發(fā)展中心倉儲部銷售公司目前恒豐集團審計工作需需要加強預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項目審計合同審計職能薄弱：財務(wù)監(jiān)督和審審計職能不足，難于保證證財會信息的一致性、客客觀性、完整性，實現(xiàn)可可控、在控職能薄弱：缺乏專門的資資產(chǎn)管理與資本運作的機機構(gòu)與人員資本運作參股公司的管理控股公司的管理直接控制資產(chǎn)的管理問題現(xiàn)狀分散在多個部門；集團公司對控股公司的管理科學(xué)性和制度化不足缺乏相應(yīng)的機構(gòu)協(xié)助高管層對控股公司進行應(yīng)有的控制集團公司缺乏相應(yīng)的機構(gòu)對參股公司進行適當(dāng)?shù)墓芾韰⒐晒镜墓芾砩形葱纬芍贫壬形撮_展尚未利用兼并與收購等手段來達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏明確的管理目標(biāo)人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作占據(jù)了大部分分的時間和精力職能薄弱：人力資源部門門從事過多事務(wù)性工作，，其人力資源規(guī)劃、員工工職業(yè)生涯設(shè)計等管理職職能基本沒有發(fā)揮推諉地帶推諉地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確只有19％的員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界界定非常明確職責(zé)交叉：員工認(rèn)為在需需要部門合作的事務(wù)中，，部門之間的責(zé)任界定不不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推推諉或者扯皮現(xiàn)象問題：您認(rèn)為各部門間的的責(zé)任界定是否明確？只有22％的員工認(rèn)為公公司不存在“有人管事沒沒人負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。問題：是否經(jīng)常出現(xiàn)“有有人管事沒人負(fù)責(zé)”的現(xiàn)現(xiàn)象？數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表審計處監(jiān)察處離任審計自有資金審計專項審計效能監(jiān)察調(diào)查處理違法違紀(jì)案件職能相近且常常聯(lián)合辦公公、互相配合，分為二個個部門增加協(xié)調(diào)成本，降降低效率職能分散：監(jiān)察處、審計計處業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)聯(lián)系較多，分為二個部門門，違反了組織設(shè)計原則則中的精干高效原則收費辦公室房地產(chǎn)管理處集團平房房租收費房屋的管理臨時基建收費對大宇公司收費居民采暖用電收費鐵路專用線收費收費辦公室在收取暖氣費費和電費的同時可以收取取房租，分設(shè)并不能給公公司增加收益卻加大了管管理和人力成本職能分散：集團收費的職職能分散在收費辦公室和和房地產(chǎn)管理處，違背專專業(yè)化分工的原則，增加加協(xié)調(diào)成本，不利于管理理水平的提高導(dǎo)讀建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論機構(gòu)與職能層次與幅度聯(lián)系與溝通制度與流程管理層次：從集團最高一一級管理組織到最低一級級管理組織的組織等級恒豐紙業(yè)集團的管理層次次總經(jīng)理副總經(jīng)理層專業(yè)管理層部長副部長層處長副處長層四個管理層次對于恒豐集集團目前的規(guī)模來說偏多多，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理理扁平化的原則，容易造造成機構(gòu)臃腫和職位虛設(shè)設(shè)管理層次：組織層級偏多多，降低了決策效率恒豐紙業(yè)集團的管理幅度度管理原則一般認(rèn)為管理者者的管理幅度不能少于兩兩人，否則等于職位虛設(shè)設(shè)！管理幅度：一個管理者能能夠有效地指揮下屬的人人數(shù)信訪辦主任信訪員1個人匯報審計處處長審計員監(jiān)察處處長紀(jì)檢監(jiān)察員1個人匯報1個人匯報管理幅度：部分部門的管管理幅度過小，出現(xiàn)職位位虛設(shè)現(xiàn)象建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論機構(gòu)與職能層次與幅度協(xié)調(diào)與溝通制度與流程導(dǎo)讀只有38%的員工反映，，對于建議，領(lǐng)導(dǎo)能給以以較多或全部的答復(fù)?？v向溝通：調(diào)查顯示，恒恒豐集團上下級之間及員員工與管理層之間的溝通通尚不夠充分，不利于員員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和和落實數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表只有19％的員工反映有有正式的渠道將意見和建建議傳遞給管理層。問題：公司的員工是否有有正式的渠道將意見和建建議傳遞給管理層？問題：對于您的建議，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是否給您答復(fù)？表明公司上下級之間的溝溝通存在一定的問題縱向溝通不力，導(dǎo)致“中中梗阻”現(xiàn)象打通正常溝通渠道打通正常溝通渠道補充溝通渠道補充溝通渠道中層阻礙基層意見觀點高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過濾中層阻礙和過濾信息的原原因中層對高層的戰(zhàn)略意圖理理解不清對下級的意見不重視，或或認(rèn)為自己可以解決中層依據(jù)自己的理解和需需要向下級傳遞信息報喜不報憂中層溝通能力不足建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能與職權(quán)層次與幅度聯(lián)系與溝通制度與流程導(dǎo)讀由于恒豐集團目前缺乏系系統(tǒng)科學(xué)的制度管理辦法法，導(dǎo)致制度的制訂缺乏乏系統(tǒng)觀念，缺乏專門的的機構(gòu)負(fù)責(zé)制度的檢查、、修訂和廢止。制度?恒豐現(xiàn)狀分析—存存在對實際工作起阻礙作作用的制度調(diào)查顯示：有22％的員員工認(rèn)為有較多對實際工工作起阻礙作用的制度，，另有31％的員工認(rèn)為存存在一些對實際工作起阻阻礙作用的制度，這說明明恒豐集團的某些制度已不不適應(yīng)形勢發(fā)展變化的需需要。問題：您認(rèn)為公司有無對對實際工作起阻礙作用的的制度？數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表問題：您認(rèn)為管理制度在在多大程度上能得到嚴(yán)格格執(zhí)行？問題：管理制度不能嚴(yán)格格執(zhí)行的原因？調(diào)查顯示：36％的員工工認(rèn)為公司只有部分或少少部分制度能得到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，表明公司的部分制度度在實際中并沒得到嚴(yán)格格執(zhí)行；不能得到執(zhí)行最主要原因是因為領(lǐng)導(dǎo)不不能以身作則、檢查監(jiān)督督不力等。制度?恒豐現(xiàn)狀分析—部部分制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表流程?恒豐現(xiàn)狀分析—戰(zhàn)戰(zhàn)略制定流程不完整戰(zhàn)略管理部投資副總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理董事會回顧評價戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略設(shè)想審核審核準(zhǔn)備準(zhǔn)備環(huán)境分析報告業(yè)績分析報告審核目標(biāo)措施審核戰(zhàn)略初稿審核審核整合NNNNNNNYYYYYYY恒豐集團目前尚未設(shè)立專專門的戰(zhàn)略研究機構(gòu)，以以上工作主要由高管開展展由于高管層精力有限，恒恒豐集團的環(huán)境分析、目目標(biāo)措施等在深度和廣度度上有待加強目前財務(wù)部沒有充分開展展這項工作財務(wù)副總現(xiàn)代戰(zhàn)略制訂流程建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論導(dǎo)讀根據(jù)我們的訪談和問卷調(diào)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)股份公司現(xiàn)有有組織結(jié)構(gòu)和運作模式不不能滿足其發(fā)展戰(zhàn)略和管管理模式定位的要求職能要求與目標(biāo)現(xiàn)狀市場與銷售對市場環(huán)境和客戶潛在的準(zhǔn)確把握；良好的產(chǎn)品定位和市場策劃；完善的銷售渠道和高效的銷售隊伍；缺乏專職的市場研究和分析人員；產(chǎn)品定位與市場策劃的職能發(fā)揮不充分，尚未建立市場部門；信用管理不完善；研發(fā)能持續(xù)推出滿足用戶需求的領(lǐng)先產(chǎn)品；前沿技術(shù)的研究與儲備；掌握先進的生產(chǎn)工藝；為公司進行成本競爭和產(chǎn)品差異化競爭提供動力；研發(fā)人員主要解決工藝問題，缺乏專人從事新產(chǎn)品和新工藝的開發(fā)；研發(fā)人員不能及時掌握市場和同行業(yè)信息；人力資源吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司發(fā)展提供強大的人力資源支持為員工設(shè)計合理的職業(yè)生涯；建立公平合理的薪酬體系；尚未開展人力資源規(guī)劃工作；員工培訓(xùn)形式多于內(nèi)容；薪酬體系不合理，需要調(diào)整；內(nèi)部管理高效合理的供應(yīng)鏈管理；高質(zhì)量的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)；對客戶需求的快速反應(yīng)；流暢的內(nèi)部運作流程；采購職能分散；倉儲職能分散；某些流程不合理；存在集權(quán)和多頭指揮現(xiàn)象；以下，我們將對股份公司司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀進行詳詳細分析導(dǎo)讀建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能職權(quán)層次與幅度聯(lián)系與溝通制度與流程銷售客戶服務(wù)與技術(shù)支持市場銷售貨款回籠信用控制客戶關(guān)系維系客戶和市場信息搜集市場調(diào)研市場細分市場定位市場策劃(定價、廣告促銷、宣傳傳推廣）建立完整客戶數(shù)據(jù)庫客戶分析研究客戶關(guān)系加強售前、中、后服務(wù)；技術(shù)術(shù)協(xié)助；產(chǎn)品使用中技術(shù)術(shù)問題的解決職能職能較全，但在信用控制制方面有待加強市場職能為銷售公司承擔(dān)擔(dān)，職能沒有得到充分發(fā)發(fā)揮客戶服務(wù)的工作主要由銷銷售公司承擔(dān)，技術(shù)部門門參與不夠，尚未建立完完整的客戶數(shù)據(jù)庫，對有有關(guān)信息分析和利用不夠夠恒豐現(xiàn)狀危害市場為龍頭，銷售為主干干，客服與技術(shù)支持為后后盾的全方位營銷體系僅有銷售公司獨力支撐，，市場職能缺失，客戶管管理需要加強使企業(yè)的資產(chǎn)面臨一定的的風(fēng)險現(xiàn)代市場營銷體系銷售公司對新產(chǎn)品開發(fā)的的支持不足，新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)缺乏針對性技術(shù)人員不能及時了解客客戶需求的變化，不利于于新產(chǎn)品的開發(fā)和工藝水水平的提高職能薄弱：市場營銷職能能中市場職能缺失職能薄弱職責(zé)交叉職能分散競爭對手信息搜集競爭對手市場策略產(chǎn)品價格促銷行為渠道競爭對手內(nèi)部運作信息市場對恒豐的反饋內(nèi)部營運信息宏觀環(huán)境信息搜集：政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜集行業(yè)政策市場總?cè)萘考胺蓊~各地市場容量及份額已搜集已搜集，但不完整或不準(zhǔn)準(zhǔn)確沒有搜集職能薄弱：市場調(diào)研系統(tǒng)統(tǒng)的匱乏導(dǎo)致市場信息搜

集不足職能薄弱職責(zé)交叉職能分散無前瞻性調(diào)研銷售公司、技術(shù)部門分別別進行調(diào)查，但是調(diào)查都都不系統(tǒng)、不全面缺乏系統(tǒng)的情報收集規(guī)劃劃和具體落實措施；缺少對市場競爭者的深入入研究只有部分競爭對手的簡單單資料信息匯總后無人進行深入入分析，信息利用率不高高原因難以挖掘客戶的潛在需求求對市場情況變化了解不夠夠不能及時向有關(guān)部門反應(yīng)應(yīng)競爭者的最新動態(tài)，以以便作出及時的應(yīng)變措施施不能掌握主要競爭對手的的特點和采取的措施不能及時反映最終消費者者及客戶對產(chǎn)品的需求變變化難以為研發(fā)等其它部門提提供有力的決策支持結(jié)果職能薄弱：對現(xiàn)有信息只調(diào)不研，存存在未能有效

分析、整整理、反饋現(xiàn)有信息資源源的問題職能薄弱職責(zé)交叉職能分散問題現(xiàn)狀決策程序確定營銷目標(biāo)營銷規(guī)劃決策者信息搜集市場調(diào)研最高決策層根據(jù)上年情況估計“拍腦袋”自上往下式缺少專業(yè)的分

析人人員難以應(yīng)對外部市場結(jié)構(gòu)和和環(huán)境變化帶來的不確定定性難以應(yīng)對用戶需求變化帶帶來的不確定性不分析競爭對手營銷目標(biāo)缺乏上下雙向溝通難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情信息搜集缺乏系統(tǒng)性對市場情況了解不夠缺乏科學(xué)的分析預(yù)測信息傳遞滯后職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能薄弱：市場職能的缺缺失影響著營銷目標(biāo)、營營銷

計劃制訂的科學(xué)性性、客觀性和合理性地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料服務(wù)區(qū)域業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理表示有表示不完善職能薄弱職責(zé)交叉職能分散營銷資料大多停留在銷售售人員和銷售公司管理層層的腦袋里，系統(tǒng)化和文文字化不夠職能薄弱：客戶管理方面面，銷售資料收集較完整整，

但營銷資料缺乏銷售公司注重銷售業(yè)績，，僅以現(xiàn)有客戶為中心，，對市場的理解讓位于對對客戶的理解無專門的市場研究部門來來開展市場研究工作，為為技術(shù)中心提供市場發(fā)展展信息技術(shù)部門力量不足，對新新技術(shù)跟蹤研究投入不夠夠技術(shù)中心銷售公司僅以現(xiàn)有客戶為導(dǎo)向進行行開發(fā)職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能薄弱：技術(shù)開發(fā)活動動僅以客戶臨時性、局部部

性的需求為導(dǎo)向，對對市場未來需求及競爭對對手技術(shù)

發(fā)展關(guān)注不夠夠技術(shù)人員無暇了解新技術(shù)術(shù)發(fā)展，導(dǎo)致公司對新技技術(shù)的跟蹤掌握不足；技術(shù)提升的滯后，導(dǎo)致被被動地滿足市場需求，常常在修補中改進產(chǎn)品，產(chǎn)產(chǎn)品的整體性能與穩(wěn)定性性得不到系統(tǒng)性提升；形成技術(shù)人員陷于解決質(zhì)質(zhì)量問題的惡性循環(huán)生產(chǎn)工藝研究任務(wù)增加技術(shù)發(fā)展研究能力下降產(chǎn)品被動地滿足客戶需求工藝研究室現(xiàn)有技術(shù)人員員基本上在處理具體的工工藝問題，基礎(chǔ)性研究、、前瞻性研究投入的時間間很少職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能薄弱：研發(fā)人員大部部分時間在處理生產(chǎn)中的的工

藝問題，研發(fā)精力力投入嚴(yán)重不足銷售總公司匯總、整理和分析技術(shù)中心信息傳遞不通暢競爭對手信息的搜集、整理職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能薄弱：技術(shù)中心市場場和技術(shù)信息匯總、分析析

的工作職責(zé)發(fā)揮不充充分行業(yè)競爭對手技術(shù)發(fā)展客戶非本職工作計劃的制訂和考核本職工作成本分析股份公司企管處負(fù)責(zé)成本本分析，影響其計劃和考考核職能的發(fā)揮職責(zé)交叉：本屬于財務(wù)的的成本分析工作放在企業(yè)業(yè)

管理處，與其企管職職能不協(xié)調(diào)企管處應(yīng)專心致力于公司司經(jīng)營計劃的制訂和考核核職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職責(zé)交叉：本屬于生產(chǎn)的的現(xiàn)場工藝管理和現(xiàn)場工工

藝制訂的職能放在工工藝研究室，影響了其研研發(fā)職

能的發(fā)揮工藝研究室處理現(xiàn)場工藝問題制訂現(xiàn)場工藝標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場工藝標(biāo)準(zhǔn)的管理現(xiàn)場工藝管理研發(fā)工藝研究室將大量的精力力投入到處理生產(chǎn)中的工工藝問題和制訂工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，影響了其本職工作研研發(fā)職能的發(fā)揮；工藝技術(shù)管理屬于生產(chǎn)管管理，由工藝研究室承擔(dān)擔(dān)，加大了協(xié)調(diào)難度，不利于工藝技術(shù)管理職能的正常發(fā)揮。缺點本職工作非本職工作職能薄弱職責(zé)交叉職能分散新產(chǎn)品開發(fā)新工藝開發(fā)前沿技術(shù)研究職能分散：設(shè)備保全和維維修的職能分散在各抄紙紙分

廠，違背專業(yè)化分分工的原則，不利于維修修人員水平

的提高和人人員的統(tǒng)一調(diào)配抄紙二廠抄紙一廠抄紙六廠抄紙五廠抄紙三廠抄紙四廠生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修生產(chǎn)管理機械設(shè)備維修機械維修職能分散在各分分廠的缺點違背專業(yè)化分工的原則；不利于提高設(shè)備維修的水平；不利于維修人員業(yè)務(wù)水平的提高；規(guī)模較大的檢修需要借助外部力量；不利于充分發(fā)揮維修人員的人力資源；自控設(shè)備維修自控設(shè)備維修職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能分散：自控設(shè)備維修修的職能分散在儀表處、、電

氣分廠和三分廠、、六分廠不利于儀表維修修人員水平

的提高，且且增加協(xié)調(diào)成本儀表處電氣分廠抄紙六廠抄紙三廠輸變電管理自控設(shè)備維修自控設(shè)備維修生產(chǎn)管理設(shè)備維修生產(chǎn)管理設(shè)備維修自控設(shè)備維修自控設(shè)備維修自控設(shè)備維修職能分散在在各分廠的缺點違背專業(yè)分工的原則不利于提高自控維修人員的業(yè)務(wù)水平不利于自控維修人員的統(tǒng)一調(diào)配，造成公司自控維修人員的不足增加協(xié)調(diào)成本職能薄弱職責(zé)交叉職能分散技改部原材料、設(shè)備、備品備件件采購技改相關(guān)設(shè)備原輔材料、備品備件設(shè)備、備品備件多頭采購增加協(xié)調(diào)成本、、浪費人力資源，不利于采購成本的下下降供應(yīng)處貿(mào)易公司能動辦進口原材料職能分散：物資采購職能能分散在四個部門，形成成多

頭采購，不利于采采購的專業(yè)化管理職能薄弱職責(zé)交叉職能分散銷售總公司技改部物管處產(chǎn)品的銷售、回款成品的儲藏、防護和交付付技改設(shè)備的儲藏和管理原材料、備品備件管理公司的倉儲管理分散在三三個不同的部門，合并有有利于提高管理水平和工工作效率職能薄弱職責(zé)交叉職能分散職能分散：倉儲管理的職職能分散在不同部門，不不利

于倉儲管理的專業(yè)業(yè)化，不利于提高公司物物流管理水平建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能職權(quán)層次與幅度聯(lián)系與溝通制度與流程導(dǎo)讀降低上級的威信損害管理者在員工中的整整體形象造成管理混亂降低管理效率只有22％的員工反映在在日常工作中很少接受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮日常管理中，66％的員員工認(rèn)為上下級的匯報存存在越級現(xiàn)象指揮與匯報：多頭指揮與與越級匯報的現(xiàn)象造成管管理系統(tǒng)

效率的下降問題：公司在日常管理中中，上下級間的指令和匯匯報是否存在越級現(xiàn)象？？問題：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個個領(lǐng)導(dǎo)向您分配任務(wù)的情情況？數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表只有14％的人員反映，，在下級請示工作時，很很少需向他的上級請示后后才給予答復(fù)。只有33％的人員反映為為了完成工作，在人員調(diào)調(diào)配方面擁有的權(quán)力充分分或比較充分集權(quán)與分權(quán)：股份公司目目前是一種集權(quán)的管理模模式，這種模式不便于發(fā)發(fā)揮職工的積極性，也不不利于培養(yǎng)人才和增加員員工的責(zé)任心問題：為了完成您的工作作，在人員調(diào)配方面您是是否擁有充分的權(quán)力？問題：在下級向您請示工工作時，是否經(jīng)常覺得有有必要向自己的上級請示示后再做答復(fù)？這表明公司的權(quán)力集中度度較高數(shù)據(jù)來源：恒豐紙業(yè)集團團員工調(diào)查表例如：由于審批程序過多多，導(dǎo)致備品備件采購流流程時間過長輔助分廠能能動處主主管副總物物管處總總經(jīng)理供供應(yīng)處物物價審批處管管理部部長材料需求計劃計劃是否合理計劃是否合理材料請購計劃計劃是否合理詢價價格是否合適價格是否合適是否是結(jié)束否是結(jié)束是否否采購是驗貨入庫領(lǐng)料“計劃是否合理”審批二二次，重復(fù)審批物價審查起不到應(yīng)有的作作用，且增加審批程序，，加大作業(yè)時間由于備品配件等零星材料料的采購流程中設(shè)置了過過多的審批程序，致使一一天能完成的工作有時七七八天還不一定能完成，，大大降低了備品備件采采購的工作效率恒豐備品備件采購流程否建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能職權(quán)層次與幅度協(xié)調(diào)與溝通制度與流程導(dǎo)讀管理幅度：管理部下屬四四個處室的工作內(nèi)容和工工作方式截然不同，這種種狀況違背了組織結(jié)構(gòu)專專業(yè)化分工的原則管理部運營管理物資管理信息系統(tǒng)管理運作計劃運作考核配送管理倉儲管理硬件管理系統(tǒng)管理工作性質(zhì)完全不同，加大大管理難度降低有效管理理幅度物價管理物價審核建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能職權(quán)層次與幅度協(xié)調(diào)與溝通制度與流程導(dǎo)讀橫向溝通：技術(shù)中心和銷銷售公司應(yīng)是緊密銜接的的兩個部門，但現(xiàn)階段公公司這兩個部門之間的信息傳遞渠道方面尚尚不夠通暢缺乏交互作用缺少正常的溝通渠道銷售公司不能將產(chǎn)品不合合格的信息及時傳遞給技技術(shù)中心缺少對市場競爭者的深入入研究各部門的信息資料共享不不夠原因難以挖掘客戶的潛在需求求對市場情況變化了解不夠夠，難以對市場作出預(yù)見見性反應(yīng)不能及時向市場推出新產(chǎn)產(chǎn)品不能掌握主要競爭對手的的特點和采取的措施不能及時反映客戶對產(chǎn)品品的需求變化結(jié)果建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論職能職權(quán)層次與幅度協(xié)調(diào)與溝通制度與流程導(dǎo)讀銷售公司管理成品庫，不不利于恒豐紙業(yè)對資產(chǎn)的的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流流失客戶業(yè)務(wù)辦銷售公司總經(jīng)理成品庫生產(chǎn)處抄紙廠下訂單是否安排生產(chǎn)安排生產(chǎn)組織生產(chǎn)實施生產(chǎn)產(chǎn)品入庫是否發(fā)貨發(fā)貨否否是生產(chǎn)業(yè)務(wù)訂單處理業(yè)務(wù)倉儲及物流業(yè)務(wù)銷售總公司管理成品庫，，導(dǎo)致倉儲物流業(yè)務(wù)與訂單處理理業(yè)務(wù)屬同一部門，不僅不符合合專業(yè)化分工的原則，也不利于于相互制約，增加運營風(fēng)險。訂單是否合格是否結(jié)束結(jié)束恒豐股份業(yè)務(wù)處理流程是訂單處理過程中，信用管管理不到位，增大了公司司的經(jīng)營風(fēng)險客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理銷售公司總經(jīng)理成品庫下訂單審核NY銷售人員信用審查信用審查再次審核生產(chǎn)部門庫存審核安排生產(chǎn)發(fā)貨接收貨物YYY堅持發(fā)貨NNN在訂單處理過程中，銷售售人員的意見起到了主導(dǎo)導(dǎo)作用，而不是公司的信信用制度，顯然，這種狀狀況是極不正常的，潛在在著巨大的風(fēng)險。結(jié)束恒豐股份訂單處理流程結(jié)束N信用管理：客戶信用等級級分類及信用控制缺乏合合理的流程控制現(xiàn)代客戶信用管理流程業(yè)務(wù)人員財財務(wù)部財財務(wù)部經(jīng)理財財務(wù)部經(jīng)理理公公司總經(jīng)理財財務(wù)部銷售公司總經(jīng)理銷售公司總經(jīng)理銷售公司財務(wù)部收集客戶的資信資料填寫《客戶信用調(diào)查評定定表》復(fù)核修正N復(fù)核Y修正N進行客戶信用ABC評級級《客戶信用等級分類匯總總表》評定客戶授信額度《客戶信用額度匯總表》》審批修正N監(jiān)督執(zhí)行應(yīng)收帳款管理客戶授信額度執(zhí)行評價表表注：表示銷售公司已開展的工作表示銷售公司尚未開展的工作YY公司目前信用管理不完善善帶來的潛在風(fēng)險公司已開展的信用管理操作方式缺點后果將客戶分為A、B、C三類銷售公司總經(jīng)理辦公會決定缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持，由“拍腦袋”來確定客戶信用分類不夠可信，操作性差對客戶進行信用管控由內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)理憑感覺確定客戶的信用額度客戶信用額度的確定隨意性大，缺乏足夠的約束客戶信用管理“名存實亡”，公司的經(jīng)營面臨較大的風(fēng)險公司的信用管理尚未制度度化、程序化，雖然當(dāng)前前尚未給公司造成足夠的損失，但但隨著經(jīng)營環(huán)境和客戶群群的變化，如此信用管理將給公司帶帶來極大的風(fēng)險建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論集團公司組織結(jié)構(gòu)股份公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)讀實施建議在集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計中，我們建議堅持以下下幾項原則：按照法人治理結(jié)構(gòu)的要求求規(guī)范集團公司與股份公公司的關(guān)系；突出重點職能，弱化輔助助職能；盡量減少管理層級，保持持公司的扁平化；撤銷可有可無的職能；將與股份公司有關(guān)的職能能盡量劃歸股份。集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的的原則集團公司組織結(jié)構(gòu)：強調(diào)調(diào)投資資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管管理和投融資職能，并輔輔以必要的其他部門，我我們建議新恒豐集團組織織機構(gòu)如下：董事會下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員員會、薪酬考核委員會各專業(yè)委員會從組織上有有效地保證董事會履行職職責(zé)，更好地發(fā)揮董事會會的決策作用；負(fù)責(zé)向董董事會提供專業(yè)報告，為為董事會決策提供服務(wù)。。戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會目前，恒豐集團對高管人人員的激勵制度不完善、、不統(tǒng)一，需要成立一監(jiān)監(jiān)督協(xié)調(diào)薪酬激勵工作的的機構(gòu)。強化董事會的“裁判員””功能，規(guī)范董事會的工工作制度，減少工作的隨隨意性。戰(zhàn)略與投資是董事會關(guān)注注的重點，為加強戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的科學(xué)性，同時進一一步降低重大項目的投資資風(fēng)險，成立戰(zhàn)略發(fā)展委委員會成為必然。在董事會下成立董事會各專業(yè)委員會的主主要職責(zé)薪酬考核委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會制定集團長期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實集團重大投資資決策負(fù)責(zé)制定董事、監(jiān)事與高高級管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進行行考核；負(fù)責(zé)制定、審查董事、監(jiān)監(jiān)事、高級管理人員的薪酬政策與與方案。由董事?lián)呜?fù)責(zé)人，其他他人員包括：監(jiān)事1人，，董事會其他成員3~4人，外聘專家2~3人。由董事長擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其其他人員包括：董事會成成員2~3人，外聘專家家3~4人。各專門委員會可以聘請中中介結(jié)構(gòu)為其決策提供專專業(yè)意見,外聘專家只有有發(fā)言權(quán)，而無表決權(quán)；；主要職責(zé)主要人員構(gòu)成董事會各專業(yè)委員會的議議事規(guī)則1、總則3、議題的提出與方案討論4、議案提交董事會專業(yè)委員會作為輔輔助決策的非常設(shè)議事結(jié)結(jié)構(gòu)，直接對董事會負(fù)責(zé)責(zé)薪酬考核委員會每個會計年末修訂原有的董事、監(jiān)事及高管人員的薪酬政策；年中和年末定期對董事、、監(jiān)事和高管人員進行績效考核，并形成書面考核報告。戰(zhàn)略發(fā)展委員會每年末集中一次對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整；當(dāng)出現(xiàn)投資機會時，及時召集會議進行評估；每年定期一次對上一年度投資計劃的實施進行監(jiān)督、考評。2、會議的舉行審議的議題包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略；投資機會會評估；投資方案實施施；監(jiān)督董事、監(jiān)事與與高管的薪酬政策及績效效考核；激勵方案的的執(zhí)行情況會議召集前，應(yīng)向參會會人員提供有關(guān)資料料；在充分討論的基礎(chǔ)上，，允許下一次復(fù)議；；每次會議原則上不允許許缺席，缺席人數(shù)不不多于1人每次會議應(yīng)以會議紀(jì)要要形式如實記載議事結(jié)果并形形成議案，會議記錄由董秘秘保管；專業(yè)委員會討論決定的議案提交董事會審議，董事會審議表決后，作為其決議或提案，按相應(yīng)程序執(zhí)行。組織結(jié)構(gòu)說明?設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展處，負(fù)責(zé)集集團公司的戰(zhàn)略研究、投投資管理和資本運營工作作戰(zhàn)略發(fā)展處戰(zhàn)略研究投資管理戰(zhàn)略發(fā)展處具有戰(zhàn)略研究究職能，協(xié)助集團管理層層制訂集團的中長期發(fā)展展戰(zhàn)略并對重點研發(fā)和投投資項目提出意見；戰(zhàn)略發(fā)展處還應(yīng)負(fù)責(zé)公司司投資項目的分析、論證證，并監(jiān)督有關(guān)投資計劃劃的實施建議說明：戰(zhàn)略管理、投資管管理及資本運作是未來集集團公司最重要的職能，鑒于集團公公司目前這方面的工作任任務(wù)不重，故將這些職能合并在一起。條件件成熟時，建議將這二個個職能獨立，分別建立部門。職能組織結(jié)構(gòu)說明?原房地產(chǎn)管理處與原收收費辦的職能與機構(gòu)合并并，成立資產(chǎn)管理處，負(fù)負(fù)責(zé)集團現(xiàn)有資產(chǎn)的管理理與運作將原房地產(chǎn)管理處與原收收費辦合并組成新的資產(chǎn)產(chǎn)管理處；隨著改制的深入，資產(chǎn)管管理處將逐步淡化房地產(chǎn)產(chǎn)管理的職能，逐步增加加集團資產(chǎn)的管理與運作作職能建議資產(chǎn)管理處(原)房地產(chǎn)管理處(原)收費辦房屋收費、繳費分房、調(diào)房、建房土地管理大宇收費鐵路專用線收費臨時基建收費組織結(jié)構(gòu)說明?原組織人事處、勞資處、、離退休管理處的職能合合并，組成集團公司組織織人事處集團公司組織人事處與股股份公司人力資源的職能能基本分開，集團組織人人事處負(fù)責(zé)派駐下屬子公公司高管的考核、薪酬和和任免；集團組織人事處負(fù)責(zé)集團團公司員工的招聘、培訓(xùn)訓(xùn)、考核、薪酬和人力資資源規(guī)劃；因恒豐學(xué)院主要供股份公公司使用，建議將恒豐學(xué)學(xué)院設(shè)在股份公司；建議組織人事處(原)組織人事處(原)離退休管理處管理人員的任命與考核管理人員的招聘與培訓(xùn)離退休政策的落實為離退休職工服務(wù)(原)勞資處人力資源規(guī)劃人員調(diào)配薪酬和社保管理組織結(jié)構(gòu)說明?原集團公司財務(wù)部改為財務(wù)務(wù)處，并增設(shè)投融資分析析和控股、參股公司財務(wù)務(wù)狀況分析的職能，以滿滿足未來集團公司發(fā)展的的需要財務(wù)處財務(wù)職能預(yù)算職能投資分析職能會計職能稅務(wù)職能原銷售會計、成本會計、、材料會計的職能并入股股份公司財務(wù)部；增設(shè)投融資會計，從財務(wù)務(wù)分析和財務(wù)管理的角度度配合集團公司的投融資資和資產(chǎn)管理工作；建議職能組織結(jié)構(gòu)說明?將原集團公司監(jiān)察處、審審計處合并設(shè)立審計監(jiān)察察處，并與集團紀(jì)檢委合合署辦公，負(fù)責(zé)集團和下下屬企業(yè)的審計監(jiān)察工作作審計處和監(jiān)察處的職能合合并成立審計監(jiān)察處，負(fù)責(zé)集團公公司和股份公司的內(nèi)部審審計和行政監(jiān)察工作建議審計監(jiān)察處(原)監(jiān)察處(原)審計處效能監(jiān)察違法違紀(jì)案件的查處內(nèi)部審計專項審計組織結(jié)構(gòu)說明?設(shè)備能動部的輔助分廠由由股份公司管理集團公司將輔助分廠委托托股份公司管理，員工和和資產(chǎn)仍屬集團；方式四個輔助分廠主要為股份公司服務(wù)，與股份公司的生產(chǎn)密不可分，由股份公司管理可降低協(xié)調(diào)成本；集團公司的主要職能為戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與資本運作，參與實際生產(chǎn)管理將影響主要職能的發(fā)揮。理由組織結(jié)構(gòu)說明?原武裝警警消處、保衛(wèi)處、法律顧顧問處合并成立法治處，，負(fù)責(zé)公司的門衛(wèi)、保衛(wèi)衛(wèi)和法律顧問工作條件成熟時可將經(jīng)警職能能社會化；條件成熟時，法律事務(wù)可可委托給外部專業(yè)法律事事務(wù)所建議法治處(原)武裝警消處(原)法律顧問處安全防火治安防范清欠、訴訟合同管理其他法律服務(wù)(原)保衛(wèi)處生產(chǎn)設(shè)備保衛(wèi)治安查處調(diào)解治安防范組織結(jié)構(gòu)說明?原環(huán)衛(wèi)處處改為綠化保潔處，職能能不變；原企業(yè)文化辦改改為企業(yè)文化處，職能保保持不變；原車隊調(diào)整為為車輛管理處，職能保持持不變；原檔案處撤銷職職能劃歸相關(guān)部門原環(huán)衛(wèi)處條件成熟時可將綠化保潔潔職能外包；檔案處撤銷后，職能由相相關(guān)部門承擔(dān)建議綠化保潔處企業(yè)文化辦企業(yè)文化處原車隊車輛管理處(原)檔案處文書檔案管理科技檔案管理財務(wù)檔案管理人事檔案管理公司辦公室技術(shù)部門財務(wù)部門人事部門導(dǎo)讀建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論集團公司組織結(jié)構(gòu)股份公司組織結(jié)構(gòu)實施建議股份公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的的原則在股份公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計中，我們建議堅持以以下幾項原則：以法人治理結(jié)構(gòu)的要求規(guī)規(guī)范集團公司與股份公司司的關(guān)系，盡量保持股份份公司的獨立完整；以直線職能制的模式設(shè)計計股份公司的組織結(jié)構(gòu)；；專業(yè)化分工的原則，將職職能相同或相近的職能盡盡量放到同一部門；統(tǒng)一指揮的原則，盡量保保證每個員工只有一個上上級。我們認(rèn)為恒豐紙業(yè)股份公公司應(yīng)完善直線職能制，，建議組織結(jié)構(gòu)圖如下：：組織結(jié)構(gòu)說明?根據(jù)公司需要，在銷售公公司下增設(shè)市場處和綜合合處由于環(huán)境的多變，市場職能在企業(yè)中的地位日益重要；公司中長期規(guī)劃需要對環(huán)境有更深入的理解，市場職能的發(fā)揮程度決定著公司的成敗。增設(shè)市場處原因隨著公司客戶數(shù)量的增加加，客戶信用管理的重要要性日益凸現(xiàn)；公司的中長期戰(zhàn)略對客戶戶關(guān)系管理提出了新的要要求。增設(shè)綜合處原因市場處市場調(diào)研市場分析市場策劃非卷煙輔料銷售產(chǎn)品出口綜合處銷售公司內(nèi)勤銷售管理客戶管理產(chǎn)品發(fā)運組織結(jié)構(gòu)說明?原供應(yīng)處調(diào)整為采購部，，將公司與生產(chǎn)有關(guān)的采采購職能及原物管處的計計劃職能劃歸采購部原供應(yīng)處的采購職能；原物管處的計劃職能；原設(shè)備能動部的采購職能能；技改部的采購職能；貿(mào)易公司的進口原料采購購職能；劃歸采購部的職能辦公用品的采購仍歸公司司辦公室；其他部門的采購職能劃歸歸采購部后，由于規(guī)模效應(yīng)應(yīng)，有利于降低公司的采購成成本，提高公司的采購效率率，并能提高采購水平，充分分利用人力資源。說明組織結(jié)構(gòu)說明?原物資管理處調(diào)整為倉儲部部，公司與生產(chǎn)有關(guān)的倉倉儲職能和搬運職能劃歸歸倉儲部，原物管處的計計劃職能調(diào)整至采購部原物管處的儲運職能；原銷售總公司的成品庫、、搬運隊；原技改部的技改庫；劃歸儲運部的科室與職能能倉儲職能統(tǒng)一管理后，由由于專業(yè)化分工和規(guī)模效應(yīng)應(yīng)，有利于提高公司的倉儲管管理水平和物流水平，充分利利用公司的庫房和倉庫管理人人員；有利于銷售公司專心致力力于銷售工作，提高公司的銷銷售水平和銷售能力。說明組織結(jié)構(gòu)說明?原工藝研究室的生產(chǎn)工藝藝管理職能劃歸新成立的的工藝管理室，各抄紙分分廠的工藝員集中到工藝藝管理室理由：工藝研究室的主要職能為為新產(chǎn)品、新工藝的開發(fā)發(fā)，將生產(chǎn)工藝管理的職職能劃出后有利于工藝研研究室致力于本職工作；；生產(chǎn)工藝管理的職能劃工工藝管理室承擔(dān)，有利于于公司生產(chǎn)和工藝的銜接接，提高處理現(xiàn)場工藝問問題的速度和能力；各抄紙分廠的工藝員集中中到工藝管理室有利于其其提高工藝水平，解決公公司工藝人員不足的問題題，提高公司的工藝水平平和能力。組織結(jié)構(gòu)說明?將原機修修分廠調(diào)整為維修分廠，，在原職能的基礎(chǔ)上增加加全廠的機械和水暖及管管道維修職能維修分廠(原)機修分廠公司所需維修部件的制作作公司技措改造項目的安裝裝和設(shè)備制作大型輥件及設(shè)備的吊裝運運輸生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)和維修公司漿、水、汽、采暖管管道的維護原水暖分廠職能抄紙分廠職能理由：將保全工段集中符合專業(yè)業(yè)化分工的原則，有利于于提高維修人員的水平和和設(shè)備管理和維護的水平平，減少設(shè)備故障率，提提高設(shè)備的正常運行時間間；維修人員集中后，公司的的維修力量大大增強，人人員能夠統(tǒng)一調(diào)配，有利利于解決分廠保全工段人人數(shù)少，規(guī)模較大的設(shè)備備維修和技術(shù)改造需要外外協(xié)的狀況；組織結(jié)構(gòu)說明?原儀表處處調(diào)整為自動化儀表分廠廠，接收原電氣分廠的低低壓電氣維修職能及抄紙紙三廠和抄紙六廠的儀表表工段理由：隨著公司設(shè)備自動化程度度的提高，儀表處的設(shè)備備維修職能與電氣分廠的的低壓電氣設(shè)備維修職能能日益接近，將其合并有有利于提高公司自控設(shè)備備的維修能力和維修水平平，降低協(xié)調(diào)成本；同時，由于設(shè)備自動化程程度的提高，輸變電的職職能與低壓電氣維修的職職能差別越來越大，將其其放在一起違背專業(yè)化分分工的原則；抄紙三廠和抄紙六廠的儀儀表工段與儀表處合并有有利于公司儀表維修人員員的充分利用，提高維修修人員的維修水平，解決決公司儀表維修人員不足足的問題。自動化儀表分廠(原)儀表處全公司計量管理工作自動化儀表儀器和程序的的開發(fā)、應(yīng)用、維護自控儀表及微機控制系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計、安裝、調(diào)試及維護所轄電氣設(shè)備的維護、檢檢修、改造原抄紙六廠職能低壓電氣設(shè)備的維護、檢修、改造造自控設(shè)備的維護、檢修和和改造自控設(shè)備的維護、檢修和和改造原電氣分廠職能原抄紙三廠職能組織結(jié)構(gòu)說明?原動力分分廠調(diào)整為動能分廠，接接收原電氣分廠的輸變電電職能，原鍋爐軟化水的的供應(yīng)工作劃歸供水分廠廠理由：動力分廠與電氣分廠的輸輸變電職能在功能上相似似，合并后動能分廠成為為公司的動能提供部門；；合并有利于減少管理人員員，降低協(xié)調(diào)成本；動能分廠(原)動力分廠提供公司各部門生產(chǎn)、生活用用汽提供部分生產(chǎn)用電鍋爐軟化水的供應(yīng)工作原電氣分廠職能公司輸變電管理與維護供水分廠組織結(jié)構(gòu)說明?原水暖分分廠調(diào)整為供水分廠，接接收原動力分廠的鍋爐軟軟化水的供應(yīng)職能，原水水暖維修職能劃歸維修中中心理由：將公司漿、水、汽、采暖暖管道及上、下水管道的的維護從水暖分廠調(diào)整至至維修分廠有利于公司維維修職能的專業(yè)化和統(tǒng)一一管理；鍋爐軟化水的供應(yīng)調(diào)整至供水分廠有利于公公司供水職能的專業(yè)化和和統(tǒng)一管理供水分廠(原)水暖分廠公司、大宇公司生產(chǎn)用水水的供應(yīng)公司漿、水、汽、采暖管管道的維護公司各辦公樓上水、下水水及采暖管道的維護原動力分廠職能鍋爐軟化水的供應(yīng)工作維修分廠維修分廠組織結(jié)構(gòu)說明?原技術(shù)中心分析研究室的的現(xiàn)場檢測職能劃歸質(zhì)量量檢查處理由：新技術(shù)中心分析研究室的的主要職能是為新產(chǎn)品的的研發(fā)提供支持；現(xiàn)場檢測職能劃歸質(zhì)檢檢處有利于完善公司的質(zhì)質(zhì)量檢測體系，提高公司司的總體質(zhì)量水平。組織結(jié)構(gòu)說明?原人力資源部調(diào)整為綜合合管理部，接收原管理部部綜合計劃管理職能，原原管理部其他職能調(diào)整至至有關(guān)部門綜合管理部(原)管理部經(jīng)營計劃的制定、跟蹤和考核公司信息系統(tǒng)的建設(shè)和維護原輔材料和備品備件管理物價審批成本分析倉儲部信息中心財務(wù)部理由：人力資源部調(diào)整為綜合管管理部有利于其充分發(fā)揮揮人力資源管理的的職能能，也有利于公司加強經(jīng)經(jīng)營計劃的跟蹤和考核；；隨著技術(shù)的進步和管理水水平的提高，企業(yè)信息化化建設(shè)和物流管理的職能能均需獨立的部門承擔(dān)；；(原)人力資源部人員調(diào)配人員薪酬采購部新增職能人員招聘人力資源規(guī)劃績效考核組織結(jié)構(gòu)說明?原電氣分分廠、證券部、物價處和和貿(mào)易公司撤銷，職能并并入相關(guān)部門和分廠說明：原電氣分廠的職能分別并并入動能分廠和自動化儀儀表分廠；原證券部撤銷后，職能并并入董事會秘書處，與集集團辦公室合署辦公；由于實際工作中物價處的的作用有限，其職能劃歸歸采購部；貿(mào)易公司的進口職能并入入采購部；貿(mào)易公司的出口職能并入入銷售公司導(dǎo)讀建議股份公司組織結(jié)構(gòu)診斷集團公司組織結(jié)構(gòu)診斷總論集團公司組織結(jié)構(gòu)股份公司組織結(jié)構(gòu)實施建議恒豐集團實施目標(biāo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)集團職能部門的改組和調(diào)調(diào)整集團職能部門的人員安置置股份職能部門的改組與調(diào)調(diào)整股份生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整股份倉儲部門的調(diào)整股份采購部門的調(diào)整為確保集團組織機構(gòu)的順順利轉(zhuǎn)換，建議成立一系系列過渡期職能機構(gòu)組成職能集團重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組人員安置辦公室集團總部重組工作小組股份公司重組工作小組集團董事長和總經(jīng)理分別別任主任和副主任其它成員由集團公司總經(jīng)經(jīng)理提名，董事長批準(zhǔn)批準(zhǔn)重組過程中具體的工工作方案決定方案的起動時間，聽聽取執(zhí)行過程中各各階段的結(jié)果匯報并作作相應(yīng)指示和部署決定成立過渡期各類臨時時機構(gòu)，并任命命其負(fù)責(zé)人建議由集團公司總經(jīng)理兼兼任組長，集團黨委副書書記任副組長其它成員主要來自集團勞勞人部、行政管理部建議由股份公司總經(jīng)理任任組長，副總經(jīng)理任副組組長其他成員包括能動副總、、總工及有關(guān)部門人員建議由集團黨委副書記任任主任，集團組織人事處處長、股份公司綜合管理理部長任副主任其他成員來自組織人事處處和綜合管理部等部門制定整個重組過程中的人人員安置計劃并實施推動集團職能部門改組和和調(diào)整方案的實施及時向重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組組匯報重組中的問題并提提出解決方案推動股份公司各部門改組組和調(diào)整方案的實施及時向重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組組匯報重組中的問題并提提出解決辦法在這次組織變革中應(yīng)提前前做好工作，盡量避免可可能遇到的阻力組織結(jié)構(gòu)的變動必然帶來來人事上的變動，從而影影響了部分人的職務(wù)、地地位和權(quán)力，不免會抵制制組織變革和業(yè)務(wù)整合。。需要提前做好思想工作作，保證組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的的順利進行變革會沖擊人們已經(jīng)掌握握和習(xí)慣的工作方法和業(yè)業(yè)務(wù)