考研管理學(xué)考點大全

考研管理學(xué)考點大全第一章管理與組織導(dǎo)論一、管理者的定義管理者是這樣的人，他們通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動到達組織目標(biāo)。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。二、組織層次管理者往往被劃分為基層管理者，中層管理者和高層管理者。1、基層管理者：是最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為區(qū)域經(jīng)理，部門經(jīng)理或工長。2、中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、工程主管、工廠廠長、或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。(2)勞開工時的合理化，即時間研究(3)有差異的計件工資制(4)進行標(biāo)準(zhǔn)操作培訓(xùn)(5)計劃、執(zhí)行職能相別離科學(xué)管理理論的背景(1)、當(dāng)時的成不是材料和人工(2)研究最正確方案——只有當(dāng)許多人從事同一工作的勞動密集型工作程序才有效對泰勒科學(xué)管理的評價(1)貢獻①、第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，為現(xiàn)代管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)②、講究效率和調(diào)查研究③、工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差異計件工資制，計劃和執(zhí)行相別離(2)局限性①、對工人的看法是錯誤的。理論的前提是把人視作“經(jīng)濟人"；屬于"機械模式〃的理論②、僅重視技術(shù)，不重視人③、內(nèi)容窄，局限于車間管理二、法約爾一般行政管理理論1、亨利?法約爾(1)、以組織為研究對象(2)首次提出一般管理理論(3)管理過程之父，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父2、企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)(1)、企業(yè)全部活動可概括為六種①、技術(shù)性工作一生產(chǎn)、制造、加工②、商業(yè)性工作一采購、銷售與交換③、財務(wù)性工作一資金的籌措、運用與控制④、會計性工作一本錢核算、統(tǒng)計與盤點⑤、平安性工作——設(shè)備維護保養(yǎng)和人員、貨物的平安⑥、管理性工作一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制(2)大型工業(yè)企業(yè)技術(shù)職能人員能力比擬3、14條管理原那么(1)、工作分工：專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出(2)、職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力(3)、紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)那么(4)、統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自以為上司的命令(5)、統(tǒng)一方向：組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計劃指導(dǎo)管理者和工人(6)、個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上(7)、報酬：對工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資(8)、集中：集中是指下級參與決策制定的程度(9)、等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一條等級鏈(10)、秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?11)、公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬(12),人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)那么的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺(13).首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情(14),團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立和諧與團結(jié)4、管理的五大職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5、對法約爾管理理論的評價(1)、更具一般性(2)、提出了管理理論構(gòu)架(3)、原那么經(jīng)過多年證明有效三、霍桑研究1、研究過程(1)、第1階段變換照明條件試驗(1924—1927)照明強度增加或減少，試驗組與對照組的產(chǎn)量都增加，只有當(dāng)光線降到月光水平時，試驗組的產(chǎn)量才降低結(jié)論：①工場的照明是影響效率微缺乏道的因素②工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系(2)、第2階段繼電器裝配室試驗(1927—1928)試驗各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響①如供應(yīng)午餐和差點、縮短工時等，在工作時可自由交談。產(chǎn)量上升②取消這些條件后，產(chǎn)量扔維持在高水平結(jié)論：督導(dǎo)方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量增加(3)、第3階段大規(guī)模訪問與調(diào)查(1928—1931)兩年多，進行了兩萬多人次的普查與訪問結(jié)論：員工的工作績效，受到他人的影響(4)、第4階段接線板接線工作室試驗Q931—1932)大局部成員都自行限制產(chǎn)量①標(biāo)準(zhǔn)7312個接點，實際6000——6600個接點②怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高、怕失業(yè)、保護速度慢的同伴工人對不同的上級持不同態(tài)度成員中存在著小派系結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響2、霍桑研究結(jié)論(1)、行為和情緒是密切相關(guān)的(2)、群體對個人的行為有巨大影響(3)、群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量(4)、在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和平安感的作用要小四、學(xué)習(xí)型組織與知識管理1、學(xué)習(xí)型組織：應(yīng)具有開展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織對變革的態(tài)度只要事情還能運轉(zhuǎn)，如果不能改變它，就不要改變它那么運轉(zhuǎn)不了多久對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐，如果一再為實踐所證明，就不要理它就算不上什么新思想誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)研發(fā)部門組織中的每一個人主要的擔(dān)憂犯錯誤不學(xué)習(xí)，不改進競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識和專業(yè)技能管理者的職責(zé)控制其他人推動和支持其他人2、知識管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識并與其他組織成員共享，以取得更好的績效。第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、什么是組織文化1、組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)那么、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變,在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。組織文化，即我們做事的方式，將影響員工的行為，并會影響他們?nèi)绾慰创?、定義分析和解決問題。2、可以用7個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓(1)、關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度(2)、成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度(3)、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承當(dāng)風(fēng)險的程度(4)、穩(wěn)定性：組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度(5)、員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度(6)、進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度(7)、團隊導(dǎo)向：圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度二、強文化和弱文化的關(guān)系強文化弱文化價值觀廣泛共享價值觀局限于少數(shù)人一通常是高層管理者關(guān)于"什么是重要的〃，價值觀的傳遞關(guān)于〃什么是重要的〃，價值觀傳遞的信息是的信息是一致的相互抵觸的多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄員工對公司歷史或英雄知之甚少的故事員工強烈認(rèn)同價值觀員工不太認(rèn)同價值觀共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系三、利益相關(guān)群體關(guān)系管理1、利益相關(guān)群體：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。組織的利益相關(guān)群體：雇員、顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會2、如果管理利益相關(guān)群體關(guān)系第一步：確定誰是組織的利益相關(guān)群體第二步：由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么第三步：管理者必須確定每一個利益相關(guān)群體對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵第四步：決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系第五章社會責(zé)任與管理道德一、有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反觀點1、古典觀點（純粹的經(jīng)濟學(xué)觀點）古典觀點主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。這一觀點最直率的支持者是經(jīng)濟學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓?弗里德曼。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東（公司真正的所有者）的最正確利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他還主張，不管何時，只要管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增加經(jīng)營本錢。這些本錢要么通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費者，要么通過降低股息回報由股東所吸收。必須指出，弗里德曼3、高層管理者：處于或接近組織頂層，他們承當(dāng)著制定廣泛的組織決策，為整個組織制定計劃和目標(biāo)的責(zé)任，他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執(zhí)行官或者董事會主席。三、效率與效果的關(guān)系效率是指以盡可能少的投入活的盡可能多的產(chǎn)出，通常是指〃正確地做事〃，即不浪費資源。效果通常是指”做正確的事"，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)。效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說到達組織的目標(biāo)。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注到達和實現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的四、明茨伯格管理角色理論并不是說組織不應(yīng)當(dāng)承當(dāng)社會責(zé)任，他支持組織承當(dāng)社會責(zé)任，單這種責(zé)任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤的最大化。2、社會經(jīng)濟學(xué)觀點社會經(jīng)濟學(xué)觀點認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體。它們還要對社會負(fù)責(zé)，社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的成立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對其提供支持。此外，社會經(jīng)濟學(xué)觀點的支持者認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟機構(gòu)。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事物。3、比擬兩種觀點組織社會責(zé)任擴展的四階段階段一：管理者在關(guān)注股東利益時，遵循了社會責(zé)任的古典觀點并遵循了所有的法律法規(guī)階段二:管理者將社會責(zé)任擴展至另一個重要的利益相關(guān)群體——雇員。階段三：管理者講社會責(zé)任擴展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。階段四：同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟定義_致。管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策的制定過程步驟1、識別決策問題決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，用臺于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。問題的三個特征：意識到問題，迫于壓力采取行動、擁有行動所需的資源步驟2、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)一旦管理者確定了他所需要關(guān)注的問題,對于解決問題來說，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)就非常重要了，也就是說，管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。步驟3、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先次序。簡單的方法：給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，從而重要性只相當(dāng)于權(quán)重為10分的標(biāo)準(zhǔn)的一般的指標(biāo)其權(quán)重為5,當(dāng)然也可以采用100或1000或者任何其他的數(shù)字作為最高的權(quán)重步驟4、開發(fā)備擇方案要求制定者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案，無須對這一步所列出的方案進行評估，只需列出他們即可。步驟5、分析備擇方案一旦確認(rèn)了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真地分析每一種方案。分析方法：對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進行比擬，這些標(biāo)準(zhǔn)是在第2步和第3步中建立的。通過比擬，每一種備擇方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。步驟6、選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最正確方案是很重要的。我們已經(jīng)確定了所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及其各自的權(quán)重，并確認(rèn)和分析了各種備擇方案，現(xiàn)在我們僅僅需要從備擇方案中作出選擇即可。步驟7實施階段，管理者還需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長一段時間時。步驟8、評估決策結(jié)果看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結(jié)果是否到達了期望的效果。如果評估結(jié)果說明問題仍然存在，這時管理者也許需要仔細(xì)地分析，問題的答案也許需要管理者重新回到?jīng)Q策過程的某個步驟，甚至可能要重新開始整個決策過程。二、決策的制定條件1、確定性對于決策者來說，理想的情況是確定性條件，在這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結(jié)果是的。2、風(fēng)險性更一般的情況是風(fēng)險性條件，決策者在這種條件下能夠估計出每一種備擇方案的可能性。備擇方案的可能性。備擇方案的可能性。在風(fēng)險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使備擇方案的可能性。在風(fēng)險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。3、不確定性制定一項決策，但卻不能肯定它的結(jié)果并且不能對概率作出合理的估計，我們稱這樣的情況為不確定性。管理者都會面對不確定情況下的決策。在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響。在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一因素是決策者的心理定位。樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化可能的收益）；悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化最大〃遺憾〃的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。收益矩陣：（1）每一列中的最大值分別減去其他，得到后悔值矩陣（2）再從矩陣中的每一行選取最大值，并在這些最大值中選取最小的第七章計劃的基礎(chǔ)一、設(shè)立目標(biāo)1、目標(biāo)管理：是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達成與否來評估員工績效的過程2、目標(biāo)管理四要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反應(yīng)3、目標(biāo)管理方法的主要步驟(1)、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略(2)、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)(3)、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)(4)、單位管理者與該單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)(5)、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達成協(xié)議(6)、實施行動計劃(7)、定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并提供反應(yīng)(8)、目標(biāo)的成果實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化第八章戰(zhàn)略管理(案例分析題)一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略：是決定組織長期績效的決策和行動二、組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略J-xNATJ/NX口&國口(1)、公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)上。(2)、公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略①增長戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來謀求開展時，它就要用到增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。增長方法：集中化、縱向一體化、橫向一體化、多元化A、集中化：當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來開展時，通過集中化就能實現(xiàn)增長。B、縱向一體化：也就是試圖對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同事對二者進行控制c、橫向一體化：公司是通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式來實現(xiàn)增長的，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)D、多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長②穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是一種公司層戰(zhàn)略，其特征為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。適用情形：一種情形可能是行業(yè)處于劇變時期，外部力量急劇變化，使得未來不確定；另一種情形是行業(yè)遭遇低增長或零增長③更新戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織陷入困境中時，需要采取一些措施。管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢。這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略類型：緊縮戰(zhàn)略：是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略，有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源，并重新使其回復(fù)競爭力扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時適用的一種更新戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(競爭性戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對于有多項業(yè)務(wù)的組織，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。(1)競爭優(yōu)勢的作用開發(fā)有效的業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略要求理解競爭優(yōu)勢，它是戰(zhàn)略管理的一個關(guān)鍵概念。競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。(2)作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進還可以建立起持久的競爭優(yōu)勢。保持競爭優(yōu)勢：對于一個組織來說，要在存在競爭者和開展變化的行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢。通過運用戰(zhàn)略管理，管理者更能使公司活的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(3)競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略框架說明了管理者可以選擇的三種一般的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。在任何行業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)那么，這五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和贏利性，管理者可以應(yīng)用小樂的五個因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力：①新加入者的威脅。新競爭者進入行業(yè)的可能性有多大？②替代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品代替本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大？③購買者的議價能力。購買者(顧客)討價還價的能力有多大？④供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)商討價還價的能力有多大？⑤現(xiàn)有的競爭者。目前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大？三種基本競爭戰(zhàn)略：明茨伯格研究了管理者從事的工作，得出結(jié)論：管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關(guān)的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?。所謂管理角色，是指特定的管理行為類型。明茨伯格的10種管理行為可以被進一步組合為人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1、人際關(guān)系(1)掛名首腦：象征性首腦;必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件(2)領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬；承當(dāng)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實際上從事所有的有下級參與的活動(3)聯(lián)絡(luò)者：維護自行開展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動2、信息傳遞①、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成不領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法消減本錢②、差異化戰(zhàn)略：差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛質(zhì)能力或者杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的本錢③、聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的利基市場上尋求本錢優(yōu)勢（本錢聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是開發(fā)狹窄的細(xì)分市場，這些細(xì)分市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。（4）三分律3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。第九章計劃工作的工具和技術(shù)1、甘特圖(1)甘特圖是20世紀(jì)初由亨利?甘特一科學(xué)管理專家弗雷德里克?泰羅的助手——開發(fā)的。(2)甘特圖是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)，條形表示整個期間的產(chǎn)出，包括計劃的和實際的。甘特圖直觀地說明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進行，并與實際的過程進行比擬。(3)甘特圖使得管理者能夠很容易地搞清什么活動已經(jīng)在進行，以及評估哪些活動提前完成了，可能推遲或者按嫉妒計劃在進行。2、負(fù)荷圖(1)負(fù)荷圖是一種改進的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或特定的資源。(2)負(fù)荷圖使得管理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進行排程。二、線性規(guī)劃適用的條件線性規(guī)劃不能用于解決所有的資源分配問題，它要求資源必須是有限的，產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化，必須存在將資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合，以及變量之間存在線性關(guān)系（一個變量的變化必須引起其他變量成比例的變化）第十章組織一、管理跨度1、傳統(tǒng)的觀點：管理跨度在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，那么組織就越有效率。2、今天的觀點：有許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及索要完成的工作的特性。所以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的員工的管理者就可以保持較寬的管理跨度。其他的決定合適跨度范圍的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、適用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。3、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。二、機械式與有機式組織1、機械式組織(1)機械式組織是一種刻板的嚴(yán)密的控制的結(jié)構(gòu)(2)特征：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策2、有機式組織(1)有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，而機械式組織是僵硬、穩(wěn)定的(2)特征：靈活性、能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整3、兩者的比照機械式組織有機式組織高度的專門化跨職能團隊僵化的部門劃分跨層級團隊指揮鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化三、矩陣型結(jié)構(gòu)1、矩陣型結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設(shè)計，它從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程小組中工作2、優(yōu)點：創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈3、缺點：違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原那么，為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運作，工程經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，別協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的要求，共同解決沖突。四、學(xué)習(xí)型組織指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織第十二章人力資源管理一、招聘1、所謂招聘，就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。2、職務(wù)潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點互聯(lián)網(wǎng)可觸及大量的人，產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者并立即得到反應(yīng)員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織可能不會增加員工的類別和結(jié)構(gòu)的認(rèn)識；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人公司網(wǎng)站輻射廣；可以有目標(biāo)地針對某有許多不合格的應(yīng)聘者一特定群體學(xué)校招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位職業(yè)招聘機構(gòu)熟悉行業(yè)的挑戰(zhàn)和要求對組織沒有承諾3、網(wǎng)絡(luò)招聘受到了組織和申請者的歡迎，員工推薦一般能帶來最好的候選者第十三章變革與創(chuàng)新管理一、激發(fā)創(chuàng)新的因素1、結(jié)構(gòu)因素(1)有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響(2)擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石(3)單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙(4)創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而不管是否身處急流險灘型的環(huán)境(5)當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時,雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性2、文化因素3、人力資源因素第十六章激勵員工一、動機概念:動機是一種過程，它表達了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的程度、方向和堅持性。二、動機的過程關(guān)鍵因素：努力、方向和堅持性三、早期動機理論的內(nèi)容和啟示1、馬斯洛的需要層次理論五個層次的需要：(1)生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體'=1='lUj而笠(2)平安需要：保護自己免受身體和情感的傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要(3)社交需要：包括爰情、歸屬、接納、友誼的需要(4)尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等(5)自我實現(xiàn)需要：成長與開展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要馬斯洛對動機的解釋：盡管沒有一種需要會完全、徹底地得到滿足，但只要它大體上得到滿足，就不再具有吉利作用了2、麥格雷弋的X理論與Y理論X理論：主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為工人沒有雄心大志,不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控Y理論：提供了一種積極的人性觀點，它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項自然而然的活動麥格雷弋對動機的分析：X理論假定較低層的需要支配著個人行為，Y理論那么假設(shè)較高層的需要支配著個人行為。麥格雷弋本人堅信Y理論的假設(shè)比X理論更有效3、赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論指出，內(nèi)部因素與工作滿意有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。他相信個人對工作的態(tài)度決定了任務(wù)的成敗赫茨伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意的外部因素為保健因素，工作滿意的內(nèi)部因素為激勵因素第十七章領(lǐng)導(dǎo)一、管理方格L管理方格使用"關(guān)心人〃和"關(guān)心生產(chǎn)〃兩個行為維度，并對領(lǐng)導(dǎo)者這些行為的使用進行了評估，在坐標(biāo)軸上從1（低）~9（高）標(biāo)度它們2類型（1）貧乏型管理（1,1）:以最低限度的努力完成必需的工作，從而維持組織成員的身份(4)監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告；與有關(guān)人員保持私人接觸(5)傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打的方式轉(zhuǎn)達信息(6)發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等召開董事會；向媒體發(fā)布信息3、決策制定(7)企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定"改進方案〃以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新工程(8)混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動組織應(yīng)對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議(9)資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源一制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策(2)任務(wù)型管理(9,1):由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的因素的干預(yù)降到最低程度(3)中庸之道型管理(5,5):在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織績效得意充分實現(xiàn)成為可能(4)鄉(xiāng)村俱樂部型管理(1,9):對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一個舒適、友好的組織分為和工作基調(diào)(5)團隊型管理(9,9):工作由具有風(fēng)險精神的員工完成，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系〃而形成了相互依賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系二、費德勒模型L費德勒的權(quán)變模型：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度2、模型基于這樣的前提假設(shè)：在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效3、個體風(fēng)格：任務(wù)取向或關(guān)系取向4、最難共事者問卷(LPC)5、三項權(quán)變維度(1)領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價為好或差(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度。評價為高或低(3)職位權(quán)利：領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)利活動施加影響的程度。評價為強或弱第十八章控制的基礎(chǔ)一、控制的過程1、衡量實際績效2、將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進行比擬3、采取管理行動來糾正偏差或缺乏調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級的工作(10)談判者：在主要的談判中作為組織的代表參加與工會的合同談判人際關(guān)系角色：指涉及人與人(下級和組織外的人)