高級財務管理概述課件

高級財務管理高級財務管理1課程性質與概況

《高級財務管理》是廣播電視大學會計學專業(yè)（本科）必修課程，是在?？啤镀髽I(yè)財務管理》基礎上，為進一步提高學生理論層次和管理能力而設置的一門專業(yè)課。

課程性質與概況

《高級財務管理》是廣播電視2

《高級財務管理》立足于多級

法人治理結構下由管理總部實施的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務管理策略，把傳統(tǒng)的單一法人組織結構下的日常企業(yè)財務管理提升到一個更高的帶有戰(zhàn)略性、政策性、統(tǒng)合性的管理層面?！陡呒壺攧展?學習目的提高《企業(yè)財務管理》的理論層次為后續(xù)《財務報表分析》學習奠定基礎學習目的4《高級財務管理》的基本思路本書多級法人治理結構的企業(yè)集團為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司\集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理適宜。《高級財務管理》的基本思路本書多級法人治理結構的企業(yè)5與《企業(yè)財務管理》主要差異①研究范疇：《高級財務管理》基點于多級（個）法人的聯(lián)合體--企業(yè)集團；《企業(yè)財務管理》則囿于單一法人制企業(yè)。

②研究層面：《高級財務管理》著眼于一體化的財務戰(zhàn)略規(guī)劃、財務政策指引與基本財務制度規(guī)范；《企業(yè)財務管理》則著眼于具體財務活動的日常性的技術操作事宜。

③管理主體：《高級財務管理》的行為主體定位于集團總部最高決策層；《企業(yè)財務管理》的行為主體則定位于企業(yè)的財務部門。

④《高級財務管理》研究的不是《企業(yè)財務管理》內容的之外的一些特殊財務事項，彼此間完全是兩個不同的財務管理層面。與《企業(yè)財務管理》主要差異①研究范疇：《高級財務管理6

一、以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術操作性的財務管理事宜。

二、遵循多級法人治理的基本特征，本著效率與競爭優(yōu)勢的原則，基于一元“核心編造”下的戰(zhàn)略發(fā)展結構，謀求財務資源的一體化整合協(xié)同效應，實現集團整體利益目標最大化。

一、以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司7第一單元企業(yè)集團治理結構與財務管理體制教材的第一章、第二章、第三章第二單元企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與預算控制教材的第四章、第五章第三單元企業(yè)集團投資政策及管理策略教材的第六章、第七章、第八章、第十章第四單元企業(yè)集團融資政策及風險預警教材的第九章、第十三章第五單元企業(yè)集團股利政策與經營者薪酬計劃教材的第十一章、第十二章第一單元企業(yè)集團治理結構與財務管理體制8

第一章高級財務管理

概述

企業(yè)集團及再認識企業(yè)集團成功的基礎保障企業(yè)集團財務管理特征

第一9

現代企業(yè)：多個經濟單位聯(lián)合體母子公司制的企業(yè)集團形式上企業(yè)集團：由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體本質上的企業(yè)集團：資源聚合優(yōu)勢管理協(xié)同優(yōu)勢謀求整體競爭優(yōu)勢市場經濟高度發(fā)達

股份制日益完善企業(yè)集團及再認識現代企業(yè)：多個經濟單位聯(lián)合體母子公司制的形式上企業(yè)集團101、

企業(yè)集團的本質（集團組建的宗旨、管理的宗旨）多個法人構成的聯(lián)合體、實現資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢2、

企業(yè)集團的基本特征①企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實現集團整體和成員企業(yè)個體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導功能并制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團整體及其成員企業(yè)的協(xié)調有序運行確立行為的基本規(guī)范與準則。第一單元1、

企業(yè)集團的本質（集團組建的宗旨、管理11

企業(yè)集團成功的基礎保障優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線高效率的管理控制線

依存

企業(yè)集團成功的基礎保障優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線高效率的管理控制線12一、財務管理主體及其特征一元中心下的多層級復合結構。

母公司母—子—孫第二節(jié)企業(yè)集團財務管理特征一、財務管理主體及其特征第二節(jié)企業(yè)集團財務管理特征13企業(yè)集團財務管理特征

二、財務目標及特征

集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性共同目標：實現企業(yè)市場價值與所有者財富最大化；

企業(yè)集團財務管理特征

二、財務目14企業(yè)集團財務管理特征三、財務管理客體及其特征基本對象：資金或價值運動范疇單一企業(yè)企業(yè)集團資金運動：自成系統(tǒng)復合系統(tǒng)財務活動領域：狹窄廣泛資金調劑：剛性壓力彈性空間財務關系：相對單純復雜比較項目企業(yè)集團財務管理特征三、財務管理客體及其特征15

企業(yè)集團財務管理特征

四、財務管理方式及特征方式：全面預算制度特征：更加復雜，強制約束

企業(yè)集團財務管理特征

16

企業(yè)集團財務管理特征

五、財務管理環(huán)境及特征

為企業(yè)和企業(yè)集團進入市場、投資組合、轉移與退出，創(chuàng)造良好的金融環(huán)境，提供優(yōu)勢財務資源的支持。

第一章

企業(yè)集團財務管理特征

17財務管理

財務管理主體財務管理目標財務管理客體財務管理方式財務管理環(huán)境

企業(yè)集團實現市場價值與資金或價值全面預算制度為企業(yè)集團市場的特征所有者財富最大化運動范疇進入投資的組合、轉特征特征特征移與退出創(chuàng)造好的一元中心下的多成員企業(yè)個體財務資金運動涉及到與單一法人制企金融環(huán)境提供財務層級復合結構目標對集團整體財多個理財主體及無本質區(qū)別,只是資源支持務目標在戰(zhàn)略上的不同層面和廣泛在預算結構及運特征統(tǒng)合性的財務活動領域作的復雜程度上擁有廣泛而暢通的大的多融資投資通道，可利用的多種多樣的融投資手段并高效利用第一單元財務管理18集團總部以投資中心身份，根據整體發(fā)展戰(zhàn)略結構以及階段性目標提出擬決策方案的總體預算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結合的預算組織程序。從市場競爭強制以及人力資源、生產資料資源、技術信息資源、管理資源等各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調。一旦所擬方案為集團總部確定，并且具體落實為各層階成員企業(yè)、責任單位、責任人的責任預算或責任目標時，便具有了一種強制性約束效力，必須調動一切潛能嚴格實施，竭力達成。第一單元集團總部以投資中心身份，根據整體發(fā)展戰(zhàn)略結構19

第二章

企業(yè)集團治理機制

第二章

企業(yè)集團治理機制20公司治理結構含義一組聯(lián)接并規(guī)范公司資本所有者、董事會、經營者（受托者與亞層管理人員）、員工及其他利益相關者之間的責、權、利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內容。公司治理結構含義一組21公司治理結構內容產權制度決策與督導機制激勵制度組織結構董事問責制度公司治理結構內容產權制度22基礎：產權制度

股東大會、董事會、經營者決策與督導機制兩權分離委托代理董事問責制激勵監(jiān)督公司治理結構的關系激勵制度基礎：股東大會、董事會、兩權分離委托代理董事問責制激勵監(jiān)督23

公司治理結構的本質、要害

在遵守效率與效益最大化的基礎上，明確各自的責、權、利關系并使之相互對稱與制衡協(xié)調。公司治理結構的本質、要害24公司治理結構內容——關于產權制度產權制度是公司治理結構研究的前提與基礎產權制度是通過明晰產權與結構的配置，確定資本所有者各方的責、權、利，利于公司治理結構其他制度建設。公司治理結構內容——關于產權制度25

公司治理結構內容

——關于產權制度的

股權控制結構

產權結構即股權結構，控制權的研究是確定母公司對子公司持股比例的“度”。母公司對子公司有效控制的基本前提是成為子公司的第一大股東

26股權控制結構既產權結構、股權結構。母公司對子公司股權配置應充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。①子公司的重要程度②股本規(guī)模與股權集中程度③市場效率股權控制結構需要考慮的因素母公司確立對子公司的股權控制結構需要考慮的因素第一單元股權控制結構既產權結構、股權結構。母公司對子27關于產權制度的

股權控制結構

影響因素絕對控股相對控股子公司的重要程度關系核心能力√關系一般√股本規(guī)模股權集中程度規(guī)模大且分散√規(guī)模小且集中√市場效率要求競爭性股權結構

√關于產權制度的

28集團決策管理權利的結構層次劃分

集團戰(zhàn)略發(fā)展結構股權控制與公司政策及其制度保障體系的制定解釋與調整權，集團管理體制的選擇與調整權

對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與股權控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權

對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與股權控制結構不構成重大影響或產生一般影響事宜的決策管理權

就集團總部角度來看，屬于一般的日常性的生產、經營財務與人事權等

子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權

13425第一單元集團決策管理權利的結構層次劃分29集權制分權制對企業(yè)集團產生重大影響或較大影響的事項的決策權均集中于管理總部。第一、二層權力結構層面全部權力獨攬于母公司或管理總部。集權與分權只在于第三、四、五權力層次，如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五層次上擁有了大部、甚至全部的自主權，則體現為一種分權特征，否則為集權型總部在保持著重大決策權前提下，將之以外事宜的決策權更多地授予了子公司或成員企業(yè)。集權與分權管理體制第一單元集權制分權制對企業(yè)集團產生重大影響或較大影響30企業(yè)集團集權與

分權管理體制集權與分權的差別主要在于：“權”的界限及其所體現的層次結構的特征。集權程度的提高，集權管理的復合優(yōu)勢可能會強化，但各組織機構的創(chuàng)造、應變能力可能會削弱。企業(yè)集團集權與

31董事會、監(jiān)事會、經營者各自的權責范疇第一單元董事會、監(jiān)事會、經營者各自的權責范疇第一單元32決策與督導（包含建立激勵制度）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜、督導母公司經營者履行受托責任：決策集團整體及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導子公司及其經營者貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實現資本保值與增值目標。第一單元決策與督導（包含建立激勵制度）第一單元33代表除少數大股東，以外的上述各利益相關者權益并直接對這些利益相關者負責，依此對董事會特別是少數控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。在企業(yè)中，監(jiān)事會沒有決策權，但對決策內容及其實施過程擁有知情權與審計監(jiān)督權，對董事會及經營者有損中小股東及其它利益相關者權益的決策行為有權提出非直接干預性的糾正要求。如果不能為董事會采納，可以借助社會與法律的力量對董事會施加壓力。監(jiān)事會必須保守企業(yè)的商業(yè)秘密，不得損害企業(yè)合法的市場形象。第一單元代表除少數大股東，以外的上述各利益相關者權益34作為受托人的經營者，必須依據委托代理契約行使日常經營管理決策權，承擔相應的風險責任，并接受委托者--董事會的督導。第一單元作為受托人的經營者，必須依據委托代理契約行使35

第三章

企業(yè)集團財務管理體制

第三章

企業(yè)集團財務管理體制36財務管理體制的涵義企業(yè)集團財務管理體制是指企業(yè)管理當局或集團總部（或母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。P46

財務管理體制的涵義企業(yè)集團財務管理體制是指企業(yè)管理當局或集團37

財務管理體制經營管理體制研究范疇財務管理方面不僅包括財務管理，還包括經營管理以及總務人事管理等管理目標實現現金或資金運轉的高效率實現集團整體價值最大化集權或分權的考慮發(fā)展戰(zhàn)略需要和控制問題發(fā)展戰(zhàn)略的需要總部或核心企業(yè)擁有強大產業(yè)，市場網絡、技術信息及復合優(yōu)勢沒有股權控制關系實施集權控制是困難的沒有股權控制關系可實施集權控制激發(fā)各企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性、責任感集權分權第一單元

財務管理體制經營管理體制研究范疇財務管理方面不僅包括財務管38第一單元第一單元391、為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務上的咨詢參謀作用。2、在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責。3、必須從財務角度協(xié)助總經理高效率地完成受托責任目標，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預算控制體系的樞紐地位。4、負責財務戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控。5、規(guī)劃集團的最佳資本結構，并規(guī)劃資本來源渠道。6、協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系。7、檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理，并通過總經理提交董事會、監(jiān)事會。8、強化財務風險檢測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系。第一單元1、為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財401、財務戰(zhàn)略、財務政策的制定權，調整變更權、解釋權、督導實施權；2、財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權、以及總部與子公司高層財務人員的聘任、委派、解職權；3、對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權第一單元1、財務戰(zhàn)略、財務政策的制定權，調整變更權、411、通過引入銀行的結算、信貸、調控職能。對集團內部各單位的現金或資金實施中介服務，運營監(jiān)控，效果考核與信息反饋。2、集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理功能于一身，主要通過“結算管理”和“信貸管理”來做好集團內部現金或資金收付及融通調劑工作，并及時將集團總部的經營管理意圖通過內部存貸款利率、額度等政策的調整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。3、在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。第一單元1、通過引入銀行的結算、信貸、調控職能。對42較之財務結算中心，財務公司存在著三大區(qū)別1、財務公司具有獨立的法人實體地位。2、財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能。3、在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用。第一單元較之財務結算中心，財務公司存在著三大區(qū)別第431、母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益。2、子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的一體化范疇。第一單元1、母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法441、負責事業(yè)部財務戰(zhàn)略預算的編制，上報與組織實施。2、貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策。3、實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運`作過程的考核。4、依據總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核。5、規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置。注：事業(yè)部財務機構在業(yè)務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派;在行政上隸屬于事業(yè)部部長，必須從財務角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經營管理的責任目標。第一單元1、負責事業(yè)部財務戰(zhàn)略預算的編制，上報與組織45財務信息質量標準

有用性、重要性。

財務信息報告標準絕對報告標準、限制性報告標準。財務信息報告內容結構核心主導業(yè)務、相關非主導業(yè)務、非相關業(yè)務。財務信息報告組織程序。第一單元財務報告制度的基本內容財務信息質量標準財務信息報告標準財務信息報告內容結構財務信息46

母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。

財務總監(jiān)委派類型

財務監(jiān)理委派制

財務監(jiān)事委派制財務主管委派制第一單元母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管47財務戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財務戰(zhàn)略目標定位初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略成熟期財務戰(zhàn)略實施策略調整期（再生期）財務戰(zhàn)略實施策略財務戰(zhàn)略實施的保障體系預算控制的涵義與特征及指導思想

單元導學財務戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財務戰(zhàn)略目標48

預算控制的循環(huán)

預算管理組織的構成極其權責定位

預算執(zhí)行組織的責任體系

預算編制的組織程序

預算目標規(guī)劃的原則

產業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

資本預算的涵義

母公司對子公司資本分配預算預算控制的循環(huán)49是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是公司戰(zhàn)略（生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）的重要組成部分。

支持性、互逆行、動態(tài)性、全員性。財務戰(zhàn)略的涵義

財務戰(zhàn)略的類型財務戰(zhàn)略的特征財務戰(zhàn)略的涵義、特征與類型是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，50初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略成長期財務戰(zhàn)略成熟期財務戰(zhàn)略調整期財務戰(zhàn)略按財務管理對象分按總部經營方針劃分按生命周期分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略防御型財務戰(zhàn)略擴張型財務戰(zhàn)略維持型財務戰(zhàn)略調整型財務戰(zhàn)略放棄型財務戰(zhàn)略清算型財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略的類型初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略成長期財務戰(zhàn)略成熟期財務戰(zhàn)略調整期財務戰(zhàn)略按財51為公司財務戰(zhàn)略定位與實施提供了前提①資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提②資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供了依據③資本市場是引導資源向高效率產業(yè)部門或企業(yè)流動的依據財務戰(zhàn)略的制定與實施需要高層管理者介入①風險厭惡者一穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略②風險中庸者一介入穩(wěn)健型激進型之間③風險偏好者一激進型財務戰(zhàn)略不同的公司治理有不同的戰(zhàn)略決策①不同的公司治理機制會產生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序②不同的公司治理結構會產生不同的戰(zhàn)略導向資本市場管理者風險治理結構財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素為公司財務戰(zhàn)略定位與實施提供了前提財務戰(zhàn)略的制定與實施需要52

依據核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃，整合財務資源優(yōu)勢優(yōu)化配置結構與理財行為規(guī)范，為集團戰(zhàn)略目標的實現提供財務上的支持與服務。財務戰(zhàn)略目標定位依據核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃，整合財務資53初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略541、企業(yè)集團產品產量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還沒有完全發(fā)展出來2、初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場缺乏對企業(yè)集團產品的認知與了解3、在需要大規(guī)模擴張時,面臨著融資環(huán)境相對不利問題4、企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培養(yǎng)成熟5、企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次6、企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃,戰(zhàn)略管理處于較低的層次1、企業(yè)集團產品產量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還551、股權資本型的籌資戰(zhàn)略2、一體化的投資戰(zhàn)略3、無股利政策舉例說明一體化投資戰(zhàn)略

1、股權資本型的籌資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略56企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B,且分別下屬三個不同的子公司.假定這6個子公司各自需新增項目投資均為100萬元,其各自的預計收益情況如下表:

事業(yè)部A

事業(yè)部B

項目所需資金新創(chuàng)收益項目所需資金新創(chuàng)收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045總計300150300150事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項目投資收益表金額:萬元舉例說明一體化投資戰(zhàn)略企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B,且分別下屬三57假定集團總部只有400萬元的資本可供投資:先按新創(chuàng)收益高低將各項目排序，然后再分別按分權式資本撥付:事業(yè)部A子公司1、2各100萬元事業(yè)部B子公司1、2各100萬元集團整體收益=130+15+55+50=250萬元

集權式資本撥付:事業(yè)部A子公司1.事業(yè)部B子公司1、2、3各100萬元集體整體收益=130+55+50+45=280萬元因此初創(chuàng)期應采用一體化投資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略假定集團總部只有400萬元的資本可供投資:58

1、全方位落實財務戰(zhàn)略意圖2、確定財務戰(zhàn)略實施計劃(包括近期與未來的財務發(fā)展規(guī)劃）①在公司發(fā)展規(guī)劃基礎上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃②針對資本支出規(guī)劃,確定集團成員企業(yè)的融資規(guī)劃(融資時間,融資方式選擇,融資金額的大?。壑斏鲗Υ衫l(fā)放3、財務管理以生產與研究開發(fā)為依據1、全方位落實財務戰(zhàn)略意圖59發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略601、快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現金需求2、技術開發(fā)的巨額資本投入形成大量固定資產,并計提大量折舊3、投資欲望高漲可能導致盲目性增加1、快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現金需求61

1、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略2、適度分權的投資戰(zhàn)略①項目投資視其金額大小和對集團整體利益影響大小而確定不同的決策權層次②嚴格中小項目投資決策與管理③采用靈活的項目資本供應方式3、分配戰(zhàn)略1、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略62

1、合理測定集團發(fā)展速度①營銷能力及銷售增長率②融資能力——先利用集團內部可利用的財務資源，其次考慮外部市場的可用資源。2、主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資3、充分規(guī)劃投資項目4、積極推進商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實財務戰(zhàn)略服務5、當集團步入健康發(fā)展時期時,為擴大集團規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴大自身規(guī)模1、合理測定集團發(fā)展速度63成熟期財務戰(zhàn)略實施策略成熟期財務戰(zhàn)略實施策略64

1、成本管理成為成熟期財務管理的核心2、企業(yè)集團形成較大的現金凈流入量3、企業(yè)集團此時有足夠的實力進行對外借款,以達到兩個目的,一是節(jié)稅;二是提高股權資本報酬4、企業(yè)集團的股權資本價值或股票價值有可能被市場高估5、股東或出資者對企業(yè)集團具有較高的收益回報期望1、成本管理成為成熟期財務管理的核心651、激進籌資戰(zhàn)略2、積極利用市場資源,置換企業(yè)資本3、拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位4、扎實的成本管理戰(zhàn)略5、高股利分配戰(zhàn)略1、激進籌資戰(zhàn)略66

1、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā),完善公司治理.理順管理者的管理激勵2、規(guī)范制度、強化財務控制1、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā),完善671、財務資源集中配置戰(zhàn)略2、高負債率籌資戰(zhàn)略3、高支付率的分配戰(zhàn)略1、強化財務的再集權,從制度與財務資源上保證戰(zhàn)略的實施2、改善與加強現金流量的管理3、全面評估新進領域的財務可行性,提出并解決實施過程中的財務問題調整期財務戰(zhàn)略定位調整期財務戰(zhàn)略的實施調整期（再生期）財務戰(zhàn)略實施策略1、財務資源集中配置戰(zhàn)略1、強化財務的再681、強化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識2、制定財務政策、規(guī)范理財行為3、實施預算控制,提高資源的配置效率4、再造組織結構,增強競爭能力5、優(yōu)化信息系統(tǒng)加大監(jiān)控力度6、改革用人機制,塑造企業(yè)家精神財務戰(zhàn)略實施的保障體系1、強化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識財務戰(zhàn)略實施的保障體系69將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化,并使之得以實現的內部管理活動或過程風險自抗權力制衡以人為本以市場開拓為龍頭,以效率和效益為核心。包括兩層含義:一是建立開放型的預算控制體系二是確立財務管理預算體系中的樞紐地位預算控制(預算管理)指導思想特征

預算控制的涵義與特征及指導思想

將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化,70責任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責任辨析與業(yè)績評價獎罰兌現目標擬訂與預算編制總結改進123456

預算控制的循環(huán)

責任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責任辨析與業(yè)績評價獎罰兌71預算管理組織的構成極其權責定位預算管理組織的構成極其72母公司董事會預算管理委員會預算編制預算監(jiān)控預算協(xié)調預算信息反饋母公司董事會預算管理委員會預算編制預算監(jiān)控預算協(xié)調預算信息反73

居于整個預算組織,體系的核心領導地位,掌握著集團各項預算的終審權以及涉及資本性支出,企業(yè)并購等重大資本預算的最后批準權,同時對集團預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結果擁有監(jiān)督,檢查權.居于整個預算組織,體系的核心領導地位,掌74

1、集團預算政策(草案),預算目標(草案),預算程序(草案),考核獎罰標準(草案)的制定權2、將集團預算提交經營者或董事會審核批準的報送權3、以獲批準,集團預算,下達執(zhí)行與組織實施權4、各項責任預算的審議,監(jiān)督,控制與調整修訂權5、預算執(zhí)行業(yè)績的考核權6、預算糾紛的仲裁權1、集團預算政策(草案),預算目標(草案)75預算編制的組織程序預算編制的組織程序76

一是符合企業(yè)集團治理結構的要求,在體現出資人報酬期望,協(xié)調各成員企業(yè)相互利益關系的基礎上,通過預算的編制與實施,發(fā)揮集團資源與管理的整合協(xié)同效應,確立集團持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢地位.二是符合高效,良性預算機制的內在要求,貫徹全員民主參與的人本管理思想,使編制形成的預算具有廣泛的群交基礎一是符合企業(yè)集團治理結構的要求,在體現出77所謂由上至下的預算編制程序就是依據集團治理結構與權層次順位,按照由母公司董事會,母公司經營者,預算管理委員會到各層級的預算執(zhí)行組織或責任中心,直至具體崗位人員的順序進行預算編制的過程.基本步驟所謂由上至下的預算編制程序就是依據集團治理結78因公司董事會依據公司股東大會的決議,結合同行業(yè)平均資本報酬率和集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及階段性管理目標,對母公司經營者提出預算年度應達到的基本預算目標,特別是資本報酬率目標.并對因公司經營者目標完成效果制定考核與獎罰標準,同時提出預算管理的基本政策.母公司經營者根據董事會的要求,結合集團發(fā)展戰(zhàn)略目標,資源素質與配套程度及市場競爭需要,就集團整體角度提出預算年度完成母公司懂事會目標的基本任務,及應達到的指標值.步驟一步驟二因公司董事會依據公司股東大會的決議,結合同行79預算管理委員會依據母公司董事會和經營者提出的預算年度的基本任務和應達到的各項指標值.綜合集團的各頂資源狀況,編制企業(yè)集團年度預算(草案)并按照預算組織結構或責任層次向各中層次預算執(zhí)行組織,提出主要任務與責任目標(初步),編制責任預算(草案),并制定相應的考核獎勵標準.中層預算執(zhí)行組織就預算管理委員會提出的責任目標，在本責任層次范圍內主要從各項可控性經濟資源及其潛力等方面進行可行性論證（若有新投資立項須經財務、技術等部門論證），并進一步將各項責任目標分解到下屬各基層預算執(zhí)行組織,并確定相應的獎罰考核標準.步驟三步驟四預算管理委員會依據母公司董事會和經營者提出的80基層預算執(zhí)行組織接到分解下來的任務與指標后,按與中層組織同樣的程序進行論證和進一步分解,直到落實到車間、工段、班級及個人等,同時確定相應的考核指標母公司經營者并預算管理委員會召集中層預算執(zhí)行組織,主要負責人大會,或分頭單獨與各中層預算執(zhí)行組織負責人,以協(xié)商或與強制相結合的方式,就其任務目標進行專題論證會當集團預算目標及各層次的責任目標論證通過或基本通過后,母公司董事會或經營者便全面授權預算管理委員會匯編出正式的企業(yè)集團預算與責任預算,經母公司董事會批準后,下達各層次預算執(zhí)行組織正式實施。

步驟五步驟七步驟六基層預算執(zhí)行組織接到分解下來的任務與指標后,81由下而上的預算編制程序與由上至下的預算編制程序相對應,是逆集團治理結構及權責層次順位而進行的預算編制的過程基本步驟由下而上的預算編制程序與由上至下的預算編制程82基層預算執(zhí)行組織根據母公司董事會,經營者及預算管理委員會提出的預算管理政策與預算編制的指導性原則以及對各層次責任預算的內容、時間等要求，結合自身業(yè)務范圍與情況，在召開下屬責任單位以及全體員工大會的基礎上，提出自身可以完成的任務指標，及支持理由，并以書面形式提交中層(或基層上一級)預算執(zhí)行組織。步驟一中層預算執(zhí)行組織以所屬下一級或基層預算執(zhí)行組織可以完成的任務指標為基礎，結合本責任層次的實際情況，匯總調整為本責任層次可以完成的任務指標，連同支持理由及有關投資立項可行性分析(通常需經由財務部門與技術部門等參與論證)等一并提交集團預算管理委員會。步驟二基層預算執(zhí)行組織根據母公司董事會,經營者及預83預算管理委員會接到各中層預算執(zhí)行組織提出的可以完成的任務指標及支持理由后，依照母公司董事會資本報酬率要求和集團資源狀況整體資源狀況,整體環(huán)境形勢,特別是競爭需要的以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范,提出集團整體的預算初步目標及可行性論證，特別要責成母公司財務部,就財務資源的配套情況做出可行性預算草案，同時對各中層的預算執(zhí)行組織提出的任務指標分別作相應調整，并說明理由.然后將集團整體的初步預算目標及可行性論證，各中層預算執(zhí)行組織的責任目標及支持理由報請母公司經營者直到母公司董事會審議。步驟三母公司經營者會同預算管理委員會,召集各中層預算執(zhí)行組織負責人會議，結合市場環(huán)境形勢，董事會要求,集團發(fā)展戰(zhàn)略,資源支持能力等，對各中層預算執(zhí)行組織所提出的能夠完成的任務指標進行調整。步驟四預算管理委員會接到各中層預算執(zhí)行組織提出的可84中層預算執(zhí)行組織就調整后的任務指標,召集所屬基層預算執(zhí)行組織負責人會議,就母公司經營者并預算管理委員會提出的任務指標調整要求及支持理由通告各基層預算執(zhí)行組織負責人,并對各基層預算組織原來提出的任務指標做出相應調整,責成各基層預算組織就調整后的任務指標進行挖潛并提出各自的支持理由。然后將任務指標調整后的可行性論證理由提交預算管理委員會。步驟五預算管理委員會接到各中層預算組織重新提交的任務指標及可行性報告或支持理由后，與各中層預算執(zhí)行組織主要負責人進一步做出協(xié)商研究。通過反復協(xié)商并輔之以強制措施，最終達成集團及各層級預算執(zhí)行組織的責任目標并輔之以相應的業(yè)績考核獎罰標準，連同支持理由提交母公司經營者審定直至母公司董事會裁決.如母公司董事會裁定通過，母公司經營者便責成或通過預算管理委員會正式編制集團總預算及責任預算，下達各層級預算執(zhí)行組織正式實施。步驟六中層預算執(zhí)行組織就調整后的任務指標,召集所屬851、市場原則2、母公司股東期望原則3、以資產盈利能力挖潛為最高上限原則

預算目標規(guī)劃的原則1、市場原則預算目標規(guī)劃861、根據銷售預測，在假定產品售價和成本不變的情況下，初步確定目標利潤（草案）。2、以同行業(yè)平均（或先進）資產收益率為基準對初步利潤目標進行修正，主要是為了提出成本（費用）降低率目標。3、在修正的目標利潤基礎上，通過各子公司及管理部門間的協(xié)調，來最終確定企業(yè)集團各部門預算目標。舉例

產業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃1、根據銷售預測，在假定產品售價和成本不變87企業(yè)集團生產經營單一型產品，下屬三個子公司（成本中心）專司產品生產與協(xié)作。母公司擁有管理職能、集團的材料采購與產品最終銷售職能，經過母公司營業(yè)部門的銷售預測，確定其產品在全國市場占有率30%為其營銷目標，銷售額5億元，現時成本率6%，費用率24%，集團資產總額15億元，同行業(yè)平均資產收益率8%。計算母公司的預算目標計算子公司的預算目標

產業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃企業(yè)集團生產經營單一型產品，下屬三個子公司（88毛利=銷售額×（1－成本率）目標利潤=毛利－費用=毛利－銷售額×費用率目標利潤(草案)=5億×(1－6%)－5億×24%=8000萬元步驟一目標利潤（同行）=15億×8%=1.2億元需成本在原基礎上降低10％毛利=5億×[1－6％×（1－10％）]=2.3億目標利潤（草案）=2.3億－5億×24％=1.1億<1.2億要達到同行業(yè)平均目標利潤費用降低額=1.2億－1.1億=1000萬元費用降低率=1000萬/1.2億=8.33％費用率=24％×（1－8.33%）=22%經過協(xié)凋，母公司與子公司最終目標即明確下來步驟二步驟三計算母公司的預算目標毛利=銷售額×（1－成本率）步驟一目標利潤（同行）=15億89計算子公司的預算目標三個子公司作業(yè)流程是：材料產品產品產成品集團總部采購供應部A公司B公司C公司集團總部銷售部?？偛康娜蝿站褪谴_定各子公司的內部轉移價格為銷售5億元母公司預算總的成本A公司的預算成本B公司的預算成本C公司的預算成本產品總預算成本產品預算總毛利總部各費用中心預算費用產品預算利潤1.8？??2.72.31.11.2資料單位：億計算子公司的預算目標三個子公司作業(yè)流程是：為銷售5億元母公司90按現有生產技術水平及管理水平則A、B、C三個公司為實現5億元的銷售目標，各自所報的預算成本是0.3、0.5、0.4億元。預算成本差異=產品總預算成本-產品總預算成本（草案）=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3億元按各自所報的預算成本（或其他標準）分攤超預算0.3億元成本A公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×6.3=750萬B公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250萬C公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000萬最后確定：A公司預算成本=0.3億－750萬=2250萬元B公司預算成本=0.5億－1250萬=3750萬元C公司預算成本=0.4億－1000萬=3000萬元A公司內部轉移成本=18.000+2.250=20.250萬元B公司內部轉移成本=20.250+3.750=24.000萬元C公司內部轉移成本=24.000+3.000=27.000萬元同樣道理，還可以將預算費用分攤到總部各管理部門，即各費用中心并以此作為考核目標。計算子公司的預算目標按現有生產技術水平及管理水平則A、B、C三個911、對于投資回報，由母公司確定統(tǒng)一的對子公司投資的報酬基準，在此基礎上依據母公司對各子公司投資額的大小確定子公司的預算目標利潤。2、對于子公司共享母公司資源，其費用補償有三種方式：①通過總部到分部/部門間接地征收管理費用②直接征收服務費和使用費用③直接將管理責任委托給一個指定的分部或總部管理部門，然后由這個分部或管理部門向子公司等收取費用。舉例

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

1、對于投資回報，由母公司確定統(tǒng)一的對子公92某集團自身總資產為6億元，其中凈資產為4億元（股本總額3億元）負債2億元，現有三個控股子公司（A、B、C），母公司對子公司的投資結構與投資比例見表：母公司對子公司的投資結構與投資比例投資對象母公司投資額所占股份％子公司資本總額A公司10.00080％12.500B公司15.000100％15.000C公司5.00060％8.333單位：萬元

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

某集團自身總資產為6億元，其中凈資產為4億元93假定母公司股東對母公司的資本報酬率（股權資本報酬率）為15％，且母公司的收益主要來自于對子公司的投資收益（占80％），母公司的實際所得稅率為20％。要求規(guī)劃母公司的目標利潤。①母公司股東期望稅后凈利=凈資產×資本報酬率=4億×15％=6000萬元②母公司稅前收益目標=稅后凈利/（1－所得稅率）=6000/（1-20％）=7500萬元③母公司每年對子公司總收益目標=母公司稅前收益目標×母公司收益占子公司收益比例=7500萬元×80％=6000萬元

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

假定母公司股東對母公司的資本報酬率（股權資本94④母公司享有某子公司稅后收益目標=母公司對該子公司投資額/母公司對子公司總投資額×母公司對子公司總收益目標

母公司享有A公司稅后收益目標=10.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=2000萬元母公司享有B公司稅后收益目標=15.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=3000萬元母公司享有C公司稅后收益目標=5000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=1000萬元

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

④母公司享有某子公司稅后收益目標95⑤某子公司自身確定的稅后目標利潤額=母公司享有該子公司稅后收益目標/母公司投資股份A子公司自身確定的稅后目標利潤額=2000/80％=2500萬元B子公司自身確定的稅后目標利潤額=3000/100％=3000萬元C子公司自身確定的稅后目標利潤額=1000/60％=1667萬元

資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃

⑤某子公司自身確定的稅后目標利潤額96資本預算是指資本性投資預算與運用資本預算，總體上包括資本性投資項目的預計投資額與投資時間進度安排，預計投資收益及收益時間分布，投資效果評價；運用資本的數量、期限、結構的規(guī)劃與安排等基本內容。

資本預算的涵義

資本預算是指資本性投資預算與運用資本預算，97（一）、確定內部預算單位（主要指相對獨立經營的子公司、事業(yè)部）（二）、選擇資本分配對象選擇的標準——主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結構，并同時能促進子公司等的競爭力提高。

母公司對子公司資本分配預算（三）、確定資本分配形式與資本分配預算（四）、確定資本投資方式：是直接投資，還是額度管理。（一）、確定內部預算單位（主要指相對獨立經營的98（三）、確定資本分配形式與資本分配預算此外在資本資源分配方式的選擇上，還應當結合下列情況來進行：其一，對于正投資預算單位與維持投資預算單位之間的資本預算競爭，應以保證正投資預算單位為首要考慮，然后確定剩余資本并投資于維持投資預算單位。其二，對于眾多的正預算投資單位間的資本預算競爭，采用公開競爭式的分配方式。其三，對于眾多的維持投資預算單位間的資本預算競爭，采用討價還價式的分配方式。母公司對子公司資本資源的分配形式

資本支出對戰(zhàn)略的影響程度低高集權程度高公式化分配形式指定優(yōu)先級式分配形式低自由討價還價式分配形式公開競爭式分配形式（三）、確定資本分配形式與資本分配預算此外99目標公司價值評估目標公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標準購并目標規(guī)劃應考慮的基本因素品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及防范基因置換戰(zhàn)略的涵義及其實施要點品牌戰(zhàn)略的涵義及其實施要點質量信譽戰(zhàn)略涵義及其實施要點專利戰(zhàn)略的涵義及其實施要點固定資產存量重組的指導思想與基本策略企業(yè)集團內部折舊政策與資本減免政策固定資產投資決策制度按排投資收益質量標準、投資收益數量標準、厘定指標體系投資質量標準、投資財務標準投資方式投資領域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結構的關系單元導學目標公司價值評估目標公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標準購并目標規(guī)100一體化整合計劃的涵義、主要內容及必須解決的基本問題購并資金融通方式購并陷阱及其防范公司分立的涵義及其類型公司分立的涵義及其類型公司分立的優(yōu)劣金融遠期的涵義及其收益/風險特征金融期貨的涵義及其收益/風險特征金融期權的涵義及其收益/風險特征初始交易保證金與維持交易保證金的異同及基本內容金融互換的涵義及其收益/風險特征交易保證金的盯市結算制與操作要點債券期貨價格與即時交割價格的涵義與計算期權價值的計算利率互換的操作要點一體化整合計劃的涵義、主要內容及必須解決的基本問題購并資金融101

通過本單元知識的學習，使學員掌握（一）企業(yè)集團投資政策的涵義、投資領域、方式、質量、數量。（二）固定資產投資決策、折舊政策及存量重組（三）無形資產專利、質量信譽、品牌、基因置換策略。（四）購并目標公司搜尋與決策、購并資金融通、購并陷阱和公司分立。（五）金融遠期、期貨、期權互換的涵義及其收益與風險。目的要求第三單元單元導學通過本單元知識的學習，使學員掌握目的要求102投資領域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結構的關系第三單元投資領域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結構的關系第三單元103

投資領域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對企業(yè)集團整體及各層階成員企業(yè)（特別是重要成員企業(yè)）投資活動的有效范疇作出的限定，是集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的具體體現。第三單元投資領域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或104

投資領域的確立，預先排除了任何偏離集團核心能力的投資活動（核心編造），在投資領域的限定下，那些偏離核心能力的投資提案甚至根本不予考慮；同樣，對于企業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結構的角度重新進行審視。如果某一投資項目背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結構即便有著良好的當前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，將其果斷的舍棄或讓售出去。以聚合資金增強核心業(yè)務的競爭能力，或許更為明智。第三單元投資領域的確立，預先排除了任何偏離集團核心105

投資方式是指企業(yè)集團及其成員實現資源配置，介入市場競爭的具體方式，是貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與投資政策，謀求市場競爭優(yōu)勢，實現投資戰(zhàn)略目標的配套的戰(zhàn)術性支持。投資方式的選擇，取決于市場供求結構的變動預期，企業(yè)集團的不同類型以及總部對資本紐帶或產業(yè)紐帶控制力度的不同考慮。第三單元投資方式是指企業(yè)集團及其成員實現資源配置，介106

投資質量標準是企業(yè)集團對其系列化的主導產品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。確立質量優(yōu)勢，適應市場對產品質量、功能的要求，是投資質量標準以及產品生產管理的著眼點。如何準確把握質量與成本的關系，憑借質量與成本雙重優(yōu)勢以強化市場競爭優(yōu)勢，是厘定投資質量標準必須權衡考慮的一個核心問題。第三單元投資質量標準是企業(yè)集團對其系列化的主導產品規(guī)107第三單元第三單元108

投資財務標準是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)價值最大化與資本保值增值目標，而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據。財務標準的核心點是如何厘定必要投資報酬率或資本收益率。第三單元投資財務標準是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，109

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮：①市場競爭的客觀強制，即如何謀求市場競爭優(yōu)勢。②實現企業(yè)價值最大化。③股東對資本保值增值的期望。資產收益率=銷售利潤率×資產周轉率或=銷售利潤率×(平均流動資產/平均總資產)×流動資產周轉率資本報酬率=[資產收益率+負債/股權資本×資產收益率-負債利息率)]×(1-所得稅率)第三單元在投資必要收益率的厘定上，必須考慮：第三單110投資收益數量標準指標體系

1、經營性資產銷售率=銷售收入凈額/平均經營性資產2、經營性資產收益率=息稅前營業(yè)利潤/平均經營性資產3、主導業(yè)務資產收益率=主導業(yè)務息稅前經營利潤/主導業(yè)務平均資產額4、主導業(yè)務凈資產收益率=主導業(yè)務稅后利潤/平均凈資產總額5、主導業(yè)務凈資產收益率=主導業(yè)務稅后利潤/平均凈資產總額

第三單元投資收益數量標準指標體系1、經營性資產銷售111

投資收益質量標準的確定，必須考慮：①時間價值。②現金流量。時間價值投資的必要凈現值率和必要內涵報酬率

現金流量息稅前營業(yè)現金凈流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率，現金凈流量與稅后利潤的必要比率

第三單元投資收益質量標準的確定，必須考慮：第三單元1121、收益來源的穩(wěn)定可靠性①

營業(yè)利潤占利潤總額的比重=營業(yè)利潤/利潤總額②核心（主導）業(yè)務利潤占營業(yè)利潤的比重=核心（主導）業(yè)務利潤/營業(yè)利潤總額。2、收益的時間分布

①收益期限結構=不同時間段的收益額/相關分期內收益定額②收益期限系數比率=∑（不同時段收益額×折現系數或期限系數）/分析期收益總額第三單元1、收益來源的穩(wěn)定可靠性2、收益的時間分布第三單元1133、收益的現金支持能力①銷售營業(yè)現金流量比率=營業(yè)現金流入量/銷售收入凈額②應收帳款收現率=應收帳款累計收現額/應收帳款累計發(fā)生凈額或=應收帳款累計收現額/賒銷收入累計發(fā)生凈額③賒銷收現折現系數比率=∑（各時間段應收帳款收現額×折現系數或期限系數）/期間應收帳款累計發(fā)生凈額④凈營業(yè)利潤現金比率=營業(yè)現金凈流量/稅后營業(yè)利潤第三單元3、收益的現金支持能力第三單元114

無論是集權體制或分權體制，依據投資政策及其決策權利結構的安排固定資產，特別是關鍵的。第三單元無論是集權體制或分權體制，依據投資政策及其決115企業(yè)集團融資政策及財務風險預警融資的含義

融資有著更為廣泛的內涵范疇主要地體現為可運用的"活性"資金的增加。這種"活性"表現在四個方面：一是表內可資運用的資金來源總量增加；二是存在著相當數量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，如應收帳款讓售、票據貼現等（資產由債權形式轉化為現金形式）可實現更多的購買力或支付能力；四是在財務資源有限量的情況下，通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用"活性"資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。第四單元企業(yè)集團融資政策及財務風險預警融資的含義

融資有著更為廣泛的116融資管理目標與管理總部融資管理的基本目標如何發(fā)揮集團的聚合能力，不斷拓展或創(chuàng)造更多的融資渠道，并借助集團的復合優(yōu)勢，在有效地控制財務風險的同時，為母公司及成員企業(yè)的投資或生產運營提供強有力的融資支持.⒈制定融資政策與決策制度；

⒉規(guī)劃資本結構（包括融資規(guī)模、性質、結構及時間進度安排等）；

⒊落實融資主體；

⒋選擇融資渠道與融資方式；

⒌監(jiān)控融資過程并提供必要幫助；

⒍考察融資及其運用效果，并合理安排還款計劃。第四單元融資管理目標與管理總部融資管理的基本目標第四單元117融資政策融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準，是企業(yè)集團財務政策的重要組成部分。主要包括融資規(guī)劃、融資質量標準與融資決策制度安排等。第四單元融資政策融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃，118融資政策融資規(guī)劃融資質量標準融資的質量主要包括如下幾個方面：成本、風險、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、轉換彈性以及各種附加的約束性條款等。必須對融資的質量標準加以合理限定，并作為指導具體融資活動的依據。融資決策制度安排一是企業(yè)融資決策權力的劃分；二是融資執(zhí)行主體的規(guī)定。第四單元融資政策融資規(guī)劃第四單元119資本結構規(guī)劃資本結構全稱為運用資本（股權資本＋長期負債）結構，即股權資本與長期負債二者間的構成關系。就一般意義而言，一個資本結構是否合理，主要可以從如下方面進行判斷：一是就資本結構本身而言，在成本、風險、約束、彈性等方面是否具有一些良好的特質，即成本節(jié)約、風險得當、約束較小、彈性適度；二是必須聯(lián)系資本結構與投資結構的協(xié)調匹配程度做出進一步的判斷，亦即在數量及其結構、期限及其結構等方面彼此間是否協(xié)調對稱，投資風險與融資風險是否具有互補關系等；三是必須聯(lián)系未來環(huán)境的變動預期，考察資本結構與投資結構是否具有以變制變的能力，等等。在資本結構的安排上，除了需要從上述三個方面對自身的資本結構風險性、成本性以及效率性進行考慮外，還必須關注另外五個方面的問題第四單元資本結構規(guī)劃資本結構全稱為運用資本（股權資本＋長期負債）結120資本成本資本成本，站在企業(yè)集團角度，表現為資金的籌措成本與占用成本；而站在投資者角度，也就是投資者的期望報酬（率）企業(yè)集團在對資本成本進行決策時，不能機械地以平均水平為基準，而必須對投資者的期望報酬及其分布結構有切實的考量，并在恰當的時機、選擇恰當的資本成本定位第四單元資本成本資本成本，站在企業(yè)集團角度，表現為資金的籌措成本與121融資風險融資風險緣于資本結構中負債因素的存在。具體可以分為現金性風險與收支性風險。前者是一種結構性的經常風險，后者是一種整體性的非常風險，并通常預示著企業(yè)集團經營的失敗。企業(yè)集團規(guī)避融資風險的途徑對于融資風險，特別是非常性的整體融資風險，企業(yè)集團可以利用財務杠桿系數加以衡量。主要是：在控制融資風險的同時，發(fā)揮負債的財務杠桿效應。第四單元融資風險融資風險緣于資本結構中負債因素的存在。具體可以分為122資本結構規(guī)劃的方法主要方法有：EBIT-EPS規(guī)劃法、自由現金流量規(guī)劃法以及綜合因素分析法等。第四單元資本結構規(guī)劃的方法主要方法有：EBIT-EPS規(guī)劃法、自123高級財務管理高級財務管理124課程性質與概況

《高級財務管理》是廣播電視大學會計學專業(yè)（本科）必修課程，是在專科《企業(yè)財務管理》基礎上，為進一步提高學生理論層次和管理能力而設置的一門專業(yè)課。

課程性質與概況

《高級財務管理》是廣播電視125

《高級財務管理》立足于多級

法人治理結構下由管理總部實施的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務管理策略，把傳統(tǒng)的單一法人組織結構下的日常企業(yè)財務管理提升到一個更高的帶有戰(zhàn)略性、政策性、統(tǒng)合性的管理層面。《高級財務管126學習目的提高《企業(yè)財務管理》的理論層次為后續(xù)《財務報表分析》學習奠定基礎學習目的127《高級財務管理》的基本思路本書多級法人治理結構的企業(yè)集團為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司\集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而