高級財(cái)務(wù)管理概述課件

高級財(cái)務(wù)管理高級財(cái)務(wù)管理1課程性質(zhì)與概況

《高級財(cái)務(wù)管理》是廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)（本科）必修課程，是在?？啤镀髽I(yè)財(cái)務(wù)管理》基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提高學(xué)生理論層次和管理能力而設(shè)置的一門專業(yè)課。

課程性質(zhì)與概況

《高級財(cái)務(wù)管理》是廣播電視2

《高級財(cái)務(wù)管理》立足于多級

法人治理結(jié)構(gòu)下由管理總部實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)管理策略，把傳統(tǒng)的單一法人組織結(jié)構(gòu)下的日常企業(yè)財(cái)務(wù)管理提升到一個(gè)更高的帶有戰(zhàn)略性、政策性、統(tǒng)合性的管理層面?！陡呒壺?cái)務(wù)管3學(xué)習(xí)目的提高《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》的理論層次為后續(xù)《財(cái)務(wù)報(bào)表分析》學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的4《高級財(cái)務(wù)管理》的基本思路本書多級法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司\集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理適宜?！陡呒壺?cái)務(wù)管理》的基本思路本書多級法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)5與《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》主要差異①研究范疇：《高級財(cái)務(wù)管理》基點(diǎn)于多級（個(gè)）法人的聯(lián)合體--企業(yè)集團(tuán)；《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》則囿于單一法人制企業(yè)。

②研究層面：《高級財(cái)務(wù)管理》著眼于一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策指引與基本財(cái)務(wù)制度規(guī)范；《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》則著眼于具體財(cái)務(wù)活動(dòng)的日常性的技術(shù)操作事宜。

③管理主體：《高級財(cái)務(wù)管理》的行為主體定位于集團(tuán)總部最高決策層；《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》的行為主體則定位于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。

④《高級財(cái)務(wù)管理》研究的不是《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》內(nèi)容的之外的一些特殊財(cái)務(wù)事項(xiàng)，彼此間完全是兩個(gè)不同的財(cái)務(wù)管理層面。與《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》主要差異①研究范疇：《高級財(cái)務(wù)管理6

一、以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜。

二、遵循多級法人治理的基本特征，本著效率與競爭優(yōu)勢的原則，基于一元“核心編造”下的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，謀求財(cái)務(wù)資源的一體化整合協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益目標(biāo)最大化。

一、以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司7第一單元企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制教材的第一章、第二章、第三章第二單元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算控制教材的第四章、第五章第三單元企業(yè)集團(tuán)投資政策及管理策略教材的第六章、第七章、第八章、第十章第四單元企業(yè)集團(tuán)融資政策及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警教材的第九章、第十三章第五單元企業(yè)集團(tuán)股利政策與經(jīng)營者薪酬計(jì)劃教材的第十一章、第十二章第一單元企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制8

第一章高級財(cái)務(wù)管理

概述

企業(yè)集團(tuán)及再認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

第一9

現(xiàn)代企業(yè)：多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位聯(lián)合體母子公司制的企業(yè)集團(tuán)形式上企業(yè)集團(tuán)：由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體本質(zhì)上的企業(yè)集團(tuán)：資源聚合優(yōu)勢管理協(xié)同優(yōu)勢謀求整體競爭優(yōu)勢市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)

股份制日益完善企業(yè)集團(tuán)及再認(rèn)識現(xiàn)代企業(yè)：多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位聯(lián)合體母子公司制的形式上企業(yè)集團(tuán)101、

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)（集團(tuán)組建的宗旨、管理的宗旨）多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體、實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢2、

企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體和成員企業(yè)個(gè)體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)功能并制定集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團(tuán)整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則。第一單元1、

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)（集團(tuán)組建的宗旨、管理11

企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線高效率的管理控制線

依存

企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線高效率的管理控制線12一、財(cái)務(wù)管理主體及其特征一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)。

母公司母—子—孫第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征一、財(cái)務(wù)管理主體及其特征第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征13企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

二、財(cái)務(wù)目標(biāo)及特征

集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性共同目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化；

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

二、財(cái)務(wù)目14企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征三、財(cái)務(wù)管理客體及其特征基本對象：資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)范疇單一企業(yè)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)：自成系統(tǒng)復(fù)合系統(tǒng)財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域：狹窄廣泛資金調(diào)劑：剛性壓力彈性空間財(cái)務(wù)關(guān)系：相對單純復(fù)雜比較項(xiàng)目企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征三、財(cái)務(wù)管理客體及其特征15

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

四、財(cái)務(wù)管理方式及特征方式：全面預(yù)算制度特征：更加復(fù)雜，強(qiáng)制約束

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

16

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

五、財(cái)務(wù)管理環(huán)境及特征

為企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入市場、投資組合、轉(zhuǎn)移與退出，創(chuàng)造良好的金融環(huán)境，提供優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源的支持。

第一章

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征

17財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理主體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理客體財(cái)務(wù)管理方式財(cái)務(wù)管理環(huán)境

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與資金或價(jià)值全面預(yù)算制度為企業(yè)集團(tuán)市場的特征所有者財(cái)富最大化運(yùn)動(dòng)范疇進(jìn)入投資的組合、轉(zhuǎn)特征特征特征移與退出創(chuàng)造好的一元中心下的多成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)資金運(yùn)動(dòng)涉及到與單一法人制企金融環(huán)境提供財(cái)務(wù)層級復(fù)合結(jié)構(gòu)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)多個(gè)理財(cái)主體及無本質(zhì)區(qū)別,只是資源支持務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的不同層面和廣泛在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)特征統(tǒng)合性的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域作的復(fù)雜程度上擁有廣泛而暢通的大的多融資投資通道，可利用的多種多樣的融投資手段并高效利用第一單元財(cái)務(wù)管理18集團(tuán)總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場競爭強(qiáng)制以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團(tuán)總部確定，并且具體落實(shí)為各層階成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標(biāo)時(shí)，便具有了一種強(qiáng)制性約束效力，必須調(diào)動(dòng)一切潛能嚴(yán)格實(shí)施，竭力達(dá)成。第一單元集團(tuán)總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)19

第二章

企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制

第二章

企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制20公司治理結(jié)構(gòu)含義一組聯(lián)接并規(guī)范公司資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者（受托者與亞層管理人員）、員工及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。公司治理結(jié)構(gòu)含義一組21公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容產(chǎn)權(quán)制度決策與督導(dǎo)機(jī)制激勵(lì)制度組織結(jié)構(gòu)董事問責(zé)制度公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容產(chǎn)權(quán)制度22基礎(chǔ)：產(chǎn)權(quán)制度

股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營者決策與督導(dǎo)機(jī)制兩權(quán)分離委托代理董事問責(zé)制激勵(lì)監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系激勵(lì)制度基礎(chǔ)：股東大會(huì)、董事會(huì)、兩權(quán)分離委托代理董事問責(zé)制激勵(lì)監(jiān)督23

公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)、要害

在遵守效率與效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)。公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)、要害24公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容——關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度產(chǎn)權(quán)制度是公司治理結(jié)構(gòu)研究的前提與基礎(chǔ)產(chǎn)權(quán)制度是通過明晰產(chǎn)權(quán)與結(jié)構(gòu)的配置，確定資本所有者各方的責(zé)、權(quán)、利，利于公司治理結(jié)構(gòu)其他制度建設(shè)。公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容——關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度25

公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容

——關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度的

股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)即股權(quán)結(jié)構(gòu)，控制權(quán)的研究是確定母公司對子公司持股比例的“度”。母公司對子公司有效控制的基本前提是成為子公司的第一大股東

26股權(quán)控制結(jié)構(gòu)既產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司對子公司股權(quán)配置應(yīng)充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。①子公司的重要程度②股本規(guī)模與股權(quán)集中程度③市場效率股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素母公司確立對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素第一單元股權(quán)控制結(jié)構(gòu)既產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司對子27關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度的

股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

影響因素絕對控股相對控股子公司的重要程度關(guān)系核心能力√關(guān)系一般√股本規(guī)模股權(quán)集中程度規(guī)模大且分散√規(guī)模小且集中√市場效率要求競爭性股權(quán)結(jié)構(gòu)

√關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度的

28集團(tuán)決策管理權(quán)利的結(jié)構(gòu)層次劃分

集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)股權(quán)控制與公司政策及其制度保障體系的制定解釋與調(diào)整權(quán)，集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整權(quán)

對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)

對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)

就集團(tuán)總部角度來看，屬于一般的日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營財(cái)務(wù)與人事權(quán)等

子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)

13425第一單元集團(tuán)決策管理權(quán)利的結(jié)構(gòu)層次劃分29集權(quán)制分權(quán)制對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響或較大影響的事項(xiàng)的決策權(quán)均集中于管理總部。第一、二層權(quán)力結(jié)構(gòu)層面全部權(quán)力獨(dú)攬于母公司或管理總部。集權(quán)與分權(quán)只在于第三、四、五權(quán)力層次，如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五層次上擁有了大部、甚至全部的自主權(quán)，則體現(xiàn)為一種分權(quán)特征，否則為集權(quán)型總部在保持著重大決策權(quán)前提下，將之以外事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司或成員企業(yè)。集權(quán)與分權(quán)管理體制第一單元集權(quán)制分權(quán)制對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響或較大影響30企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與

分權(quán)管理體制集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于：“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)的特征。集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會(huì)強(qiáng)化，但各組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造、應(yīng)變能力可能會(huì)削弱。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與

31董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇第一單元董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇第一單元32決策與督導(dǎo)（包含建立激勵(lì)制度）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜、督導(dǎo)母公司經(jīng)營者履行受托責(zé)任：決策集團(tuán)整體及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導(dǎo)子公司及其經(jīng)營者貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)現(xiàn)資本保值與增值目標(biāo)。第一單元決策與督導(dǎo)（包含建立激勵(lì)制度）第一單元33代表除少數(shù)大股東，以外的上述各利益相關(guān)者權(quán)益并直接對這些利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，依此對董事會(huì)特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。在企業(yè)中，監(jiān)事會(huì)沒有決策權(quán)，但對決策內(nèi)容及其實(shí)施過程擁有知情權(quán)與審計(jì)監(jiān)督權(quán)，對董事會(huì)及經(jīng)營者有損中小股東及其它利益相關(guān)者權(quán)益的決策行為有權(quán)提出非直接干預(yù)性的糾正要求。如果不能為董事會(huì)采納，可以借助社會(huì)與法律的力量對董事會(huì)施加壓力。監(jiān)事會(huì)必須保守企業(yè)的商業(yè)秘密，不得損害企業(yè)合法的市場形象。第一單元代表除少數(shù)大股東，以外的上述各利益相關(guān)者權(quán)益34作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使日常經(jīng)營管理決策權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，并接受委托者--董事會(huì)的督導(dǎo)。第一單元作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使35

第三章

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

第三章

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制36財(cái)務(wù)管理體制的涵義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部（或母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。P46

財(cái)務(wù)管理體制的涵義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)37

財(cái)務(wù)管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財(cái)務(wù)管理方面不僅包括財(cái)務(wù)管理，還包括經(jīng)營管理以及總務(wù)人事管理等管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金或資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化集權(quán)或分權(quán)的考慮發(fā)展戰(zhàn)略需要和控制問題發(fā)展戰(zhàn)略的需要總部或核心企業(yè)擁有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)，市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息及復(fù)合優(yōu)勢沒有股權(quán)控制關(guān)系實(shí)施集權(quán)控制是困難的沒有股權(quán)控制關(guān)系可實(shí)施集權(quán)控制激發(fā)各企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感集權(quán)分權(quán)第一單元

財(cái)務(wù)管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財(cái)務(wù)管理方面不僅包括財(cái)務(wù)管38第一單元第一單元391、為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財(cái)務(wù)上的咨詢參謀作用。2、在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)。3、必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位。4、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控。5、規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道。6、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系。7、檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報(bào)告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。8、強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系。第一單元1、為母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)401、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；2、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財(cái)務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)；3、對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)第一單元1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、411、通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金或資金實(shí)施中介服務(wù)，運(yùn)營監(jiān)控，效果考核與信息反饋。2、集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金或資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。3、在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。第一單元1、通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對42較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在著三大區(qū)別1、財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位。2、財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能。3、在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。第一單元較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在著三大區(qū)別第431、母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益。2、子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的一體化范疇。第一單元1、母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法441、負(fù)責(zé)事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報(bào)與組織實(shí)施。2、貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策。3、實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)`作過程的考核。4、依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核。5、規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置。注：事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的直接領(lǐng)導(dǎo)與控制，其財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部直接委派;在行政上隸屬于事業(yè)部部長，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責(zé)任目標(biāo)。第一單元1、負(fù)責(zé)事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報(bào)與組織45財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

有用性、重要性。

財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)絕對報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)、相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)、非相關(guān)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序。第一單元財(cái)務(wù)報(bào)告制度的基本內(nèi)容財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)信息46

母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制制度與方式。

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派類型

財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制

財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)主管委派制第一單元母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管47財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略調(diào)整期（再生期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想

單元導(dǎo)學(xué)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)48

預(yù)算控制的循環(huán)

預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位

預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系

預(yù)算編制的組織程序

預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

資本預(yù)算的涵義

母公司對子公司資本分配預(yù)算預(yù)算控制的循環(huán)49是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。

支持性、互逆行、動(dòng)態(tài)性、全員性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，50初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)管理對象分按總部經(jīng)營方針劃分按生命周期分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)51為公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位與實(shí)施提供了前提①資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提②資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了依據(jù)③資本市場是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)業(yè)部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施需要高層管理者介入①風(fēng)險(xiǎn)厭惡者一穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略②風(fēng)險(xiǎn)中庸者一介入穩(wěn)健型激進(jìn)型之間③風(fēng)險(xiǎn)偏好者一激進(jìn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同的公司治理有不同的戰(zhàn)略決策①不同的公司治理機(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序②不同的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向資本市場管理者風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素為公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位與實(shí)施提供了前提財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施需要52

依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財(cái)行為規(guī)范，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)上的支持與服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資53初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略541、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還沒有完全發(fā)展出來2、初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場缺乏對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解3、在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí),面臨著融資環(huán)境相對不利問題4、企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒有完全培養(yǎng)成熟5、企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次6、企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃,戰(zhàn)略管理處于較低的層次1、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還551、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略2、一體化的投資戰(zhàn)略3、無股利政策舉例說明一體化投資戰(zhàn)略

1、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略56企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部A和B,且分別下屬三個(gè)不同的子公司.假定這6個(gè)子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為100萬元,其各自的預(yù)計(jì)收益情況如下表:

事業(yè)部A

事業(yè)部B

項(xiàng)目所需資金新創(chuàng)收益項(xiàng)目所需資金新創(chuàng)收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045總計(jì)300150300150事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項(xiàng)目投資收益表金額:萬元舉例說明一體化投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部A和B,且分別下屬三57假定集團(tuán)總部只有400萬元的資本可供投資:先按新創(chuàng)收益高低將各項(xiàng)目排序，然后再分別按分權(quán)式資本撥付:事業(yè)部A子公司1、2各100萬元事業(yè)部B子公司1、2各100萬元集團(tuán)整體收益=130+15+55+50=250萬元

集權(quán)式資本撥付:事業(yè)部A子公司1.事業(yè)部B子公司1、2、3各100萬元集體整體收益=130+55+50+45=280萬元因此初創(chuàng)期應(yīng)采用一體化投資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略假定集團(tuán)總部只有400萬元的資本可供投資:58

1、全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖2、確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃(包括近期與未來的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃）①在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上,確定近期與未來三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃②針對資本支出規(guī)劃,確定集團(tuán)成員企業(yè)的融資規(guī)劃(融資時(shí)間,融資方式選擇,融資金額的大小）③謹(jǐn)慎對待股利發(fā)放3、財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)1、全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖59發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略601、快速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)面對巨大的現(xiàn)金需求2、技術(shù)開發(fā)的巨額資本投入形成大量固定資產(chǎn),并計(jì)提大量折舊3、投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目性增加1、快速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)面對巨大的現(xiàn)金需求61

1、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略2、適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略①項(xiàng)目投資視其金額大小和對集團(tuán)整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次②嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理③采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式3、分配戰(zhàn)略1、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略62

1、合理測定集團(tuán)發(fā)展速度①營銷能力及銷售增長率②融資能力——先利用集團(tuán)內(nèi)部可利用的財(cái)務(wù)資源，其次考慮外部市場的可用資源。2、主動(dòng)謀求市場機(jī)會(huì),充分利用各種金融工具,積極融資3、充分規(guī)劃投資項(xiàng)目4、積極推進(jìn)商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)5、當(dāng)集團(tuán)步入健康發(fā)展時(shí)期時(shí),為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴(kuò)大自身規(guī)模1、合理測定集團(tuán)發(fā)展速度63成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略64

1、成本管理成為成熟期財(cái)務(wù)管理的核心2、企業(yè)集團(tuán)形成較大的現(xiàn)金凈流入量3、企業(yè)集團(tuán)此時(shí)有足夠的實(shí)力進(jìn)行對外借款,以達(dá)到兩個(gè)目的,一是節(jié)稅;二是提高股權(quán)資本報(bào)酬4、企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)資本價(jià)值或股票價(jià)值有可能被市場高估5、股東或出資者對企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報(bào)期望1、成本管理成為成熟期財(cái)務(wù)管理的核心651、激進(jìn)籌資戰(zhàn)略2、積極利用市場資源,置換企業(yè)資本3、拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位4、扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略5、高股利分配戰(zhàn)略1、激進(jìn)籌資戰(zhàn)略66

1、從激勵(lì)與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā),完善公司治理.理順管理者的管理激勵(lì)2、規(guī)范制度、強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制1、從激勵(lì)與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā),完善671、財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略2、高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略3、高支付率的分配戰(zhàn)略1、強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán),從制度與財(cái)務(wù)資源上保證戰(zhàn)略的實(shí)施2、改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理3、全面評估新進(jìn)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性,提出并解決實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)問題調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施調(diào)整期（再生期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略1、財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略1、強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再681、強(qiáng)化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識2、制定財(cái)務(wù)政策、規(guī)范理財(cái)行為3、實(shí)施預(yù)算控制,提高資源的配置效率4、再造組織結(jié)構(gòu),增強(qiáng)競爭能力5、優(yōu)化信息系統(tǒng)加大監(jiān)控力度6、改革用人機(jī)制,塑造企業(yè)家精神財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系1、強(qiáng)化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系69將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程風(fēng)險(xiǎn)自抗權(quán)力制衡以人為本以市場開拓為龍頭,以效率和效益為核心。包括兩層含義:一是建立開放型的預(yù)算控制體系二是確立財(cái)務(wù)管理預(yù)算體系中的樞紐地位預(yù)算控制(預(yù)算管理)指導(dǎo)思想特征

預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想

將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化,70責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施業(yè)績報(bào)告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價(jià)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制總結(jié)改進(jìn)123456

預(yù)算控制的循環(huán)

責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施業(yè)績報(bào)告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價(jià)獎(jiǎng)罰兌71預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其72母公司董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算信息反饋母公司董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算信息反73

居于整個(gè)預(yù)算組織,體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位,掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出,企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán),同時(shí)對集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督,檢查權(quán).居于整個(gè)預(yù)算組織,體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位,掌74

1、集團(tuán)預(yù)算政策(草案),預(yù)算目標(biāo)(草案),預(yù)算程序(草案),考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)(草案)的制定權(quán)2、將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)3、以獲批準(zhǔn),集團(tuán)預(yù)算,下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)4、各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議,監(jiān)督,控制與調(diào)整修訂權(quán)5、預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)6、預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)1、集團(tuán)預(yù)算政策(草案),預(yù)算目標(biāo)(草案)75預(yù)算編制的組織程序預(yù)算編制的組織程序76

一是符合企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求,在體現(xiàn)出資人報(bào)酬期望,協(xié)調(diào)各成員企業(yè)相互利益關(guān)系的基礎(chǔ)上,通過預(yù)算的編制與實(shí)施,發(fā)揮集團(tuán)資源與管理的整合協(xié)同效應(yīng),確立集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢地位.二是符合高效,良性預(yù)算機(jī)制的內(nèi)在要求,貫徹全員民主參與的人本管理思想,使編制形成的預(yù)算具有廣泛的群交基礎(chǔ)一是符合企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求,在體現(xiàn)出77所謂由上至下的預(yù)算編制程序就是依據(jù)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與權(quán)層次順位,按照由母公司董事會(huì),母公司經(jīng)營者,預(yù)算管理委員會(huì)到各層級的預(yù)算執(zhí)行組織或責(zé)任中心,直至具體崗位人員的順序進(jìn)行預(yù)算編制的過程.基本步驟所謂由上至下的預(yù)算編制程序就是依據(jù)集團(tuán)治理結(jié)78因公司董事會(huì)依據(jù)公司股東大會(huì)的決議,結(jié)合同行業(yè)平均資本報(bào)酬率和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及階段性管理目標(biāo),對母公司經(jīng)營者提出預(yù)算年度應(yīng)達(dá)到的基本預(yù)算目標(biāo),特別是資本報(bào)酬率目標(biāo).并對因公司經(jīng)營者目標(biāo)完成效果制定考核與獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)提出預(yù)算管理的基本政策.母公司經(jīng)營者根據(jù)董事會(huì)的要求,結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),資源素質(zhì)與配套程度及市場競爭需要,就集團(tuán)整體角度提出預(yù)算年度完成母公司懂事會(huì)目標(biāo)的基本任務(wù),及應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)值.步驟一步驟二因公司董事會(huì)依據(jù)公司股東大會(huì)的決議,結(jié)合同行79預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)母公司董事會(huì)和經(jīng)營者提出的預(yù)算年度的基本任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的各項(xiàng)指標(biāo)值.綜合集團(tuán)的各頂資源狀況,編制企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算(草案)并按照預(yù)算組織結(jié)構(gòu)或責(zé)任層次向各中層次預(yù)算執(zhí)行組織,提出主要任務(wù)與責(zé)任目標(biāo)(初步),編制責(zé)任預(yù)算(草案),并制定相應(yīng)的考核獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn).中層預(yù)算執(zhí)行組織就預(yù)算管理委員會(huì)提出的責(zé)任目標(biāo)，在本責(zé)任層次范圍內(nèi)主要從各項(xiàng)可控性經(jīng)濟(jì)資源及其潛力等方面進(jìn)行可行性論證（若有新投資立項(xiàng)須經(jīng)財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門論證），并進(jìn)一步將各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)分解到下屬各基層預(yù)算執(zhí)行組織,并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰考核標(biāo)準(zhǔn).步驟三步驟四預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)母公司董事會(huì)和經(jīng)營者提出的80基層預(yù)算執(zhí)行組織接到分解下來的任務(wù)與指標(biāo)后,按與中層組織同樣的程序進(jìn)行論證和進(jìn)一步分解,直到落實(shí)到車間、工段、班級及個(gè)人等,同時(shí)確定相應(yīng)的考核指標(biāo)母公司經(jīng)營者并預(yù)算管理委員會(huì)召集中層預(yù)算執(zhí)行組織,主要負(fù)責(zé)人大會(huì),或分頭單獨(dú)與各中層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人,以協(xié)商或與強(qiáng)制相結(jié)合的方式,就其任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行專題論證會(huì)當(dāng)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次的責(zé)任目標(biāo)論證通過或基本通過后,母公司董事會(huì)或經(jīng)營者便全面授權(quán)預(yù)算管理委員會(huì)匯編出正式的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算,經(jīng)母公司董事會(huì)批準(zhǔn)后,下達(dá)各層次預(yù)算執(zhí)行組織正式實(shí)施。

步驟五步驟七步驟六基層預(yù)算執(zhí)行組織接到分解下來的任務(wù)與指標(biāo)后,81由下而上的預(yù)算編制程序與由上至下的預(yù)算編制程序相對應(yīng),是逆集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)層次順位而進(jìn)行的預(yù)算編制的過程基本步驟由下而上的預(yù)算編制程序與由上至下的預(yù)算編制程82基層預(yù)算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會(huì),經(jīng)營者及預(yù)算管理委員會(huì)提出的預(yù)算管理政策與預(yù)算編制的指導(dǎo)性原則以及對各層次責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容、時(shí)間等要求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)范圍與情況，在召開下屬責(zé)任單位以及全體員工大會(huì)的基礎(chǔ)上，提出自身可以完成的任務(wù)指標(biāo)，及支持理由，并以書面形式提交中層(或基層上一級)預(yù)算執(zhí)行組織。步驟一中層預(yù)算執(zhí)行組織以所屬下一級或基層預(yù)算執(zhí)行組織可以完成的任務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合本責(zé)任層次的實(shí)際情況，匯總調(diào)整為本責(zé)任層次可以完成的任務(wù)指標(biāo)，連同支持理由及有關(guān)投資立項(xiàng)可行性分析(通常需經(jīng)由財(cái)務(wù)部門與技術(shù)部門等參與論證)等一并提交集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)。步驟二基層預(yù)算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會(huì),經(jīng)營者及預(yù)83預(yù)算管理委員會(huì)接到各中層預(yù)算執(zhí)行組織提出的可以完成的任務(wù)指標(biāo)及支持理由后，依照母公司董事會(huì)資本報(bào)酬率要求和集團(tuán)資源狀況整體資源狀況,整體環(huán)境形勢,特別是競爭需要的以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范,提出集團(tuán)整體的預(yù)算初步目標(biāo)及可行性論證，特別要責(zé)成母公司財(cái)務(wù)部,就財(cái)務(wù)資源的配套情況做出可行性預(yù)算草案，同時(shí)對各中層的預(yù)算執(zhí)行組織提出的任務(wù)指標(biāo)分別作相應(yīng)調(diào)整，并說明理由.然后將集團(tuán)整體的初步預(yù)算目標(biāo)及可行性論證，各中層預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標(biāo)及支持理由報(bào)請母公司經(jīng)營者直到母公司董事會(huì)審議。步驟三母公司經(jīng)營者會(huì)同預(yù)算管理委員會(huì),召集各中層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人會(huì)議，結(jié)合市場環(huán)境形勢，董事會(huì)要求,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,資源支持能力等，對各中層預(yù)算執(zhí)行組織所提出的能夠完成的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。步驟四預(yù)算管理委員會(huì)接到各中層預(yù)算執(zhí)行組織提出的可84中層預(yù)算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo),召集所屬基層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人會(huì)議,就母公司經(jīng)營者并預(yù)算管理委員會(huì)提出的任務(wù)指標(biāo)調(diào)整要求及支持理由通告各基層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人,并對各基層預(yù)算組織原來提出的任務(wù)指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整,責(zé)成各基層預(yù)算組織就調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行挖潛并提出各自的支持理由。然后將任務(wù)指標(biāo)調(diào)整后的可行性論證理由提交預(yù)算管理委員會(huì)。步驟五預(yù)算管理委員會(huì)接到各中層預(yù)算組織重新提交的任務(wù)指標(biāo)及可行性報(bào)告或支持理由后，與各中層預(yù)算執(zhí)行組織主要負(fù)責(zé)人進(jìn)一步做出協(xié)商研究。通過反復(fù)協(xié)商并輔之以強(qiáng)制措施，最終達(dá)成集團(tuán)及各層級預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標(biāo)并輔之以相應(yīng)的業(yè)績考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，連同支持理由提交母公司經(jīng)營者審定直至母公司董事會(huì)裁決.如母公司董事會(huì)裁定通過，母公司經(jīng)營者便責(zé)成或通過預(yù)算管理委員會(huì)正式編制集團(tuán)總預(yù)算及責(zé)任預(yù)算，下達(dá)各層級預(yù)算執(zhí)行組織正式實(shí)施。步驟六中層預(yù)算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo),召集所屬851、市場原則2、母公司股東期望原則3、以資產(chǎn)盈利能力挖潛為最高上限原則

預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則1、市場原則預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃861、根據(jù)銷售預(yù)測，在假定產(chǎn)品售價(jià)和成本不變的情況下，初步確定目標(biāo)利潤（草案）。2、以同行業(yè)平均（或先進(jìn)）資產(chǎn)收益率為基準(zhǔn)對初步利潤目標(biāo)進(jìn)行修正，主要是為了提出成本（費(fèi)用）降低率目標(biāo)。3、在修正的目標(biāo)利潤基礎(chǔ)上，通過各子公司及管理部門間的協(xié)調(diào)，來最終確定企業(yè)集團(tuán)各部門預(yù)算目標(biāo)。舉例

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃1、根據(jù)銷售預(yù)測，在假定產(chǎn)品售價(jià)和成本不變87企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營單一型產(chǎn)品，下屬三個(gè)子公司（成本中心）專司產(chǎn)品生產(chǎn)與協(xié)作。母公司擁有管理職能、集團(tuán)的材料采購與產(chǎn)品最終銷售職能，經(jīng)過母公司營業(yè)部門的銷售預(yù)測，確定其產(chǎn)品在全國市場占有率30%為其營銷目標(biāo)，銷售額5億元，現(xiàn)時(shí)成本率6%，費(fèi)用率24%，集團(tuán)資產(chǎn)總額15億元，同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率8%。計(jì)算母公司的預(yù)算目標(biāo)計(jì)算子公司的預(yù)算目標(biāo)

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營單一型產(chǎn)品，下屬三個(gè)子公司（88毛利=銷售額×（1－成本率）目標(biāo)利潤=毛利－費(fèi)用=毛利－銷售額×費(fèi)用率目標(biāo)利潤(草案)=5億×(1－6%)－5億×24%=8000萬元步驟一目標(biāo)利潤（同行）=15億×8%=1.2億元需成本在原基礎(chǔ)上降低10％毛利=5億×[1－6％×（1－10％）]=2.3億目標(biāo)利潤（草案）=2.3億－5億×24％=1.1億<1.2億要達(dá)到同行業(yè)平均目標(biāo)利潤費(fèi)用降低額=1.2億－1.1億=1000萬元費(fèi)用降低率=1000萬/1.2億=8.33％費(fèi)用率=24％×（1－8.33%）=22%經(jīng)過協(xié)凋，母公司與子公司最終目標(biāo)即明確下來步驟二步驟三計(jì)算母公司的預(yù)算目標(biāo)毛利=銷售額×（1－成本率）步驟一目標(biāo)利潤（同行）=15億89計(jì)算子公司的預(yù)算目標(biāo)三個(gè)子公司作業(yè)流程是：材料產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)成品集團(tuán)總部采購供應(yīng)部A公司B公司C公司集團(tuán)總部銷售部?？偛康娜蝿?wù)就是確定各子公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為銷售5億元母公司預(yù)算總的成本A公司的預(yù)算成本B公司的預(yù)算成本C公司的預(yù)算成本產(chǎn)品總預(yù)算成本產(chǎn)品預(yù)算總毛利總部各費(fèi)用中心預(yù)算費(fèi)用產(chǎn)品預(yù)算利潤1.8？??2.72.31.11.2資料單位：億計(jì)算子公司的預(yù)算目標(biāo)三個(gè)子公司作業(yè)流程是：為銷售5億元母公司90按現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平及管理水平則A、B、C三個(gè)公司為實(shí)現(xiàn)5億元的銷售目標(biāo)，各自所報(bào)的預(yù)算成本是0.3、0.5、0.4億元。預(yù)算成本差異=產(chǎn)品總預(yù)算成本-產(chǎn)品總預(yù)算成本（草案）=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3億元按各自所報(bào)的預(yù)算成本（或其他標(biāo)準(zhǔn)）分?jǐn)偝A(yù)算0.3億元成本A公司分?jǐn)偨档统杀?0.3/（0.3+0.5+0.4）×6.3=750萬B公司分?jǐn)偨档统杀?0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250萬C公司分?jǐn)偨档统杀?0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000萬最后確定：A公司預(yù)算成本=0.3億－750萬=2250萬元B公司預(yù)算成本=0.5億－1250萬=3750萬元C公司預(yù)算成本=0.4億－1000萬=3000萬元A公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=18.000+2.250=20.250萬元B公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=20.250+3.750=24.000萬元C公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=24.000+3.000=27.000萬元同樣道理，還可以將預(yù)算費(fèi)用分?jǐn)偟娇偛扛鞴芾聿块T，即各費(fèi)用中心并以此作為考核目標(biāo)。計(jì)算子公司的預(yù)算目標(biāo)按現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平及管理水平則A、B、C三個(gè)911、對于投資回報(bào)，由母公司確定統(tǒng)一的對子公司投資的報(bào)酬基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上依據(jù)母公司對各子公司投資額的大小確定子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤。2、對于子公司共享母公司資源，其費(fèi)用補(bǔ)償有三種方式：①通過總部到分部/部門間接地征收管理費(fèi)用②直接征收服務(wù)費(fèi)和使用費(fèi)用③直接將管理責(zé)任委托給一個(gè)指定的分部或總部管理部門，然后由這個(gè)分部或管理部門向子公司等收取費(fèi)用。舉例

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

1、對于投資回報(bào)，由母公司確定統(tǒng)一的對子公92某集團(tuán)自身總資產(chǎn)為6億元，其中凈資產(chǎn)為4億元（股本總額3億元）負(fù)債2億元，現(xiàn)有三個(gè)控股子公司（A、B、C），母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例見表：母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例投資對象母公司投資額所占股份％子公司資本總額A公司10.00080％12.500B公司15.000100％15.000C公司5.00060％8.333單位：萬元

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

某集團(tuán)自身總資產(chǎn)為6億元，其中凈資產(chǎn)為4億元93假定母公司股東對母公司的資本報(bào)酬率（股權(quán)資本報(bào)酬率）為15％，且母公司的收益主要來自于對子公司的投資收益（占80％），母公司的實(shí)際所得稅率為20％。要求規(guī)劃母公司的目標(biāo)利潤。①母公司股東期望稅后凈利=凈資產(chǎn)×資本報(bào)酬率=4億×15％=6000萬元②母公司稅前收益目標(biāo)=稅后凈利/（1－所得稅率）=6000/（1-20％）=7500萬元③母公司每年對子公司總收益目標(biāo)=母公司稅前收益目標(biāo)×母公司收益占子公司收益比例=7500萬元×80％=6000萬元

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

假定母公司股東對母公司的資本報(bào)酬率（股權(quán)資本94④母公司享有某子公司稅后收益目標(biāo)=母公司對該子公司投資額/母公司對子公司總投資額×母公司對子公司總收益目標(biāo)

母公司享有A公司稅后收益目標(biāo)=10.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=2000萬元母公司享有B公司稅后收益目標(biāo)=15.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=3000萬元母公司享有C公司稅后收益目標(biāo)=5000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=1000萬元

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

④母公司享有某子公司稅后收益目標(biāo)95⑤某子公司自身確定的稅后目標(biāo)利潤額=母公司享有該子公司稅后收益目標(biāo)/母公司投資股份A子公司自身確定的稅后目標(biāo)利潤額=2000/80％=2500萬元B子公司自身確定的稅后目標(biāo)利潤額=3000/100％=3000萬元C子公司自身確定的稅后目標(biāo)利潤額=1000/60％=1667萬元

資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃

⑤某子公司自身確定的稅后目標(biāo)利潤額96資本預(yù)算是指資本性投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算，總體上包括資本性投資項(xiàng)目的預(yù)計(jì)投資額與投資時(shí)間進(jìn)度安排，預(yù)計(jì)投資收益及收益時(shí)間分布，投資效果評價(jià)；運(yùn)用資本的數(shù)量、期限、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與安排等基本內(nèi)容。

資本預(yù)算的涵義

資本預(yù)算是指資本性投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算，97（一）、確定內(nèi)部預(yù)算單位（主要指相對獨(dú)立經(jīng)營的子公司、事業(yè)部）（二）、選擇資本分配對象選擇的標(biāo)準(zhǔn)——主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并同時(shí)能促進(jìn)子公司等的競爭力提高。

母公司對子公司資本分配預(yù)算（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算（四）、確定資本投資方式：是直接投資，還是額度管理。（一）、確定內(nèi)部預(yù)算單位（主要指相對獨(dú)立經(jīng)營的98（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算此外在資本資源分配方式的選擇上，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合下列情況來進(jìn)行：其一，對于正投資預(yù)算單位與維持投資預(yù)算單位之間的資本預(yù)算競爭，應(yīng)以保證正投資預(yù)算單位為首要考慮，然后確定剩余資本并投資于維持投資預(yù)算單位。其二，對于眾多的正預(yù)算投資單位間的資本預(yù)算競爭，采用公開競爭式的分配方式。其三，對于眾多的維持投資預(yù)算單位間的資本預(yù)算競爭，采用討價(jià)還價(jià)式的分配方式。母公司對子公司資本資源的分配形式

資本支出對戰(zhàn)略的影響程度低高集權(quán)程度高公式化分配形式指定優(yōu)先級式分配形式低自由討價(jià)還價(jià)式分配形式公開競爭式分配形式（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算此外99目標(biāo)公司價(jià)值評估目標(biāo)公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)購并目標(biāo)規(guī)劃應(yīng)考慮的基本因素品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及防范基因置換戰(zhàn)略的涵義及其實(shí)施要點(diǎn)品牌戰(zhàn)略的涵義及其實(shí)施要點(diǎn)質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略涵義及其實(shí)施要點(diǎn)專利戰(zhàn)略的涵義及其實(shí)施要點(diǎn)固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想與基本策略企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊政策與資本減免政策固定資產(chǎn)投資決策制度按排投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、厘定指標(biāo)體系投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)投資方式投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系單元導(dǎo)學(xué)目標(biāo)公司價(jià)值評估目標(biāo)公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)購并目標(biāo)規(guī)100一體化整合計(jì)劃的涵義、主要內(nèi)容及必須解決的基本問題購并資金融通方式購并陷阱及其防范公司分立的涵義及其類型公司分立的涵義及其類型公司分立的優(yōu)劣金融遠(yuǎn)期的涵義及其收益/風(fēng)險(xiǎn)特征金融期貨的涵義及其收益/風(fēng)險(xiǎn)特征金融期權(quán)的涵義及其收益/風(fēng)險(xiǎn)特征初始交易保證金與維持交易保證金的異同及基本內(nèi)容金融互換的涵義及其收益/風(fēng)險(xiǎn)特征交易保證金的盯市結(jié)算制與操作要點(diǎn)債券期貨價(jià)格與即時(shí)交割價(jià)格的涵義與計(jì)算期權(quán)價(jià)值的計(jì)算利率互換的操作要點(diǎn)一體化整合計(jì)劃的涵義、主要內(nèi)容及必須解決的基本問題購并資金融101

通過本單元知識的學(xué)習(xí)，使學(xué)員掌握（一）企業(yè)集團(tuán)投資政策的涵義、投資領(lǐng)域、方式、質(zhì)量、數(shù)量。（二）固定資產(chǎn)投資決策、折舊政策及存量重組（三）無形資產(chǎn)專利、質(zhì)量信譽(yù)、品牌、基因置換策略。（四）購并目標(biāo)公司搜尋與決策、購并資金融通、購并陷阱和公司分立。（五）金融遠(yuǎn)期、期貨、期權(quán)互換的涵義及其收益與風(fēng)險(xiǎn)。目的要求第三單元單元導(dǎo)學(xué)通過本單元知識的學(xué)習(xí)，使學(xué)員掌握目的要求102投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系第三單元投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系第三單元103

投資領(lǐng)域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對企業(yè)集團(tuán)整體及各層階成員企業(yè)（特別是重要成員企業(yè)）投資活動(dòng)的有效范疇作出的限定，是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)。第三單元投資領(lǐng)域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或104

投資領(lǐng)域的確立，預(yù)先排除了任何偏離集團(tuán)核心能力的投資活動(dòng)（核心編造），在投資領(lǐng)域的限定下，那些偏離核心能力的投資提案甚至根本不予考慮；同樣，對于企業(yè)已存在的投資項(xiàng)目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進(jìn)行審視。如果某一投資項(xiàng)目背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)即便有著良好的當(dāng)前業(yè)績，但基于長遠(yuǎn)利益考慮，將其果斷的舍棄或讓售出去。以聚合資金增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的競爭能力，或許更為明智。第三單元投資領(lǐng)域的確立，預(yù)先排除了任何偏離集團(tuán)核心105

投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員實(shí)現(xiàn)資源配置，介入市場競爭的具體方式，是貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與投資政策，謀求市場競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的配套的戰(zhàn)術(shù)性支持。投資方式的選擇，取決于市場供求結(jié)構(gòu)的變動(dòng)預(yù)期，企業(yè)集團(tuán)的不同類型以及總部對資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶控制力度的不同考慮。第三單元投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員實(shí)現(xiàn)資源配置，介106

投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求，是投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)。如何準(zhǔn)確把握質(zhì)量與成本的關(guān)系，憑借質(zhì)量與成本雙重優(yōu)勢以強(qiáng)化市場競爭優(yōu)勢，是厘定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須權(quán)衡考慮的一個(gè)核心問題。第三單元投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)107第三單元第三單元108

投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)，而對投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的核心點(diǎn)是如何厘定必要投資報(bào)酬率或資本收益率。第三單元投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，109

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮：①市場競爭的客觀強(qiáng)制，即如何謀求市場競爭優(yōu)勢。②實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。③股東對資本保值增值的期望。資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或=銷售利潤率×(平均流動(dòng)資產(chǎn)/平均總資產(chǎn))×流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本報(bào)酬率=[資產(chǎn)收益率+負(fù)債/股權(quán)資本×資產(chǎn)收益率-負(fù)債利息率)]×(1-所得稅率)第三單元在投資必要收益率的厘定上，必須考慮：第三單110投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系

1、經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率=銷售收入凈額/平均經(jīng)營性資產(chǎn)2、經(jīng)營性資產(chǎn)收益率=息稅前營業(yè)利潤/平均經(jīng)營性資產(chǎn)3、主導(dǎo)業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率=主導(dǎo)業(yè)務(wù)息稅前經(jīng)營利潤/主導(dǎo)業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)額4、主導(dǎo)業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)收益率=主導(dǎo)業(yè)務(wù)稅后利潤/平均凈資產(chǎn)總額5、主導(dǎo)業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)收益率=主導(dǎo)業(yè)務(wù)稅后利潤/平均凈資產(chǎn)總額

第三單元投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系1、經(jīng)營性資產(chǎn)銷售111

投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定，必須考慮：①時(shí)間價(jià)值。②現(xiàn)金流量。時(shí)間價(jià)值投資的必要凈現(xiàn)值率和必要內(nèi)涵報(bào)酬率

現(xiàn)金流量息稅前營業(yè)現(xiàn)金凈流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率，現(xiàn)金凈流量與稅后利潤的必要比率

第三單元投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定，必須考慮：第三單元1121、收益來源的穩(wěn)定可靠性①

營業(yè)利潤占利潤總額的比重=營業(yè)利潤/利潤總額②核心（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤的比重=核心（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)利潤/營業(yè)利潤總額。2、收益的時(shí)間分布

①收益期限結(jié)構(gòu)=不同時(shí)間段的收益額/相關(guān)分期內(nèi)收益定額②收益期限系數(shù)比率=∑（不同時(shí)段收益額×折現(xiàn)系數(shù)或期限系數(shù)）/分析期收益總額第三單元1、收益來源的穩(wěn)定可靠性2、收益的時(shí)間分布第三單元1133、收益的現(xiàn)金支持能力①銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率=營業(yè)現(xiàn)金流入量/銷售收入凈額②應(yīng)收帳款收現(xiàn)率=應(yīng)收帳款累計(jì)收現(xiàn)額/應(yīng)收帳款累計(jì)發(fā)生凈額或=應(yīng)收帳款累計(jì)收現(xiàn)額/賒銷收入累計(jì)發(fā)生凈額③賒銷收現(xiàn)折現(xiàn)系數(shù)比率=∑（各時(shí)間段應(yīng)收帳款收現(xiàn)額×折現(xiàn)系數(shù)或期限系數(shù)）/期間應(yīng)收帳款累計(jì)發(fā)生凈額④凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率=營業(yè)現(xiàn)金凈流量/稅后營業(yè)利潤第三單元3、收益的現(xiàn)金支持能力第三單元114

無論是集權(quán)體制或分權(quán)體制，依據(jù)投資政策及其決策權(quán)利結(jié)構(gòu)的安排固定資產(chǎn)，特別是關(guān)鍵的。第三單元無論是集權(quán)體制或分權(quán)體制，依據(jù)投資政策及其決115企業(yè)集團(tuán)融資政策及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警融資的含義

融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的"活性"資金的增加。這種"活性"表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加；二是存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應(yīng)收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權(quán)形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力；四是在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，通過對機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用"活性"資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。第四單元企業(yè)集團(tuán)融資政策及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警融資的含義

融資有著更為廣泛的116融資管理目標(biāo)與管理總部融資管理的基本目標(biāo)如何發(fā)揮集團(tuán)的聚合能力，不斷拓展或創(chuàng)造更多的融資渠道，并借助集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢，在有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為母公司及成員企業(yè)的投資或生產(chǎn)運(yùn)營提供強(qiáng)有力的融資支持.⒈制定融資政策與決策制度；

⒉規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)（包括融資規(guī)模、性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及時(shí)間進(jìn)度安排等）；

⒊落實(shí)融資主體；

⒋選擇融資渠道與融資方式；

⒌監(jiān)控融資過程并提供必要幫助；

⒍考察融資及其運(yùn)用效果，并合理安排還款計(jì)劃。第四單元融資管理目標(biāo)與管理總部融資管理的基本目標(biāo)第四單元117融資政策融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。第四單元融資政策融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，118融資政策融資規(guī)劃融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)融資的質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本、風(fēng)險(xiǎn)、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束性條款等。必須對融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加以合理限定，并作為指導(dǎo)具體融資活動(dòng)的依據(jù)。融資決策制度安排一是企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分；二是融資執(zhí)行主體的規(guī)定。第四單元融資政策融資規(guī)劃第四單元119資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)全稱為運(yùn)用資本（股權(quán)資本＋長期負(fù)債）結(jié)構(gòu)，即股權(quán)資本與長期負(fù)債二者間的構(gòu)成關(guān)系。就一般意義而言，一個(gè)資本結(jié)構(gòu)是否合理，主要可以從如下方面進(jìn)行判斷：一是就資本結(jié)構(gòu)本身而言，在成本、風(fēng)險(xiǎn)、約束、彈性等方面是否具有一些良好的特質(zhì)，即成本節(jié)約、風(fēng)險(xiǎn)得當(dāng)、約束較小、彈性適度；二是必須聯(lián)系資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)匹配程度做出進(jìn)一步的判斷，亦即在數(shù)量及其結(jié)構(gòu)、期限及其結(jié)構(gòu)等方面彼此間是否協(xié)調(diào)對稱，投資風(fēng)險(xiǎn)與融資風(fēng)險(xiǎn)是否具有互補(bǔ)關(guān)系等；三是必須聯(lián)系未來環(huán)境的變動(dòng)預(yù)期，考察資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)是否具有以變制變的能力，等等。在資本結(jié)構(gòu)的安排上，除了需要從上述三個(gè)方面對自身的資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)性、成本性以及效率性進(jìn)行考慮外，還必須關(guān)注另外五個(gè)方面的問題第四單元資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)全稱為運(yùn)用資本（股權(quán)資本＋長期負(fù)債）結(jié)120資本成本資本成本，站在企業(yè)集團(tuán)角度，表現(xiàn)為資金的籌措成本與占用成本；而站在投資者角度，也就是投資者的期望報(bào)酬（率）企業(yè)集團(tuán)在對資本成本進(jìn)行決策時(shí)，不能機(jī)械地以平均水平為基準(zhǔn)，而必須對投資者的期望報(bào)酬及其分布結(jié)構(gòu)有切實(shí)的考量，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、選擇恰當(dāng)?shù)馁Y本成本定位第四單元資本成本資本成本，站在企業(yè)集團(tuán)角度，表現(xiàn)為資金的籌措成本與121融資風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在。具體可以分為現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)與收支性風(fēng)險(xiǎn)。前者是一種結(jié)構(gòu)性的經(jīng)常風(fēng)險(xiǎn)，后者是一種整體性的非常風(fēng)險(xiǎn)，并通常預(yù)示著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的失敗。企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑對于融資風(fēng)險(xiǎn)，特別是非常性的整體融資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)可以利用財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)加以衡量。主要是：在控制融資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，發(fā)揮負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。第四單元融資風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在。具體可以分為122資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的方法主要方法有：EBIT-EPS規(guī)劃法、自由現(xiàn)金流量規(guī)劃法以及綜合因素分析法等。第四單元資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的方法主要方法有：EBIT-EPS規(guī)劃法、自123高級財(cái)務(wù)管理高級財(cái)務(wù)管理124課程性質(zhì)與概況

《高級財(cái)務(wù)管理》是廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)（本科）必修課程，是在?？啤镀髽I(yè)財(cái)務(wù)管理》基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提高學(xué)生理論層次和管理能力而設(shè)置的一門專業(yè)課。

課程性質(zhì)與概況

《高級財(cái)務(wù)管理》是廣播電視125

《高級財(cái)務(wù)管理》立足于多級

法人治理結(jié)構(gòu)下由管理總部實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)管理策略，把傳統(tǒng)的單一法人組織結(jié)構(gòu)下的日常企業(yè)財(cái)務(wù)管理提升到一個(gè)更高的帶有戰(zhàn)略性、政策性、統(tǒng)合性的管理層面?！陡呒壺?cái)務(wù)管126學(xué)習(xí)目的提高《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》的理論層次為后續(xù)《財(cái)務(wù)報(bào)表分析》學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目的127《高級財(cái)務(wù)管理》的基本思路本書多級法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司\集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而