預(yù)算管理培訓(xùn)教材-課件

預(yù)算管理培訓(xùn)教材預(yù)算管理培訓(xùn)教材培訓(xùn)目的

樹立正確的預(yù)算管理意識了解預(yù)算管理體系掌握一些預(yù)算編制流程與方法培訓(xùn)目的樹立正確的預(yù)算管理意識培訓(xùn)內(nèi)容

預(yù)算是什么？預(yù)算如何應(yīng)用？常見的預(yù)算管理體系介紹如何面對預(yù)算管理中的行為問題？培訓(xùn)內(nèi)容預(yù)算是什么？問題提出

您對全面預(yù)算管理的理解是：（1）

全面預(yù)算與計(jì)劃的作用一樣，只是計(jì)劃的另一種稱謂；（2）

預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)意義不大。（3）

全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實(shí)施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4）

全面預(yù)算是一項(xiàng)成本控制措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行事后評價(jià)與控制的工具。（5）

全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。問題提出您對全面預(yù)算管理的理解是：根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"預(yù)算是什么？上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算基本概念：根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBest預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū)1引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段時(shí)間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標(biāo)的預(yù)計(jì)或估計(jì)，是預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計(jì)劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū)1引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果

預(yù)算是什么？認(rèn)識誤區(qū)2引導(dǎo)理解Eg:某企業(yè)的預(yù)算要求

企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排。策略分析長期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算短期預(yù)算Eg:戴爾電腦公司

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃策略分析長溝通及協(xié)調(diào)

預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗(yàn)資源分配通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）溝通及協(xié)調(diào)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客營運(yùn)控制

通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實(shí)際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施?？冃гu估

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。

提升成本意識

預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）營運(yùn)控制預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）

企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的總括流程財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的總括流程財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系

將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實(shí)到一系列的可操作的行動計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）（1）

制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際情況不符。（2）

預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3）

預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。（4）由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計(jì)劃）。（5）現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面

其他原因？問題提出現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）問題提出全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)任中心常見預(yù)算管理體系介紹預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價(jià)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。

認(rèn)識誤區(qū)Eg：某家企業(yè)編制預(yù)算的要求

預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)。引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了認(rèn)識誤區(qū)

預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員

引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算審核匯總、平衡初步審查討論并提出調(diào)整建議審核根據(jù)建議調(diào)整審核匯總、平衡質(zhì)詢同意？審批審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算N提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文執(zhí)行執(zhí)行財(cái)務(wù)部門董事會總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法零基預(yù)算法增量預(yù)算法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）概念:

對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，對各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本－效益分析，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用開支的一種方法?；咀龇ǎ篴、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計(jì)劃，說明各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動及費(fèi)用開支的性質(zhì)、目的和金額；b、對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的所費(fèi)與所得進(jìn)行比較，判斷各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性和優(yōu)先順序；c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可能，對各項(xiàng)目進(jìn)行安排，分配資金，編制預(yù)算。重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）適用范圍：歷史資料不全的項(xiàng)目或部門、變動較大的部門、新部門、新項(xiàng)目；優(yōu)點(diǎn)：

1、有助于激勵(lì)基層單位參與預(yù)算的積極性；

2、目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急；

3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費(fèi)。缺點(diǎn)：

a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；

b、工作量大；

c、容易忽視長期利益重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）2、增量預(yù)算法概念：以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。適用范圍：歷史資料較全的項(xiàng)目、部門可參考計(jì)算公式：預(yù)算值＝基期值×（1＋變動率）優(yōu)點(diǎn)：方法簡單，工作量小缺點(diǎn)：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性，使基期不合理的費(fèi)用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、增量預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：編制較為簡便；缺點(diǎn)：實(shí)際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時(shí)，難以進(jìn)行控制、考核、評價(jià)等。適用范圍：固定性的費(fèi)用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等重點(diǎn)：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部優(yōu)點(diǎn)：使預(yù)算更加接近實(shí)際情況，考核評價(jià)的結(jié)果更加真實(shí)可靠。缺點(diǎn)：工作量大重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）－示例項(xiàng)目業(yè)務(wù)量1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本

變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000

變動制造費(fèi)用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）－示例項(xiàng)目業(yè)務(wù)量1,8005、滾動預(yù)算法概念：預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個(gè)月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個(gè)月，重新使預(yù)算的時(shí)間跨度為一年的預(yù)算方法。優(yōu)點(diǎn)：a、不斷根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實(shí)際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，保持一個(gè)穩(wěn)定的決策視野缺點(diǎn)：工作量大，預(yù)算期與會計(jì)期脫節(jié)，難于考核評價(jià)重點(diǎn)：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人2、預(yù)算執(zhí)行控制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；預(yù)算項(xiàng)目管理：按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預(yù)算項(xiàng)目（如材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的3、預(yù)算執(zhí)行控制體系責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營。

公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審核。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析3、預(yù)算執(zhí)行控制體系預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)文檔建設(shè)，積累預(yù)算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。月度預(yù)算執(zhí)行分析財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織各責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，各責(zé)任中心及時(shí)將月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告提交給預(yù)算管理部門。預(yù)算分析的重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進(jìn)并跟蹤上月問題的實(shí)際改進(jìn)效果。預(yù)算分析要結(jié)合部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)告記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議公司全面預(yù)算分析報(bào)告綜合分析，確認(rèn)差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任部門，提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價(jià)，形成正式的全面預(yù)算分析報(bào)告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)全面預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)原則激勵(lì)原則時(shí)效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價(jià)原則總體優(yōu)化原則評價(jià)的原則全面預(yù)算考核評價(jià)的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持企業(yè)全體目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)原則激勵(lì)原則時(shí)效原則例外原則分級考核原則全面預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算調(diào)整原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在內(nèi)部具有“法律效力”，不得隨意調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整原則全面預(yù)算調(diào)整方式：

1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。

2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。

3、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括：（1）導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如時(shí)常價(jià)格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃等）（2）已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果；（3）調(diào)整內(nèi)容；（4）調(diào)整后的預(yù)算方案。全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整方式：全面預(yù)算的調(diào)整董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門預(yù)算調(diào)整申請部門全面預(yù)算調(diào)整流程提出調(diào)整申請受理申請討論通過匯總、平衡初步審查討論并提出修改建議審批根據(jù)要求調(diào)整部門預(yù)算匯總、平衡權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)根據(jù)建議修改N討論通過下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書審批權(quán)限內(nèi)擬訂調(diào)整方案、組織各部門調(diào)整NNY審批提出調(diào)整要求Y執(zhí)行董事會總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行委員各部門預(yù)算調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整流如何面對預(yù)算管理中的行為問題？一、預(yù)算管理中的行為問題產(chǎn)生問題的原因：預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)偏差。預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標(biāo)往往不一定能夠很好的銜接。預(yù)算關(guān)系管理人員的個(gè)人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？一、預(yù)算管理中的行為問題經(jīng)理的對策:

1、在編制預(yù)算時(shí)候，盡量高估費(fèi)用，低估收入.

2、發(fā)現(xiàn)今年完成不了預(yù)算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入.

3、到年底發(fā)現(xiàn)完成的利潤會超過預(yù)算的120%，余下的合同暫時(shí)停止，推遲到第二年再簽定。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？案例分析某集團(tuán)公司對下屬銷售公司考核方法：

1、實(shí)際利潤為預(yù)算利潤的100%-120%，獎勵(lì)預(yù)定的金額

2、實(shí)際完成的利潤超過預(yù)算利潤的120%，獎勵(lì)金額不再增加經(jīng)理的對策:如何面對預(yù)算管理中的行為問題？案例分析某集團(tuán)公司案例分析

分析：

公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎勵(lì)實(shí)行一定的限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進(jìn)行調(diào)整，采用適當(dāng)?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進(jìn)行限制。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？案例分析如何面對預(yù)算管理中的行為問題？二、

引發(fā)的問題

1、預(yù)算難度如何面對預(yù)算管理中的行為問題？容易困難高努力程度低預(yù)算難度與管理人員的努力程度

預(yù)算難度與管理人員的努力程度成一定的正比，適當(dāng)?shù)念A(yù)算難度會激發(fā)人員的工作熱情，超過一定的難度限制，預(yù)算執(zhí)行的難度過大，也會造成工作人員努力程度的下降二、引發(fā)的問題如何面對預(yù)算管理中的行為問題？容易困難高如何確定難度？服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略；

與經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測一致；與行業(yè)的發(fā)展水平匹配；參考?xì)v史水平；

利用行業(yè)先進(jìn)做參考。

如何面對預(yù)算管理中的行為問題？如何確定難度？如何面對預(yù)算管理中的行為問題？2、虛假預(yù)算。

預(yù)算中的虛假行為有增加不存在的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，增加不存在的成本項(xiàng)目等等。應(yīng)該認(rèn)識到這是一種嚴(yán)重的職業(yè)道德問題，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的處置。

對策：完善預(yù)算編制手冊和流程，加強(qiáng)預(yù)算知識培訓(xùn)。

3、預(yù)算寬余。

其行為有：收入預(yù)算偏低、利潤預(yù)算偏低、費(fèi)用預(yù)算偏高、成本預(yù)算偏高、讓目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)等等。對策：

采用零基預(yù)算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后連續(xù)幾年用增量預(yù)算。

細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)

把預(yù)算考核指標(biāo)定得更細(xì)一些，通過細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)來減少這種行為。加強(qiáng)對預(yù)算的分析和復(fù)核，減少預(yù)算寬余。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？2、虛假預(yù)算。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？三、

編制預(yù)算中的問題

1、

預(yù)算過程長，效率低。其原因是缺少核心意見，沒有達(dá)成共視；過分注意細(xì)節(jié)，影響整體進(jìn)度；編制手冊不完善，沒有起到對編制預(yù)算的指南作用。

2、

編制的項(xiàng)目中庸，沒有進(jìn)取性。各種意見被中和，或是礙于友情，或是從個(gè)人利益出發(fā)，降低項(xiàng)目的難度。

3、偽參與。上級越俎代庖，大權(quán)獨(dú)攬；下級缺少預(yù)算知識，造成客觀上的不負(fù)責(zé)。

對策：適時(shí)反饋預(yù)算結(jié)果執(zhí)行，并及時(shí)調(diào)整；非貨幣的獎勵(lì)；只考核可控因素；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的結(jié)合。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？三、編制預(yù)算中的問題

如何面對預(yù)算管理中的行為問題？放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點(diǎn)擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點(diǎn)擊下面，支持一下我們，預(yù)算管理培訓(xùn)教材預(yù)算管理培訓(xùn)教材培訓(xùn)目的

樹立正確的預(yù)算管理意識了解預(yù)算管理體系掌握一些預(yù)算編制流程與方法培訓(xùn)目的樹立正確的預(yù)算管理意識培訓(xùn)內(nèi)容

預(yù)算是什么？預(yù)算如何應(yīng)用？常見的預(yù)算管理體系介紹如何面對預(yù)算管理中的行為問題？培訓(xùn)內(nèi)容預(yù)算是什么？問題提出

您對全面預(yù)算管理的理解是：（1）

全面預(yù)算與計(jì)劃的作用一樣，只是計(jì)劃的另一種稱謂；（2）

預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)意義不大。（3）

全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實(shí)施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4）

全面預(yù)算是一項(xiàng)成本控制措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行事后評價(jià)與控制的工具。（5）

全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。問題提出您對全面預(yù)算管理的理解是：根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"預(yù)算是什么？上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算基本概念：根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBest預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū)1引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段時(shí)間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標(biāo)的預(yù)計(jì)或估計(jì)，是預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計(jì)劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū)1引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果

預(yù)算是什么？認(rèn)識誤區(qū)2引導(dǎo)理解Eg:某企業(yè)的預(yù)算要求

企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排。策略分析長期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算短期預(yù)算Eg:戴爾電腦公司

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃策略分析長溝通及協(xié)調(diào)

預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗(yàn)資源分配通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）溝通及協(xié)調(diào)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客營運(yùn)控制

通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實(shí)際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施?？冃гu估

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。

提升成本意識

預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）營運(yùn)控制預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）

企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的總括流程財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的總括流程財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系

將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實(shí)到一系列的可操作的行動計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）（1）

制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際情況不符。（2）

預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3）

預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。（4）由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計(jì)劃）。（5）現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面

其他原因？問題提出現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）問題提出全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)任中心常見預(yù)算管理體系介紹預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價(jià)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。

認(rèn)識誤區(qū)Eg：某家企業(yè)編制預(yù)算的要求

預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)。引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了認(rèn)識誤區(qū)

預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員

引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算審核匯總、平衡初步審查討論并提出調(diào)整建議審核根據(jù)建議調(diào)整審核匯總、平衡質(zhì)詢同意？審批審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算N提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文執(zhí)行執(zhí)行財(cái)務(wù)部門董事會總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法零基預(yù)算法增量預(yù)算法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）概念:

對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，對各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本－效益分析，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用開支的一種方法。基本做法：a、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計(jì)劃，說明各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動及費(fèi)用開支的性質(zhì)、目的和金額；b、對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的所費(fèi)與所得進(jìn)行比較，判斷各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性和優(yōu)先順序；c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可能，對各項(xiàng)目進(jìn)行安排，分配資金，編制預(yù)算。重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）適用范圍：歷史資料不全的項(xiàng)目或部門、變動較大的部門、新部門、新項(xiàng)目；優(yōu)點(diǎn)：

1、有助于激勵(lì)基層單位參與預(yù)算的積極性；

2、目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急；

3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費(fèi)。缺點(diǎn)：

a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；

b、工作量大；

c、容易忽視長期利益重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）2、增量預(yù)算法概念：以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。適用范圍：歷史資料較全的項(xiàng)目、部門可參考計(jì)算公式：預(yù)算值＝基期值×（1＋變動率）優(yōu)點(diǎn)：方法簡單，工作量小缺點(diǎn)：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性，使基期不合理的費(fèi)用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制重點(diǎn)：預(yù)算的編制2、增量預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：編制較為簡便；缺點(diǎn)：實(shí)際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時(shí)，難以進(jìn)行控制、考核、評價(jià)等。適用范圍：固定性的費(fèi)用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等重點(diǎn)：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部優(yōu)點(diǎn)：使預(yù)算更加接近實(shí)際情況，考核評價(jià)的結(jié)果更加真實(shí)可靠。缺點(diǎn)：工作量大重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）－示例項(xiàng)目業(yè)務(wù)量1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本

變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000

變動制造費(fèi)用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）－示例項(xiàng)目業(yè)務(wù)量1,8005、滾動預(yù)算法概念：預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個(gè)月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個(gè)月，重新使預(yù)算的時(shí)間跨度為一年的預(yù)算方法。優(yōu)點(diǎn)：a、不斷根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實(shí)際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，保持一個(gè)穩(wěn)定的決策視野缺點(diǎn)：工作量大，預(yù)算期與會計(jì)期脫節(jié)，難于考核評價(jià)重點(diǎn)：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人2、預(yù)算執(zhí)行控制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；預(yù)算項(xiàng)目管理：按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預(yù)算項(xiàng)目（如材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的3、預(yù)算執(zhí)行控制體系責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營。

公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審核。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析3、預(yù)算執(zhí)行控制體系預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)文檔建設(shè)，積累預(yù)算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。月度預(yù)算執(zhí)行分析財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織各責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，各責(zé)任中心及時(shí)將月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告提交給預(yù)算管理部門。預(yù)算分析的重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進(jìn)并跟蹤上月問題的實(shí)際改進(jìn)效果。預(yù)算分析要結(jié)合部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)告記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議公司全面預(yù)算分析報(bào)告綜合分析，確認(rèn)差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任部門，提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價(jià)，形成正式的全面預(yù)算分析報(bào)告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)全面預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)原則激勵(lì)原則時(shí)效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價(jià)原則總體優(yōu)化原則評價(jià)的原則全面預(yù)算考核評價(jià)的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持企業(yè)全體目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)原則激勵(lì)原則時(shí)效原則例外原則分級考核原則全面預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算調(diào)整原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在內(nèi)部具有“法律效力”，不得隨意調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整原則全面預(yù)算調(diào)整方式：

1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。

2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。

3、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括：（1）導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如時(shí)常價(jià)格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃等）（2）已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果；（3）調(diào)整內(nèi)容；（4）調(diào)整后的預(yù)算方案。全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整方式：全面預(yù)算的調(diào)整董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門預(yù)算調(diào)整申請部門全面預(yù)算調(diào)整流程提出調(diào)整申請受理申請討論通過匯總、平衡初步審查討論并提出修改建議審批根據(jù)要求調(diào)整部門預(yù)算匯總、平衡權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)根據(jù)建議修改N討論通過下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書審批權(quán)限內(nèi)擬訂調(diào)整方案、組織各部門調(diào)整NNY審批提出調(diào)整要求Y執(zhí)行董事會總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行委員各部門預(yù)算調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整流如何面對預(yù)算管理中的行為問題？一、預(yù)算管