某集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析課件

集團(tuán)管理體制、戰(zhàn)略與組織

北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院湯谷良博士北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院

講題一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析

二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制三、集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)安排講題二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析

（一）集團(tuán)公司的定義與類型集團(tuán)公司；控股公司，總公司，母公司

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來(lái)水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Be上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無(wú)錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場(chǎng)，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化；財(cái)務(wù)主體多元化；財(cái)務(wù)決策多層次化；投資領(lǐng)域多元化；母公司職能兩分化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征2003年2002年2001年2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤(rùn)總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707

凈利潤(rùn)57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表）單位：萬(wàn)元2003年2002年2001年20

中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：跨國(guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)：１、美國(guó)寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國(guó)）有限公司手中收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國(guó)）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長(zhǎng)城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國(guó)惠而浦公司斥資９００萬(wàn)美元收購(gòu)了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)?？鐕?guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)：

自有資本5000萬(wàn)母公司負(fù)債5000萬(wàn)

自有資本2000萬(wàn)

子公司A

負(fù)債2000萬(wàn)

自有資本2000萬(wàn)

子公司B

負(fù)債2000萬(wàn)100%100%集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有資本50設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為）

1、鎖定風(fēng)險(xiǎn)

2、稅收籌劃

3、融資便利

4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作

設(shè)立子公司的三大弊端：

1、多層納稅

2、代理成本與尋租現(xiàn)象

3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為）設(shè)立子公司的三大弊端：(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想”

絕對(duì)集權(quán)分權(quán)與相對(duì)集權(quán)分權(quán)

縱向集權(quán)分權(quán)與橫向集權(quán)分權(quán)(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)1、組織類型：子公司分公司

2、權(quán)力安排：①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)1、組織類型：子公司分公（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢(shì)弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng)②②企業(yè)家精神層層衰減（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn)案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹1、萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。⑤萬(wàn)科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。1、萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式鄂爾多斯集團(tuán)財(cái)務(wù)體制“四統(tǒng)一分”1.集團(tuán)公司四大職能：

投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心2.集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，職能是“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作”

四統(tǒng)：①機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定。②人員統(tǒng)一：集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導(dǎo)；③制度統(tǒng)一。財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一管理鄂爾多斯集團(tuán)財(cái)務(wù)體制“四統(tǒng)一分”1.集團(tuán)公司四大職能：2.集一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。二級(jí)管理：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。兩個(gè)重點(diǎn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場(chǎng)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。六項(xiàng)工作：①比價(jià)采購(gòu)；②工程招標(biāo)；③預(yù)算控制；④成本否決；⑤費(fèi)用包干；⑥盈虧考核。一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。二級(jí)管理

（2）小分權(quán)型某集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析課件

青島啤酒集團(tuán)：

為確保集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個(gè)區(qū)域性事業(yè)部對(duì)“青島啤酒”和“地方品牌”的市場(chǎng)銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線”的財(cái)務(wù)管理模式；集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。青島啤酒集團(tuán)：

春蘭集團(tuán)全資子公司（10）

控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動(dòng)力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂(lè)金春蘭家用電器有限公司春蘭集團(tuán)全資子公

春蘭集團(tuán)公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開(kāi)發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資。子公司（管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對(duì)分散的執(zhí)行權(quán)春蘭集團(tuán)公司（母公司）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購(gòu)，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；②集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌；③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定；④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤(rùn)中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)；⑦各子公司獨(dú)立核算，之間往來(lái)均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完（3）大分權(quán)型×××集團(tuán)

“搞活主線，放開(kāi)輔線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”

集團(tuán)對(duì)子公司：重大投資決策和重要人事任命（3）大分權(quán)型三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)方向、國(guó)有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩?duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：

（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素

1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2、集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇

3、集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì)

4、分支企業(yè)對(duì)母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度

5、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素（六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式緣由：

（六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式集權(quán)效應(yīng)：①誠(chéng)信危機(jī)的“防火墻”②低成本的制度保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)，低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營(yíng)的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán)③社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本集權(quán)效應(yīng)：②低成本的制度保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)，③

“湯集權(quán)”觀：①安全第一還是效率第一？②集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”④分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管“湯集權(quán)”觀：①安全第一還是效率第一？②從“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭(zhēng)奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)，大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”到“核心控制能力”企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百?gòu)陌咐勂穑?/p>

標(biāo)桿（benchmarking）管理從案例談起：GE公司：

——遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。

——這些錢很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。

———財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。GE公司：集團(tuán)管理體制的定位：財(cái)務(wù)集權(quán)型1、集團(tuán)≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集團(tuán)的生命力＝核心競(jìng)爭(zhēng)能力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制能力（組織與制度）3、集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求

“跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。（韋爾奇語(yǔ)）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)”（德魯克語(yǔ)）集團(tuán)管理體制的定位：財(cái)務(wù)集權(quán)型1、集團(tuán)≠（七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想（七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排

控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)

業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董（八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部和集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)（八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制

股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)

（權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)）法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問(wèn)題。問(wèn)題：1、團(tuán)隊(duì)的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補(bǔ)”？2、有管理者說(shuō)：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說(shuō)：“屁股指揮腦袋”?，F(xiàn)實(shí)中，你更相信啦句話？3、配對(duì)題：

(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會(huì)B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會(huì)D.子公司經(jīng)理層強(qiáng)弱公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問(wèn)題。問(wèn)題：3、配對(duì)題：A.總

總部（母公司）

子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司

資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層總部（母公司）就是股東、出資人！總部（母公司）子公司全資子公

投資回報(bào)承諾書為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬(wàn)元，其中

年集團(tuán)公司投資________萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購(gòu)置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日

二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)審視：二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制公司宗旨

公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷品牌投資融資組織業(yè)績(jī)與預(yù)算管理財(cái)務(wù)人才公司宗旨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力

公司宗旨與目標(biāo)

集團(tuán)總體戰(zhàn)略

年度預(yù)算與業(yè)績(jī)合同

預(yù)警與預(yù)算監(jiān)控

業(yè)績(jī)考評(píng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略等公司宗旨與目標(biāo)集團(tuán)總體戰(zhàn)略年度財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才戰(zhàn)略財(cái)務(wù)文化戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概：①虛多實(shí)少；②本末倒置財(cái)務(wù)教授的唯一“標(biāo)尺”：

股東價(jià)值最大化

戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

明確價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

計(jì)劃、計(jì)量與目標(biāo)

價(jià)值業(yè)績(jī)

明確組織目標(biāo)VBM內(nèi)容股東價(jià)值最大化戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)明確股東價(jià)值=公司價(jià)值—負(fù)債公司價(jià)值=未來(lái)現(xiàn)金流量加權(quán)平均資金成本現(xiàn)金流入減現(xiàn)金支出1、收入增長(zhǎng)7、成長(zhǎng)持續(xù)期

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益成本5、資本性支出3、現(xiàn)付稅金2、現(xiàn)金利潤(rùn)率4、營(yíng)運(yùn)資金6、加權(quán)平均資金成本

負(fù)債成本價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：股東價(jià)值=公司價(jià)值—負(fù)債公司價(jià)值=未來(lái)現(xiàn)金流量加VBM核心競(jìng)爭(zhēng)能力財(cái)務(wù)分析模型盈利模式VBM核心競(jìng)爭(zhēng)能力財(cái)務(wù)分析模型盈利模式盈利模式利潤(rùn)來(lái)源（收入）界定目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)賣點(diǎn)（成本）專注核心業(yè)務(wù)（毛利）引導(dǎo)顧客需求（需求、品質(zhì)、成本）低成本利潤(rùn)杠桿（風(fēng)險(xiǎn)）品種組合：獨(dú)特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)間組合：核心、新型、候選業(yè)務(wù)利潤(rùn)組合利潤(rùn)屏障利潤(rùn)組織利潤(rùn)戰(zhàn)略控制手段組織創(chuàng)新、利潤(rùn)中心利潤(rùn)文化盈利導(dǎo)向的公司文化稅收籌劃價(jià)值七驅(qū)動(dòng)因素：①現(xiàn)金銷售；②EBITDA③T④固定資本增長(zhǎng)率⑤營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)率、⑥WACC⑦時(shí)期盈利模式利潤(rùn)來(lái)源（收入）界定目標(biāo)客戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤(rùn)保護(hù)強(qiáng)度）保護(hù)強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例

建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)地位良好的客戶關(guān)系品牌、版權(quán)

2年的產(chǎn)品提前期

1年的產(chǎn)品提前期

10%—20%成本優(yōu)勢(shì)具備平均成本成本劣勢(shì)

微軟、Oracle英特爾、可口可樂(lè)可口可樂(lè)GE很多英特爾罕見(jiàn)瑞士航空很多很多

10987654321高中低無(wú)戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤(rùn)保護(hù)強(qiáng)度）保護(hù)強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案

（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？）

（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？）

投資戰(zhàn)略的類型：

1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類：

2、按投資經(jīng)營(yíng)對(duì)象分類：①單純一元化②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)）③無(wú)關(guān)多元化④不明確多元化

投資戰(zhàn)略的類型：定位著眼點(diǎn)利處弊端

一元化追求規(guī)模效益①低成本①風(fēng)險(xiǎn)集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場(chǎng)多元化注重分散風(fēng)險(xiǎn)①中和風(fēng)險(xiǎn)①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)定位著眼點(diǎn)

從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為核心，以國(guó)際化為先導(dǎo)，夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng)做深中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓國(guó)際經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)公司突破性的新發(fā)展，到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。

2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開(kāi)發(fā)，積極成長(zhǎng)業(yè)績(jī)、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期

小天鵝的蝶變之道：同心多元化

“尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張?！薄澳壳罢谥亟M集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。“整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時(shí)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力高附加值的數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級(jí)改造?！睋?jù)此，公司曾有意收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會(huì)的否決。

2004年4月5日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》小天鵝的蝶變之道：同心多元化

方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金融集團(tuán)方正軟件集團(tuán)方正投資集團(tuán)方正科技（上市）ST合成蘇州鋼鐵集團(tuán)武漢三家金融機(jī)構(gòu)方正證券浙江證券方正控股（HK)方正數(shù)碼HK方正研究院日本方正方正寬帶桑德環(huán)保珠海多層電路板公司戰(zhàn)略：淡化PC.（一個(gè)核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個(gè)輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年2月2日）方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金2002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：

1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購(gòu)浙江證券51%的股份；

2、03年3月參股成都商業(yè)銀行；

3、03年7月收購(gòu)蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份；

4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成；

5、03年10月收購(gòu)珠海多層線路板公司100%的股份；

6、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；2002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：

魏新的話語(yǔ)：

1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒(méi)有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)也就沒(méi)有了，而戴爾全球采購(gòu)的成本比我們低，PC行業(yè)會(huì)越來(lái)越難做。

2.對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的投資必須控股，只有控股才能合并報(bào)表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問(wèn)題，這是我考慮財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。

3.多元化的六個(gè)條件：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對(duì)擬進(jìn)入的領(lǐng)域有相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強(qiáng)的企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理體系；⑥足夠的資金支持。

4.我對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是那么在意，我絕對(duì)不會(huì)去大煉鋼鐵，蘇鋼只會(huì)做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。魏新的話語(yǔ)：

媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路”“方正病?！保弧皺C(jī)會(huì)主義的多元化轉(zhuǎn)型。機(jī)會(huì)主義長(zhǎng)期有效嗎？——方正的管理弱勢(shì)，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？”魏新：“像我們收購(gòu)比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機(jī)會(huì)，我為什么不做。對(duì)有些媒體不負(fù)責(zé)任的說(shuō)法也表示出無(wú)奈?！薄胺彩琴Y源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機(jī)會(huì)，方正集團(tuán)都會(huì)介入，可以彌補(bǔ)高科技產(chǎn)業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)”媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路”

×××董事長(zhǎng)：

能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

湖北ABC股份有限公司2003年年報(bào)

2004年公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會(huì)精神，與時(shí)俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，積極尋找國(guó)際合作伙伴，不斷追尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升公司品牌形象和市場(chǎng)占有率，加大資本運(yùn)作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)?！痢痢炼麻L(zhǎng)：能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公從萬(wàn)科的經(jīng)歷分析：

（將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，死死的盯住它。）

從萬(wàn)科的經(jīng)歷分析：說(shuō)明：

1。一元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)是企業(yè)投資定位的首選2。追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)

核心競(jìng)爭(zhēng)力：

獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化3，清晰對(duì)多元化的功效和風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)

馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析說(shuō)明：2。追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)核心競(jìng)4、中國(guó)公司的戰(zhàn)略瓶頸：

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏我最“害怕”的歌詞口號(hào)：跟著感覺(jué)走，讓它帶著我。我有一顆異動(dòng)的心經(jīng)營(yíng)者、投資銀行家、CFA:千萬(wàn)別將”證券投資組合原理“用來(lái)分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！4、中國(guó)公司的戰(zhàn)略瓶頸：我最“害怕”的歌詞口號(hào)：GE公司產(chǎn)業(yè)投資與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

1、在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（F,S,C,S)；

2、具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報(bào)率；

3、具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

4、能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。GE公司的標(biāo)準(zhǔn)：控制感和安全感

GE公司產(chǎn)業(yè)投資與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：GE公司的標(biāo)準(zhǔn)：控制感和安全GE多元化成功基因：①GE產(chǎn)業(yè)篩選模型

(湯說(shuō)：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法?。。贕EOperatingSystem③6δ④財(cái)務(wù)控制力：⑤文化強(qiáng)勢(shì)凝聚力：要求絕對(duì)GE的價(jià)值觀、公司道德原則和公司制度GE多元化成功基因：王建民（GE公司前任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）的主張：通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GEOperatingSystem:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績(jī)?？梢?jiàn)這是一個(gè)將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)因?yàn)镚E有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。這個(gè)系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。王建民（GE公司前任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）的主張：再造華潤(rùn)（5年—8年）

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

集團(tuán)有限度相關(guān)多元化利潤(rùn)中心專業(yè)化華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)置地華潤(rùn)勵(lì)致華潤(rùn)水泥華潤(rùn)電力非上市策略投資五豐行石化啤酒…微電子壓縮機(jī)水泥混凝土………多個(gè)專業(yè)化上市公司9+1行業(yè)《環(huán)球企業(yè)家》2004年4月號(hào)再造華潤(rùn)（5年—8年）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)

貪多嚼不爛春節(jié)過(guò)后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機(jī)制、機(jī)構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。這是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想以來(lái)發(fā)動(dòng)的規(guī)模最大的一次變革運(yùn)動(dòng)，變革的中心目的在于收回聯(lián)想三年來(lái)在多元化道路上邁出的過(guò)多、過(guò)大的步子。此次聯(lián)想變革主要集中在三個(gè)方面：①專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配；②針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式；③要提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。這些問(wèn)題是怎么顯現(xiàn)出來(lái)的？楊元慶認(rèn)為：這些問(wèn)題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過(guò)大，2000年的時(shí)候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時(shí)候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們?cè)鲩L(zhǎng)，當(dāng)時(shí)我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國(guó)際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾?、?cái)務(wù)資源有限，每一個(gè)新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)增長(zhǎng)受到了限制。貪多嚼不爛（三）戰(zhàn)略的（財(cái)務(wù)）難點(diǎn)：“三張報(bào)表”的平衡、公司的可持續(xù)發(fā)展（三）戰(zhàn)略的（財(cái)務(wù)）難點(diǎn)：

公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問(wèn)題：

今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)：今天的錢哪里來(lái)？明天的成長(zhǎng)保證如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資

核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問(wèn)題：財(cái)務(wù)要點(diǎn)

增長(zhǎng)率（經(jīng)營(yíng)規(guī)模）盈利與回報(bào)

風(fēng)控（現(xiàn)金與制度）公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀增長(zhǎng)率盈利與回報(bào)風(fēng)控公司戰(zhàn)略與控9899200102031001401202010-30

億元30“長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？銷售收入凈利潤(rùn)額經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額141億0.93-7.4億989920關(guān)于“增長(zhǎng)”①定義：資產(chǎn)規(guī)模，營(yíng)業(yè)規(guī)模。②增長(zhǎng)的必要性：盈虧臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)）、保利點(diǎn)，規(guī)模效應(yīng)。沒(méi)有規(guī)模就是最大風(fēng)險(xiǎn)。③規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)性：速度陷阱。④財(cái)務(wù)理念、理論:穩(wěn)健與保守。內(nèi)部增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率⑤財(cái)務(wù)分析：

A.美國(guó)貨幣監(jiān)理署（OCC)對(duì)商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有15個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)最關(guān)鍵，而首個(gè)指標(biāo)即為貸款年增幅是否低于20%.⑥戰(zhàn)略實(shí)踐：

關(guān)于“增長(zhǎng)”A.

《中國(guó)企業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席×××給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)2000億的營(yíng)業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1500億。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤(rùn)6億元。

“量子躍遷”是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)……走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的××，20年后一定能與美國(guó)微軟相比。湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！C.萬(wàn)科：年增長(zhǎng)超過(guò)20%是警覺(jué)線.D.××董事長(zhǎng):穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。

A.《中國(guó)企業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申：

”穩(wěn)健是同仁堂的風(fēng)格““速度的快與慢不是第一位的，第一位的是企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，這樣企業(yè)才能基礎(chǔ)扎實(shí)，有后勁，可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申：超常增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)后果：

①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)是盈利支持了增長(zhǎng)，而不是增長(zhǎng)支持了盈利。

——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。

———惠普創(chuàng)始人之一DavePackard超常增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)后果：是盈利支持了增長(zhǎng)，而不是增長(zhǎng)支持了盈利。戰(zhàn)略預(yù)期的重要性：（××董事長(zhǎng)“尷尬”的2004年初工作報(bào)告）

2003年開(kāi)始前，公司決策層已經(jīng)對(duì)前景作出了悲觀的預(yù)期，但是究竟把預(yù)期定在什么位置難以確定，因?yàn)檎l(shuí)都知道如果公司決策層當(dāng)時(shí)作出零增長(zhǎng)和負(fù)增長(zhǎng)的預(yù)期，公司上下和股價(jià)是無(wú)法承受的。于是大家做出了一個(gè)帶有美好愿望的不切實(shí)際的預(yù)期（Wishfulthinking):15%.

財(cái)務(wù)報(bào)表和股市懲罰了我們的輕率：資金鏈?zhǔn)冀K緊繃，股價(jià)從20元下跌到10元以下?！邦A(yù)期增長(zhǎng)15%不是錯(cuò)誤，錯(cuò)的是錯(cuò)出一個(gè)不切實(shí)際的預(yù)期后，還把工作重點(diǎn)和資源投入在這個(gè)預(yù)期上”?！叭绻婚_(kāi)始就降低成本，決不會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的下跌和困境”。

戰(zhàn)略預(yù)期的重要性：關(guān)于“盈利與回報(bào)”

1、立足于股東（投資者）；

2、立足于現(xiàn)金；

3、立足于持續(xù)（在手，在林）

4、立足于相對(duì)數(shù)（投入產(chǎn)出）

5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn)；

關(guān)于“盈利與回報(bào)”

基于××集團(tuán)的兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報(bào)酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%基于××集團(tuán)的兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注:2000年2001年財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)-----①流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力）②財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（業(yè)績(jī)實(shí)際與業(yè)績(jī)目標(biāo)的重大偏離）③“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)：（慢速與加速）

④財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤財(cái)務(wù)管理制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)-----ABC公司三大經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度趨勢(shì)圖ABC公司三大經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度趨勢(shì)圖戰(zhàn)略要點(diǎn)：做強(qiáng)？做大？做深？“有的企業(yè)選擇先做大、再做強(qiáng)，這是將過(guò)程和目標(biāo)弄反了！

——王石中國(guó)××集團(tuán)2004年口號(hào)：

效益優(yōu)先，做大做強(qiáng)（做強(qiáng)做大??？）戰(zhàn)略要點(diǎn)：做強(qiáng)？做大？做深？（四)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)前提之一：（資金、資本金、FCF)

（四)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)前提之一：財(cái)務(wù)定律：①僅僅有錢是不夠的，沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的?、谟枚唐谫J款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！③銀行家：×能錦上添花，×能雪中送炭?、墁F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。財(cái)務(wù)定律：自由現(xiàn)金流量FCF(公司）＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出

=

(EBITDA－稅)－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF(股東）＝(EBITDA－稅)－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出－償還舊債＋新增負(fù)債EBITDA=（現(xiàn)金性）營(yíng)業(yè)收入—付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本費(fèi)用

=經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量＋所得稅？=折舊等提攤（撥備）＋利息支出＋所得稅＋凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量FCF(公司）100528012861586327356營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)2001年分類604773923EBIDTA億元億元單位億元2002年20031.511.711.81每股收益元中國(guó)移動(dòng)（香港）公司的績(jī)效10052801286

創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長(zhǎng)。通過(guò)收入的增長(zhǎng)、成本費(fèi)用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使公司保持效益的持續(xù)增長(zhǎng)。

---------吳安迪（中國(guó)電信）創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追中國(guó)聯(lián)通2003年年報(bào)：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本開(kāi)支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

2004年3月26日《中國(guó)證券報(bào)》中國(guó)聯(lián)通2003年年報(bào)：光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：

公司的總體目標(biāo)是保持國(guó)內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力第一，爭(zhēng)取用十到十五年時(shí)間躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。為此，在未來(lái)的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國(guó)的資源做全國(guó)的市場(chǎng)，發(fā)展成全國(guó)性的乳品公司。在未來(lái)4年內(nèi)，仍以乳品為核心產(chǎn)業(yè)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時(shí)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為手段加速自身的橫向外部增長(zhǎng)。2006年把公司發(fā)展成為一個(gè)以乳品加工銷售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)年銷售額165億元，利潤(rùn)10.5億，爭(zhēng)取成為世界乳業(yè)25強(qiáng)之一。（2001年收入35億，利潤(rùn)1.6億）光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：（四）戰(zhàn)略執(zhí)行：戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)執(zhí)行（預(yù)算）（四）戰(zhàn)略執(zhí)行：“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)未來(lái)該做什么，不該做什么，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會(huì)是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。我的重要任務(wù)是每年年末，通過(guò)戰(zhàn)略管理來(lái)統(tǒng)一思想，明確未來(lái)的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！?/p>

—×××董事長(zhǎng)“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)未來(lái)該做什么三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股東大會(huì)

董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會(huì)董事會(huì)

華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：

利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開(kāi)發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬(wàn)佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心華潤(rùn)零某集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析課件

華潤(rùn)公司直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在以下6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；

3、資金安排；4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；

5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系華潤(rùn)公司直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在以下6個(gè)方面的問(wèn)題上有案例點(diǎn)評(píng)：6S管理體系給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示1、只有按照“責(zé)任中心”才能清晰表達(dá)集團(tuán)母子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系。

2、對(duì)子公司進(jìn)行“利潤(rùn)中心”的定位是一種理性選擇。

3、集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。管理必須謀求“扁平化”。案例點(diǎn)評(píng)：6S管理體系給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示1、只有按4.6S管理體系要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提。

5、6S管理體系各參與部門的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。

4.6S管理體系要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提。5、6S

利潤(rùn)：（1）毛利（2）貢獻(xiàn)毛益（3）可控主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（4）可控營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（5）息稅前利潤(rùn)（EBIT)(6)稅前利潤(rùn)（EBT)(7)凈利潤(rùn)（EAT)(8)EVA6、關(guān)注不同“利潤(rùn)”定義對(duì)利潤(rùn)中心模式的影響方向利潤(rùn)：（1）毛利6、關(guān)注不同“利潤(rùn)”定義對(duì)利潤(rùn)7.6S管理體系也是一個(gè)“以過(guò)程為導(dǎo)向”的閉環(huán)制度安排。7.6S管理體系也是一個(gè)“以過(guò)程為導(dǎo)向”的閉環(huán)制度安排。集團(tuán)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心CEO規(guī)劃技術(shù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)SBU1、2、3、按地域（產(chǎn)品）劃分集團(tuán)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心CEO規(guī)劃技術(shù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)集團(tuán)作為戰(zhàn)略控制中心CEO規(guī)劃財(cái)務(wù)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)集團(tuán)作為戰(zhàn)略控制中心CEO規(guī)劃財(cái)務(wù)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)神州數(shù)碼的風(fēng)險(xiǎn)管理神州數(shù)碼發(fā)生過(guò)的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊(cè)了一家公司。經(jīng)過(guò)對(duì)該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司100萬(wàn)元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費(fèi)從神州數(shù)碼集團(tuán)指定的供貨商處進(jìn)貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊(cè)了10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款?！斑@一可疑信息被我們ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們?cè)诘谝粫r(shí)間內(nèi)啟動(dòng)了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，發(fā)覺(jué)了這家公司的企圖，從而避免了高達(dá)上千萬(wàn)元的損失?！?/p>

某集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析課件集團(tuán)作為財(cái)務(wù)控制中心CEOSBU1SBU2SBU3財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)集團(tuán)作為財(cái)務(wù)控制中心CEOSBU1SBU2SBU財(cái)務(wù)管理報(bào)告：總部控制力的“魔具”財(cái)務(wù)管理報(bào)告：總部控制力的“魔具”海爾：每天核算利潤(rùn)—全面預(yù)算管理體系和SBU損益表海爾資金流推進(jìn)本部通過(guò)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)全面集成共享，對(duì)海爾的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了創(chuàng)新和完善，將海爾的國(guó)際化目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到每人、每天、每個(gè)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)將各項(xiàng)預(yù)算細(xì)化到每個(gè)部門、每天、每人、每個(gè)產(chǎn)品甚至型號(hào)并以國(guó)際標(biāo)桿的先進(jìn)水平作為預(yù)算編制的依據(jù)，保證海爾各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，財(cái)務(wù)每日對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析和評(píng)價(jià)，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和國(guó)際先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較，分析目前的差異和政迸萬(wàn)向，并將這些有價(jià)值的信息及時(shí)反饋給經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動(dòng)，進(jìn)一步提高海爾在成本、費(fèi)用等方面的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾：一、訂單銷售收入預(yù)算實(shí)際差異

加：其他收入

減：訂單銷售成本二、訂單毛利額

訂單毛利率（%）

減：原材料跌價(jià)準(zhǔn)備

其中：1個(gè)月（庫(kù)齡≦3個(gè)月，折10%）3個(gè)月（庫(kù)齡≦6個(gè)月，折30%）6個(gè)月（庫(kù)齡≦1年，折50%）

庫(kù)齡〉1年，折100%）

材料質(zhì)量損失

訂單延期交貨損失

工資福利費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、港雜費(fèi)

差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用三、利潤(rùn)四、個(gè)人薪酬物流推進(jìn)本部SBU損益兌現(xiàn)表一、訂單銷售收入預(yù)算實(shí)際差異財(cái)務(wù)管理報(bào)告的功能：①全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。②實(shí)現(xiàn)管理溝通。③細(xì)化過(guò)程控制。④彰顯經(jīng)營(yíng)單位和員工業(yè)績(jī)的“成績(jī)單”。

財(cái)務(wù)管理報(bào)告的功能：財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)：

1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.

涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

3.區(qū)分組織層級(jí)和責(zé)任中心。

4.并用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿。

6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報(bào)方式。

7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的“分離”與“整合”。

財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng)：個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！

tangguliang@263.net個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！tan某集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析課件

中國(guó)南方航空集團(tuán)公司南航北方公司

中國(guó)南方航空股份有限公司南航新疆公司廈門航空廣西航空珠海航空貴州航空廣州南航食品珠海摩天發(fā)動(dòng)機(jī)南航財(cái)務(wù)公司四川航空中國(guó)郵政航空汕頭航空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%廣州飛機(jī)維修中國(guó)南方航空集團(tuán)公司南航北方公司中國(guó)南方航空股份有中國(guó)南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

董事會(huì)行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購(gòu)、出售資產(chǎn)事項(xiàng)：1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值總和，低于股東大會(huì)最近審議的固定資產(chǎn)價(jià)值的33%；2.按照最近一期經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，收購(gòu)、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；3.被收購(gòu)資產(chǎn)相關(guān)利潤(rùn)或虧損的絕對(duì)值占公司上年凈利潤(rùn)或虧損絕對(duì)值50%以下。（五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下的對(duì)外擔(dān)保。

《中國(guó)證券報(bào)》2004年4月30日中國(guó)南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

集團(tuán)管理體制、戰(zhàn)略與組織

北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院湯谷良博士北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院

講題一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析

二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制三、集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)安排講題二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析

（一）集團(tuán)公司的定義與類型集團(tuán)公司；控股公司，總公司，母公司

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來(lái)水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Be上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無(wú)錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場(chǎng)，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化；財(cái)務(wù)主體多元化；財(cái)務(wù)決策多層次化；投資領(lǐng)域多元化；母公司職能兩分化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征2003年2002年2001年2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤(rùn)總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707

凈利潤(rùn)57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表）單位：萬(wàn)元2003年2002年2001年20

中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層”。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：跨國(guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)：１、美國(guó)寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國(guó)）有限公司手中收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國(guó)）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長(zhǎng)城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國(guó)惠而浦公司斥資９００萬(wàn)美元收購(gòu)了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)?？鐕?guó)公司在華的獨(dú)資趨勢(shì)：

自有資本5000萬(wàn)母公司負(fù)債5000萬(wàn)

自有資本2000萬(wàn)

子公司A

負(fù)債2000萬(wàn)

自有資本2000萬(wàn)

子公司B

負(fù)債2000萬(wàn)100%100%集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有資本50設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為）

1、鎖定風(fēng)險(xiǎn)

2、稅收籌劃

3、融資便利

4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作

設(shè)立子公司的三大弊端：

1、多層納稅

2、代理成本與尋租現(xiàn)象

3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）設(shè)立子公司的四大動(dòng)機(jī)：（理性行為）設(shè)立子公司的三大弊端：(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想”

絕對(duì)集權(quán)分權(quán)與相對(duì)集權(quán)分權(quán)

縱向集權(quán)分權(quán)與橫向集權(quán)分權(quán)(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)1、組織類型：子公司分公司

2、權(quán)力安排：①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)1、組織類型：子公司分公（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢(shì)弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng)②②企業(yè)家精神層層衰減（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn)案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹1、萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司