某高速公路公司預(yù)算體系改善建議書課件

預(yù)算體系改善項目建議書預(yù)算體系改善項目建議書1為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解2公司預(yù)算改進的必要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求公司預(yù)算體系做相應(yīng)改動制度完善必要性：現(xiàn)有預(yù)算體系需要制度完善；預(yù)算體系不僅應(yīng)包括財務(wù)指標，也應(yīng)包括非財務(wù)指標預(yù)測準確必要性：通過預(yù)算改進有利于強化預(yù)測準確性，為公司獎懲、薪資等配套政策的順利有效實施提供預(yù)算支持公司預(yù)算改進的必要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求公司預(yù)算3公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型預(yù)算體系改善單一公路業(yè)務(wù)基建及相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)公司總部性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營運控股型戰(zhàn)略控股型目標體系利潤與成本導(dǎo)向公司整體價值導(dǎo)向控制重點現(xiàn)營第一層面公路業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)并重：還應(yīng)包括子公司和項目開發(fā)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求預(yù)算體系作出相應(yīng)的調(diào)整公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型預(yù)算體系改善單一公路業(yè)務(wù)基建及相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)4為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解5

符合公司新戰(zhàn)略的預(yù)算體系方案：預(yù)算體系總體結(jié)構(gòu)、指標體系及預(yù)算程序、原則、組織和方法預(yù)算體系調(diào)整的行動計劃：如何從公司現(xiàn)有預(yù)算體系向新預(yù)算體系改變的計劃：組織、任務(wù)和時間表項目目標項目目標6為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解7制定預(yù)算的指導(dǎo)原則:預(yù)算不僅應(yīng)反映公司戰(zhàn)略，而且是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的載體．預(yù)算應(yīng)以公司價值最大化為首要目標預(yù)算體系應(yīng)全面且具操作性．因此除制定年度預(yù)算外，還應(yīng)制定跨年度預(yù)算，并應(yīng)及時進行季度預(yù)算修正．制定預(yù)算的指導(dǎo)原則:預(yù)算不僅應(yīng)反映公司戰(zhàn)略，而且是實現(xiàn)公司戰(zhàn)8預(yù)算怎樣才能最有效地幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法能否支持預(yù)測的準確性？預(yù)算指標體系是否反映公司的戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法是否有效？預(yù)算流程是否便于操作？是否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？是否得到各部門的配合？關(guān)鍵問題及解決方法預(yù)算單位的范圍是否全面并突出重點？是否能得到配套政策的支持？是否有一套能夠準確、全面地反映公司近期目標和長期戰(zhàn)略目標的指標？分解到獨立核算單位的指標是否符合公司的整體指標？是否考慮了所有的業(yè)務(wù)部門？是否針對不同層面業(yè)務(wù)部門的差異性提出重點不同的預(yù)算計劃？戰(zhàn)術(shù)性預(yù)算戰(zhàn)略性預(yù)算跨年度預(yù)算年度預(yù)算季度預(yù)算修正預(yù)算體系外部因素外部經(jīng)營環(huán)境超預(yù)期變動？預(yù)算怎樣才能最有效地幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法能否支持預(yù)9年終決算季度修正預(yù)算年中修正預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算季度修正預(yù)算年終決算第一年初第二年初第三年初季度修正跨年度修正年度修正預(yù)算體系流程????????????????????????※：??????代表相同的年度預(yù)算體系安排每年年初在上年度制定的第二年預(yù)算基礎(chǔ)上考慮年終決算因素進行年度修正形成當年預(yù)算。在每季度末根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境及公司內(nèi)部經(jīng)營狀況做季度修正。年終決算季度修正預(yù)算年中修正預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算10制定跨年度預(yù)算機制的必要性：貫徹公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司長期規(guī)劃減少任期制對公司預(yù)算體系的影響增強預(yù)算體系的自我調(diào)節(jié)功能跨年度預(yù)算須解決的問題：跨年度預(yù)算主要指標的選取跨年度預(yù)算目標的框架體系跨年度預(yù)算調(diào)整前后責(zé)任的確定制定季度預(yù)算修正機制的必要性:確保公司預(yù)算的順利執(zhí)行增強預(yù)算執(zhí)行的準確性、合理性季度預(yù)算修正須解決的問題：季度預(yù)算修正時間的確定季度預(yù)算修正幅度的確定季度預(yù)算修正前后責(zé)任的確定制定跨年度預(yù)算機制的必要性：跨年度預(yù)算須解決的問題：制定季度11預(yù)算滾動的說明：預(yù)算準確性是公司面臨的一個關(guān)鍵問題。改進預(yù)算準確性的根本方法是通過預(yù)算滾動的制度安排從制度上增進預(yù)算準確性，同時公司應(yīng)增強預(yù)測技術(shù)性方法。預(yù)算體系通過制定跨年度預(yù)算這一形式的滾動預(yù)算增強預(yù)算的準確性。并建議公司在條件成熟的情況下對現(xiàn)建議的滾動預(yù)算做及時調(diào)整：跨年度預(yù)算滾動期延長：由3年滾動向5年、10年滾動邁進?？紤]建立季度滾動：做后4季度、6季度滾動以增強預(yù)算的方向性，提高公司整體經(jīng)營的應(yīng)變能力并以此指導(dǎo)公司資源在今后一個時期內(nèi)的合理分配。預(yù)算滾動的說明：12跨年度預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算第一層面第三層面第二層面三層面業(yè)務(wù)制定新業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新項目預(yù)算搜尋新項目制定投資預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新項目預(yù)算搜尋新項目制定投資預(yù)算跨年度預(yù)算與三層面業(yè)務(wù)關(guān)系圖例第一年第二年跨年度預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算第一層面第三層面第二層13流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第1頁生效日期:常務(wù)副總經(jīng)理集團董事會責(zé)任人備注董事會秘書董事長總經(jīng)理預(yù)算大綱預(yù)算工作討論會參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理綜合部審定擬訂預(yù)算大綱組織預(yù)算工作討論會確定詳細年度工作目標發(fā)布預(yù)算大綱組織各部門預(yù)算董事會秘書董事會秘書計劃財務(wù)部財務(wù)目標匯總非財務(wù)目標匯總NY流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-114流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第2頁生效日期:財務(wù)部組織預(yù)算協(xié)調(diào)會議集團責(zé)任人備注相關(guān)部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理部門及功能預(yù)算子公司、管理處預(yù)算預(yù)算協(xié)調(diào)會議參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:子公司擬訂子公司預(yù)算管理處經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理相關(guān)部門擬訂管理處預(yù)算綜合部管理處擬訂部門及功能預(yù)算編制集團財務(wù)預(yù)算調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整子公司預(yù)算調(diào)整管理處預(yù)算匯總編制預(yù)算草案相關(guān)部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、管理處經(jīng)理匯總編制非財務(wù)目標常務(wù)副總流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-115流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第3頁生效日期:財務(wù)部集團責(zé)任人備注董事長總經(jīng)理董事會秘書、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:董事會綜合部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理綜合部總經(jīng)理初審是否要調(diào)整?調(diào)整集團財務(wù)預(yù)算發(fā)布執(zhí)行指令審定否是董事會秘書室備案、信息披露調(diào)整編制非財務(wù)目標非財務(wù)目標表常務(wù)副總流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-116為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解17工作進程（一）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)指標體系與流程模擬實施工作總結(jié)與反饋擬訂總體結(jié)構(gòu)第1周8/7-12設(shè)計Workshop單獨訪談第2~４周Workshop單獨會談進行模擬預(yù)算進行指標跟蹤微調(diào)指標與流程總結(jié)與修整具體指標的修正流程圖的修正季度模擬：10~12月12月底會議總結(jié)工作內(nèi)容方式/工具確定總體指標項確定分指標項確定流程及相關(guān)表單滬杭甬高層審定預(yù)算體系總體結(jié)構(gòu)審定指標與流程方案審定模擬實施具體方案關(guān)鍵事項工作進程（一）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)指標體系與流程模擬實施工作總18工作進程（二）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)指標體系與流程模擬實施工作總結(jié)與反饋制定下年度預(yù)算擬訂總體結(jié)構(gòu)第1周8/7-12設(shè)計Workshop單獨訪談第2~４周Workshop單獨會談進行模擬預(yù)算進行指標跟蹤微調(diào)指標與流程總結(jié)與修整具體指標的修正流程圖的修正制定下年度預(yù)算季度模擬：10~12月12月底會議總結(jié)年度預(yù)算會議工作內(nèi)容方式/工具確定總體指標項確定分指標項確定流程及相關(guān)表單滬杭甬高層審定預(yù)算體系總體結(jié)構(gòu)審定指標與流程方案審定模擬實施具體方案關(guān)鍵事項審定下年度預(yù)算方案工作進程（二）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)指標體系與流程模擬實施工作總19為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解20制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)保證交付高質(zhì)量的工作確定項目程序主持關(guān)鍵研討會推進具體工作負責(zé)日常協(xié)調(diào)項目領(lǐng)導(dǎo)小組龔祖賢核心項目小組滬杭甬遠卓滬杭甬遠卓陳韜祝建明王素梅劉曉彬徐菁項目小組的組成指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點參與研討會項目領(lǐng)導(dǎo)小組滬杭甬遠卓方云梯李放制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)推進具體工作項目領(lǐng)導(dǎo)小組核心項目小組滬21工作量與項目報價：方案一：工作量單價工作量合計總經(jīng)理6000元/天8天×1人48，000元項目經(jīng)理4000元/天15天×1人60，000元顧問2000元/天25天×3人150，000元總計258，000元方案二：工作量單價工作量合計總經(jīng)理6000元/天10天×1人60，000元項目經(jīng)理4000元/天20天×1人80，000元顧問2000元/天30天×3人180，000元總計320，000元工作量與項目報價：方案一：方案二：22預(yù)算體系改善項目建議書預(yù)算體系改善項目建議書23為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解24公司預(yù)算改進的必要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求公司預(yù)算體系做相應(yīng)改動制度完善必要性：現(xiàn)有預(yù)算體系需要制度完善；預(yù)算體系不僅應(yīng)包括財務(wù)指標，也應(yīng)包括非財務(wù)指標預(yù)測準確必要性：通過預(yù)算改進有利于強化預(yù)測準確性，為公司獎懲、薪資等配套政策的順利有效實施提供預(yù)算支持公司預(yù)算改進的必要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求公司預(yù)算25公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型預(yù)算體系改善單一公路業(yè)務(wù)基建及相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)公司總部性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營運控股型戰(zhàn)略控股型目標體系利潤與成本導(dǎo)向公司整體價值導(dǎo)向控制重點現(xiàn)營第一層面公路業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)并重：還應(yīng)包括子公司和項目開發(fā)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求預(yù)算體系作出相應(yīng)的調(diào)整公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型預(yù)算體系改善單一公路業(yè)務(wù)基建及相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)26為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解27

符合公司新戰(zhàn)略的預(yù)算體系方案：預(yù)算體系總體結(jié)構(gòu)、指標體系及預(yù)算程序、原則、組織和方法預(yù)算體系調(diào)整的行動計劃：如何從公司現(xiàn)有預(yù)算體系向新預(yù)算體系改變的計劃：組織、任務(wù)和時間表項目目標項目目標28為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解29制定預(yù)算的指導(dǎo)原則:預(yù)算不僅應(yīng)反映公司戰(zhàn)略，而且是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的載體．預(yù)算應(yīng)以公司價值最大化為首要目標預(yù)算體系應(yīng)全面且具操作性．因此除制定年度預(yù)算外，還應(yīng)制定跨年度預(yù)算，并應(yīng)及時進行季度預(yù)算修正．制定預(yù)算的指導(dǎo)原則:預(yù)算不僅應(yīng)反映公司戰(zhàn)略，而且是實現(xiàn)公司戰(zhàn)30預(yù)算怎樣才能最有效地幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法能否支持預(yù)測的準確性？預(yù)算指標體系是否反映公司的戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法是否有效？預(yù)算流程是否便于操作？是否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？是否得到各部門的配合？關(guān)鍵問題及解決方法預(yù)算單位的范圍是否全面并突出重點？是否能得到配套政策的支持？是否有一套能夠準確、全面地反映公司近期目標和長期戰(zhàn)略目標的指標？分解到獨立核算單位的指標是否符合公司的整體指標？是否考慮了所有的業(yè)務(wù)部門？是否針對不同層面業(yè)務(wù)部門的差異性提出重點不同的預(yù)算計劃？戰(zhàn)術(shù)性預(yù)算戰(zhàn)略性預(yù)算跨年度預(yù)算年度預(yù)算季度預(yù)算修正預(yù)算體系外部因素外部經(jīng)營環(huán)境超預(yù)期變動？預(yù)算怎樣才能最有效地幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？預(yù)算方法能否支持預(yù)31年終決算季度修正預(yù)算年中修正預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算季度修正預(yù)算年終決算第一年初第二年初第三年初季度修正跨年度修正年度修正預(yù)算體系流程????????????????????????※：??????代表相同的年度預(yù)算體系安排每年年初在上年度制定的第二年預(yù)算基礎(chǔ)上考慮年終決算因素進行年度修正形成當年預(yù)算。在每季度末根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境及公司內(nèi)部經(jīng)營狀況做季度修正。年終決算季度修正預(yù)算年中修正預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算32制定跨年度預(yù)算機制的必要性：貫徹公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司長期規(guī)劃減少任期制對公司預(yù)算體系的影響增強預(yù)算體系的自我調(diào)節(jié)功能跨年度預(yù)算須解決的問題：跨年度預(yù)算主要指標的選取跨年度預(yù)算目標的框架體系跨年度預(yù)算調(diào)整前后責(zé)任的確定制定季度預(yù)算修正機制的必要性:確保公司預(yù)算的順利執(zhí)行增強預(yù)算執(zhí)行的準確性、合理性季度預(yù)算修正須解決的問題：季度預(yù)算修正時間的確定季度預(yù)算修正幅度的確定季度預(yù)算修正前后責(zé)任的確定制定跨年度預(yù)算機制的必要性：跨年度預(yù)算須解決的問題：制定季度33預(yù)算滾動的說明：預(yù)算準確性是公司面臨的一個關(guān)鍵問題。改進預(yù)算準確性的根本方法是通過預(yù)算滾動的制度安排從制度上增進預(yù)算準確性，同時公司應(yīng)增強預(yù)測技術(shù)性方法。預(yù)算體系通過制定跨年度預(yù)算這一形式的滾動預(yù)算增強預(yù)算的準確性。并建議公司在條件成熟的情況下對現(xiàn)建議的滾動預(yù)算做及時調(diào)整：跨年度預(yù)算滾動期延長：由3年滾動向5年、10年滾動邁進?？紤]建立季度滾動：做后4季度、6季度滾動以增強預(yù)算的方向性，提高公司整體經(jīng)營的應(yīng)變能力并以此指導(dǎo)公司資源在今后一個時期內(nèi)的合理分配。預(yù)算滾動的說明：34跨年度預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算第一層面第三層面第二層面三層面業(yè)務(wù)制定新業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新項目預(yù)算搜尋新項目制定投資預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長目標預(yù)算制定新項目預(yù)算搜尋新項目制定投資預(yù)算跨年度預(yù)算與三層面業(yè)務(wù)關(guān)系圖例第一年第二年跨年度預(yù)算當年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算第一層面第三層面第二層35流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第1頁生效日期:常務(wù)副總經(jīng)理集團董事會責(zé)任人備注董事會秘書董事長總經(jīng)理預(yù)算大綱預(yù)算工作討論會參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理綜合部審定擬訂預(yù)算大綱組織預(yù)算工作討論會確定詳細年度工作目標發(fā)布預(yù)算大綱組織各部門預(yù)算董事會秘書董事會秘書計劃財務(wù)部財務(wù)目標匯總非財務(wù)目標匯總NY流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-136流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第2頁生效日期:財務(wù)部組織預(yù)算協(xié)調(diào)會議集團責(zé)任人備注相關(guān)部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理部門及功能預(yù)算子公司、管理處預(yù)算預(yù)算協(xié)調(diào)會議參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:子公司擬訂子公司預(yù)算管理處經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理相關(guān)部門擬訂管理處預(yù)算綜合部管理處擬訂部門及功能預(yù)算編制集團財務(wù)預(yù)算調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整子公司預(yù)算調(diào)整管理處預(yù)算匯總編制預(yù)算草案相關(guān)部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、管理處經(jīng)理匯總編制非財務(wù)目標常務(wù)副總流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-137流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-1**滬杭甬集團滬杭甬流程本流程共3頁之第3頁生效日期:財務(wù)部集團責(zé)任人備注董事長總經(jīng)理董事會秘書、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制訂人:審核:簽署:董事會綜合部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理綜合部總經(jīng)理初審是否要調(diào)整?調(diào)整集團財務(wù)預(yù)算發(fā)布執(zhí)行指令審定否是董事會秘書室備案、信息披露調(diào)整編制非財務(wù)目標非財務(wù)目標表常務(wù)副總流程年度預(yù)算流程流程文件編號HG-P-138為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解決方法為什么要調(diào)整預(yù)算體系工作進程項目組織目錄項目目標關(guān)鍵問題及解39工作進程（一）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)指標體系與流程模擬實施工作總結(jié)與反饋擬訂總體結(jié)構(gòu)第1周8/7-12設(shè)計Workshop單獨訪談第2~４周Workshop單獨會談進行模擬預(yù)算進行指標跟蹤微調(diào)指標與流程總結(jié)與修整具體指標的修正流程圖的修正季度模擬：10~12月12月底會議總結(jié)工作內(nèi)容方式/工具確定總體指標項確定分指標項確定流程及相關(guān)表單滬杭甬高層審定預(yù)算體系總體結(jié)構(gòu)審定指標與流程方案審定模擬實施具體方案關(guān)鍵事項工作進程（一）擬訂預(yù)算總體結(jié)構(gòu)