準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT概述

21/21準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JustInTime簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要阻礙，近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用治理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新時期，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費用等一系列的白費，從而阻礙到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，制造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時刻送到生產(chǎn)線，同時只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時刻送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。一．JIT核心思想在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)往常，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時刻人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時刻等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)峻的資源白費。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少白費的目的。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式差不多思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也確實是通過生產(chǎn)的打算和操縱及庫存的治理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為動身點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的白費，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化打算和提高操縱的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場操縱技術(shù)方面，JIT的差不多原則是在正確的時刻，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序依照“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場操縱技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板治理。二．JIT實現(xiàn)目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式將“獵取最大利潤”作為企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，將“降低成本”作為差不多目標(biāo)。在福特時代，降低成本要緊是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。然而在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“完全消除白費”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂白費，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也確實是講，可不能帶來任何附加價值的諸因素。任何活動關(guān)于產(chǎn)出沒有直接的效益便被視為白費。這其中，最要緊的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的白費。搬運的動作﹑機器預(yù)備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產(chǎn)方式下，浪費的產(chǎn)生通常被認(rèn)為是由不良的治理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應(yīng)商治理不良所造成的。因此，為了排除這些白費，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量如此三個子目錄。JIT的目標(biāo)是完全消除無效勞動和白費，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的緣故，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。生產(chǎn)目標(biāo)：庫存量最低：JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明；減少零件搬運，搬運量低：零件送進(jìn)搬運是非增值操作，假如能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數(shù)減少，能夠節(jié)約裝配時刻，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題；機器損壞低批量盡量小時刻目標(biāo)：預(yù)備時刻最短。預(yù)備時刻長短與批量選擇相聯(lián)系，假如預(yù)備時刻趨于零，預(yù)備成本也趨于零，就有可能采納微小批量；生產(chǎn)提早期最短。短的生產(chǎn)提早期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔性好。因此，不同目標(biāo)的實現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。三．JIT實施手段附圖明確而簡潔地表示了豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時也表明了該體系的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。

可見JIT的實際應(yīng)用包含了紛繁復(fù)雜的內(nèi)容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。但從JIT的核心思想動身，為了達(dá)到降低成本這一差不多目標(biāo)，對應(yīng)于上述差不多目標(biāo)的三個子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的差不多手段也能夠概括為下述三方面：1．生產(chǎn)流程化即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類不，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，依照流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時刻先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流淌。“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。關(guān)于企業(yè)來講，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的白費。幸免這些白費的手段確實是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時刻來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”如此的方法來實現(xiàn)?！昂蠊ば蛑辉谛枰臅r刻到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)?！比绱?，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的動身點，生產(chǎn)打算只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，如此把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。如此的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。如此也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指依照生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。那個地點的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實施獨特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。2．生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)打算時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序打算之中。在制造時期，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時刻進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，如此流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時刻必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流淌。因為JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，因此與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要緊是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時刻內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要緊包括2個內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時刻、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。3．資源配置合理化資源配置的合理化是實現(xiàn)降低成本目標(biāo)的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設(shè)備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采納的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置?？焖傺b換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。然而，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必定增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特不是假如運輸不便，將會阻礙準(zhǔn)時化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特不是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，能夠大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時刻內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加專門少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求同時便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機床的操作，同時負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。四．JIT與看板治理在實現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的治理工具是看板（Kanban），看板是用來操縱生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差不?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。1．看板的功能JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：（1）生產(chǎn)以及運送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時刻、方法、順序以及運送量、運送時刻、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取?！昂蠊ば蝾I(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”確實是如此通過看板來實現(xiàn)的。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。”依照這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。（3）進(jìn)行“目視治理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。依照這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的治理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于治理。通過看板就可明白后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。（4）改善的工具在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，假如在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也可不能阻礙到后道工序的生產(chǎn)，因此容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。依照看板的運用規(guī)則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。如此通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產(chǎn)線的"體質(zhì)"不斷增強，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著那個方向邁進(jìn)的工具。2．看板治理五大原則后工序只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要完全改變現(xiàn)有流程和方法。前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補充被后工序領(lǐng)取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時刻達(dá)到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)覺次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序?？窗宓氖褂脭?shù)目應(yīng)該盡量減小：看板的數(shù)量，代表零件的最大庫存量。應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動：打算的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。3．看板的分類在實際JIT系統(tǒng)中，依照需要和用途的不同，使用的看板能夠分類為：在制品看板（productioncard）：（1）工序內(nèi)看板，（2）信號看板；記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購的零件、組件的種類和數(shù)量。領(lǐng)取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量。臨時看板4．看板與JIT看板治理能夠講是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。然而嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板治理僅僅是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的工具之一。把看板治理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種特不錯誤的認(rèn)識?！币驗槿缜八?，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)治理技術(shù)，而看板只只是是一種治理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。假如錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式確實是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)治理方法作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的話，是可不能起到任何作用的。因此，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。五．JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量治理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。那個地點所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的如此兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)覺異?；虿涣籍a(chǎn)品能夠自動停止設(shè)備運行的機制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)覺產(chǎn)品或設(shè)備的問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的治理機制。依靠如此的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)立即就會被發(fā)覺，防止了不良的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而幸免了由此可能造成的大量白費。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運行。比較容易找到發(fā)生異常的緣故，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的要緊原則有以下三個方面：當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。盡量采納或組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。JIT強調(diào)全面質(zhì)量治理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，