上海財大《公司戰(zhàn)略管理》期末考試復習題

上海財經大學連續(xù)教育學院一、單項選擇《公司戰(zhàn)略管理》考試復習題1、戰(zhàn)略管理是公司(C）管理理論。A、市場營銷B、職能管理C、最高層次D、經營管理2、對公司高層管理人員而言，(D）能力最為重要。A、技術能力B、人際關系能力C、學習能力D、思想能力3、對公司基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術能力B、人際關系能力C、學習能力D、思想能力4、處于戰(zhàn)略構造第二層次的是(D）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經營戰(zhàn)略5、董事會參加程度高、高層管理者參加程度低的公司戰(zhàn)略管理方式屬于（C）.A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理6、董事會參加程度高、高層管理者參加程度高的公司戰(zhàn)略管理方式屬于(B）。A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理7、董事會參加程度低、高層管理者參加程度高的公司戰(zhàn)略管理方式屬于（A).A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理8、戰(zhàn)略管理的目的是(C）.A、增強內部管理B、拓展市場空間C、提高公司的環(huán)境適應能力D、保證計劃的落實9、（D）不是在對整體環(huán)境中人口方面問題進行剖析時往常會考慮的因素。A、年紀構造B、民族構成C、收入散布D、文化和價值觀。10、剖析資源利用狀況，原則上運用（B)來進行。A、利潤與銷售收入的比率B、產出與資源投入的比率C、利潤與成本的比率D、利潤與資本的比率11、公司的競爭優(yōu)勢源于（A）。A、公司的核心競爭力B、公司能力C、公司資源D、公司素質12、在公司財務能力剖析中，觀察公司在一準時期內經營能力的發(fā)展變化趨向采納(D)。A、利潤性指標B、流動性指標C、成長性指標D、生產性指標13、那些現(xiàn)有和潛伏競爭敵手極少能擁有的能力，是公司核心能力判斷標準的（B）標準.A、有價值的能力B、獨到的能力C、難于模擬的能力D、不行代替的能力14、擴大核心產品份額之爭為公司間核心能力競爭的(C）。A、第一層次B、第二層次C、第三層次D、第四層次15、公司培養(yǎng)核心能力最主要的方法應是（C）。A、外面購買B、組建戰(zhàn)略結盟C、利用自己力量D、合作16、確定公司主旨一定弄清公司與（B）之間的關系。A、股東B、顧客C、政府D、雇員17、（C）是公司戰(zhàn)略擬訂的出發(fā)點、依照和限制條件.A、公司環(huán)境B、公司使命C、公司能力D、公司目標18、當買方財產專用性高,而賣方財產專用性低時，買方公司選擇的戰(zhàn)略是（C）.A、長久合同協(xié)議B、市場購買C、一體化D、參股19、一個公司收買其產品供給商的行為屬于（C）。A、橫向收買B、不有關收買C、縱向收買D、歹意接收20、市場挑戰(zhàn)者內行業(yè)中是屬于哪個地點的公司（C）。A、第一B、領導C、第三D、跟從21、大多半市場挑戰(zhàn)者的目標是（A）。A、擴大市場份額B、建立品牌形象C、壟斷市場D、成立公司文化22、請問“說服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、市場浸透戰(zhàn)略C、地理擴展戰(zhàn)略D、市場搶奪戰(zhàn)略23、競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式是（D）。A、合資公司B、股權參加C、國際聯(lián)合D、戰(zhàn)略結盟24、在BCG矩陣中，公司對瘦狗類經營單位推行的戰(zhàn)略是（C）.A、市場開發(fā)B、保持戰(zhàn)略C、縮短和放棄戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略25、生命周期法是那個公司提出來的（A)A、亞瑟”利特爾咨詢公司B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司C、殼牌公司D、波士頓公司26、對于鋼鐵行業(yè)來說，最顯然的競爭特點是（B）。A。價錢B．規(guī)模經濟C。變換成本D．庫存成本27、(A)主要包含所在地區(qū)政權的性質和政權的穩(wěn)固性、立法依照和立法系統(tǒng)的齊備狀況、所在地區(qū)能否加入政治結盟及政治結盟的有關條款，以及政府的宏觀家產政策等因素.A、政治環(huán)境B、經濟環(huán)境C、科技環(huán)境D、社會人文環(huán)境28、認識競爭者的目標就能夠推測競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采納的行動,在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主要競爭者的可能行動設計對付方法，這即是營運環(huán)境剖析中的（A）剖析。A、主要競爭者目標B、主要競爭者假定剖析C、主要競爭者當前戰(zhàn)略剖析D、主要競爭者潛伏能力剖析29、SWOT剖析中，戰(zhàn)勝劣勢利用時機的戰(zhàn)略是（B）。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略30、(B)擬訂公司的發(fā)展目標及戰(zhàn)略等重要決議,并監(jiān)察和評估實行的狀況。A、股東大會B、董事會C、監(jiān)事會D、高級管理層31、（A)核心能力是公司獨到的差異化基礎。A、技術B、營銷C、管理D、生產32、（C）S公司是一家新成立的電器公司,其規(guī)模不大,但擁有若干較有市場潛力的專利技術。該公司應選擇以下哪個戰(zhàn)略?采納成本事先戰(zhàn)略，盡量擴大規(guī)模B。采納多元化戰(zhàn)略,浸透每一戰(zhàn)略所對應的市場，減少風險C。采納專業(yè)化戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢，主攻某特定的顧客群或某產品系列的一個細分段D。以上均可33、采納（A）的主要目的是使公司在退出某項業(yè)務從前，盡可能多地獲取項業(yè)務能創(chuàng)建的利潤，盡可能少地影響公司其余業(yè)務的正常進行。A、榨取性戰(zhàn)略B、撤離性戰(zhàn)略C、清理性戰(zhàn)略D、選擇性戰(zhàn)略34、公司層戰(zhàn)略的主要任務是（A）A、確定公司的業(yè)務組合B、確定業(yè)務的詳細競爭方式C、確定業(yè)務的管理計劃D、確定資源使用的重點35、在營運環(huán)境剖析過程中,（B）是競爭者對外面環(huán)境剖析的結果.A、自我假定B、家產假定C、環(huán)境假定D、利潤假定36、在運用發(fā)展—分額矩陣剖析過程中，（C）反應了公司業(yè)務組合中各項業(yè)務在市場上受歡迎的程度.A、競爭能力B、市場份額C、市場發(fā)展率D、利潤率37、SWOT剖析中,運用優(yōu)勢利用時機的戰(zhàn)略是（A)。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略38、將幾個差異較大、擁有不一樣優(yōu)勢的公司聯(lián)合起來，并使這個新創(chuàng)建的公司能利用母公司的優(yōu)勢，防止母公司的發(fā)展限制性，這種發(fā)展性戰(zhàn)略是（C）。A、專業(yè)化戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、合資戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略39、戰(zhàn)略就是（A)的看法，重申的是組織是財產的創(chuàng)建者和分派人，這些財產在使組織得以生計的同時，還為組織成員供給了知足。A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議40、在公司層戰(zhàn)略中保持原有的業(yè)務組合和資源分派原則和方式的戰(zhàn)略屬于（D）A、退出型戰(zhàn)略B、衰敗型戰(zhàn)略C、發(fā)展型戰(zhàn)略D、保持性戰(zhàn)略41、在智力資本中，職工的知識和經驗屬于（B）A、人力資本B、構造資本C、顧客資本D、錢幣資本42、(B）是指一般環(huán)境對任何公司的影響是相同的,其供給的時機和設置的拘束將作用于所有公司.A、不行控制性B、非鄙視性C、非長久性D、規(guī)律性43、反應公司競爭實力的指標主要有:(D)A。銷售增添率B.市場據(jù)有率C。產品盈余能力D。以上三個的綜合反應44、經過確認環(huán)境中存在的時機和威迫，認識公司的能力和短處后擬訂的戰(zhàn)略方案，能夠使公司的行動與環(huán)境要求相一致。這種戰(zhàn)略看法以為戰(zhàn)略是(B）。A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議45、（A)是指在正常狀況下,單個公司對一般環(huán)境沒法產生影響,公司是一般環(huán)境的被動接受體。A、不行控制性B、非鄙視性C、非長久性D、規(guī)律性46、（C)等經濟指標是典型的市場信號,既影響社會整體購買力,又影響公司的潛伏盈余能力.A、經濟一體化剖析B、經濟總量剖析C、利率、匯率和投資率剖析D、可支配收入剖析47、（C）是專屬于股東中特定人的權益。A、自益權B、獨自股東權C、特別股東權D、固有權48、在合資戰(zhàn)略動機剖析中，出于（B）的考慮，公司能夠與另一個擁有所需資源或擁有經營能力的公司共同成立合資公司，充分利用兩方的能力。A、風險動機B、資源動機C、市場動機D、技術動機49、公司結盟獲取成功的重要條件是：（B）A。結盟一定擁有戰(zhàn)略性B.結盟者之間一定能優(yōu)勢互補C.結盟一定擁有長久性D。結盟應盡量成立在產權關系基礎上50、戰(zhàn)略是（C)的看法,提示了公司目標、政策和行動之間的互相依靠性，以及對戰(zhàn)略和組織確定競爭優(yōu)勢的影響A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議51、以下哪一戰(zhàn)略將影響公司縱向一體化的程度和戰(zhàn)略管理在家產價值鏈上的深度（C)A、生產戰(zhàn)略B、財務戰(zhàn)略C、采買戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略52、在四種進行公司內部能力剖析的方法中，用得最廣泛的是(B）A、功能剖析法B、價值鏈剖析法C、資源剖析法D、缺口剖析法53、不在公司中擔當管理責任的董事是（D）A、履行董事B、常務董事C、職能董事D、非履行董事54、（C）的一個典型特點是家產中的公司處于對峙狀態(tài).A、新興家產B、發(fā)展家產C、成熟家產D、衰敗家產55、你如何對待公司的價錢競爭：(D）A．是少量廠家興妖作怪的結果B．是一種初級、天真的公司行為C．打價錢戰(zhàn)，一味降價D．是正?，F(xiàn)象，應增強管理,降低成本，迎接競爭56、(D）下述因素中的不屬于組織一般環(huán)境的因素是哪一個?A。技術B.經濟C.政治制度D.競爭敵手57、將公司作為一個整體考慮的戰(zhàn)略是：(A)A.公司B。經營C。競爭D。職能58、公司最高層管理人員應特別重申解側重理解戰(zhàn)略是一種（C)。A、計劃B、策劃C、看法D、模式59、以下哪一種戰(zhàn)略決議觀更適合于復雜多變的環(huán)境（C）A、創(chuàng)業(yè)家型決議觀B、適應型決議觀C、計劃型決議觀D、邏輯漸進型決議觀60、(C）是公司整體競爭力得以最后表現(xiàn)和實現(xiàn)的重點門路。A、采買戰(zhàn)略B、生產戰(zhàn)略C、營銷和服務戰(zhàn)略D、技術戰(zhàn)略61、依據(jù)每一業(yè)務的發(fā)展?jié)摿拓攧召Y源來選擇戰(zhàn)略的綜合剖析方法是（A）.A、業(yè)務組合剖析B、PIMS剖析C、SWOT剖析D、SPACE矩陣剖析62、股東參加公司活動的最有力的形式是選擇并成立（B)A、股東大會B、董事會C、監(jiān)事會D、高級管理層63、“管理模式克隆"也稱為（B）A、“商場”戰(zhàn)略B、“配方”式產能設備C、“剔光骨頭”戰(zhàn)略D、增添附帶值64、（B)表達公司希望的長久目標，是職工與公司認可和主動睜開工作的基礎。A.文化B。愿景C.構造D。賦權65、職能戰(zhàn)略主要關注（C)方面的問題A。如何選擇業(yè)務領域B.如何獲得競爭優(yōu)勢C。如何支持經營戰(zhàn)略D。如何選擇經陣營區(qū)66、假如公司處于SWOT矩陣的第SO象限，那么宜采納的戰(zhàn)略是(AA.發(fā)展型戰(zhàn)略B.先穩(wěn)固后發(fā)展戰(zhàn)略C?？s短戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略67、一個成功的戰(zhàn)略應與以下哪一項相切合？（A）A。環(huán)境B.競爭者對公司的見解C。競爭者D。合法的部家風險躲避計劃68、業(yè)務層戰(zhàn)略決定（B）

）.一個公司應當或想采納什么樣的業(yè)務B。組織內的每一個業(yè)務單位在整體戰(zhàn)略中所起的作用C。一個公司應當或想處于什么環(huán)境以上都正確69、當一個組織試圖與同一家產中的其余組織合并時，這一戰(zhàn)略稱為(B）.A.成長戰(zhàn)略B。橫向一體化戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D。穩(wěn)固性戰(zhàn)略70、在合資戰(zhàn)略動機剖析中，出于（C）的考慮，擁有生產某一產品或供給某一服務能力的公司，利用合資形式能夠增強其進入市場的能力，合資兩方還能夠實此刻市場上的從頭定位。A、風險動機B、資源動機C、市場動機D、技術動機71、公司戰(zhàn)略管理的基本任務是（C）A、獲取競爭優(yōu)勢B、實現(xiàn)公司的使命C、實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標D、反應公司的性質72、以下哪一種戰(zhàn)略決議觀更適合于復雜多變的環(huán)境(C）A、創(chuàng)業(yè)家型決議觀B、適應型決議觀C、計劃型決議觀D、邏輯漸進型決議觀73、假如一個家產的進入壁壘比較高，潛伏進入者對家產內現(xiàn)有公司的威迫就(B)。A．越大B．越小C。無影響D.不可以確定74、市場浸透戰(zhàn)略是由公司現(xiàn)有產品和(B)聯(lián)合而成的戰(zhàn)略。A．原有市場B．現(xiàn)有市場C．有關市場D．新市場75、SWOT剖析中，戰(zhàn)勝劣勢利用時機的戰(zhàn)略是(B)。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略76、在公司使命中能反應公司基本價值觀、公司的行為準則的是(C）A、經營主線B、經營目的C、管理哲學D、公共形象77、一般來說,個人制和合伙制公司以（A）作為公司的主要目標。A、利潤最大化B、價值最大化C、管理者目標D、社會責任78、因為公司的兩個業(yè)務單位可共享某些原資料，所以這兩個業(yè)務單位之間存在著（A)A、有形關系B、無形關系C、競爭性關系D、抗衡性關系79、一種產品差異于另一種產品的主要標記是（A)A、性能B、質量C、價錢D、形象80、在戰(zhàn)略管理活動各部分因素中起支配作用的是（B）A、管理體制B、管理主體和對象C、管理制度D、管理手段81、將投入因素進行合理的組合，轉變成能知足公司對價值要求的產出，這是(B）的任務.A、采買功能B、制造功能C、營銷功能D、人力資源功能82、實行低成本戰(zhàn)略的重點在于（C）A、產品獨到化B、產品多樣化C、產品標準化D、市場細分化83、公司戰(zhàn)略要切合的前提中對公司的發(fā)展起長久指導作用的前提是（A）A、使命前提B、環(huán)境前提C、功能前提D、競爭前提84、(C)戰(zhàn)略合用于吸引力強、環(huán)境不確定性極小的家產。公司享有必定的競爭優(yōu)勢，并可利用財求實力加以保護.A、防守型B、守舊型C、攻擊型D、競爭型85、戰(zhàn)略的核心是認識（A)A、公司的性質和特點B、公司的性質和目標C、公司的模式和性質D、公司的體制和特點86、一般環(huán)境的（C）特點，對公司戰(zhàn)略管理提出了正確辦理保持戰(zhàn)略的穩(wěn)固性和具備戰(zhàn)略的靈巧性之間的辯證關系的要求。A、不行控制性B、非鄙視性C、非長久性D、規(guī)律性87、（C）是指公司將提高用戶價值為己任，力爭經過公司的活動來降低用戶的成本，或是提高用戶的價值。A、成本事先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、用戶一體化戰(zhàn)略D、系一致體化戰(zhàn)略88、對絕大多半公司而言,經營的最后目的是(D）A、生計B、發(fā)展C、穩(wěn)固D、盈余89、在跨國公司的家產種類中，（A）指的是業(yè)務活動在國與國之間不發(fā)生直接聯(lián)系和影響的家產。A、多國性家產B、全世界性家產C、雙邊國家產D、地區(qū)性家產90、經過公司戰(zhàn)略對外面環(huán)境的選擇能力及影響能力，實現(xiàn)公司目標與環(huán)境要求及環(huán)境發(fā)展趨向的一致，實現(xiàn)公司對環(huán)境的適應，這種均衡稱為戰(zhàn)略的(B）。A、內部均衡B、外面均衡C、動向均衡D、靜態(tài)均衡91、因為公司的兩個業(yè)務單位可共享某些原資料,所以這兩個業(yè)務單位之間存在著（A）A、有形關系B、無形關系C、競爭性關系D、抗衡性關系92、在跨國公司的家產種類中，(B）指的是業(yè)務活動擁有跨國界影響的家產。A、多國性家產B、全世界性家產C、雙邊國家產D、地區(qū)性家產93、擁有長久指引和激勵作用的、側重對未來新技術和未來時機的估計和利用的遠景是（D）A、短期遠景B狹小遠景C、理智遠景D、超前遠景94、不在公司中擔當管理責任的董事是（D）A、履行董事B、常務董事C、職能董事D、非履行董事95、（D）家產對一次性投資的最低資本量要求較高。A、資源密集型B、勞動密集型C、技術密集型D、資本密集型96、（C）是公司整體競爭力得以最后表現(xiàn)和實現(xiàn)的重點門路。A、采買戰(zhàn)略B、生產戰(zhàn)略C、營銷和服務戰(zhàn)略D、技術戰(zhàn)略97、公司戰(zhàn)略管理的基本任務是（C）。A．獲取競爭優(yōu)勢B．實現(xiàn)公司的使命C．實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標D．反應公司的性質98、在業(yè)務地位—家產吸引力矩陣中，處于第一類家產領導地位的業(yè)務，其產品擁有很強的優(yōu)勢,對于這種業(yè)務,公司應采納(B)。A．保持性戰(zhàn)略B．發(fā)展性戰(zhàn)略C．穩(wěn)固性戰(zhàn)略D．縮短性戰(zhàn)略99、公司規(guī)模越大，組織構造越穩(wěn)固，組織內部的管理層次越多，公司戰(zhàn)略的剛性（A）。A．越強B．越弱C．不可以確定D．與之沒關100、以部下于撤離性戰(zhàn)略的是（B）.A．降低成本B．管理買入C．回收財產D．減少財產101、工作態(tài)度屬于公司一般環(huán)境剖析中的（B）。A．經濟環(huán)境B．社會文化環(huán)境C．自然環(huán)境D．政治環(huán)境102、經過吞并另一個有協(xié)作可能的公司,或從公司內部重生出一個新的、但與公司原有業(yè)務擁有內在聯(lián)系的新業(yè)務部分，進而能更好地發(fā)揮新老業(yè)務的優(yōu)勢的戰(zhàn)略是(D）。A、一體化戰(zhàn)略B、國際化戰(zhàn)略C、專業(yè)化戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略103、因為公司財產的特意化過強、公司的業(yè)務之間擁有戰(zhàn)略互補關系、公司人員在情緒上存有阻礙等原由,形成了家產退出的（B）。A．市場阻礙B．經濟阻礙C．信息阻礙D．制度阻礙104、公司發(fā)展能力主要由（A）來表現(xiàn)。A．銷售增添率B．市場增添率C．利潤增添率D．市場據(jù)有率105、反應公司業(yè)務組合中各項業(yè)務在各自市場上的競爭能力的指標是(B）。A．市場發(fā)展率B．相對市場份額C．市場競爭力D．利潤率106、（D）戰(zhàn)略合用于處在相對不穩(wěn)固的環(huán)境、據(jù)有競爭優(yōu)勢的公司.A．防守型B．守舊型C．攻擊型D．競爭型107、一般來說，個人制和合伙制公司以（A)作為公司的主要目標。A．利潤最大化B．價值最大化C．管理者目標D．社會責任108、公司業(yè)務設計的出發(fā)點是選擇(A）A．用戶類型B．獲取價值的方式C．戰(zhàn)略控制的重點D．業(yè)務范圍109、(A）關注公司戰(zhàn)略的最后結果。A．產出控制B．行為控制C．投入控制D．過程控制110、在公司基本競爭戰(zhàn)略中，使用最為廣泛的戰(zhàn)略是（A）A、成本事先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、用戶一體化戰(zhàn)略D、系一致體化戰(zhàn)略111、經過公司的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略企圖，向競爭敵手宣告本公司的競爭意向和信心以及相應將采納的競爭性行動，以期造成對競爭敵手的威迫.從這個角度能夠將戰(zhàn)略理解為（B）。A．計劃B．計策C．模式D．看法112、以下(C）將影響公司縱向一體化的程度和戰(zhàn)略管理在家產價值鏈上的深度。A．生產戰(zhàn)略B．財務戰(zhàn)略C．采買戰(zhàn)略D．人力資源戰(zhàn)略113、依據(jù)每一業(yè)務的發(fā)展?jié)摿拓攧召Y源來選擇戰(zhàn)略的綜合剖析是（A）A．業(yè)務組合剖析B．PIMS剖析C．SWOT剖析D．SPACE矩陣剖析114、（B）是對公司存在原由的表述，是公司最基本的、使自己差異于其余公司的經營目的，是公司一段時間內最基本的發(fā)展方向。A．公司遠景B．公司使命C．公司目標D．戰(zhàn)略目標115、（C）比較側重戰(zhàn)略實行的前提條件,更關注公司資源利用狀況.A．產出控制B．行為控制C．投入控制D．過程控制116、（D）家產對一次性投資的最低資本量要求較高。A、資源密集型B、勞動密集型C、技術密集型D、資本密集型二、是非題:1．代替產品是指那些與本行業(yè)的產品有相同功能的其余產品.（√）2．提早預告不過在不停發(fā)展的競爭環(huán)境中表達快樂信息的工具。(√）3．所謂戰(zhàn)略差異,是指不一樣戰(zhàn)略公司推行的戰(zhàn)略在重點戰(zhàn)略方向上的失散程度.（√)4．提早預告是一個競爭者使用的正式信號,預告可能被實行也可能不被付諸實行.（ⅹ)5．公司的戰(zhàn)略決議能力決定了公司核心資源的配置，也決定了公司未來的興衰。（√)6．經驗效益所揭露的規(guī)律是，跟著經驗的減少，單位產品成本降落（ⅹ）7．產品的利潤性高低直接決定公司的利潤,公司確定高利潤的產品組合。(ⅹ)8．對公司經營資源進行剖析的一個常用工具是波特教授提出的SWOT（.ⅹ）9．戰(zhàn)略目標一定用數(shù)目指標或質量指標來表示，并且最好擁有可比性。(√)10．公司的戰(zhàn)略目標一經擬訂和落實，就絕對不可以更改。（ⅹ）11．在SWOT矩陣剖析中，優(yōu)點——時機組合的多少代表著可選擇方案的整體。(ⅹ）12．股東能參加利潤分派、清理財產分派時的分派，有配股權選擇權。（√)13．公司立身之本要均衡考慮一般民眾、顧客、股東、社會“四滿意”.（ⅹ)14．擬訂公司戰(zhàn)略目標的前提是確定公司的使命。(√）15．共同就在合并與收買中獲取了很好的表現(xiàn)。(ⅹ)16．多元化經營的核心問題在于目標行業(yè)選擇。（√)17．公司能夠經過共享活動和轉移資本來獲取由規(guī)模經濟創(chuàng)建的價值.（√)18．防守戰(zhàn)略不追求公司規(guī)模的擴充，而是經過調整來減少公司的經營規(guī)模.（√）19．集中生產單調產品或服務的最大好處是能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟。（√）20．縱向一體化是公司在三個可能的方向上擴顯現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略.（ⅹ）21．公司選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要原由是經濟條件。（ⅹ)22．關稅是一國政府對出入該國的產品所征收的稅金.（√）23．各國的關稅制度是完整相同的。（ⅹ）24．入口配額目的是為了保護國內某些產品和就業(yè).（√）25．產品標準化戰(zhàn)略的實質是開發(fā)標準化的產品。（√）26．差異化戰(zhàn)略的核心是獲得某種對顧客有價值的獨到性。(√)27．從戰(zhàn)略剖析的角度講，衰敗家產是指當前家產中產品的銷售量連續(xù)降落的家產。（ⅹ）28．當一種產品的市場需求總量擴大時，得益最大的是市場領導者.(√）29．競合戰(zhàn)略旨在經過“合作－競爭”的方式實現(xiàn)合作各方的“共贏"或“多贏"。（ⅹ）30．本公司下年度的市場營銷目標是增添促銷支出20%.（√）31。公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務層和職能層.（√）發(fā)展—分額矩陣反應的是公司各項資源的需要量與貢獻量，所以，矩陣中兩此中線確實定都應當能反應家產和產品的特點.（ⅹ）33.創(chuàng)新與產品發(fā)展均波及到的產品改造與產品生命周期是一個看法。（ⅹ）34。在家產成熟期，生產能力嚴重不足，公司一定增強產品質量改進,樹揚名牌形象,吸引新的購買者.(ⅹ）35、在發(fā)展—分額矩陣中，跑狗業(yè)務所面對的市場已經趨于飽和，競爭強烈且利潤率很低，所以是一種沒有價值的業(yè)務，公司應趕快退出此業(yè)務.（ⅹ）36、因為創(chuàng)新是最根本的產品開發(fā)根源，所以每個公司都能具備創(chuàng)新的條件。(ⅹ)37、人力資源戰(zhàn)略關系到公司最根本的、長久的競爭能力.（√）38、公司吞并前的評估也可借用發(fā)展—份額矩陣。(√）39、因為創(chuàng)新是最根本的產品開發(fā)根源，所以每個公司都能具備創(chuàng)新的條件。(ⅹ）40、追求利潤最大化目標就是追求長久和短期利潤數(shù)值的最大化。（ⅹ）41、傳統(tǒng)的進入家產阻礙表現(xiàn)為顯然的非規(guī)模經濟的某些優(yōu)勢.（ⅹ）42、價值目標在所有權和管理權不分其余公司制度下，很難成為主導性的目標。(√）43、成本事先競爭戰(zhàn)略的基礎是經驗曲線。(√）44、在跨國公司的家產種類中，零售業(yè)、保險業(yè)等家產屬于全世界性家產。（ⅹ）45、公司吞并處于同一世產經營階段的一個或多個公司，以實現(xiàn)其長久目標的門路,是縱向一體化戰(zhàn)略.（ⅹ）46、現(xiàn)代公司的價值鏈剖析是從公司現(xiàn)有財產剖析開始的，逐漸經過投入物及投入過程的剖析、生產過程的剖析和配銷渠道的剖析，最后抵達對客戶的剖析。（ⅹ)47、公司的產品戰(zhàn)略就是產品發(fā)展戰(zhàn)略。（ⅹ）48、因為分別投資能夠降低風險，投資者能夠經過投資組合躲避所有風險。（ⅹ）49、戰(zhàn)略決議波及整個公司的方向性活動，所以會跨較長的時期。（√)50、以家產剖析來評論公司的成功能力并輔助擬訂戰(zhàn)略，已成為公司戰(zhàn)略管理中廣泛采納的方法。（√）51、公司遠景的內容包含公司的發(fā)展方向和實現(xiàn)這一發(fā)展方向的方式。（ⅹ）52、采納榨取性戰(zhàn)略的目的是獲得公司整體業(yè)績的顯然提高.(ⅹ）53、擬訂國際轉移價錢時主要考慮的因素是提高購買兩方的利益均衡。（ⅹ)54、公司的競爭優(yōu)勢是相對于競爭敵手而言的一種絕對優(yōu)勢。(ⅹ）55、同一公司的戰(zhàn)略業(yè)務單位之間不存在顯然的代替可能，所以也就很難有互相的關系。（ⅹ)56、價值鏈剖析的重點在于經營資源剖析。(ⅹ）57、公司的外面環(huán)境主要包含宏觀環(huán)境,家產環(huán)境,微觀環(huán)境。（√)58、公司愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分構成。（√）59、戰(zhàn)略結盟是一種界限模糊、關系松懈，靈巧靈巧的公司集體。（ⅹ）60、從資本市場看，公司的長久資本根源主要有一般股、優(yōu)先股、公司債券三種。（√）61、公司在戰(zhàn)略設計中將核心能力擴散運用于業(yè)務組合中盡可能多的業(yè)務中,這種核心能力的擴散運用不屬于資源配置。（ⅹ）62、生產前準備活動是自物料采買向來到投入生產為止的過程中所有的活動。（ⅹ)63、公司戰(zhàn)略計劃的擬訂有兩種方式，自下而上的戰(zhàn)略計劃模式比較適合于處于動向環(huán)境中的公司。（ⅹ）64、減少產品系列是公司對付對峙的一種戰(zhàn)略。(√）65、戰(zhàn)略管理的對象是指戰(zhàn)略管理指向的所有內容，主要包含戰(zhàn)掠過程中的各環(huán)節(jié).（ⅹ）66、專業(yè)化戰(zhàn)略能夠保證公司長久獲取最優(yōu)業(yè)績。(ⅹ）67、創(chuàng)新與產品發(fā)展均波及到的產品改造與產品生命周期是一個看法。（ⅹ)68、成本事先競爭戰(zhàn)略的基礎是經驗曲線理論。（√)69、政府對公司的干涉方式不過經過調理宏觀經濟和市場環(huán)境間接地來影響公司的行為.（ⅹ）70、GNP（GDP)的數(shù)值反應了經濟發(fā)展的速度和發(fā)展的潛力.(ⅹ）71、以家產剖析來評論公司的成功能力，并輔助擬訂戰(zhàn)略，已成為公司戰(zhàn)略管理中廣泛采納的方法。（√）72、從戰(zhàn)略管理的實質而言,戰(zhàn)略均衡是一個動向的看法。（√）73、買方轉移成本指的是買方在發(fā)現(xiàn)與某一供給公司的關系中,處于較高的價值據(jù)有地位時更換另一供給公司所可能發(fā)生的花費。（ⅹ）74、攻擊型戰(zhàn)略合用于吸引力強、環(huán)境不確定性較大的家產。（ⅹ)75、從戰(zhàn)略管理的實質而言，戰(zhàn)略均衡是一個動向的看法。（√）76、公司環(huán)境從某個狀態(tài)變化到另一個狀態(tài)后將不再逆轉，這是一種構造性環(huán)境變化,公司需要對其組織和戰(zhàn)略進行根天性的調整。（√）77、家產升級和優(yōu)化屬于公司一般環(huán)境剖析中的經濟環(huán)境。（ⅹ）78、共同優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理中的重點戰(zhàn)略因素。（√）79、創(chuàng)新與產品發(fā)展均波及到的產品改造與產品生命周期是一個看法。（ⅹ）80、守舊型戰(zhàn)略在穩(wěn)固但是發(fā)展遲緩的市場中比較常有。（√）81、當轉移成本高于因轉移而增添的價值量時,買方便不會更換供給商。（√）82、在退出性戰(zhàn)略種類中,最不受歡迎的是清理性戰(zhàn)略，因為它意味著經營的完全失敗.(√）83、能起到阻攔家產外公司進入因素被稱為進入阻礙。（√)84、采納榨取性戰(zhàn)略的目的是獲得公司整體業(yè)績的顯然提高。（ⅹ)85、實現(xiàn)戰(zhàn)略動向均衡的重點是辦理好穩(wěn)固與改革的關系。（√)86、收入水平決定了社會和個人的購買能力，決定了潛伏的市場容量。（ⅹ）三、多項選擇題：1。依照料理的內容所波及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分紅以下幾個不一樣的層次？(BCD）A。財務管理B。戰(zhàn)略管理C。職能管理D。管理基礎E.組織管理2.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性往常與以下哪些因素有特別大的關系？(DE）A.公司的戰(zhàn)略規(guī)劃B.公司擁有的洞察力C。公司產品的多少D。公司所處的發(fā)展階段E.公司的規(guī)模3。一般來講，宏觀外面環(huán)境包含以下哪些影響因素和力量？（BCDE）A。全世界金融因素B。社會人文因素C。技術因素D。政治法律因素E.經濟因素4.對于從事跨國經營的公司來說,還一定考慮的經濟因素包含關稅種類與水平及其以下哪些因素（ABCDE）A.地區(qū)經濟政治結盟B。貿易支付方式C。東道國對利潤控制D.東道國對稅收制度E。匯率變化水平5.公司資源依照其臨時性或能否實時調整來區(qū)分，能夠分為以下哪些資源？（BC）A.可連續(xù)資源B.流量資源C。存量資源D。短周期資源E.標準周期資源6.公司核心能力的判斷標準應當是以下哪幾種能力？（BCDE）A.創(chuàng)建市場能力B。擁有價值判斷C。獨到的能力D。難以模擬E。不行代替的能力7.價值鏈中的價值活動可分紅以下幾大類？（DE)A.生產作業(yè)B。市場營銷C。研究與開發(fā)D。支持性活動E.基本活動生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出,并被戰(zhàn)略管理學界所接受.生命周期法以為，任何行業(yè)依據(jù)所表現(xiàn)的特點，可區(qū)分為以下哪幾個階段？（BCDE)A.研究階段B。發(fā)展階段C。盈育階段D。成熟階段E.衰敗階段9。產品—市場的演化矩陣以經營單位內行業(yè)中的市場據(jù)有率和其競爭地位兩因向來剖析公司的市場所位和戰(zhàn)略選擇.產品-市場的演化過程能夠區(qū)分紅以下哪幾個階段？（ABCDE)A。成長階段B.成熟飽和階段C。開發(fā)階段D.擴充階段E。衰敗階段考慮的增添率-市場據(jù)有率矩陣法的限制性,波士頓咨詢公司于1983年設計出新的矩陣圖。在新矩陣的四個象限中,包含以下哪幾種因素？(ABCD）A。特意化B.大批化C。分別化D。死胡同E.集中化11.進行合并或吞并的方法有以下哪幾種方法？(ABV）A。招標開價B。收買目標公司的股票C。兩個公司贊同互換股票D.招標報價E。經過證券市場達成12.公司發(fā)展戰(zhàn)略的實行方式主要包含以下哪幾種方式?(CDE）13.A。聯(lián)合結盟B.股票上市C。合資經營D。合并E.內部發(fā)展防守戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不追求公司規(guī)模的擴充，而是經過調整來減少公司的經營規(guī)模。防守戰(zhàn)略也是一個整體戰(zhàn)略看法，一般包含以下哪幾種戰(zhàn)略方式？（ABVD)A。抽資轉向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）B.調整戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.清理戰(zhàn)略E。減少戰(zhàn)略14.實行放棄戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說都是一個困難的決議,所以，阻擋公司采納這一戰(zhàn)略的阻礙來自以下哪幾個方面？（ABC）15.A.構造上的阻礙B。內部依存關系上的阻礙C。管理方面的阻礙D.市場上的阻礙E.技術上的阻礙所謂戰(zhàn)略組合就是將有關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。一般的戰(zhàn)略組合方式包含有以下哪幾種形式?(AB)A.次序組合B.同時組合C.綜合組合D。交錯組合E。兩兩組合16、進行SWOT剖析需要輸入的信息包含外面環(huán)境剖析得出的()和內部能力剖析得出的(ABCD)。A、重點時機因素B、重點威迫因素C、重點優(yōu)勢因素D、重點劣勢要E、家產政策因素17、退出性戰(zhàn)略的種類包含(CDE)。A、選擇性戰(zhàn)略B、專業(yè)化戰(zhàn)略C、榨取性戰(zhàn)略D、撤離性戰(zhàn)略E、清理性戰(zhàn)略18、在擬訂生產營運戰(zhàn)略時需要重點剖析的環(huán)境因素包含（ABCDE)A、客戶需求B、技術C、資源條件D、社會因素E、法律因素19、以公司價值最大化為財務戰(zhàn)略的目標，（ABCD）A.考慮了時間價值B.兼?zhèn)滹L險酬勞C.克追求利潤短期行為D。利于整個社會財產增添E。賺取更多利潤20、在公司內部能力剖析過程中,公司優(yōu)勢一般表現(xiàn)為（ABCDE)。A、某項技術或特意技術B、財產C、競爭能力D、使公司獲取競爭優(yōu)勢屬性E、有效結盟與合作關系21、公司使命的內容包含（ABCDE）A、經營主線B、經營目的C、管理哲學D、公共形象E、自我評論22、榨取性戰(zhàn)略中，公司能夠用的榨取方式主要有(ABCD）。A、調整組織B、降低成本C、減少財產D、回收財產E、增添利潤23、以下哪些是與產品模擬戰(zhàn)略相適應的職能戰(zhàn)略（ADE）A、重申成熟產品的低成本B、柔性自動化C、代理銷售D、低邊沿利潤E、先進工藝24、戰(zhàn)略的內部均衡要考慮的問題有（ABC）.A、公司內各業(yè)務種類的構成B、資源分派C、效率D、效益E、公司發(fā)展25、技術環(huán)境剖析的主要內容包含(ABCD）.A、技術發(fā)展B、技術的家產影響C、技術的社會影響D、信息化的影響E、技術的形式26、市場細分過程包含的內容有(ABCDE）.A決定細分基礎B、細分標準和對應鑒別權數(shù)C、進行細分排隊D合并細分市場要求E細分市場和差異化27、公司改變遠景一般采納的方式是(BCD）A、無遠景B、重申遠景C、調整遠景D、根本改變遠景E、協(xié)調遠景28、在選擇公司戰(zhàn)略時，可利用的剖析模型主要有（ABC)。A、SWOT戰(zhàn)略選擇模型B、公司戰(zhàn)略選擇矩陣C公司戰(zhàn)略分類模型D、五力量模型E、波士頓矩陣模型29、依照形成職工隊伍的不一樣方式，能夠將人力資源戰(zhàn)略分為:(CDE）A、累積型戰(zhàn)略B、功效型戰(zhàn)略C、參加型戰(zhàn)略D、投資型戰(zhàn)略E、誘引型戰(zhàn)略30、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了社會經濟生活的相貌，主要的改變表現(xiàn)為(ABCD）。A、客戶B、供給商C、公司的交往方式D、公司內部的工作方式E、人與人之間的關系31、理智的遠景適合的是（ADE)A、相對穩(wěn)固環(huán)境公司B、不確定性很強環(huán)境公司C家產引進階段公司D家產發(fā)展階段公司E家產成熟階段公司32、以下哪些是與產品模擬戰(zhàn)略相適應的職能戰(zhàn)略（ADE)A、重申成熟產品的低成本B、柔性自動化C、代理銷售D、低邊沿利潤E、先進工藝33、在擬訂生產營運戰(zhàn)略時需要重點剖析的環(huán)境因素包含（ABCDE)A、客戶需求B、技術C、資源條件D、社會因素E、法律因素34、在戰(zhàn)略的家產-資源—能力三因素框架下，對公司資源的構成能夠理解為（ABC）的組合，這也是公司構成競爭力的因素。A、財產

B

、技術

C

、營運性能力

D、設備

E、人員35、戰(zhàn)略決議的特點包含(ABC）A、重要性B、未來導向性C、系統(tǒng)和開放性D、現(xiàn)實性E、全面性36、評論內部戰(zhàn)略因素的方法有（ABCD）A、發(fā)展階段法B、歷史業(yè)績比較法C、競爭敵手比較法D、家產成功因素比較法E、資源剖析法37、一體化戰(zhàn)略的理論基礎是（BCDE)。A、絕對優(yōu)勢原理B、市場內在化原理C、設備的不行分原理D、共同效應原理E、比較優(yōu)勢原理38、人力資源戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的配合方式主要有：（BCD）A、橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略B、縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C、多元化發(fā)展戰(zhàn)略D、集中發(fā)展戰(zhàn)略E、聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略39、制度能力是指（BCD）對戰(zhàn)略的保證和支持。它決定了公司對各業(yè)務活動單位的控制與協(xié)調效率，事實上決定了公司的競爭戰(zhàn)略。A、業(yè)務活動量B、組織構造C、管理系統(tǒng)D、營運流程E、人力資源40、SWOT分別表示的是(BCDE）戰(zhàn)略因素。A、資源B、時機C、威迫D、優(yōu)勢E、劣勢41、在剖析集中與多樣化之間的均衡問題時,需要考慮的因素有(ABCD）。A、核心專長的共享性B、現(xiàn)有業(yè)務所處的生命周期C、多樣化業(yè)務之間互相關系D、多樣化目的E、集中的目的42、以下哪些是與產品模擬戰(zhàn)略相適應的職能戰(zhàn)略(ADE）A、重申成熟產品的低成本B、柔性自動化C、代理銷售D、低邊沿利潤E、先進工藝43、多樣化戰(zhàn)略的理論基礎是（BE）.A、比較優(yōu)勢理論B、共同效應理論C、絕對優(yōu)勢理論D、供求規(guī)律原理E、投資組合理論44、優(yōu)異戰(zhàn)略就是適應戰(zhàn)略，詳細講就是戰(zhàn)略要與(BCE）相適應.A。競爭敵手B．環(huán)境C資源D．文化E．組織45、營銷能力剖析的內容主要有：（ABDE)。A．產品競爭能力B．新產品開發(fā)能力C．產品性能剖析D．銷售活動能力E．市場決議能力46、并購后兩個公司的共同效應主要表此刻(ABCD).A．生產共同B．經營共同C．財務共同D．人材技術共同E．市場共同47、成本事先戰(zhàn)略有哪些詳細種類(ABCDE)。A．簡化產品B．改進設計C。資料節(jié)儉D.降低人工花費E。生產創(chuàng)新48、生命周期剖析法的戰(zhàn)略建議有(ABDE).A。發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點的發(fā)展戰(zhàn)略C。浸透戰(zhàn)略D．調整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略49、戰(zhàn)略實行的模式有：（ABCDE).A。指揮型D．改革型C．合作型D．文化型E.增添型50、公司戰(zhàn)略的特點有(CE）。A．高層次性B．整體性C．競爭性D．動向性E．風險性51、影響買方的講價還價過程的因素主要有(ACD).A．買方的集中度B．產品在成本中所占的比重C．變換成本的大小D．產品差異化程度E．買方盈余能力52、戰(zhàn)略目標的基本目標是（ABE）。A．市場目標B．利潤目標C．均衡性目標D．權變目標E．競爭目標53、生命周期剖析法的戰(zhàn)略建議有(ABCDE)。A．發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點的發(fā)展戰(zhàn)略C．浸透戰(zhàn)略D．調整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略54、一般而言，常有的戰(zhàn)略調整方法有(ABCD）。A．慣例戰(zhàn)略變化B．有限的戰(zhàn)略變化C．完全的戰(zhàn)略變化D．公司轉向

E

．提早變化55、在戰(zhàn)略的家產-資源-能力三因素框架下，對公司資源的構成能夠理解為（ABC）的組合,這也是公司構成競爭力量的因素.A、財產B、技術C、營運性能力D、設備E、人員56、進入市場戰(zhàn)略選擇所依照的主要指標是(ABDE）A、產品利潤B、產品吸引力C、產品交貨期D、公司營銷能力E、銷售收入57、發(fā)展性戰(zhàn)略的詳細內容包含(ABCDE）。A、專業(yè)化戰(zhàn)略B、合資戰(zhàn)略C、國際化戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略E、多樣化戰(zhàn)略等58、經驗曲線降低成本的作用主要來自于(ABCDE)A、操作經驗B、產品標準化C、工藝改良D、新的勞動組織方式E、技術的經驗59、公司治理反應了（BCD）等集體在決定公司方向和業(yè)績上的互相關系。A、公司B、股東C、董事會D、高層管理E、社會60、運用資源剖析法認識公司在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，主假如經過對(ABCDE）平剖析達成的。A、現(xiàn)有資源剖析B、資源利用狀況剖析C、資源靈巧性剖析D、資源均衡性剖析E、戰(zhàn)略適應性剖析61、公司對未來環(huán)境狀況的展望方法有（ABCD）.A、政治展望方法B、經濟展望方法C、社會展望方法D、技術展望方法E、文化展望方法62、從狹義戰(zhàn)略看法出發(fā)，戰(zhàn)略管理包含的重點戰(zhàn)略因素是(ABCD）A、業(yè)務組合B、資源配置C、競爭優(yōu)勢D、共同優(yōu)勢E、管理優(yōu)勢63、戰(zhàn)略控制的種類主要有（ABC）。A、戰(zhàn)略的產出控制B、戰(zhàn)略的行為控制C、戰(zhàn)略的投入控制D、戰(zhàn)略的風險控制E、戰(zhàn)略的過程控制64、公司戰(zhàn)略選擇模型是議論公司內部資源的利用問題,基本思路是（DE）。A、利用時機B、躲避威迫C、降低風險D、戰(zhàn)勝劣勢E、增添優(yōu)勢65、公司業(yè)務設計的主要內容包含（ABCD)A、用戶類型B、獲取價值的方式C、戰(zhàn)略控制重點D、業(yè)務范圍E、業(yè)務估算66、公司治理反應了(BCD）等集體在決定公司方向和業(yè)績上的互相關系。A、公司B、股東C、董事會D、高層管理E、社會67、進行SWOT剖析需要輸入的信息包含外面環(huán)境剖析得出的（）和內部能力剖析得出的(ABCD)。A、重點時機因素B、重點威迫因素C、重點優(yōu)勢因素D、重點劣勢因素E、家產政策因素68、產品發(fā)展戰(zhàn)略包含(AB）A、產品擴充戰(zhàn)略B、產品創(chuàng)新戰(zhàn)略C、產品差異化戰(zhàn)略D、價錢戰(zhàn)略E、全世界產品戰(zhàn)略69、從計劃的角度來理解戰(zhàn)略時,需要考慮戰(zhàn)略在這方面的特征，這些特征包含（AB）.A．預示性B．意識性C．適應性D．動向性E．可行性70、區(qū)分公司群的標記有（ABCD）。A．相同的市場所位B．鄰近的發(fā)展速度C．相同的公司規(guī)模D．相像的技術水平E．鄰近的人員構造71、合資戰(zhàn)略的形式包含（ABCDE）。A．財產合資B．非財產合資C．戰(zhàn)略結盟D．允許證協(xié)議E．拜托72、成本事先優(yōu)勢的主要根源是(ABCDE）A．規(guī)模效應B．經驗效應C．設計優(yōu)勢D．生產能力的充分合理運用E．市場進入的時間優(yōu)勢73、專業(yè)化戰(zhàn)略的擴展形式有（ABC）。A．市場開發(fā)戰(zhàn)略B．產品開發(fā)戰(zhàn)略C．創(chuàng)新戰(zhàn)略D．保持戰(zhàn)略E．縮短戰(zhàn)略74、退出性戰(zhàn)略的種類包含（CDE）。A．選擇性戰(zhàn)略B．專業(yè)化戰(zhàn)略C．榨取性戰(zhàn)略D．撤離性戰(zhàn)略E．清理性戰(zhàn)略75、戰(zhàn)略控制的種類主要有（ABC）。A．戰(zhàn)略的產出控制B．戰(zhàn)略的行為控制C．戰(zhàn)略的投入控制D．戰(zhàn)略的風險控制E．戰(zhàn)略的過程控制76、在戰(zhàn)略的家產—資源-能力三因素框架下，對公司資源的構成能夠理解為（ABC）的組合，這也是公司構成競爭力量的因素.A．財產B．技術C．營運性能力D．設備E．人員77、除了規(guī)模經濟以外的成本優(yōu)勢，家產內的公司還能夠利用其余的成本優(yōu)勢阻攔新進入者的威迫，主要方法有（ABCD）.A．采納獨到的產品生產工藝B．獨一無二的獲取原資料的途C．有益的競爭地D．爭取政府的各樣補助E．獲取社會的公認78、發(fā)展型戰(zhàn)略的詳細內容包含(ABCDE).A．專業(yè)化戰(zhàn)略B．合資戰(zhàn)略C．國際化戰(zhàn)略D．一體化戰(zhàn)略E．多樣化戰(zhàn)略79、惹起差異化戰(zhàn)略失敗的主要原由是（ABDE）A．差異化特點不被市場認可B．差異化的溢價過高C．忽視能形成長久競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投D．差異化被模擬E．不可以連續(xù)地差異化四、名詞解說1、代替產品:是指那些與本行業(yè)的產品有相同功能的其余產品。2、規(guī)模經濟：是指生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的增添而降低。3、空間交易成本:包含運輸成本、信息成本、找尋成本以及合約的談判成本與履行成本。4、公司能力:是指整合公司資源,使價值不停增添的技術。5、組織能力：組織資源經過流程等的有機聯(lián)合，用于將投入轉變成產生的本事域。6、公司核心能力：公司核心能力是指組織中的累積性學問,特別是對于如何協(xié)調不一樣生產技術和有機聯(lián)合各樣技術流的學問。是公司長久競爭優(yōu)勢的源泉。7、戰(zhàn)略目標：指公司在必定的時期內,履行其使命時所預期達到的成就。8、SWOT剖析矩陣:進行公司外面環(huán)境和內部條件剖析，進而搜尋兩者最正確可行戰(zhàn)略組合的一種剖析工具。9、四種SWOT組合:優(yōu)點—時機(SO)組合；優(yōu)點—威迫(ST）組合；短處-時機（WO）組合;短處—威迫（WT）組合.10、公司主旨:公司此刻和未來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為何性質的公司或組織種類。11、縱向一體化：是指在某一公司范圍內把不一樣的生產、分銷和其余業(yè)務活動或過程從技術上聯(lián)合起來，以形成公司某種優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是公司應用內部的或管理的職能而不是利用市場職能去實現(xiàn)其經濟目的.12、國際集中化戰(zhàn)略:指公司選用行業(yè)中某一特定的細分部分，并在世界范圍內以這個特定的部分進行競爭.13、獨資經營:它是指國際化經營的公司獨自在外國投資成立公司，獨立經營,自擔風險，自負盈虧。14、國際戰(zhàn)略結盟:指兩個或兩個以上的、潛伏的或實質的國際競爭公司之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。15、差異化戰(zhàn)略:指公司向顧客供給的產品或服務與其余競爭者對比獨具特點、標新立異，進而使公司成立起獨到競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。16、集中化戰(zhàn)略：指將公司的經營活動集中于某一特定的購買集體、產品線的某一部分或某一地區(qū)性市場，經過為這個小市場的購買者供給比競爭敵手更好、更有效率的服務來成立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略.17、市場領導者：指在同行業(yè)中居于領導地位的公司，它在有關產品的市場中據(jù)有最大的市場份額，并在新產品開發(fā)、價錢改動、分銷渠道及促銷等方面支配和領導著其余公司.18．特許經營：由特許授與人允許被授與人使用他的公司商號、注冊商標、經營管理制度與銷售方法等從事公司經營活動。19．獨資經營:它是指國際化經營的公司獨自在外國投資成立公司，獨立經營，自擔風險，自負盈虧。20．無形資源:無形資源是指那些根植于公司的歷史。長久累積下一來的.不簡單辨別和量化的財產。五、簡答題1。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的性質是什么？答：戰(zhàn)略管理的定義:公司確定其使命，依據(jù)組織外面環(huán)境和內部條件設定公司的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行策劃，并依靠公司內部能力將這種策劃和決議付諸實行，以及在實行過程中進行控制的一個動向管理過程.（1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是公司最高層次的管理理論.2）戰(zhàn)略管理是公司高層管理人員最重要的活動和技術。3）戰(zhàn)略管理的目的是提高公司對外面環(huán)境的適應性，使公司做到可連續(xù)發(fā)展。公司存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：一般說來，一個公司的戰(zhàn)略可區(qū)分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經營(事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1)公司戰(zhàn)略。這是公司整體的、最高層次的戰(zhàn)略.（2)經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。有時也稱為競爭戰(zhàn)略,它處于戰(zhàn)略構造中的第二層次.3）職能戰(zhàn)略。它是任職能部門中,如生產、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員擬訂的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構成了一個公司的戰(zhàn)略層次,它們之間互相作用，密切聯(lián)系。假如公司整體要想獲取成功，一定將三者有機地聯(lián)合起來。3．公司外面環(huán)境的特點？答：公司的外面環(huán)境作為公司的客觀限制力量，在與公司的互相作用和互相影響中形成了自己的特點：（1）公司外面環(huán)境的獨一性；(2）外面環(huán)境的變化性4．決定行業(yè)新加入者進入阻礙大小的主要因素有那些方面?答：（1)規(guī)模經濟；(2）產品差異優(yōu)勢；（3）資本需求；（4）變換成本;(5）銷售渠道;6）與規(guī)模經濟沒關的成本優(yōu)勢5．核心競爭力的內涵及其特點。答:核心競爭力，又稱核心能力，是指公司在強烈的市場競爭中漸漸形成的“獨一無二”、“獨出心裁"和“難以模擬”的競爭優(yōu)勢.這種優(yōu)勢是公司綜合素質和發(fā)展?jié)摿Φ募斜憩F(xiàn)，是公司差異于競爭敵手融知識與財產為一體的文化表現(xiàn)。其特點有:（1）價值優(yōu)勝性;（2）資源集中性；（3）異質性；（4）難模擬性；（5）不易交易性；（6）延長性;(7）長久性；6.簡述公司核心能力的判斷標準：答:(1)有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)建顧客所重視的價值的能力.（2）獨到的能力。是指那些現(xiàn)有和潛伏競爭敵手極少能擁有的能力。（3）難于模擬的能力。是指其余公司不可以輕易模擬成立的能力。（4）不行代替的能力。是指那些不擁有戰(zhàn)略平等資源的能力。7．進行SWOT剖析，需要經過哪些步驟？答：(1）進行公司外面環(huán)境剖析,列出對于公司來說外面環(huán)境中存在的發(fā)展時機（O)和威迫（T）。（2）進行公司內部環(huán)境剖析，列出公司當前所擁有的優(yōu)點（S）和短處（W)。（3）繪制SWOT矩陣。（4）進行組合剖析.8．戰(zhàn)略目標的擬訂原則是什么？答：（1)重點性原則；（2)可行性原則;（3）定量化原則;（4）一致性原則；（5）計量性原則；（6)穩(wěn)固性原則。7．戰(zhàn)略目標的構成答:（1）盈余能力；（2）生產率——基本目標層次；(3）公共責任——社會責任層次；(4)改革;（5）市場信用產品——市場戰(zhàn)略層次；(6)物質資源和財力資源；(7）經理的績效和態(tài)度—構造層次8．公司國際化經營的特點是什么？答：（1）經營空間寬泛；（2）經營環(huán)境復雜;(3）競爭強烈；（4)信息管理難度大；（5）計劃和組織要周祥9．進行國際化經營的公司常常應用的戰(zhàn)略選擇有哪些？答：（1）產品標準化戰(zhàn)略;（2）寬泛產品線國際戰(zhàn)略;(3)國際集中化戰(zhàn)略;4）國家集中化戰(zhàn)略；（5）受保護的空位戰(zhàn)略10．影響公司進入國際市場方式的內部因素有哪些？答:(1）公司產品因素：產品的獨到性、產品所要求的服務、產品的生產技術密集度、產品適應性。(2）公司的資源投入因素:A．資源充裕度B．投入夢想。簡述實行“差異化戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略風險。答：1）面對推行低成本戰(zhàn)略公司的威迫；2)買方需要的差異化程度降落帶來的威迫；3）模擬者的威迫12。簡述成功實行差異化的主要門路.答：（1）控制各樣差異化驅動因素，從整個價值鏈出發(fā)提高整個獨到性；（2）控制實行差異化的成本3）改變規(guī)律以創(chuàng)建獨到性；（4）重構價值鏈13。何謂增添的、盈余的和均衡的經營組合？答：不一樣的多業(yè)務的公司可能有不一樣的經營組合，但大多半組合都是三種理想模式(三種經營組合）的變形體。這三種理想模式為:成長型（增添的）、盈余型、均衡型三種經營組合。14.影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些?答:一般以為,在戰(zhàn)略決議者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，有以下幾個因素影響著他的戰(zhàn)略選擇,即：（1）公司對外界環(huán)境的依靠程度;（2）管理者對待風險的態(tài)度；（3）公司過去的戰(zhàn)略；（4)公司中的權益關系；5）中層管理人員和職強者員的影響。15．成立有效國際戰(zhàn)略結盟的原則是什么？答：(1）要確定適合的結盟伙伴；（2)明確結盟伙伴之間的關系;（3）結盟各方要保持必需的彈性；4）堅持競爭中的合作；（5）在戰(zhàn)略結盟中向結盟伙伴學習。六、論述題1．試論述國際化戰(zhàn)略對公司有哪些重要意義？答：剖析：可從以下五個方面進行論述：（1）擴大了市場規(guī)模；（2）增添了投資回報；(3）增強了規(guī)模效應；造就了國際化人材；（5)有效躲避競爭風險。2．試論述組合剖析技術與產品生命周期的關系.答：增添/份額矩陣組合技術。這一技術為公司中不一樣業(yè)務或產品的配置供給了簡潔易懂的框架。增添/份額矩陣建立在家產增添和有關份額據(jù)有的基礎上，它反應一個公司的某一產品或業(yè)務在其家產中的競爭地位，以及使這一產品或業(yè)務正常運行所要求產生的凈現(xiàn)金流。增添/份額矩陣由一個二元方陣構成，四個方格內分別代表一種產品或一組產品系列.研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本選擇有哪些？答：研究與開發(fā)戰(zhàn)略所考慮的問題是公司在研究與開發(fā)上的遠景規(guī)劃及方向。一般說來，公司的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有四種種類。(1）改革型戰(zhàn)略。(2）保護型戰(zhàn)略。(3）追趕型戰(zhàn)略。(4)混淆型戰(zhàn)略.一個公司采納哪一種研究與開發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它的財力、規(guī)模、技術當先程度的夢想、環(huán)境狀況以及競爭敵手的狀況。公司戰(zhàn)略與組織構造有什么樣的關系？答：在7S模型中能夠看出，一個公司要有效地營運一定將戰(zhàn)略與組織構造相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中,有效地實行戰(zhàn)略的另一個方面是：成立戰(zhàn)略與組織構造的基本關系。為了更清楚地論述戰(zhàn)略與組織構造的關系，錢德勒描述了美國工業(yè)公司不一樣的歷史發(fā)展階段所產生的戰(zhàn)略,以及陪伴這些戰(zhàn)略而形成的組織構造。（1)數(shù)目擴大戰(zhàn)略階段.（2）地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段。（3）縱向一體化戰(zhàn)略階段.(4）多種經營戰(zhàn)略.七、事例剖析（共30分)1、“老牌"公司的競爭300萬人口的c市收買了一家啤酒廠，不單在該市獲得了95％以上市場海清啤酒成功地在中國西部一個擁有據(jù)有率的絕對壟斷,并且在全省的市場據(jù)有率也達到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界貨真價實的龍頭老大。C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大.但是，近來金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收買后，馬上花近億元的資本搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量．可是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲取C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英,高薪招聘20多名大學生,花鼎力氣進行培訓。4、5、6三個月基本省內啤酒市場的特點巢季節(jié)性強，主要在春末和夏天及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在決定輸贏.作為快速花費晶，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)固，主要被大的一緩批發(fā)商控制．金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遭布C市的敷以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了,并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告,還有禮物附送。覆蓋率和重復購買率都大大高出預期目標．可是，金杯在獲得第一輪成功的同時，也碰到了內部的管理問題。該公司過分重申銷售，致使把結算流程、財務制度和監(jiān)控體制都甩在一邊.銷售團隊產生了驕傲輕敵的煩躁，甚至上行下效不撈白不撈．公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又經商賺錢,又當經理拿薪資．庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失敗的同時，依舊對遠景充滿倌心。他們以為敵手在淡季爭得的市場份額，假如沒有充分的產量作保障,必定要跌下來；并且海清的分銷渠道并無遇到沖擊,金杯公司強者零售網(wǎng)點可是是地面陣地的穿插．此刻，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您以為海清啤酒應當如何把敵手擊退，穩(wěn)固自己的市場領導地位呢?問題：1．運用SWOT剖析法，剖析海清啤酒面對的環(huán)境。(8分）2．如何評論金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?（10分）3．海清啤酒應采納什么樣的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？（12分）答案重點：．運用SWOT剖析法，剖析海清啤酒面對的環(huán)境。（1)S：產品市場據(jù)有率高（市內：95％；全?。?0％）；有必定生產加工能力；(2分)(2）W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進行細分,產品沒有特點；（2分）（3）O：擁有很高的客戶群，產品在當?shù)負碛斜囟ㄓ绊懥Γ?2分）4）T：來自于金杯啤酒的競爭壓力。（2分)2．如何評論金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?營銷是金杯啤酒在競爭中的主要短處，增強營銷正居提高自己競爭能力的重點和核心之所在．（5分）在競爭中急于求成,缺少長久和全局考慮以及不可以針對啤酒銷售特點，忽略成立穩(wěn)固的銷售渠道是其主要短處。（5分)3．海清啤酒應采納什么樣的戰(zhàn)略?(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采納市場浸透戰(zhàn)略.(4分）（2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采納差異化戰(zhàn)略。（4分)(3）職能戰(zhàn)略層次上，宜采納整體營銷戰(zhàn)略，針對不一樣目標市場開發(fā)晶牌，同時針對金杯增強促銷活動.（4分)2、維維公司是中國最大的豆奶粉生產公司，2001年實現(xiàn)銷售收人50億元，曾先后榮獲“中國500家最正確經濟效益工業(yè)公司”、“中國10家最大食品制造公司”等稱呼，是實力雄厚、名揚全國的大型食品公司公司.近來幾年來,維維公司在其主打產品--豆奶市場漸趨萎縮的狀況下,開始把戰(zhàn)略重點由豆奶轉移拓展到液態(tài)奶，意欲全面進軍乳業(yè)。從2002年開始，維維以資本為紐帶，經過吞并、參控股、托管等方式，在江蘇、新疆、陜西、山東等地踴躍睜開大規(guī)模的并購擴充行動。東方乳品廠是西安市農業(yè)家產化龍頭公司，先后榮獲陜西省“有名商標"和西安市“名牌產品"。近幾年,其產值每年以40％的速度遞加，年盈余500萬元左右.東方乳品廠一度是陜西最大的液態(tài)奶生產基地,曾占據(jù)陜西液態(tài)奶50％左右的市場份額。2001年12月，維維公司主動向東方乳品伸出了合作之手。經過幾個月的磋商洽商，2002年6月6日,維維股份麾下的維維農牧科技有限公司（以下簡稱維維農牧）與西安東方乳品廠（以下簡稱東方乳品）簽訂協(xié)議,合資組建“西安維維東方乳業(yè)有限公司"（以下簡稱維維東方），維維農牧直接投資6000萬元參股，占注冊資本的57．14%,東方乳品則以自己的無形財產、機器設備、建筑物等折合4500萬元參股,占注冊資本的42．86％，維維農牧方的崔桂周擔當董事長,原東方乳品廠廠長楊林偉擔當副董事長兼公司總經理。合作以后，東方乳品能夠利用維維農牧6000萬元的投人，快速增強竟爭實力，擴大市場分額，搶占發(fā)展先機。而對于剛才進人液態(tài)奶行業(yè)的維維來說，靠東方廠多年累積下來的品牌、技術、銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢,能夠在短期內迅速翻開液態(tài)奶產銷場面，為維維全面進軍乳業(yè)確定堅固的基礎。因為維維東方仍舊保存“東方”名稱、產品商標繼續(xù)沿用“東方”、工作人員也以東方乳品的原班人馬為主且總經原由原東方乳品廠廠長擔當.但是，始未料及的是，兩方合作尚不到半年，即因在幾個事關維維東方發(fā)展的重要問題上建議相左而產生重大矛盾.擴建項目。2002年8月2日,維維東方向董事會（由三人構成,維維農牧占二席，東方乳品占一席)遞交了第一期擴建工程報告及方案?？墒?董事會對該報告沒有任何反響。2002年9月23日,維維東方再次將一期擴建項目的可行性報告等提交董事會，并睜開擴建的先期準備工作。但是，董事會對擴建項目仍舊沒有任何反響。同年10月14日，維維東方第三次向董事會提交了擴建工程報告，依舊是石沉海洋。可是，同在西安地區(qū)、2002年5月由維維投建的獨資公司—-西安草灘維維乳業(yè)公司（以下簡稱草灘維維）卻擴建廠房，購買設備，大干快上，2002年月，草灘維維的產品已進入西安市場。市場區(qū)分。20