上海財(cái)大《公司戰(zhàn)略管理》期末考試復(fù)習(xí)題

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)連續(xù)教育學(xué)院一、單項(xiàng)選擇《公司戰(zhàn)略管理》考試復(fù)習(xí)題1、戰(zhàn)略管理是公司(C）管理理論。A、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)B、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營(yíng)管理2、對(duì)公司高層管理人員而言，(D）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思想能力3、對(duì)公司基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力B、人際關(guān)系能力C、學(xué)習(xí)能力D、思想能力4、處于戰(zhàn)略構(gòu)造第二層次的是(D）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5、董事會(huì)參加程度高、高層管理者參加程度低的公司戰(zhàn)略管理方式屬于（C）.A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理6、董事會(huì)參加程度高、高層管理者參加程度高的公司戰(zhàn)略管理方式屬于(B）。A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理7、董事會(huì)參加程度低、高層管理者參加程度高的公司戰(zhàn)略管理方式屬于（A).A、自由公司家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、雜亂式管理8、戰(zhàn)略管理的目的是(C）.A、增強(qiáng)內(nèi)部管理B、拓展市場(chǎng)空間C、提高公司的環(huán)境適應(yīng)能力D、保證計(jì)劃的落實(shí)9、（D）不是在對(duì)整體環(huán)境中人口方面問(wèn)題進(jìn)行剖析時(shí)往常會(huì)考慮的因素。A、年紀(jì)構(gòu)造B、民族構(gòu)成C、收入散布D、文化和價(jià)值觀。10、剖析資源利用狀況，原則上運(yùn)用（B)來(lái)進(jìn)行。A、利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入的比率B、產(chǎn)出與資源投入的比率C、利潤(rùn)與成本的比率D、利潤(rùn)與資本的比率11、公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A）。A、公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力B、公司能力C、公司資源D、公司素質(zhì)12、在公司財(cái)務(wù)能力剖析中，觀察公司在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨向采納(D)。A、利潤(rùn)性指標(biāo)B、流動(dòng)性指標(biāo)C、成長(zhǎng)性指標(biāo)D、生產(chǎn)性指標(biāo)13、那些現(xiàn)有和潛伏競(jìng)爭(zhēng)敵手極少能擁有的能力，是公司核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn)的（B）標(biāo)準(zhǔn).A、有價(jià)值的能力B、獨(dú)到的能力C、難于模擬的能力D、不行代替的能力14、擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)為公司間核心能力競(jìng)爭(zhēng)的(C）。A、第一層次B、第二層次C、第三層次D、第四層次15、公司培養(yǎng)核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。A、外面購(gòu)買(mǎi)B、組建戰(zhàn)略結(jié)盟C、利用自己力量D、合作16、確定公司主旨一定弄清公司與（B）之間的關(guān)系。A、股東B、顧客C、政府D、雇員17、（C）是公司戰(zhàn)略擬訂的出發(fā)點(diǎn)、依照和限制條件.A、公司環(huán)境B、公司使命C、公司能力D、公司目標(biāo)18、當(dāng)買(mǎi)方財(cái)產(chǎn)專(zhuān)用性高,而賣(mài)方財(cái)產(chǎn)專(zhuān)用性低時(shí)，買(mǎi)方公司選擇的戰(zhàn)略是（C）.A、長(zhǎng)久合同協(xié)議B、市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)C、一體化D、參股19、一個(gè)公司收買(mǎi)其產(chǎn)品供給商的行為屬于（C）。A、橫向收買(mǎi)B、不有關(guān)收買(mǎi)C、縱向收買(mǎi)D、歹意接收20、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者內(nèi)行業(yè)中是屬于哪個(gè)地點(diǎn)的公司（C）。A、第一B、領(lǐng)導(dǎo)C、第三D、跟從21、大多半市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是（A）。A、擴(kuò)大市場(chǎng)份額B、建立品牌形象C、壟斷市場(chǎng)D、成立公司文化22、請(qǐng)問(wèn)“說(shuō)服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、市場(chǎng)浸透戰(zhàn)略C、地理擴(kuò)展戰(zhàn)略D、市場(chǎng)搶奪戰(zhàn)略23、競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式是（D）。A、合資公司B、股權(quán)參加C、國(guó)際聯(lián)合D、戰(zhàn)略結(jié)盟24、在BCG矩陣中，公司對(duì)瘦狗類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位推行的戰(zhàn)略是（C）.A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)B、保持戰(zhàn)略C、縮短和放棄戰(zhàn)略D、收獲戰(zhàn)略25、生命周期法是那個(gè)公司提出來(lái)的（A)A、亞瑟”利特爾咨詢(xún)公司B、通用電器公司與麥肯錫咨詢(xún)公司C、殼牌公司D、波士頓公司26、對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最顯然的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是（B）。A。價(jià)錢(qián)B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)C。變換成本D．庫(kù)存成本27、(A)主要包含所在地區(qū)政權(quán)的性質(zhì)和政權(quán)的穩(wěn)固性、立法依照和立法系統(tǒng)的齊備狀況、所在地區(qū)能否加入政治結(jié)盟及政治結(jié)盟的有關(guān)條款，以及政府的宏觀家產(chǎn)政策等因素.A、政治環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、科技環(huán)境D、社會(huì)人文環(huán)境28、認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就能夠推測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采納的行動(dòng),在戰(zhàn)略管理一開(kāi)始就能針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的可能行動(dòng)設(shè)計(jì)對(duì)付方法，這即是營(yíng)運(yùn)環(huán)境剖析中的（A）剖析。A、主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)B、主要競(jìng)爭(zhēng)者假定剖析C、主要競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前戰(zhàn)略剖析D、主要競(jìng)爭(zhēng)者潛伏能力剖析29、SWOT剖析中，戰(zhàn)勝劣勢(shì)利用時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略是（B）。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略30、(B)擬訂公司的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略等重要決議,并監(jiān)察和評(píng)估實(shí)行的狀況。A、股東大會(huì)B、董事會(huì)C、監(jiān)事會(huì)D、高級(jí)管理層31、（A)核心能力是公司獨(dú)到的差異化基礎(chǔ)。A、技術(shù)B、營(yíng)銷(xiāo)C、管理D、生產(chǎn)32、（C）S公司是一家新成立的電器公司,其規(guī)模不大,但擁有若干較有市場(chǎng)潛力的專(zhuān)利技術(shù)。該公司應(yīng)選擇以下哪個(gè)戰(zhàn)略?采納成本事先戰(zhàn)略，盡量擴(kuò)大規(guī)模B。采納多元化戰(zhàn)略,浸透每一戰(zhàn)略所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，減少風(fēng)險(xiǎn)C。采納專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢(shì)，主攻某特定的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分段D。以上均可33、采納（A）的主要目的是使公司在退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)從前，盡可能多地獲取項(xiàng)業(yè)務(wù)能創(chuàng)建的利潤(rùn)，盡可能少地影響公司其余業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。A、榨取性戰(zhàn)略B、撤離性戰(zhàn)略C、清理性戰(zhàn)略D、選擇性戰(zhàn)略34、公司層戰(zhàn)略的主要任務(wù)是（A）A、確定公司的業(yè)務(wù)組合B、確定業(yè)務(wù)的詳細(xì)競(jìng)爭(zhēng)方式C、確定業(yè)務(wù)的管理計(jì)劃D、確定資源使用的重點(diǎn)35、在營(yíng)運(yùn)環(huán)境剖析過(guò)程中,（B）是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外面環(huán)境剖析的結(jié)果.A、自我假定B、家產(chǎn)假定C、環(huán)境假定D、利潤(rùn)假定36、在運(yùn)用發(fā)展—分額矩陣剖析過(guò)程中，（C）反應(yīng)了公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上受歡迎的程度.A、競(jìng)爭(zhēng)能力B、市場(chǎng)份額C、市場(chǎng)發(fā)展率D、利潤(rùn)率37、SWOT剖析中,運(yùn)用優(yōu)勢(shì)利用時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略是（A)。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略38、將幾個(gè)差異較大、擁有不一樣優(yōu)勢(shì)的公司聯(lián)合起來(lái)，并使這個(gè)新創(chuàng)建的公司能利用母公司的優(yōu)勢(shì)，防止母公司的發(fā)展限制性，這種發(fā)展性戰(zhàn)略是（C）。A、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、合資戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略39、戰(zhàn)略就是（A)的看法，重申的是組織是財(cái)產(chǎn)的創(chuàng)建者和分派人，這些財(cái)產(chǎn)在使組織得以生計(jì)的同時(shí)，還為組織成員供給了知足。A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議40、在公司層戰(zhàn)略中保持原有的業(yè)務(wù)組合和資源分派原則和方式的戰(zhàn)略屬于（D）A、退出型戰(zhàn)略B、衰敗型戰(zhàn)略C、發(fā)展型戰(zhàn)略D、保持性戰(zhàn)略41、在智力資本中，職工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)屬于（B）A、人力資本B、構(gòu)造資本C、顧客資本D、錢(qián)幣資本42、(B）是指一般環(huán)境對(duì)任何公司的影響是相同的,其供給的時(shí)機(jī)和設(shè)置的拘束將作用于所有公司.A、不行控制性B、非鄙視性C、非長(zhǎng)久性D、規(guī)律性43、反應(yīng)公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)主要有:(D)A。銷(xiāo)售增添率B.市場(chǎng)據(jù)有率C。產(chǎn)品盈余能力D。以上三個(gè)的綜合反應(yīng)44、經(jīng)過(guò)確認(rèn)環(huán)境中存在的時(shí)機(jī)和威迫，認(rèn)識(shí)公司的能力和短處后擬訂的戰(zhàn)略方案，能夠使公司的行動(dòng)與環(huán)境要求相一致。這種戰(zhàn)略看法以為戰(zhàn)略是(B）。A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議45、（A)是指在正常狀況下,單個(gè)公司對(duì)一般環(huán)境沒(méi)法產(chǎn)生影響,公司是一般環(huán)境的被動(dòng)接受體。A、不行控制性B、非鄙視性C、非長(zhǎng)久性D、規(guī)律性46、（C)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是典型的市場(chǎng)信號(hào),既影響社會(huì)整體購(gòu)買(mǎi)力,又影響公司的潛伏盈余能力.A、經(jīng)濟(jì)一體化剖析B、經(jīng)濟(jì)總量剖析C、利率、匯率和投資率剖析D、可支配收入剖析47、（C）是專(zhuān)屬于股東中特定人的權(quán)益。A、自益權(quán)B、獨(dú)自股東權(quán)C、特別股東權(quán)D、固有權(quán)48、在合資戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)剖析中，出于（B）的考慮，公司能夠與另一個(gè)擁有所需資源或擁有經(jīng)營(yíng)能力的公司共同成立合資公司，充分利用兩方的能力。A、風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)B、資源動(dòng)機(jī)C、市場(chǎng)動(dòng)機(jī)D、技術(shù)動(dòng)機(jī)49、公司結(jié)盟獲取成功的重要條件是：（B）A。結(jié)盟一定擁有戰(zhàn)略性B.結(jié)盟者之間一定能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)C.結(jié)盟一定擁有長(zhǎng)久性D。結(jié)盟應(yīng)盡量成立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系基礎(chǔ)上50、戰(zhàn)略是（C)的看法,提示了公司目標(biāo)、政策和行動(dòng)之間的互相依靠性，以及對(duì)戰(zhàn)略和組織確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響A、組織B、組織與環(huán)境的紐帶C、多決議系統(tǒng)D、決議51、以下哪一戰(zhàn)略將影響公司縱向一體化的程度和戰(zhàn)略管理在家產(chǎn)價(jià)值鏈上的深度（C)A、生產(chǎn)戰(zhàn)略B、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C、采買(mǎi)戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略52、在四種進(jìn)行公司內(nèi)部能力剖析的方法中，用得最廣泛的是(B）A、功能剖析法B、價(jià)值鏈剖析法C、資源剖析法D、缺口剖析法53、不在公司中擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任的董事是（D）A、履行董事B、常務(wù)董事C、職能董事D、非履行董事54、（C）的一個(gè)典型特點(diǎn)是家產(chǎn)中的公司處于對(duì)峙狀態(tài).A、新興家產(chǎn)B、發(fā)展家產(chǎn)C、成熟家產(chǎn)D、衰敗家產(chǎn)55、你如何對(duì)待公司的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)：(D）A．是少量廠(chǎng)家興妖作怪的結(jié)果B．是一種初級(jí)、天真的公司行為C．打價(jià)錢(qián)戰(zhàn)，一味降價(jià)D．是正?，F(xiàn)象，應(yīng)增強(qiáng)管理,降低成本，迎接競(jìng)爭(zhēng)56、(D）下述因素中的不屬于組織一般環(huán)境的因素是哪一個(gè)?A。技術(shù)B.經(jīng)濟(jì)C.政治制度D.競(jìng)爭(zhēng)敵手57、將公司作為一個(gè)整體考慮的戰(zhàn)略是：(A)A.公司B。經(jīng)營(yíng)C。競(jìng)爭(zhēng)D。職能58、公司最高層管理人員應(yīng)特別重申解側(cè)重理解戰(zhàn)略是一種（C)。A、計(jì)劃B、策劃C、看法D、模式59、以下哪一種戰(zhàn)略決議觀更適合于復(fù)雜多變的環(huán)境（C）A、創(chuàng)業(yè)家型決議觀B、適應(yīng)型決議觀C、計(jì)劃型決議觀D、邏輯漸進(jìn)型決議觀60、(C）是公司整體競(jìng)爭(zhēng)力得以最后表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)門(mén)路。A、采買(mǎi)戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)戰(zhàn)略D、技術(shù)戰(zhàn)略61、依據(jù)每一業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿拓?cái)務(wù)資源來(lái)選擇戰(zhàn)略的綜合剖析方法是（A）.A、業(yè)務(wù)組合剖析B、PIMS剖析C、SWOT剖析D、SPACE矩陣剖析62、股東參加公司活動(dòng)的最有力的形式是選擇并成立（B)A、股東大會(huì)B、董事會(huì)C、監(jiān)事會(huì)D、高級(jí)管理層63、“管理模式克隆"也稱(chēng)為（B）A、“商場(chǎng)”戰(zhàn)略B、“配方”式產(chǎn)能設(shè)備C、“剔光骨頭”戰(zhàn)略D、增添附帶值64、（B)表達(dá)公司希望的長(zhǎng)久目標(biāo)，是職工與公司認(rèn)可和主動(dòng)睜開(kāi)工作的基礎(chǔ)。A.文化B。愿景C.構(gòu)造D。賦權(quán)65、職能戰(zhàn)略主要關(guān)注（C)方面的問(wèn)題A。如何選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域B.如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C。如何支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D。如何選擇經(jīng)陣營(yíng)區(qū)66、假如公司處于SWOT矩陣的第SO象限，那么宜采納的戰(zhàn)略是(AA.發(fā)展型戰(zhàn)略B.先穩(wěn)固后發(fā)展戰(zhàn)略C?？s短戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略67、一個(gè)成功的戰(zhàn)略應(yīng)與以下哪一項(xiàng)相切合？（A）A。環(huán)境B.競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)公司的見(jiàn)解C。競(jìng)爭(zhēng)者D。合法的部家風(fēng)險(xiǎn)躲避計(jì)劃68、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略決定（B）

）.一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)或想采納什么樣的業(yè)務(wù)B。組織內(nèi)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位在整體戰(zhàn)略中所起的作用C。一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)或想處于什么環(huán)境以上都正確69、當(dāng)一個(gè)組織試圖與同一家產(chǎn)中的其余組織合并時(shí)，這一戰(zhàn)略稱(chēng)為(B）.A.成長(zhǎng)戰(zhàn)略B。橫向一體化戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D。穩(wěn)固性戰(zhàn)略70、在合資戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)剖析中，出于（C）的考慮，擁有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或供給某一服務(wù)能力的公司，利用合資形式能夠增強(qiáng)其進(jìn)入市場(chǎng)的能力，合資兩方還能夠?qū)嵈丝淌袌?chǎng)上的從頭定位。A、風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)B、資源動(dòng)機(jī)C、市場(chǎng)動(dòng)機(jī)D、技術(shù)動(dòng)機(jī)71、公司戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是（C）A、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B、實(shí)現(xiàn)公司的使命C、實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)D、反應(yīng)公司的性質(zhì)72、以下哪一種戰(zhàn)略決議觀更適合于復(fù)雜多變的環(huán)境(C）A、創(chuàng)業(yè)家型決議觀B、適應(yīng)型決議觀C、計(jì)劃型決議觀D、邏輯漸進(jìn)型決議觀73、假如一個(gè)家產(chǎn)的進(jìn)入壁壘比較高，潛伏進(jìn)入者對(duì)家產(chǎn)內(nèi)現(xiàn)有公司的威迫就(B)。A．越大B．越小C。無(wú)影響D.不可以確定74、市場(chǎng)浸透戰(zhàn)略是由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和(B)聯(lián)合而成的戰(zhàn)略。A．原有市場(chǎng)B．現(xiàn)有市場(chǎng)C．有關(guān)市場(chǎng)D．新市場(chǎng)75、SWOT剖析中，戰(zhàn)勝劣勢(shì)利用時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略是(B)。A、SO戰(zhàn)略B、WO戰(zhàn)略C、ST戰(zhàn)略D、WT戰(zhàn)略76、在公司使命中能反應(yīng)公司基本價(jià)值觀、公司的行為準(zhǔn)則的是(C）A、經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)B、經(jīng)營(yíng)目的C、管理哲學(xué)D、公共形象77、一般來(lái)說(shuō),個(gè)人制和合伙制公司以（A）作為公司的主要目標(biāo)。A、利潤(rùn)最大化B、價(jià)值最大化C、管理者目標(biāo)D、社會(huì)責(zé)任78、因?yàn)楣镜膬蓚€(gè)業(yè)務(wù)單位可共享某些原資料，所以這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位之間存在著（A)A、有形關(guān)系B、無(wú)形關(guān)系C、競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系D、抗衡性關(guān)系79、一種產(chǎn)品差異于另一種產(chǎn)品的主要標(biāo)記是（A)A、性能B、質(zhì)量C、價(jià)錢(qián)D、形象80、在戰(zhàn)略管理活動(dòng)各部分因素中起支配作用的是（B）A、管理體制B、管理主體和對(duì)象C、管理制度D、管理手段81、將投入因素進(jìn)行合理的組合，轉(zhuǎn)變成能知足公司對(duì)價(jià)值要求的產(chǎn)出，這是(B）的任務(wù).A、采買(mǎi)功能B、制造功能C、營(yíng)銷(xiāo)功能D、人力資源功能82、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于（C）A、產(chǎn)品獨(dú)到化B、產(chǎn)品多樣化C、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D、市場(chǎng)細(xì)分化83、公司戰(zhàn)略要切合的前提中對(duì)公司的發(fā)展起長(zhǎng)久指導(dǎo)作用的前提是（A）A、使命前提B、環(huán)境前提C、功能前提D、競(jìng)爭(zhēng)前提84、(C)戰(zhàn)略合用于吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定性極小的家產(chǎn)。公司享有必定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可利用財(cái)求實(shí)力加以保護(hù).A、防守型B、守舊型C、攻擊型D、競(jìng)爭(zhēng)型85、戰(zhàn)略的核心是認(rèn)識(shí)（A)A、公司的性質(zhì)和特點(diǎn)B、公司的性質(zhì)和目標(biāo)C、公司的模式和性質(zhì)D、公司的體制和特點(diǎn)86、一般環(huán)境的（C）特點(diǎn)，對(duì)公司戰(zhàn)略管理提出了正確辦理保持戰(zhàn)略的穩(wěn)固性和具備戰(zhàn)略的靈巧性之間的辯證關(guān)系的要求。A、不行控制性B、非鄙視性C、非長(zhǎng)久性D、規(guī)律性87、（C）是指公司將提高用戶(hù)價(jià)值為己任，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)公司的活動(dòng)來(lái)降低用戶(hù)的成本，或是提高用戶(hù)的價(jià)值。A、成本事先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、用戶(hù)一體化戰(zhàn)略D、系一致體化戰(zhàn)略88、對(duì)絕大多半公司而言,經(jīng)營(yíng)的最后目的是(D）A、生計(jì)B、發(fā)展C、穩(wěn)固D、盈余89、在跨國(guó)公司的家產(chǎn)種類(lèi)中，（A）指的是業(yè)務(wù)活動(dòng)在國(guó)與國(guó)之間不發(fā)生直接聯(lián)系和影響的家產(chǎn)。A、多國(guó)性家產(chǎn)B、全世界性家產(chǎn)C、雙邊國(guó)家產(chǎn)D、地區(qū)性家產(chǎn)90、經(jīng)過(guò)公司戰(zhàn)略對(duì)外面環(huán)境的選擇能力及影響能力，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與環(huán)境要求及環(huán)境發(fā)展趨向的一致，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，這種均衡稱(chēng)為戰(zhàn)略的(B）。A、內(nèi)部均衡B、外面均衡C、動(dòng)向均衡D、靜態(tài)均衡91、因?yàn)楣镜膬蓚€(gè)業(yè)務(wù)單位可共享某些原資料,所以這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位之間存在著（A）A、有形關(guān)系B、無(wú)形關(guān)系C、競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系D、抗衡性關(guān)系92、在跨國(guó)公司的家產(chǎn)種類(lèi)中，(B）指的是業(yè)務(wù)活動(dòng)擁有跨國(guó)界影響的家產(chǎn)。A、多國(guó)性家產(chǎn)B、全世界性家產(chǎn)C、雙邊國(guó)家產(chǎn)D、地區(qū)性家產(chǎn)93、擁有長(zhǎng)久指引和激勵(lì)作用的、側(cè)重對(duì)未來(lái)新技術(shù)和未來(lái)時(shí)機(jī)的估計(jì)和利用的遠(yuǎn)景是（D）A、短期遠(yuǎn)景B狹小遠(yuǎn)景C、理智遠(yuǎn)景D、超前遠(yuǎn)景94、不在公司中擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任的董事是（D）A、履行董事B、常務(wù)董事C、職能董事D、非履行董事95、（D）家產(chǎn)對(duì)一次性投資的最低資本量要求較高。A、資源密集型B、勞動(dòng)密集型C、技術(shù)密集型D、資本密集型96、（C）是公司整體競(jìng)爭(zhēng)力得以最后表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)門(mén)路。A、采買(mǎi)戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)戰(zhàn)略D、技術(shù)戰(zhàn)略97、公司戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是（C）。A．獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B．實(shí)現(xiàn)公司的使命C．實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)D．反應(yīng)公司的性質(zhì)98、在業(yè)務(wù)地位—家產(chǎn)吸引力矩陣中，處于第一類(lèi)家產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品擁有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),對(duì)于這種業(yè)務(wù),公司應(yīng)采納(B)。A．保持性戰(zhàn)略B．發(fā)展性戰(zhàn)略C．穩(wěn)固性戰(zhàn)略D．縮短性戰(zhàn)略99、公司規(guī)模越大，組織構(gòu)造越穩(wěn)固，組織內(nèi)部的管理層次越多，公司戰(zhàn)略的剛性（A）。A．越強(qiáng)B．越弱C．不可以確定D．與之沒(méi)關(guān)100、以部下于撤離性戰(zhàn)略的是（B）.A．降低成本B．管理買(mǎi)入C．回收財(cái)產(chǎn)D．減少財(cái)產(chǎn)101、工作態(tài)度屬于公司一般環(huán)境剖析中的（B）。A．經(jīng)濟(jì)環(huán)境B．社會(huì)文化環(huán)境C．自然環(huán)境D．政治環(huán)境102、經(jīng)過(guò)吞并另一個(gè)有協(xié)作可能的公司,或從公司內(nèi)部重生出一個(gè)新的、但與公司原有業(yè)務(wù)擁有內(nèi)在聯(lián)系的新業(yè)務(wù)部分，進(jìn)而能更好地發(fā)揮新老業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是(D）。A、一體化戰(zhàn)略B、國(guó)際化戰(zhàn)略C、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略103、因?yàn)楣矩?cái)產(chǎn)的特意化過(guò)強(qiáng)、公司的業(yè)務(wù)之間擁有戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系、公司人員在情緒上存有阻礙等原由,形成了家產(chǎn)退出的（B）。A．市場(chǎng)阻礙B．經(jīng)濟(jì)阻礙C．信息阻礙D．制度阻礙104、公司發(fā)展能力主要由（A）來(lái)表現(xiàn)。A．銷(xiāo)售增添率B．市場(chǎng)增添率C．利潤(rùn)增添率D．市場(chǎng)據(jù)有率105、反應(yīng)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)在各自市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力的指標(biāo)是(B）。A．市場(chǎng)發(fā)展率B．相對(duì)市場(chǎng)份額C．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力D．利潤(rùn)率106、（D）戰(zhàn)略合用于處在相對(duì)不穩(wěn)固的環(huán)境、據(jù)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司.A．防守型B．守舊型C．攻擊型D．競(jìng)爭(zhēng)型107、一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人制和合伙制公司以（A)作為公司的主要目標(biāo)。A．利潤(rùn)最大化B．價(jià)值最大化C．管理者目標(biāo)D．社會(huì)責(zé)任108、公司業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是選擇(A）A．用戶(hù)類(lèi)型B．獲取價(jià)值的方式C．戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)D．業(yè)務(wù)范圍109、(A）關(guān)注公司戰(zhàn)略的最后結(jié)果。A．產(chǎn)出控制B．行為控制C．投入控制D．過(guò)程控制110、在公司基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，使用最為廣泛的戰(zhàn)略是（A）A、成本事先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、用戶(hù)一體化戰(zhàn)略D、系一致體化戰(zhàn)略111、經(jīng)過(guò)公司的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略企圖，向競(jìng)爭(zhēng)敵手宣告本公司的競(jìng)爭(zhēng)意向和信心以及相應(yīng)將采納的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，以期造成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)敵手的威迫.從這個(gè)角度能夠?qū)?zhàn)略理解為（B）。A．計(jì)劃B．計(jì)策C．模式D．看法112、以下(C）將影響公司縱向一體化的程度和戰(zhàn)略管理在家產(chǎn)價(jià)值鏈上的深度。A．生產(chǎn)戰(zhàn)略B．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C．采買(mǎi)戰(zhàn)略D．人力資源戰(zhàn)略113、依據(jù)每一業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿拓?cái)務(wù)資源來(lái)選擇戰(zhàn)略的綜合剖析是（A）A．業(yè)務(wù)組合剖析B．PIMS剖析C．SWOT剖析D．SPACE矩陣剖析114、（B）是對(duì)公司存在原由的表述，是公司最基本的、使自己差異于其余公司的經(jīng)營(yíng)目的，是公司一段時(shí)間內(nèi)最基本的發(fā)展方向。A．公司遠(yuǎn)景B．公司使命C．公司目標(biāo)D．戰(zhàn)略目標(biāo)115、（C）比較側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)行的前提條件,更關(guān)注公司資源利用狀況.A．產(chǎn)出控制B．行為控制C．投入控制D．過(guò)程控制116、（D）家產(chǎn)對(duì)一次性投資的最低資本量要求較高。A、資源密集型B、勞動(dòng)密集型C、技術(shù)密集型D、資本密集型二、是非題:1．代替產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有相同功能的其余產(chǎn)品.（√）2．提早預(yù)告不過(guò)在不停發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中表達(dá)快樂(lè)信息的工具。(√）3．所謂戰(zhàn)略差異,是指不一樣戰(zhàn)略公司推行的戰(zhàn)略在重點(diǎn)戰(zhàn)略方向上的失散程度.（√)4．提早預(yù)告是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者使用的正式信號(hào),預(yù)告可能被實(shí)行也可能不被付諸實(shí)行.（ⅹ)5．公司的戰(zhàn)略決議能力決定了公司核心資源的配置，也決定了公司未來(lái)的興衰。（√)6．經(jīng)驗(yàn)效益所揭露的規(guī)律是，跟著經(jīng)驗(yàn)的減少，單位產(chǎn)品成本降落（ⅹ）7．產(chǎn)品的利潤(rùn)性高低直接決定公司的利潤(rùn),公司確定高利潤(rùn)的產(chǎn)品組合。(ⅹ)8．對(duì)公司經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行剖析的一個(gè)常用工具是波特教授提出的SWOT（.ⅹ）9．戰(zhàn)略目標(biāo)一定用數(shù)目指標(biāo)或質(zhì)量指標(biāo)來(lái)表示，并且最好擁有可比性。(√)10．公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)擬訂和落實(shí)，就絕對(duì)不可以更改。（ⅹ）11．在SWOT矩陣剖析中，優(yōu)點(diǎn)——時(shí)機(jī)組合的多少代表著可選擇方案的整體。(ⅹ）12．股東能參加利潤(rùn)分派、清理財(cái)產(chǎn)分派時(shí)的分派，有配股權(quán)選擇權(quán)。（√)13．公司立身之本要均衡考慮一般民眾、顧客、股東、社會(huì)“四滿(mǎn)意”.（ⅹ)14．?dāng)M訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提是確定公司的使命。(√）15．共同就在合并與收買(mǎi)中獲取了很好的表現(xiàn)。(ⅹ)16．多元化經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題在于目標(biāo)行業(yè)選擇。（√)17．公司能夠經(jīng)過(guò)共享活動(dòng)和轉(zhuǎn)移資本來(lái)獲取由規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)建的價(jià)值.（√)18．防守戰(zhàn)略不追求公司規(guī)模的擴(kuò)充，而是經(jīng)過(guò)調(diào)整來(lái)減少公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模.（√）19．集中生產(chǎn)單調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的最大好處是能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（√）20．縱向一體化是公司在三個(gè)可能的方向上擴(kuò)顯現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略.（ⅹ）21．公司選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原由是經(jīng)濟(jì)條件。（ⅹ)22．關(guān)稅是一國(guó)政府對(duì)出入該國(guó)的產(chǎn)品所征收的稅金.（√）23．各國(guó)的關(guān)稅制度是完整相同的。（ⅹ）24．入口配額目的是為了保護(hù)國(guó)內(nèi)某些產(chǎn)品和就業(yè).（√）25．產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。（√）26．差異化戰(zhàn)略的核心是獲得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)到性。(√)27．從戰(zhàn)略剖析的角度講，衰敗家產(chǎn)是指當(dāng)前家產(chǎn)中產(chǎn)品的銷(xiāo)售量連續(xù)降落的家產(chǎn)。（ⅹ）28．當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，得益最大的是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者.(√）29．競(jìng)合戰(zhàn)略旨在經(jīng)過(guò)“合作－競(jìng)爭(zhēng)”的方式實(shí)現(xiàn)合作各方的“共贏"或“多贏"。（ⅹ）30．本公司下年度的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是增添促銷(xiāo)支出20%.（√）31。公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務(wù)層和職能層.（√）發(fā)展—分額矩陣反應(yīng)的是公司各項(xiàng)資源的需要量與貢獻(xiàn)量，所以，矩陣中兩此中線(xiàn)確實(shí)定都應(yīng)當(dāng)能反應(yīng)家產(chǎn)和產(chǎn)品的特點(diǎn).（ⅹ）33.創(chuàng)新與產(chǎn)品發(fā)展均波及到的產(chǎn)品改造與產(chǎn)品生命周期是一個(gè)看法。（ⅹ）34。在家產(chǎn)成熟期，生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足，公司一定增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn),樹(shù)揚(yáng)名牌形象,吸引新的購(gòu)買(mǎi)者.(ⅹ）35、在發(fā)展—分額矩陣中，跑狗業(yè)務(wù)所面對(duì)的市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈且利潤(rùn)率很低，所以是一種沒(méi)有價(jià)值的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)趕快退出此業(yè)務(wù).（ⅹ）36、因?yàn)閯?chuàng)新是最根本的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)根源，所以每個(gè)公司都能具備創(chuàng)新的條件。(ⅹ)37、人力資源戰(zhàn)略關(guān)系到公司最根本的、長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)能力.（√）38、公司吞并前的評(píng)估也可借用發(fā)展—份額矩陣。(√）39、因?yàn)閯?chuàng)新是最根本的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)根源，所以每個(gè)公司都能具備創(chuàng)新的條件。(ⅹ）40、追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)就是追求長(zhǎng)久和短期利潤(rùn)數(shù)值的最大化。（ⅹ）41、傳統(tǒng)的進(jìn)入家產(chǎn)阻礙表現(xiàn)為顯然的非規(guī)模經(jīng)濟(jì)的某些優(yōu)勢(shì).（ⅹ）42、價(jià)值目標(biāo)在所有權(quán)和管理權(quán)不分其余公司制度下，很難成為主導(dǎo)性的目標(biāo)。(√）43、成本事先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)。(√）44、在跨國(guó)公司的家產(chǎn)種類(lèi)中，零售業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等家產(chǎn)屬于全世界性家產(chǎn)。（ⅹ）45、公司吞并處于同一世產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的一個(gè)或多個(gè)公司，以實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)久目標(biāo)的門(mén)路,是縱向一體化戰(zhàn)略.（ⅹ）46、現(xiàn)代公司的價(jià)值鏈剖析是從公司現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)剖析開(kāi)始的，逐漸經(jīng)過(guò)投入物及投入過(guò)程的剖析、生產(chǎn)過(guò)程的剖析和配銷(xiāo)渠道的剖析，最后抵達(dá)對(duì)客戶(hù)的剖析。（ⅹ)47、公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略就是產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。（ⅹ）48、因?yàn)榉謩e投資能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，投資者能夠經(jīng)過(guò)投資組合躲避所有風(fēng)險(xiǎn)。（ⅹ）49、戰(zhàn)略決議波及整個(gè)公司的方向性活動(dòng)，所以會(huì)跨較長(zhǎng)的時(shí)期。（√)50、以家產(chǎn)剖析來(lái)評(píng)論公司的成功能力并輔助擬訂戰(zhàn)略，已成為公司戰(zhàn)略管理中廣泛采納的方法。（√）51、公司遠(yuǎn)景的內(nèi)容包含公司的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展方向的方式。（ⅹ）52、采納榨取性戰(zhàn)略的目的是獲得公司整體業(yè)績(jī)的顯然提高.(ⅹ）53、擬訂國(guó)際轉(zhuǎn)移價(jià)錢(qián)時(shí)主要考慮的因素是提高購(gòu)買(mǎi)兩方的利益均衡。（ⅹ)54、公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)敵手而言的一種絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。(ⅹ）55、同一公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間不存在顯然的代替可能，所以也就很難有互相的關(guān)系。（ⅹ)56、價(jià)值鏈剖析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源剖析。(ⅹ）57、公司的外面環(huán)境主要包含宏觀環(huán)境,家產(chǎn)環(huán)境,微觀環(huán)境。（√)58、公司愿景是由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分構(gòu)成。（√）59、戰(zhàn)略結(jié)盟是一種界限模糊、關(guān)系松懈，靈巧靈巧的公司集體。（ⅹ）60、從資本市場(chǎng)看，公司的長(zhǎng)久資本根源主要有一般股、優(yōu)先股、公司債券三種。（√）61、公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中將核心能力擴(kuò)散運(yùn)用于業(yè)務(wù)組合中盡可能多的業(yè)務(wù)中,這種核心能力的擴(kuò)散運(yùn)用不屬于資源配置。（ⅹ）62、生產(chǎn)前準(zhǔn)備活動(dòng)是自物料采買(mǎi)向來(lái)到投入生產(chǎn)為止的過(guò)程中所有的活動(dòng)。（ⅹ)63、公司戰(zhàn)略計(jì)劃的擬訂有兩種方式，自下而上的戰(zhàn)略計(jì)劃模式比較適合于處于動(dòng)向環(huán)境中的公司。（ⅹ）64、減少產(chǎn)品系列是公司對(duì)付對(duì)峙的一種戰(zhàn)略。(√）65、戰(zhàn)略管理的對(duì)象是指戰(zhàn)略管理指向的所有內(nèi)容，主要包含戰(zhàn)掠過(guò)程中的各環(huán)節(jié).（ⅹ）66、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略能夠保證公司長(zhǎng)久獲取最優(yōu)業(yè)績(jī)。(ⅹ）67、創(chuàng)新與產(chǎn)品發(fā)展均波及到的產(chǎn)品改造與產(chǎn)品生命周期是一個(gè)看法。（ⅹ)68、成本事先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)理論。（√)69、政府對(duì)公司的干涉方式不過(guò)經(jīng)過(guò)調(diào)理宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境間接地來(lái)影響公司的行為.（ⅹ）70、GNP（GDP)的數(shù)值反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和發(fā)展的潛力.(ⅹ）71、以家產(chǎn)剖析來(lái)評(píng)論公司的成功能力，并輔助擬訂戰(zhàn)略，已成為公司戰(zhàn)略管理中廣泛采納的方法。（√）72、從戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)而言,戰(zhàn)略均衡是一個(gè)動(dòng)向的看法。（√）73、買(mǎi)方轉(zhuǎn)移成本指的是買(mǎi)方在發(fā)現(xiàn)與某一供給公司的關(guān)系中,處于較高的價(jià)值據(jù)有地位時(shí)更換另一供給公司所可能發(fā)生的花費(fèi)。（ⅹ）74、攻擊型戰(zhàn)略合用于吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定性較大的家產(chǎn)。（ⅹ)75、從戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)而言，戰(zhàn)略均衡是一個(gè)動(dòng)向的看法。（√）76、公司環(huán)境從某個(gè)狀態(tài)變化到另一個(gè)狀態(tài)后將不再逆轉(zhuǎn)，這是一種構(gòu)造性環(huán)境變化,公司需要對(duì)其組織和戰(zhàn)略進(jìn)行根天性的調(diào)整。（√）77、家產(chǎn)升級(jí)和優(yōu)化屬于公司一般環(huán)境剖析中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（ⅹ）78、共同優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略管理中的重點(diǎn)戰(zhàn)略因素。（√）79、創(chuàng)新與產(chǎn)品發(fā)展均波及到的產(chǎn)品改造與產(chǎn)品生命周期是一個(gè)看法。（ⅹ）80、守舊型戰(zhàn)略在穩(wěn)固但是發(fā)展遲緩的市場(chǎng)中比較常有。（√）81、當(dāng)轉(zhuǎn)移成本高于因轉(zhuǎn)移而增添的價(jià)值量時(shí),買(mǎi)方便不會(huì)更換供給商。（√）82、在退出性戰(zhàn)略種類(lèi)中,最不受歡迎的是清理性戰(zhàn)略，因?yàn)樗馕吨?jīng)營(yíng)的完全失敗.(√）83、能起到阻攔家產(chǎn)外公司進(jìn)入因素被稱(chēng)為進(jìn)入阻礙。（√)84、采納榨取性戰(zhàn)略的目的是獲得公司整體業(yè)績(jī)的顯然提高。（ⅹ)85、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略動(dòng)向均衡的重點(diǎn)是辦理好穩(wěn)固與改革的關(guān)系。（√)86、收入水平?jīng)Q定了社會(huì)和個(gè)人的購(gòu)買(mǎi)能力，決定了潛伏的市場(chǎng)容量。（ⅹ）三、多項(xiàng)選擇題：1。依照料理的內(nèi)容所波及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分紅以下幾個(gè)不一樣的層次？(BCD）A。財(cái)務(wù)管理B。戰(zhàn)略管理C。職能管理D。管理基礎(chǔ)E.組織管理2.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性往常與以下哪些因素有特別大的關(guān)系？(DE）A.公司的戰(zhàn)略規(guī)劃B.公司擁有的洞察力C。公司產(chǎn)品的多少D。公司所處的發(fā)展階段E.公司的規(guī)模3。一般來(lái)講，宏觀外面環(huán)境包含以下哪些影響因素和力量？（BCDE）A。全世界金融因素B。社會(huì)人文因素C。技術(shù)因素D。政治法律因素E.經(jīng)濟(jì)因素4.對(duì)于從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō),還一定考慮的經(jīng)濟(jì)因素包含關(guān)稅種類(lèi)與水平及其以下哪些因素（ABCDE）A.地區(qū)經(jīng)濟(jì)政治結(jié)盟B。貿(mào)易支付方式C。東道國(guó)對(duì)利潤(rùn)控制D.東道國(guó)對(duì)稅收制度E。匯率變化水平5.公司資源依照其臨時(shí)性或能否實(shí)時(shí)調(diào)整來(lái)區(qū)分，能夠分為以下哪些資源？（BC）A.可連續(xù)資源B.流量資源C。存量資源D。短周期資源E.標(biāo)準(zhǔn)周期資源6.公司核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是以下哪幾種能力？（BCDE）A.創(chuàng)建市場(chǎng)能力B。擁有價(jià)值判斷C。獨(dú)到的能力D。難以模擬E。不行代替的能力7.價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可分紅以下幾大類(lèi)？（DE)A.生產(chǎn)作業(yè)B。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)C。研究與開(kāi)發(fā)D。支持性活動(dòng)E.基本活動(dòng)生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢(xún)公司提出,并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受.生命周期法以為，任何行業(yè)依據(jù)所表現(xiàn)的特點(diǎn)，可區(qū)分為以下哪幾個(gè)階段？（BCDE)A.研究階段B。發(fā)展階段C。盈育階段D。成熟階段E.衰敗階段9。產(chǎn)品—市場(chǎng)的演化矩陣以經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)行業(yè)中的市場(chǎng)據(jù)有率和其競(jìng)爭(zhēng)地位兩因向來(lái)剖析公司的市場(chǎng)所位和戰(zhàn)略選擇.產(chǎn)品-市場(chǎng)的演化過(guò)程能夠區(qū)分紅以下哪幾個(gè)階段？（ABCDE)A。成長(zhǎng)階段B.成熟飽和階段C。開(kāi)發(fā)階段D.擴(kuò)充階段E。衰敗階段考慮的增添率-市場(chǎng)據(jù)有率矩陣法的限制性,波士頓咨詢(xún)公司于1983年設(shè)計(jì)出新的矩陣圖。在新矩陣的四個(gè)象限中,包含以下哪幾種因素？(ABCD）A。特意化B.大批化C。分別化D。死胡同E.集中化11.進(jìn)行合并或吞并的方法有以下哪幾種方法？(ABV）A。招標(biāo)開(kāi)價(jià)B。收買(mǎi)目標(biāo)公司的股票C。兩個(gè)公司贊同互換股票D.招標(biāo)報(bào)價(jià)E。經(jīng)過(guò)證券市場(chǎng)達(dá)成12.公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)行方式主要包含以下哪幾種方式?(CDE）13.A。聯(lián)合結(jié)盟B.股票上市C。合資經(jīng)營(yíng)D。合并E.內(nèi)部發(fā)展防守戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不追求公司規(guī)模的擴(kuò)充，而是經(jīng)過(guò)調(diào)整來(lái)減少公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。防守戰(zhàn)略也是一個(gè)整體戰(zhàn)略看法，一般包含以下哪幾種戰(zhàn)略方式？（ABVD)A。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）B.調(diào)整戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.清理戰(zhàn)略E。減少戰(zhàn)略14.實(shí)行放棄戰(zhàn)略對(duì)任何公司的管理者來(lái)說(shuō)都是一個(gè)困難的決議,所以，阻擋公司采納這一戰(zhàn)略的阻礙來(lái)自以下哪幾個(gè)方面？（ABC）15.A.構(gòu)造上的阻礙B。內(nèi)部依存關(guān)系上的阻礙C。管理方面的阻礙D.市場(chǎng)上的阻礙E.技術(shù)上的阻礙所謂戰(zhàn)略組合就是將有關(guān)的戰(zhàn)略配合起來(lái)使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。一般的戰(zhàn)略組合方式包含有以下哪幾種形式?(AB)A.次序組合B.同時(shí)組合C.綜合組合D。交錯(cuò)組合E。兩兩組合16、進(jìn)行SWOT剖析需要輸入的信息包含外面環(huán)境剖析得出的()和內(nèi)部能力剖析得出的(ABCD)。A、重點(diǎn)時(shí)機(jī)因素B、重點(diǎn)威迫因素C、重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)因素D、重點(diǎn)劣勢(shì)要E、家產(chǎn)政策因素17、退出性戰(zhàn)略的種類(lèi)包含(CDE)。A、選擇性戰(zhàn)略B、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略C、榨取性戰(zhàn)略D、撤離性戰(zhàn)略E、清理性戰(zhàn)略18、在擬訂生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略時(shí)需要重點(diǎn)剖析的環(huán)境因素包含（ABCDE)A、客戶(hù)需求B、技術(shù)C、資源條件D、社會(huì)因素E、法律因素19、以公司價(jià)值最大化為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，（ABCD）A.考慮了時(shí)間價(jià)值B.兼?zhèn)滹L(fēng)險(xiǎn)酬勞C.克追求利潤(rùn)短期行為D。利于整個(gè)社會(huì)財(cái)產(chǎn)增添E。賺取更多利潤(rùn)20、在公司內(nèi)部能力剖析過(guò)程中,公司優(yōu)勢(shì)一般表現(xiàn)為（ABCDE)。A、某項(xiàng)技術(shù)或特意技術(shù)B、財(cái)產(chǎn)C、競(jìng)爭(zhēng)能力D、使公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬性E、有效結(jié)盟與合作關(guān)系21、公司使命的內(nèi)容包含（ABCDE）A、經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)B、經(jīng)營(yíng)目的C、管理哲學(xué)D、公共形象E、自我評(píng)論22、榨取性戰(zhàn)略中，公司能夠用的榨取方式主要有(ABCD）。A、調(diào)整組織B、降低成本C、減少財(cái)產(chǎn)D、回收財(cái)產(chǎn)E、增添利潤(rùn)23、以下哪些是與產(chǎn)品模擬戰(zhàn)略相適應(yīng)的職能戰(zhàn)略（ADE）A、重申成熟產(chǎn)品的低成本B、柔性自動(dòng)化C、代理銷(xiāo)售D、低邊沿利潤(rùn)E、先進(jìn)工藝24、戰(zhàn)略的內(nèi)部均衡要考慮的問(wèn)題有（ABC）.A、公司內(nèi)各業(yè)務(wù)種類(lèi)的構(gòu)成B、資源分派C、效率D、效益E、公司發(fā)展25、技術(shù)環(huán)境剖析的主要內(nèi)容包含(ABCD）.A、技術(shù)發(fā)展B、技術(shù)的家產(chǎn)影響C、技術(shù)的社會(huì)影響D、信息化的影響E、技術(shù)的形式26、市場(chǎng)細(xì)分過(guò)程包含的內(nèi)容有(ABCDE）.A決定細(xì)分基礎(chǔ)B、細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)鑒別權(quán)數(shù)C、進(jìn)行細(xì)分排隊(duì)D合并細(xì)分市場(chǎng)要求E細(xì)分市場(chǎng)和差異化27、公司改變遠(yuǎn)景一般采納的方式是(BCD）A、無(wú)遠(yuǎn)景B、重申遠(yuǎn)景C、調(diào)整遠(yuǎn)景D、根本改變遠(yuǎn)景E、協(xié)調(diào)遠(yuǎn)景28、在選擇公司戰(zhàn)略時(shí)，可利用的剖析模型主要有（ABC)。A、SWOT戰(zhàn)略選擇模型B、公司戰(zhàn)略選擇矩陣C公司戰(zhàn)略分類(lèi)模型D、五力量模型E、波士頓矩陣模型29、依照形成職工隊(duì)伍的不一樣方式，能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略分為:(CDE）A、累積型戰(zhàn)略B、功效型戰(zhàn)略C、參加型戰(zhàn)略D、投資型戰(zhàn)略E、誘引型戰(zhàn)略30、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的相貌，主要的改變表現(xiàn)為(ABCD）。A、客戶(hù)B、供給商C、公司的交往方式D、公司內(nèi)部的工作方式E、人與人之間的關(guān)系31、理智的遠(yuǎn)景適合的是（ADE)A、相對(duì)穩(wěn)固環(huán)境公司B、不確定性很強(qiáng)環(huán)境公司C家產(chǎn)引進(jìn)階段公司D家產(chǎn)發(fā)展階段公司E家產(chǎn)成熟階段公司32、以下哪些是與產(chǎn)品模擬戰(zhàn)略相適應(yīng)的職能戰(zhàn)略（ADE)A、重申成熟產(chǎn)品的低成本B、柔性自動(dòng)化C、代理銷(xiāo)售D、低邊沿利潤(rùn)E、先進(jìn)工藝33、在擬訂生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略時(shí)需要重點(diǎn)剖析的環(huán)境因素包含（ABCDE)A、客戶(hù)需求B、技術(shù)C、資源條件D、社會(huì)因素E、法律因素34、在戰(zhàn)略的家產(chǎn)-資源—能力三因素框架下，對(duì)公司資源的構(gòu)成能夠理解為（ABC）的組合，這也是公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的因素。A、財(cái)產(chǎn)

B

、技術(shù)

C

、營(yíng)運(yùn)性能力

D、設(shè)備

E、人員35、戰(zhàn)略決議的特點(diǎn)包含(ABC）A、重要性B、未來(lái)導(dǎo)向性C、系統(tǒng)和開(kāi)放性D、現(xiàn)實(shí)性E、全面性36、評(píng)論內(nèi)部戰(zhàn)略因素的方法有（ABCD）A、發(fā)展階段法B、歷史業(yè)績(jī)比較法C、競(jìng)爭(zhēng)敵手比較法D、家產(chǎn)成功因素比較法E、資源剖析法37、一體化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是（BCDE)。A、絕對(duì)優(yōu)勢(shì)原理B、市場(chǎng)內(nèi)在化原理C、設(shè)備的不行分原理D、共同效應(yīng)原理E、比較優(yōu)勢(shì)原理38、人力資源戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的配合方式主要有：（BCD）A、橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略B、縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C、多元化發(fā)展戰(zhàn)略D、集中發(fā)展戰(zhàn)略E、聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略39、制度能力是指（BCD）對(duì)戰(zhàn)略的保證和支持。它決定了公司對(duì)各業(yè)務(wù)活動(dòng)單位的控制與協(xié)調(diào)效率，事實(shí)上決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A、業(yè)務(wù)活動(dòng)量B、組織構(gòu)造C、管理系統(tǒng)D、營(yíng)運(yùn)流程E、人力資源40、SWOT分別表示的是(BCDE）戰(zhàn)略因素。A、資源B、時(shí)機(jī)C、威迫D、優(yōu)勢(shì)E、劣勢(shì)41、在剖析集中與多樣化之間的均衡問(wèn)題時(shí),需要考慮的因素有(ABCD）。A、核心專(zhuān)長(zhǎng)的共享性B、現(xiàn)有業(yè)務(wù)所處的生命周期C、多樣化業(yè)務(wù)之間互相關(guān)系D、多樣化目的E、集中的目的42、以下哪些是與產(chǎn)品模擬戰(zhàn)略相適應(yīng)的職能戰(zhàn)略(ADE）A、重申成熟產(chǎn)品的低成本B、柔性自動(dòng)化C、代理銷(xiāo)售D、低邊沿利潤(rùn)E、先進(jìn)工藝43、多樣化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是（BE）.A、比較優(yōu)勢(shì)理論B、共同效應(yīng)理論C、絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論D、供求規(guī)律原理E、投資組合理論44、優(yōu)異戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，詳細(xì)講就是戰(zhàn)略要與(BCE）相適應(yīng).A。競(jìng)爭(zhēng)敵手B．環(huán)境C資源D．文化E．組織45、營(yíng)銷(xiāo)能力剖析的內(nèi)容主要有：（ABDE)。A．產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力B．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力C．產(chǎn)品性能剖析D．銷(xiāo)售活動(dòng)能力E．市場(chǎng)決議能力46、并購(gòu)后兩個(gè)公司的共同效應(yīng)主要表此刻(ABCD).A．生產(chǎn)共同B．經(jīng)營(yíng)共同C．財(cái)務(wù)共同D．人材技術(shù)共同E．市場(chǎng)共同47、成本事先戰(zhàn)略有哪些詳細(xì)種類(lèi)(ABCDE)。A．簡(jiǎn)化產(chǎn)品B．改進(jìn)設(shè)計(jì)C。資料節(jié)儉D.降低人工花費(fèi)E。生產(chǎn)創(chuàng)新48、生命周期剖析法的戰(zhàn)略建議有(ABDE).A。發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略C。浸透戰(zhàn)略D．調(diào)整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略49、戰(zhàn)略實(shí)行的模式有：（ABCDE).A。指揮型D．改革型C．合作型D．文化型E.增添型50、公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)有(CE）。A．高層次性B．整體性C．競(jìng)爭(zhēng)性D．動(dòng)向性E．風(fēng)險(xiǎn)性51、影響買(mǎi)方的講價(jià)還價(jià)過(guò)程的因素主要有(ACD).A．買(mǎi)方的集中度B．產(chǎn)品在成本中所占的比重C．變換成本的大小D．產(chǎn)品差異化程度E．買(mǎi)方盈余能力52、戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（ABE）。A．市場(chǎng)目標(biāo)B．利潤(rùn)目標(biāo)C．均衡性目標(biāo)D．權(quán)變目標(biāo)E．競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)53、生命周期剖析法的戰(zhàn)略建議有(ABCDE)。A．發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略C．浸透戰(zhàn)略D．調(diào)整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略54、一般而言，常有的戰(zhàn)略調(diào)整方法有(ABCD）。A．慣例戰(zhàn)略變化B．有限的戰(zhàn)略變化C．完全的戰(zhàn)略變化D．公司轉(zhuǎn)向

E

．提早變化55、在戰(zhàn)略的家產(chǎn)-資源-能力三因素框架下，對(duì)公司資源的構(gòu)成能夠理解為（ABC）的組合,這也是公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力量的因素.A、財(cái)產(chǎn)B、技術(shù)C、營(yíng)運(yùn)性能力D、設(shè)備E、人員56、進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇所依照的主要指標(biāo)是(ABDE）A、產(chǎn)品利潤(rùn)B、產(chǎn)品吸引力C、產(chǎn)品交貨期D、公司營(yíng)銷(xiāo)能力E、銷(xiāo)售收入57、發(fā)展性戰(zhàn)略的詳細(xì)內(nèi)容包含(ABCDE）。A、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略B、合資戰(zhàn)略C、國(guó)際化戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略E、多樣化戰(zhàn)略等58、經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)降低成本的作用主要來(lái)自于(ABCDE)A、操作經(jīng)驗(yàn)B、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化C、工藝改良D、新的勞動(dòng)組織方式E、技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)59、公司治理反應(yīng)了（BCD）等集體在決定公司方向和業(yè)績(jī)上的互相關(guān)系。A、公司B、股東C、董事會(huì)D、高層管理E、社會(huì)60、運(yùn)用資源剖析法認(rèn)識(shí)公司在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，主假如經(jīng)過(guò)對(duì)(ABCDE）平剖析達(dá)成的。A、現(xiàn)有資源剖析B、資源利用狀況剖析C、資源靈巧性剖析D、資源均衡性剖析E、戰(zhàn)略適應(yīng)性剖析61、公司對(duì)未來(lái)環(huán)境狀況的展望方法有（ABCD）.A、政治展望方法B、經(jīng)濟(jì)展望方法C、社會(huì)展望方法D、技術(shù)展望方法E、文化展望方法62、從狹義戰(zhàn)略看法出發(fā)，戰(zhàn)略管理包含的重點(diǎn)戰(zhàn)略因素是(ABCD）A、業(yè)務(wù)組合B、資源配置C、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、共同優(yōu)勢(shì)E、管理優(yōu)勢(shì)63、戰(zhàn)略控制的種類(lèi)主要有（ABC）。A、戰(zhàn)略的產(chǎn)出控制B、戰(zhàn)略的行為控制C、戰(zhàn)略的投入控制D、戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)控制E、戰(zhàn)略的過(guò)程控制64、公司戰(zhàn)略選擇模型是議論公司內(nèi)部資源的利用問(wèn)題,基本思路是（DE）。A、利用時(shí)機(jī)B、躲避威迫C、降低風(fēng)險(xiǎn)D、戰(zhàn)勝劣勢(shì)E、增添優(yōu)勢(shì)65、公司業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包含（ABCD)A、用戶(hù)類(lèi)型B、獲取價(jià)值的方式C、戰(zhàn)略控制重點(diǎn)D、業(yè)務(wù)范圍E、業(yè)務(wù)估算66、公司治理反應(yīng)了(BCD）等集體在決定公司方向和業(yè)績(jī)上的互相關(guān)系。A、公司B、股東C、董事會(huì)D、高層管理E、社會(huì)67、進(jìn)行SWOT剖析需要輸入的信息包含外面環(huán)境剖析得出的（）和內(nèi)部能力剖析得出的(ABCD)。A、重點(diǎn)時(shí)機(jī)因素B、重點(diǎn)威迫因素C、重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)因素D、重點(diǎn)劣勢(shì)因素E、家產(chǎn)政策因素68、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略包含(AB）A、產(chǎn)品擴(kuò)充戰(zhàn)略B、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略C、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略D、價(jià)錢(qián)戰(zhàn)略E、全世界產(chǎn)品戰(zhàn)略69、從計(jì)劃的角度來(lái)理解戰(zhàn)略時(shí),需要考慮戰(zhàn)略在這方面的特征，這些特征包含（AB）.A．預(yù)示性B．意識(shí)性C．適應(yīng)性D．動(dòng)向性E．可行性70、區(qū)分公司群的標(biāo)記有（ABCD）。A．相同的市場(chǎng)所位B．鄰近的發(fā)展速度C．相同的公司規(guī)模D．相像的技術(shù)水平E．鄰近的人員構(gòu)造71、合資戰(zhàn)略的形式包含（ABCDE）。A．財(cái)產(chǎn)合資B．非財(cái)產(chǎn)合資C．戰(zhàn)略結(jié)盟D．允許證協(xié)議E．拜托72、成本事先優(yōu)勢(shì)的主要根源是(ABCDE）A．規(guī)模效應(yīng)B．經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)C．設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)D．生產(chǎn)能力的充分合理運(yùn)用E．市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)間優(yōu)勢(shì)73、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的擴(kuò)展形式有（ABC）。A．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C．創(chuàng)新戰(zhàn)略D．保持戰(zhàn)略E．縮短戰(zhàn)略74、退出性戰(zhàn)略的種類(lèi)包含（CDE）。A．選擇性戰(zhàn)略B．專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略C．榨取性戰(zhàn)略D．撤離性戰(zhàn)略E．清理性戰(zhàn)略75、戰(zhàn)略控制的種類(lèi)主要有（ABC）。A．戰(zhàn)略的產(chǎn)出控制B．戰(zhàn)略的行為控制C．戰(zhàn)略的投入控制D．戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)控制E．戰(zhàn)略的過(guò)程控制76、在戰(zhàn)略的家產(chǎn)—資源-能力三因素框架下，對(duì)公司資源的構(gòu)成能夠理解為（ABC）的組合，這也是公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力量的因素.A．財(cái)產(chǎn)B．技術(shù)C．營(yíng)運(yùn)性能力D．設(shè)備E．人員77、除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)以外的成本優(yōu)勢(shì)，家產(chǎn)內(nèi)的公司還能夠利用其余的成本優(yōu)勢(shì)阻攔新進(jìn)入者的威迫，主要方法有（ABCD）.A．采納獨(dú)到的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝B．獨(dú)一無(wú)二的獲取原資料的途C．有益的競(jìng)爭(zhēng)地D．爭(zhēng)取政府的各樣補(bǔ)助E．獲取社會(huì)的公認(rèn)78、發(fā)展型戰(zhàn)略的詳細(xì)內(nèi)容包含(ABCDE).A．專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略B．合資戰(zhàn)略C．國(guó)際化戰(zhàn)略D．一體化戰(zhàn)略E．多樣化戰(zhàn)略79、惹起差異化戰(zhàn)略失敗的主要原由是（ABDE）A．差異化特點(diǎn)不被市場(chǎng)認(rèn)可B．差異化的溢價(jià)過(guò)高C．忽視能形成長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新投D．差異化被模擬E．不可以連續(xù)地差異化四、名詞解說(shuō)1、代替產(chǎn)品:是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有相同功能的其余產(chǎn)品。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增添而降低。3、空間交易成本:包含運(yùn)輸成本、信息成本、找尋成本以及合約的談判成本與履行成本。4、公司能力:是指整合公司資源,使價(jià)值不停增添的技術(shù)。5、組織能力：組織資源經(jīng)過(guò)流程等的有機(jī)聯(lián)合，用于將投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)生的本事域。6、公司核心能力：公司核心能力是指組織中的累積性學(xué)問(wèn),特別是對(duì)于如何協(xié)調(diào)不一樣生產(chǎn)技術(shù)和有機(jī)聯(lián)合各樣技術(shù)流的學(xué)問(wèn)。是公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。7、戰(zhàn)略目標(biāo)：指公司在必定的時(shí)期內(nèi),履行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成就。8、SWOT剖析矩陣:進(jìn)行公司外面環(huán)境和內(nèi)部條件剖析，進(jìn)而搜尋兩者最正確可行戰(zhàn)略組合的一種剖析工具。9、四種SWOT組合:優(yōu)點(diǎn)—時(shí)機(jī)(SO)組合；優(yōu)點(diǎn)—威迫(ST）組合；短處-時(shí)機(jī)（WO）組合;短處—威迫（WT）組合.10、公司主旨:公司此刻和未來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為何性質(zhì)的公司或組織種類(lèi)。11、縱向一體化：是指在某一公司范圍內(nèi)把不一樣的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和其余業(yè)務(wù)活動(dòng)或過(guò)程從技術(shù)上聯(lián)合起來(lái)，以形成公司某種優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是公司應(yīng)用內(nèi)部的或管理的職能而不是利用市場(chǎng)職能去實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目的.12、國(guó)際集中化戰(zhàn)略:指公司選用行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個(gè)特定的部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng).13、獨(dú)資經(jīng)營(yíng):它是指國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司獨(dú)自在外國(guó)投資成立公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧。14、國(guó)際戰(zhàn)略結(jié)盟:指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛伏的或?qū)嵸|(zhì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)公司之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。15、差異化戰(zhàn)略:指公司向顧客供給的產(chǎn)品或服務(wù)與其余競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比獨(dú)具特點(diǎn)、標(biāo)新立異，進(jìn)而使公司成立起獨(dú)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。16、集中化戰(zhàn)略：指將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)集體、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地區(qū)性市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者供給比競(jìng)爭(zhēng)敵手更好、更有效率的服務(wù)來(lái)成立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略.17、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，它在有關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)中據(jù)有最大的市場(chǎng)份額，并在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)錢(qián)改動(dòng)、分銷(xiāo)渠道及促銷(xiāo)等方面支配和領(lǐng)導(dǎo)著其余公司.18．特許經(jīng)營(yíng)：由特許授與人允許被授與人使用他的公司商號(hào)、注冊(cè)商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理制度與銷(xiāo)售方法等從事公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。19．獨(dú)資經(jīng)營(yíng):它是指國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司獨(dú)自在外國(guó)投資成立公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧。20．無(wú)形資源:無(wú)形資源是指那些根植于公司的歷史。長(zhǎng)久累積下一來(lái)的.不簡(jiǎn)單辨別和量化的財(cái)產(chǎn)。五、簡(jiǎn)答題1。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？答：戰(zhàn)略管理的定義:公司確定其使命，依據(jù)組織外面環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定公司的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行策劃，并依靠公司內(nèi)部能力將這種策劃和決議付諸實(shí)行，以及在實(shí)行過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)向管理過(guò)程.（1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是公司最高層次的管理理論.2）戰(zhàn)略管理是公司高層管理人員最重要的活動(dòng)和技術(shù)。3）戰(zhàn)略管理的目的是提高公司對(duì)外面環(huán)境的適應(yīng)性，使公司做到可連續(xù)發(fā)展。公司存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)公司的戰(zhàn)略可區(qū)分為三個(gè)戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1)公司戰(zhàn)略。這是公司整體的、最高層次的戰(zhàn)略.（2)經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略。有時(shí)也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它處于戰(zhàn)略構(gòu)造中的第二層次.3）職能戰(zhàn)略。它是任職能部門(mén)中,如生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)會(huì)、研究與開(kāi)發(fā)、人事等，由職能管理人員擬訂的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)公司的戰(zhàn)略層次,它們之間互相作用，密切聯(lián)系。假如公司整體要想獲取成功，一定將三者有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)。3．公司外面環(huán)境的特點(diǎn)？答：公司的外面環(huán)境作為公司的客觀限制力量，在與公司的互相作用和互相影響中形成了自己的特點(diǎn)：（1）公司外面環(huán)境的獨(dú)一性；(2）外面環(huán)境的變化性4．決定行業(yè)新加入者進(jìn)入阻礙大小的主要因素有那些方面?答：（1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；（3）資本需求；（4）變換成本;(5）銷(xiāo)售渠道;6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒(méi)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)5．核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及其特點(diǎn)。答:核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱(chēng)核心能力，是指公司在強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中漸漸形成的“獨(dú)一無(wú)二”、“獨(dú)出心裁"和“難以模擬”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).這種優(yōu)勢(shì)是公司綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募斜憩F(xiàn)，是公司差異于競(jìng)爭(zhēng)敵手融知識(shí)與財(cái)產(chǎn)為一體的文化表現(xiàn)。其特點(diǎn)有:（1）價(jià)值優(yōu)勝性;（2）資源集中性；（3）異質(zhì)性；（4）難模擬性；（5）不易交易性；（6）延長(zhǎng)性;(7）長(zhǎng)久性；6.簡(jiǎn)述公司核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：答:(1)有價(jià)值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)建顧客所重視的價(jià)值的能力.（2）獨(dú)到的能力。是指那些現(xiàn)有和潛伏競(jìng)爭(zhēng)敵手極少能擁有的能力。（3）難于模擬的能力。是指其余公司不可以輕易模擬成立的能力。（4）不行代替的能力。是指那些不擁有戰(zhàn)略平等資源的能力。7．進(jìn)行SWOT剖析，需要經(jīng)過(guò)哪些步驟？答：(1）進(jìn)行公司外面環(huán)境剖析,列出對(duì)于公司來(lái)說(shuō)外面環(huán)境中存在的發(fā)展時(shí)機(jī)（O)和威迫（T）。（2）進(jìn)行公司內(nèi)部環(huán)境剖析，列出公司當(dāng)前所擁有的優(yōu)點(diǎn)（S）和短處（W)。（3）繪制SWOT矩陣。（4）進(jìn)行組合剖析.8．戰(zhàn)略目標(biāo)的擬訂原則是什么？答：（1)重點(diǎn)性原則；（2)可行性原則;（3）定量化原則;（4）一致性原則；（5）計(jì)量性原則；（6)穩(wěn)固性原則。7．戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成答:（1）盈余能力；（2）生產(chǎn)率——基本目標(biāo)層次；(3）公共責(zé)任——社會(huì)責(zé)任層次；(4)改革;（5）市場(chǎng)信用產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略層次；(6)物質(zhì)資源和財(cái)力資源；(7）經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度—構(gòu)造層次8．公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是什么？答：（1）經(jīng)營(yíng)空間寬泛；（2）經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜;(3）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈；（4)信息管理難度大；（5）計(jì)劃和組織要周祥9．進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司常常應(yīng)用的戰(zhàn)略選擇有哪些？答：（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略;（2）寬泛產(chǎn)品線(xiàn)國(guó)際戰(zhàn)略;(3)國(guó)際集中化戰(zhàn)略;4）國(guó)家集中化戰(zhàn)略；（5）受保護(hù)的空位戰(zhàn)略10．影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素有哪些？答:(1）公司產(chǎn)品因素：產(chǎn)品的獨(dú)到性、產(chǎn)品所要求的服務(wù)、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度、產(chǎn)品適應(yīng)性。(2）公司的資源投入因素:A．資源充裕度B．投入夢(mèng)想。簡(jiǎn)述實(shí)行“差異化戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。答：1）面對(duì)推行低成本戰(zhàn)略公司的威迫；2)買(mǎi)方需要的差異化程度降落帶來(lái)的威迫；3）模擬者的威迫12。簡(jiǎn)述成功實(shí)行差異化的主要門(mén)路.答：（1）控制各樣差異化驅(qū)動(dòng)因素，從整個(gè)價(jià)值鏈出發(fā)提高整個(gè)獨(dú)到性；（2）控制實(shí)行差異化的成本3）改變規(guī)律以創(chuàng)建獨(dú)到性；（4）重構(gòu)價(jià)值鏈13。何謂增添的、盈余的和均衡的經(jīng)營(yíng)組合？答：不一樣的多業(yè)務(wù)的公司可能有不一樣的經(jīng)營(yíng)組合，但大多半組合都是三種理想模式(三種經(jīng)營(yíng)組合）的變形體。這三種理想模式為:成長(zhǎng)型（增添的）、盈余型、均衡型三種經(jīng)營(yíng)組合。14.影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些?答:一般以為,在戰(zhàn)略決議者選擇某一特定戰(zhàn)略的過(guò)程中，有以下幾個(gè)因素影響著他的戰(zhàn)略選擇,即：（1）公司對(duì)外界環(huán)境的依靠程度;（2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）公司過(guò)去的戰(zhàn)略；（4)公司中的權(quán)益關(guān)系；5）中層管理人員和職強(qiáng)者員的影響。15．成立有效國(guó)際戰(zhàn)略結(jié)盟的原則是什么？答：(1）要確定適合的結(jié)盟伙伴；（2)明確結(jié)盟伙伴之間的關(guān)系;（3）結(jié)盟各方要保持必需的彈性；4）堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作；（5）在戰(zhàn)略結(jié)盟中向結(jié)盟伙伴學(xué)習(xí)。六、論述題1．試論述國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)公司有哪些重要意義？答：剖析：可從以下五個(gè)方面進(jìn)行論述：（1）擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模；（2）增添了投資回報(bào)；(3）增強(qiáng)了規(guī)模效應(yīng)；造就了國(guó)際化人材；（5)有效躲避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。2．試論述組合剖析技術(shù)與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系.答：增添/份額矩陣組合技術(shù)。這一技術(shù)為公司中不一樣業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的配置供給了簡(jiǎn)潔易懂的框架。增添/份額矩陣建立在家產(chǎn)增添和有關(guān)份額據(jù)有的基礎(chǔ)上，它反應(yīng)一個(gè)公司的某一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在其家產(chǎn)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及使這一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)正常運(yùn)行所要求產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流。增添/份額矩陣由一個(gè)二元方陣構(gòu)成，四個(gè)方格內(nèi)分別代表一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品系列.研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本選擇有哪些？答：研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略所考慮的問(wèn)題是公司在研究與開(kāi)發(fā)上的遠(yuǎn)景規(guī)劃及方向。一般說(shuō)來(lái)，公司的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有四種種類(lèi)。(1）改革型戰(zhàn)略。(2）保護(hù)型戰(zhàn)略。(3）追趕型戰(zhàn)略。(4)混淆型戰(zhàn)略.一個(gè)公司采納哪一種研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它的財(cái)力、規(guī)模、技術(shù)當(dāng)先程度的夢(mèng)想、環(huán)境狀況以及競(jìng)爭(zhēng)敵手的狀況。公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造有什么樣的關(guān)系？答：在7S模型中能夠看出，一個(gè)公司要有效地營(yíng)運(yùn)一定將戰(zhàn)略與組織構(gòu)造相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中,有效地實(shí)行戰(zhàn)略的另一個(gè)方面是：成立戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的基本關(guān)系。為了更清楚地論述戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系，錢(qián)德勒描述了美國(guó)工業(yè)公司不一樣的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略,以及陪伴這些戰(zhàn)略而形成的組織構(gòu)造。（1)數(shù)目擴(kuò)大戰(zhàn)略階段.（2）地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。（3）縱向一體化戰(zhàn)略階段.(4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.七、事例剖析（共30分)1、“老牌"公司的競(jìng)爭(zhēng)300萬(wàn)人口的c市收買(mǎi)了一家啤酒廠(chǎng)，不單在該市獲得了95％以上市場(chǎng)海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有據(jù)有率的絕對(duì)壟斷,并且在全省的市場(chǎng)據(jù)有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界貨真價(jià)實(shí)的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大.但是，近來(lái)金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣(mài)給了一家境外公司。金杯啤酒在被收買(mǎi)后，馬上花近億元的資本搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠(chǎng)的專(zhuān)家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量．可是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷(xiāo)。為一舉獲取C市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營(yíng)銷(xiāo)精英,高薪招聘20多名大學(xué)生,花鼎力氣進(jìn)行培訓(xùn)。4、5、6三個(gè)月基本省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)巢季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏天及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在決定輸贏.作為快速花費(fèi)晶，啤酒的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)固，主要被大的一緩批發(fā)商控制．金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷(xiāo)售隊(duì)伍去遭布C市的敷以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始了,并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告,還有禮物附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率都大大高出預(yù)期目標(biāo)．可是，金杯在獲得第一輪成功的同時(shí)，也碰到了內(nèi)部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)分重申銷(xiāo)售，致使把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控體制都甩在一邊.銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的煩躁，甚至上行下效不撈白不撈．公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷(xiāo)商，白用公司的運(yùn)貨車(chē)，賒公司的貨，又經(jīng)商賺錢(qián),又當(dāng)經(jīng)理拿薪資．庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭帳，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失敗的同時(shí)，依舊對(duì)遠(yuǎn)景充滿(mǎn)倌心。他們以為敵手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，假如沒(méi)有充分的產(chǎn)量作保障,必定要跌下來(lái)；并且海清的分銷(xiāo)渠道并無(wú)遇到?jīng)_擊,金杯公司強(qiáng)者零售網(wǎng)點(diǎn)可是是地面陣地的穿插．此刻，啤酒銷(xiāo)售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您以為海清啤酒應(yīng)當(dāng)如何把敵手擊退，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢?問(wèn)題：1．運(yùn)用SWOT剖析法，剖析海清啤酒面對(duì)的環(huán)境。(8分）2．如何評(píng)論金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?（10分）3．海清啤酒應(yīng)采納什么樣的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？（12分）答案重點(diǎn)：．運(yùn)用SWOT剖析法，剖析海清啤酒面對(duì)的環(huán)境。（1)S：產(chǎn)品市場(chǎng)據(jù)有率高（市內(nèi)：95％；全省：60％）；有必定生產(chǎn)加工能力；(2分)(2）W：銷(xiāo)售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分,產(chǎn)品沒(méi)有特點(diǎn)；（2分）（3）O：擁有很高的客戶(hù)群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛斜囟ㄓ绊懥Γ?2分）4）T：來(lái)自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。（2分)2．如何評(píng)論金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?營(yíng)銷(xiāo)是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要短處，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)正居提高自己競(jìng)爭(zhēng)能力的重點(diǎn)和核心之所在．（5分）在競(jìng)爭(zhēng)中急于求成,缺少長(zhǎng)久和全局考慮以及不可以針對(duì)啤酒銷(xiāo)售特點(diǎn)，忽略成立穩(wěn)固的銷(xiāo)售渠道是其主要短處。（5分)3．海清啤酒應(yīng)采納什么樣的戰(zhàn)略?(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采納市場(chǎng)浸透戰(zhàn)略.(4分）（2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采納差異化戰(zhàn)略。（4分)(3）職能戰(zhàn)略層次上，宜采納整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，針對(duì)不一樣目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)晶牌，同時(shí)針對(duì)金杯增強(qiáng)促銷(xiāo)活動(dòng).（4分)2、維維公司是中國(guó)最大的豆奶粉生產(chǎn)公司，2001年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收人50億元，曾先后榮獲“中國(guó)500家最正確經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)公司”、“中國(guó)10家最大食品制造公司”等稱(chēng)呼，是實(shí)力雄厚、名揚(yáng)全國(guó)的大型食品公司公司.近來(lái)幾年來(lái),維維公司在其主打產(chǎn)品--豆奶市場(chǎng)漸趨萎縮的狀況下,開(kāi)始把戰(zhàn)略重點(diǎn)由豆奶轉(zhuǎn)移拓展到液態(tài)奶，意欲全面進(jìn)軍乳業(yè)。從2002年開(kāi)始，維維以資本為紐帶，經(jīng)過(guò)吞并、參控股、托管等方式，在江蘇、新疆、陜西、山東等地踴躍睜開(kāi)大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)充行動(dòng)。東方乳品廠(chǎng)是西安市農(nóng)業(yè)家產(chǎn)化龍頭公司，先后榮獲陜西省“有名商標(biāo)"和西安市“名牌產(chǎn)品"。近幾年,其產(chǎn)值每年以40％的速度遞加，年盈余500萬(wàn)元左右.東方乳品廠(chǎng)一度是陜西最大的液態(tài)奶生產(chǎn)基地,曾占據(jù)陜西液態(tài)奶50％左右的市場(chǎng)份額。2001年12月，維維公司主動(dòng)向東方乳品伸出了合作之手。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的磋商洽商，2002年6月6日,維維股份麾下的維維農(nóng)牧科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)維維農(nóng)牧）與西安東方乳品廠(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東方乳品）簽訂協(xié)議,合資組建“西安維維東方乳業(yè)有限公司"（以下簡(jiǎn)稱(chēng)維維東方），維維農(nóng)牧直接投資6000萬(wàn)元參股，占注冊(cè)資本的57．14%,東方乳品則以自己的無(wú)形財(cái)產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備、建筑物等折合4500萬(wàn)元參股,占注冊(cè)資本的42．86％，維維農(nóng)牧方的崔桂周擔(dān)當(dāng)董事長(zhǎng),原東方乳品廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)楊林偉擔(dān)當(dāng)副董事長(zhǎng)兼公司總經(jīng)理。合作以后，東方乳品能夠利用維維農(nóng)牧6000萬(wàn)元的投人，快速增強(qiáng)竟?fàn)帉?shí)力，擴(kuò)大市場(chǎng)分額，搶占發(fā)展先機(jī)。而對(duì)于剛才進(jìn)人液態(tài)奶行業(yè)的維維來(lái)說(shuō)，靠東方廠(chǎng)多年累積下來(lái)的品牌、技術(shù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì),能夠在短期內(nèi)迅速翻開(kāi)液態(tài)奶產(chǎn)銷(xiāo)場(chǎng)面，為維維全面進(jìn)軍乳業(yè)確定堅(jiān)固的基礎(chǔ)。因?yàn)榫S維東方仍舊保存“東方”名稱(chēng)、產(chǎn)品商標(biāo)繼續(xù)沿用“東方”、工作人員也以東方乳品的原班人馬為主且總經(jīng)原由原東方乳品廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)擔(dān)當(dāng).但是，始未料及的是，兩方合作尚不到半年，即因在幾個(gè)事關(guān)維維東方發(fā)展的重要問(wèn)題上建議相左而產(chǎn)生重大矛盾.擴(kuò)建項(xiàng)目。2002年8月2日,維維東方向董事會(huì)（由三人構(gòu)成,維維農(nóng)牧占二席，東方乳品占一席)遞交了第一期擴(kuò)建工程報(bào)告及方案。可是,董事會(huì)對(duì)該報(bào)告沒(méi)有任何反響。2002年9月23日,維維東方再次將一期擴(kuò)建項(xiàng)目的可行性報(bào)告等提交董事會(huì)，并睜開(kāi)擴(kuò)建的先期準(zhǔn)備工作。但是，董事會(huì)對(duì)擴(kuò)建項(xiàng)目仍舊沒(méi)有任何反響。同年10月14日，維維東方第三次向董事會(huì)提交了擴(kuò)建工程報(bào)告，依舊是石沉海洋?？墒牵谖靼驳貐^(qū)、2002年5月由維維投建的獨(dú)資公司—-西安草灘維維乳業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)草灘維維）卻擴(kuò)建廠(chǎng)房，購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，大干快上，2002年月，草灘維維的產(chǎn)品已進(jìn)入西安市場(chǎng)。市場(chǎng)區(qū)分。20