測(cè)評(píng)LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷(LeaderAdaptabilityandStyleInventory)

題本說明：這是一份用來了解您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的問卷?？偣灿?2道題目，每道題目代表一種狀況。在回答問題之前，請(qǐng)先仔細(xì)地考慮，您面對(duì)每種狀況時(shí)將如何處理。每個(gè)答案并無好壞之別，只請(qǐng)您依“實(shí)際上”您會(huì)如何回答，而不是考慮理論上該怎么做。每題都是單選，回答問題時(shí)請(qǐng)?jiān)诖鸢干洗?。十二種狀況：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。提出工作要求，也聽聽下屬的建議。詢問下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。盡量不干擾他。狀況2：你的下屬經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動(dòng)力明顯不足。友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。盡量不做什么。盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足，過去雖然有類似的情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。加入進(jìn)來和他們一同解決問題。讓他們自行處理。盡量糾正他們。鼓勵(lì)他們針對(duì)問題自行解決，并適時(shí)給予意見。狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。宣布變革并嚴(yán)密予以監(jiān)督。讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。狀況5：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來充滿了信任和期待。讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)到目標(biāo)。重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。狀況6：幾個(gè)月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過這個(gè)時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。第1頁共10頁第第頁共10頁第第9頁共10頁四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。支持性行為支持式支持性行為支持式教練式授根武命令式指揮性行為圖7—1四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類型，用S1表示。S是什么意思呢？s(Style)是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型。命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格有什么樣的特征呢？.教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式見圖7—1,在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為S2,教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么陣型是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練也會(huì)給他支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。你適合指導(dǎo)什么樣的員工呢？高指揮對(duì)員工的能力有幫助，高支持對(duì)員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來帶動(dòng)第二階段的員工。教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法有這樣一些特點(diǎn)：面對(duì)第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？首先要幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，要幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，務(wù)必說清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。這就是S2的領(lǐng)導(dǎo)方式一一教練式適合指導(dǎo)的是第二階段的員工。因?yàn)榈诙A段的員工能力和意愿都不足，正好用雙高的領(lǐng)導(dǎo)模式來對(duì)稱地指導(dǎo)他。.支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式圖7一1左上角這個(gè)部分，用S3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者他適合指導(dǎo)誰呢？高支持對(duì)員工的工作的意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導(dǎo)的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點(diǎn)是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但是他的意愿還不足，總是上下波動(dòng)，面對(duì)一個(gè)上下波動(dòng)的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導(dǎo)者就要對(duì)他提供一些支持，提供一些激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個(gè)問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會(huì)得到鼓勵(lì)。.授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式，本文用S4表示。雙低的領(lǐng)導(dǎo)模式適合的是誰呢？自然是雙高員工的發(fā)展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，適合指導(dǎo)的是第四階段的員工。領(lǐng)導(dǎo)方式少支持，少指導(dǎo)，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯(cuò)誤。授