銀行分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型課件

中信銀行上海分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作簡報中信銀行上海分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作簡報目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目整體概況：320份問卷支行管理：86份問卷客戶經(jīng)理：129份問卷對公柜員：73份問卷問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談資料分析數(shù)據(jù)收集錢副行長、劉林濤總經(jīng)理、羅宣東副總經(jīng)理及公司部其他同事多次牽頭組織轉(zhuǎn)型方案討論歷時6個工作日，虹口、市中、北外灘、浦東、外高橋、營業(yè)部、虹橋、松江、徐匯、中信泰富共計調(diào)研10家支行.對公存款資產(chǎn)占用及收益率中間業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略客戶供應(yīng)鏈金融電子銀行客戶經(jīng)理前10大客戶中型客戶共計9大類歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理辦法績效考核客戶經(jīng)營共計24份文件前期調(diào)研①②③④整體概況：320份問卷問卷現(xiàn)場資料數(shù)據(jù)錢副行長、劉林濤總經(jīng)理2014.04問卷信息整理分析2014.04訪談信息整理分析2014.04撰寫調(diào)研分析報告前期準(zhǔn)備問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談分析總結(jié)調(diào)研

流程2014.04調(diào)研問卷下發(fā)2014.04調(diào)研問卷回收2014.04問卷信息整理2014.04支行管理崗位現(xiàn)場訪談2014.04支行銷售崗位現(xiàn)場訪談2014.04支行對公柜員現(xiàn)場訪談2014.03調(diào)研前期溝通2014.03調(diào)研問卷開發(fā)2014.03調(diào)研訪談提綱設(shè)計調(diào)研工作回顧2014.04問卷信息整理分析前期問卷現(xiàn)場分析調(diào)研流目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目支行定位調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評述：發(fā)展模式不清晰；工作重心不明確；目標(biāo)市場不明確。問題剖析：成立時間長，沉淀較久；分行戰(zhàn)略布局待明確；對支行指導(dǎo)不到位；分類指標(biāo)量化困難?，F(xiàn)狀二：分類管理評述：分行要求差異化不足指標(biāo)下達(dá)差異化不足；資源配置差異化不足；問題剖析：支行經(jīng)營優(yōu)勢不突出；支行經(jīng)營分析不到位；指標(biāo)分解下達(dá)不合理；資源較少管理不統(tǒng)一?，F(xiàn)狀三：類別界定評述：指標(biāo)維度不清晰；未來市場評估困難；均衡訴求導(dǎo)致推行受阻。問題剖析：指標(biāo)涉及范疇太廣；市場分析研究起步晚；信息渠道不健全；支行準(zhǔn)備不足。支行定位調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評述：問題剖析：現(xiàn)狀二：分類現(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次評述：分支行聯(lián)動不到位；專業(yè)化支撐不到位。問題剖析：前中后臺規(guī)劃不到位；對銷售支撐準(zhǔn)備不足；職責(zé)要求不夠嚴(yán)格；行業(yè)化經(jīng)營認(rèn)知不夠；缺少成長晉升通道。組織架構(gòu)調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理架構(gòu)評述：布局不清晰；市場響應(yīng)速度慢。問題剖析：一職多能支撐不到位；支撐職責(zé)不明確；重營銷，輕管理；管理能力有待提升；缺少方法和工具?，F(xiàn)狀三：綜合能力評述：公關(guān)技巧不足；整合營銷能力弱。問題剖析：人崗匹配性不強(qiáng)；缺乏針對性培訓(xùn)；忽視短板提升；缺少內(nèi)部成長機(jī)制；學(xué)習(xí)成長地圖不清晰?，F(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次評述：問題剖析：組織架構(gòu)調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理客戶開發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（1）現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評述：客戶開發(fā)個性化；缺少必要的工具。問題剖析：缺乏規(guī)范化管理；階段定義及節(jié)點(diǎn)模糊；銷售流程不夠清晰；要求較高，很難勝任；配套機(jī)制不夠完善?，F(xiàn)狀二：銷售支撐流程缺失評述：銷售人員對支撐需求有一定的盲目性；銷售支撐響應(yīng)速度不夠快。問題剖析：支行向分行的銷售支撐訴求缺乏有效通道；對支行銷售支撐的響應(yīng)分行組織協(xié)調(diào)難度大；銷售支撐的工作事項(xiàng)不夠清晰，很難定責(zé)；支行內(nèi)部缺少銷售支撐的專人崗位；銷售人員對支撐信心不足，主張內(nèi)部消化?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（1）現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評述：問題剖析：現(xiàn)現(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評述：產(chǎn)品交叉銷售低率；維護(hù)聯(lián)絡(luò)頻度較低。問題剖析：產(chǎn)品知識掌握不牢固；分行銷售支撐不到位；方案式營銷能力較弱；客戶維護(hù)相對寬松；客戶管理過于粗放。現(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評述：貢獻(xiàn)度占比有待優(yōu)化；有效客戶占比待提高。問題剖析：分類、分層不到位；客戶開發(fā)協(xié)同化不足；價值管理缺少規(guī)劃；管理分工不夠清晰；差異化服務(wù)不到位?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（2）現(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評述：問題剖析：現(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評述：日常管理調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評述：日常管理對員工管理效率低；日常管理不夠統(tǒng)一、規(guī)范。問題剖析：日常管理沒有目標(biāo)導(dǎo)向；日常管理的維度和范圍不清晰；日常管理缺乏必要的工具；日常管理過于依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)；未將日常管理納入綜合考評體系?，F(xiàn)狀二：CRM系統(tǒng)使用不到位評述：管理理念缺乏閉環(huán)設(shè)計；管理痕跡不可追溯。問題剖析：支行對日常管理認(rèn)識不到位；分行對日常管理重視度不足；分行對支行管理反饋不標(biāo)準(zhǔn)；日常管理后續(xù)動作不銜接；日常管理目標(biāo)不明確。日常管理調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評述：問題剖析：現(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計評述：直接考核到客戶經(jīng)理個人；無分成弱化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。問題剖析：無團(tuán)隊(duì)管理量化要求；沒有營銷團(tuán)隊(duì)組建機(jī)制；團(tuán)隊(duì)成員價值評估困難；波及客戶經(jīng)理個人利益；績效考核數(shù)據(jù)抽取困難。績效考核調(diào)研分析現(xiàn)狀二：銷售支撐人員績效考核不到位評述：公司部總經(jīng)理?xiàng)l線30%，個人70%；產(chǎn)品經(jīng)理主要是等級工資。問題剖析：對銷售支撐的理念重視程度不夠；支撐工作難以量化，存在績效考核難度；支撐崗位的績效考核較為復(fù)雜，工程龐大；支撐隊(duì)伍不夠成熟，標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位；支撐人員的績效考核缺乏有效檢查手段?，F(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計評述：問題剖析：績效考核調(diào)研分析現(xiàn)狀績效考核調(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評述：考核業(yè)績考核任務(wù)完成率問題剖析：對開發(fā)活動無考核；對管戶客戶經(jīng)理產(chǎn)品交叉銷售無考核；對客戶經(jīng)理新增客戶數(shù)量無考核；客戶提升及客戶轉(zhuǎn)化等其他過程指標(biāo)無考核績效考核調(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評述：問目錄調(diào)研工作回顧01

現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案大型支行：

存貸規(guī)模大，功能全具有，客戶全營銷，業(yè)務(wù)全辦理，產(chǎn)品全銷售。主要位于城市或區(qū)域核心商圈，交通便利，周邊零售和對公客戶資源豐富，同業(yè)競爭激烈，發(fā)展和經(jīng)營的的目標(biāo)是形成規(guī)模，塑造品牌影響力。綜合支行：

存貸規(guī)模適中，具備基本功能，辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，銷售各種產(chǎn)品，為區(qū)域市場提供完善和齊全的業(yè)務(wù)辦理服務(wù)，彌補(bǔ)特色支行客戶開發(fā)中剩余行業(yè)市場，強(qiáng)化區(qū)域市場覆蓋。特色支行：

對公業(yè)務(wù)客戶主要集中在幾個行業(yè)，零售客戶有主要群體，在規(guī)劃中注重特色行業(yè)客戶的經(jīng)營，對行業(yè)客戶進(jìn)行精耕細(xì)作，形成所經(jīng)營行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。支行定位描述大型支行：支行定位描述

類型維度大型支行綜合型支行特色支行分行要求規(guī)模綜合經(jīng)營特色經(jīng)營區(qū)域市場覆蓋營業(yè)部周邊環(huán)境區(qū)域劃分行業(yè)市場隊(duì)伍專業(yè)性戰(zhàn)略客戶綜合解決方案全業(yè)務(wù)全行業(yè)服務(wù)行業(yè)服務(wù)歷史沉淀維護(hù)現(xiàn)有客戶維護(hù)現(xiàn)有客戶歷史沉淀支行類型劃分類型維度大型支行綜合型支行特色支行業(yè)集群業(yè)務(wù)規(guī)模支行分類管理特色支行綜合支行大型支行行業(yè)集群業(yè)務(wù)規(guī)模支行分類管理特色支行綜合支行大型支行序號編號流程說明備注1A1通過行業(yè)評估指標(biāo)體系進(jìn)行行業(yè)評估2A2支行確定出三個備選的主打行業(yè)，撰寫《XX支行對公業(yè)務(wù)主打行業(yè)確立申請報告》上報分行，報告內(nèi)容主要包含排查結(jié)果、信息提取綜合分析、支行分析后結(jié)論性論點(diǎn)明確申報周期3A3根據(jù)各支行的申請報告、實(shí)際情況和全轄區(qū)綜合布局等因素進(jìn)行統(tǒng)一安排4A4支行主打行業(yè)確立主打行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1通過行業(yè)評估指標(biāo)體系進(jìn)行行業(yè)評估2序號指標(biāo)類別指標(biāo)權(quán)重實(shí)際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基本數(shù)據(jù)

1企業(yè)數(shù)量

2行業(yè)在地方GDP占比

3行業(yè)客戶中市場占比

行業(yè)評價

1市場潛力及價值空間

2貢獻(xiàn)度

3對金融業(yè)務(wù)的需求

4對金融業(yè)務(wù)的購買力

5同業(yè)競爭

6客戶忠誠度

我行優(yōu)勢

1專有技術(shù)

2成本優(yōu)勢

3創(chuàng)新能力

4具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)

5營銷團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性

6管理人員的專業(yè)性

7良好的經(jīng)營戰(zhàn)略

8買方的良好認(rèn)知

評價合計

行業(yè)評估分析指標(biāo)體系序號指標(biāo)類別指標(biāo)權(quán)重實(shí)際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類3A3按照客戶行業(yè)屬性進(jìn)行同類客戶數(shù)量統(tǒng)計，并對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行降序排列，排名在前三位的將作為支行第一輔助行業(yè)的備選行業(yè)存量客戶中客戶數(shù)量最多的行業(yè)為第一輔助行業(yè)4A4第一輔助行業(yè)備選行業(yè)的價值分析：價值分析主要依賴于對客戶的價值評級進(jìn)行加權(quán)業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為C的客戶：+1分。5A5第一輔助行業(yè)的三個候選行業(yè)中所有客戶的價值得分相加，總數(shù)為該行業(yè)的價值得分，三個備選行業(yè)中價值得分最高的行業(yè)為支行的第一輔助行業(yè)第三名和第四名數(shù)量相等，支行自主選擇第一輔助行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性2A2統(tǒng)一采用國家序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2注冊資金（權(quán)重占比20%）前三年銷售均值（權(quán)重占比40%）結(jié)算業(yè)務(wù)總額（權(quán)重占比25%）財務(wù)報表中經(jīng)營利潤等（權(quán)重占比15%）規(guī)模=注冊資金*20%+前三年銷售均值*40%+結(jié)算業(yè)務(wù)總額*25%+利潤*15%業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為C的客戶：+1分。3A3對20名客戶的價值得分進(jìn)行降序排列，取前10名客戶作為第二輔助行業(yè)的標(biāo)本，對10名客戶進(jìn)行行業(yè)類別歸類，歸類按照國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行4A4統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類存量客戶中客戶價值和客戶貢獻(xiàn)度最高的行業(yè)為第二輔助行業(yè)5A5歸類后客戶數(shù)量最多的行業(yè)將作為支行的第二輔助行業(yè)多個行業(yè)平列第一，支行自主選擇第二輔助行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性2A2注冊資金（權(quán)整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案支行組織架構(gòu)圖支行組織架構(gòu)圖基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號05所屬部門網(wǎng)點(diǎn)工作點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)廳工作關(guān)系直接匯報對象分管行長直接督導(dǎo)對象無崗位職責(zé)行動關(guān)鍵內(nèi)容描述經(jīng)營信息整理支行經(jīng)營管理數(shù)據(jù)制作、分析和報送等過程管理落實(shí)負(fù)責(zé)各類會議組織；負(fù)責(zé)支行營銷業(yè)績、指標(biāo)跟蹤考核；負(fù)責(zé)分行所需數(shù)據(jù)等資料的提交響應(yīng)。工作系統(tǒng)培訓(xùn)支行相關(guān)系統(tǒng)使用及轉(zhuǎn)培訓(xùn)，包括：CRM、KPI、經(jīng)濟(jì)利潤測算系統(tǒng)的管理、使用普及等；分行活動對接配合對公主線的各類活動和完成對公主線的相關(guān)要求，包括營銷競賽推動、客戶活動組織等；對公主線要求報送的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、客戶材料或要求處理的其他工作等。綜合管理員崗位職責(zé)基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號05所屬部門網(wǎng)點(diǎn)工作點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案崗位機(jī)構(gòu)綜合排名獎懲制度輔導(dǎo)及復(fù)制達(dá)標(biāo)申報集中競聘統(tǒng)一管理配套管理機(jī)制及制度建設(shè)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)流程引進(jìn)培養(yǎng)引進(jìn)后管理營銷團(tuán)隊(duì)行業(yè)研究風(fēng)險管理產(chǎn)品支撐項(xiàng)目小組客戶經(jīng)理綜合管理員綜合客戶經(jīng)理風(fēng)險經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理排名管理內(nèi)部競聘外部引進(jìn)團(tuán)隊(duì)建立崗位機(jī)構(gòu)綜合排名達(dá)標(biāo)申報配套管理機(jī)制及制度建設(shè)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)營銷人才培養(yǎng)（選、育、用）人才培養(yǎng)（選、育、用）整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案行業(yè)客戶開發(fā)行業(yè)客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)客戶分層戰(zhàn)略客戶大型客戶中型客戶小型客戶客戶維護(hù)策略資產(chǎn)提升交叉銷售供應(yīng)鏈開發(fā)高管服務(wù)維護(hù)計劃分行計劃支行計劃維護(hù)檢視檢視人員客戶管理客戶分層戰(zhàn)略客戶客戶維護(hù)策略資產(chǎn)提升維護(hù)計劃分行計劃維護(hù)檢視客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員客戶級別分行行長行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理支行行長分管行長客戶經(jīng)理對公柜員戰(zhàn)略客戶工作內(nèi)容高層公關(guān)方案設(shè)計產(chǎn)品介紹客情維護(hù)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每季度一次每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應(yīng)大型客戶工作內(nèi)容方案設(shè)計產(chǎn)品介紹高層公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應(yīng)中型客戶工作內(nèi)容產(chǎn)品介紹客戶公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率與方案呈現(xiàn)同步每季度一次每季度一次每兩周一次工作時間、隨時響應(yīng)小企業(yè)客戶工作內(nèi)容客戶公關(guān)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次每月一次工作時間、隨時響應(yīng)客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員分行行長行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理支行客戶決策鏈分層營銷客戶分層營銷工具營銷手段公關(guān)傳播一般財務(wù)人員網(wǎng)點(diǎn)宣傳廣告?zhèn)鞑スP(guān)軟文柜面公關(guān)中層財務(wù)管理產(chǎn)品手冊建議書客戶經(jīng)理主動營銷登門拜訪資訊營銷企業(yè)決策層解決方案直復(fù)營銷客戶經(jīng)理服務(wù)營銷資訊營銷高峰公關(guān)客戶決策鏈分層營銷客戶分層營銷工具營銷手段公關(guān)傳播一般財務(wù)人整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案網(wǎng)點(diǎn)日常管理日常管理每月分析每周檢視每日管理目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)日常管理日常管理每月分析每周檢視每日管理目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)日常管理實(shí)施細(xì)則網(wǎng)點(diǎn)日常管理實(shí)施細(xì)則目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)年度目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)月的目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)各崗位目標(biāo)分解客戶存量客戶管理與維護(hù)新增客戶渠道開發(fā)方案戰(zhàn)略客戶營銷方案制定中型客戶營銷方案制定小型客戶方案制定計劃存量客戶產(chǎn)品交叉營銷計劃戰(zhàn)略客戶產(chǎn)品營銷與增值服務(wù)中型客戶產(chǎn)品營銷與增值服務(wù)小型客戶產(chǎn)品營銷與增值服務(wù)營銷實(shí)施各崗位日常管理網(wǎng)點(diǎn)周檢視管理分行月中督導(dǎo)分行月度經(jīng)營分析會網(wǎng)點(diǎn)日常管理流程設(shè)計目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)年度目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)月的目標(biāo)分解網(wǎng)點(diǎn)各崗位目標(biāo)分解客戶存分支行聯(lián)動日常管理流程分支行聯(lián)動日常管理流程分支行聯(lián)動日常管理時間進(jìn)度本月5號本月3號本月1號督導(dǎo)員下網(wǎng)點(diǎn)督導(dǎo)工作計劃開展進(jìn)度——————網(wǎng)點(diǎn)日常管理公司部審核各家支行經(jīng)營分析報告——————網(wǎng)點(diǎn)召開經(jīng)營分析會分行督導(dǎo)員下網(wǎng)點(diǎn)參與支行經(jīng)營分析會各家支行提交經(jīng)營分析報告本月15號每周一次時間分行支行分支行聯(lián)動日常管理時間進(jìn)度本月5號本月3號本月1號督導(dǎo)員下分行季度經(jīng)營分析流程分行季度經(jīng)營分析流程網(wǎng)點(diǎn)月度經(jīng)營分析流程網(wǎng)點(diǎn)月度經(jīng)營分析流程網(wǎng)點(diǎn)周例會流程圖網(wǎng)點(diǎn)周例會流程圖整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案“結(jié)果+過程”的績效考核方法*對象：針對不同崗位的關(guān)鍵工作行為，調(diào)整不同的考核重點(diǎn)方案：客戶經(jīng)理績效考核包括業(yè)績結(jié)果、綜合評價和團(tuán)隊(duì)績效三部分模式：積分制的考核模式，關(guān)鍵產(chǎn)品根據(jù)利潤貢獻(xiàn)值進(jìn)行計價（公私聯(lián)動、計價換算）團(tuán)隊(duì)績效業(yè)績結(jié)果綜合評價綜合評價：規(guī)模指標(biāo)、客戶管理指標(biāo)、新增客戶指標(biāo)等團(tuán)隊(duì)績效：團(tuán)隊(duì)綜合效能、崗位聯(lián)動、分行各部門的聯(lián)動配合等業(yè)績結(jié)果：客戶的利潤貢獻(xiàn)、產(chǎn)品的銷售、存量客戶與增量客戶的占比績效考核以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向工作目標(biāo)更明確，新增與存量占比調(diào)整更注重新客戶開發(fā)；將過程管理納入績效考核體系提升了日常管理的全面性及可調(diào)控性；團(tuán)隊(duì)績效考核便于團(tuán)隊(duì)合力的形成，同時可以打造傳、幫、帶的學(xué)習(xí)氛圍，便于人才的成長。“結(jié)果+過程”的績效考核方法*對象：針對不同崗位的關(guān)鍵目錄調(diào)研工作回顧01

現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目時間工作事項(xiàng)負(fù)責(zé)人5月7日試點(diǎn)支行確立分行領(lǐng)導(dǎo)5月7日試點(diǎn)支行負(fù)責(zé)人溝通會督導(dǎo)組、專家組5月8日項(xiàng)目啟動會督導(dǎo)組、專家組5月9日—13日試點(diǎn)支行調(diào)研專家組5月12日—16日一點(diǎn)一策方案設(shè)計專家組5月19日啟動試點(diǎn)支行輔導(dǎo)專家組8月底完成試點(diǎn)支行輔導(dǎo)專家組9月—10月第二批支行輔導(dǎo)督導(dǎo)組、專家組分行轉(zhuǎn)型規(guī)范設(shè)計督導(dǎo)組、專家組11月—12月全面推廣督導(dǎo)組、專家組分行輔導(dǎo)專家組項(xiàng)目工作計劃時間工作事項(xiàng)負(fù)責(zé)人5月7日試點(diǎn)支行確立分行領(lǐng)導(dǎo)5月7日試點(diǎn)支卓越?共贏深圳市卓越成長管理顧問有限公司地址：深圳市南山區(qū)登良路恒裕中心B座705電話真址：卓越?共贏深圳市卓越成長管理顧問有限公司中信銀行上海分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作簡報中信銀行上海分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作簡報目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目整體概況：320份問卷支行管理：86份問卷客戶經(jīng)理：129份問卷對公柜員：73份問卷問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談資料分析數(shù)據(jù)收集錢副行長、劉林濤總經(jīng)理、羅宣東副總經(jīng)理及公司部其他同事多次牽頭組織轉(zhuǎn)型方案討論歷時6個工作日，虹口、市中、北外灘、浦東、外高橋、營業(yè)部、虹橋、松江、徐匯、中信泰富共計調(diào)研10家支行.對公存款資產(chǎn)占用及收益率中間業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略客戶供應(yīng)鏈金融電子銀行客戶經(jīng)理前10大客戶中型客戶共計9大類歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理辦法績效考核客戶經(jīng)營共計24份文件前期調(diào)研①②③④整體概況：320份問卷問卷現(xiàn)場資料數(shù)據(jù)錢副行長、劉林濤總經(jīng)理2014.04問卷信息整理分析2014.04訪談信息整理分析2014.04撰寫調(diào)研分析報告前期準(zhǔn)備問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談分析總結(jié)調(diào)研

流程2014.04調(diào)研問卷下發(fā)2014.04調(diào)研問卷回收2014.04問卷信息整理2014.04支行管理崗位現(xiàn)場訪談2014.04支行銷售崗位現(xiàn)場訪談2014.04支行對公柜員現(xiàn)場訪談2014.03調(diào)研前期溝通2014.03調(diào)研問卷開發(fā)2014.03調(diào)研訪談提綱設(shè)計調(diào)研工作回顧2014.04問卷信息整理分析前期問卷現(xiàn)場分析調(diào)研流目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目支行定位調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評述：發(fā)展模式不清晰；工作重心不明確；目標(biāo)市場不明確。問題剖析：成立時間長，沉淀較久；分行戰(zhàn)略布局待明確；對支行指導(dǎo)不到位；分類指標(biāo)量化困難?，F(xiàn)狀二：分類管理評述：分行要求差異化不足指標(biāo)下達(dá)差異化不足；資源配置差異化不足；問題剖析：支行經(jīng)營優(yōu)勢不突出；支行經(jīng)營分析不到位；指標(biāo)分解下達(dá)不合理；資源較少管理不統(tǒng)一。現(xiàn)狀三：類別界定評述：指標(biāo)維度不清晰；未來市場評估困難；均衡訴求導(dǎo)致推行受阻。問題剖析：指標(biāo)涉及范疇太廣；市場分析研究起步晚；信息渠道不健全；支行準(zhǔn)備不足。支行定位調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評述：問題剖析：現(xiàn)狀二：分類現(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次評述：分支行聯(lián)動不到位；專業(yè)化支撐不到位。問題剖析：前中后臺規(guī)劃不到位；對銷售支撐準(zhǔn)備不足；職責(zé)要求不夠嚴(yán)格；行業(yè)化經(jīng)營認(rèn)知不夠；缺少成長晉升通道。組織架構(gòu)調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理架構(gòu)評述：布局不清晰；市場響應(yīng)速度慢。問題剖析：一職多能支撐不到位；支撐職責(zé)不明確；重營銷，輕管理；管理能力有待提升；缺少方法和工具?，F(xiàn)狀三：綜合能力評述：公關(guān)技巧不足；整合營銷能力弱。問題剖析：人崗匹配性不強(qiáng)；缺乏針對性培訓(xùn)；忽視短板提升；缺少內(nèi)部成長機(jī)制；學(xué)習(xí)成長地圖不清晰?，F(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次評述：問題剖析：組織架構(gòu)調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理客戶開發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（1）現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評述：客戶開發(fā)個性化；缺少必要的工具。問題剖析：缺乏規(guī)范化管理；階段定義及節(jié)點(diǎn)模糊；銷售流程不夠清晰；要求較高，很難勝任；配套機(jī)制不夠完善。現(xiàn)狀二：銷售支撐流程缺失評述：銷售人員對支撐需求有一定的盲目性；銷售支撐響應(yīng)速度不夠快。問題剖析：支行向分行的銷售支撐訴求缺乏有效通道；對支行銷售支撐的響應(yīng)分行組織協(xié)調(diào)難度大；銷售支撐的工作事項(xiàng)不夠清晰，很難定責(zé)；支行內(nèi)部缺少銷售支撐的專人崗位；銷售人員對支撐信心不足，主張內(nèi)部消化?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（1）現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評述：問題剖析：現(xiàn)現(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評述：產(chǎn)品交叉銷售低率；維護(hù)聯(lián)絡(luò)頻度較低。問題剖析：產(chǎn)品知識掌握不牢固；分行銷售支撐不到位；方案式營銷能力較弱；客戶維護(hù)相對寬松；客戶管理過于粗放。現(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評述：貢獻(xiàn)度占比有待優(yōu)化；有效客戶占比待提高。問題剖析：分類、分層不到位；客戶開發(fā)協(xié)同化不足；價值管理缺少規(guī)劃；管理分工不夠清晰；差異化服務(wù)不到位?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析（2）現(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評述：問題剖析：現(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評述：日常管理調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評述：日常管理對員工管理效率低；日常管理不夠統(tǒng)一、規(guī)范。問題剖析：日常管理沒有目標(biāo)導(dǎo)向；日常管理的維度和范圍不清晰；日常管理缺乏必要的工具；日常管理過于依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)；未將日常管理納入綜合考評體系。現(xiàn)狀二：CRM系統(tǒng)使用不到位評述：管理理念缺乏閉環(huán)設(shè)計；管理痕跡不可追溯。問題剖析：支行對日常管理認(rèn)識不到位；分行對日常管理重視度不足；分行對支行管理反饋不標(biāo)準(zhǔn)；日常管理后續(xù)動作不銜接；日常管理目標(biāo)不明確。日常管理調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評述：問題剖析：現(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計評述：直接考核到客戶經(jīng)理個人；無分成弱化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。問題剖析：無團(tuán)隊(duì)管理量化要求；沒有營銷團(tuán)隊(duì)組建機(jī)制；團(tuán)隊(duì)成員價值評估困難；波及客戶經(jīng)理個人利益；績效考核數(shù)據(jù)抽取困難?？冃Э己苏{(diào)研分析現(xiàn)狀二：銷售支撐人員績效考核不到位評述：公司部總經(jīng)理?xiàng)l線30%，個人70%；產(chǎn)品經(jīng)理主要是等級工資。問題剖析：對銷售支撐的理念重視程度不夠；支撐工作難以量化，存在績效考核難度；支撐崗位的績效考核較為復(fù)雜，工程龐大；支撐隊(duì)伍不夠成熟，標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位；支撐人員的績效考核缺乏有效檢查手段?，F(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計評述：問題剖析：績效考核調(diào)研分析現(xiàn)狀績效考核調(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評述：考核業(yè)績考核任務(wù)完成率問題剖析：對開發(fā)活動無考核；對管戶客戶經(jīng)理產(chǎn)品交叉銷售無考核；對客戶經(jīng)理新增客戶數(shù)量無考核；客戶提升及客戶轉(zhuǎn)化等其他過程指標(biāo)無考核績效考核調(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評述：問目錄調(diào)研工作回顧01

現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計劃04目錄調(diào)研工作回顧01現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案大型支行：

存貸規(guī)模大，功能全具有，客戶全營銷，業(yè)務(wù)全辦理，產(chǎn)品全銷售。主要位于城市或區(qū)域核心商圈，交通便利，周邊零售和對公客戶資源豐富，同業(yè)競爭激烈，發(fā)展和經(jīng)營的的目標(biāo)是形成規(guī)模，塑造品牌影響力。綜合支行：

存貸規(guī)模適中，具備基本功能，辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，銷售各種產(chǎn)品，為區(qū)域市場提供完善和齊全的業(yè)務(wù)辦理服務(wù)，彌補(bǔ)特色支行客戶開發(fā)中剩余行業(yè)市場，強(qiáng)化區(qū)域市場覆蓋。特色支行：

對公業(yè)務(wù)客戶主要集中在幾個行業(yè)，零售客戶有主要群體，在規(guī)劃中注重特色行業(yè)客戶的經(jīng)營，對行業(yè)客戶進(jìn)行精耕細(xì)作，形成所經(jīng)營行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。支行定位描述大型支行：支行定位描述

類型維度大型支行綜合型支行特色支行分行要求規(guī)模綜合經(jīng)營特色經(jīng)營區(qū)域市場覆蓋營業(yè)部周邊環(huán)境區(qū)域劃分行業(yè)市場隊(duì)伍專業(yè)性戰(zhàn)略客戶綜合解決方案全業(yè)務(wù)全行業(yè)服務(wù)行業(yè)服務(wù)歷史沉淀維護(hù)現(xiàn)有客戶維護(hù)現(xiàn)有客戶歷史沉淀支行類型劃分類型維度大型支行綜合型支行特色支行業(yè)集群業(yè)務(wù)規(guī)模支行分類管理特色支行綜合支行大型支行行業(yè)集群業(yè)務(wù)規(guī)模支行分類管理特色支行綜合支行大型支行序號編號流程說明備注1A1通過行業(yè)評估指標(biāo)體系進(jìn)行行業(yè)評估2A2支行確定出三個備選的主打行業(yè)，撰寫《XX支行對公業(yè)務(wù)主打行業(yè)確立申請報告》上報分行，報告內(nèi)容主要包含排查結(jié)果、信息提取綜合分析、支行分析后結(jié)論性論點(diǎn)明確申報周期3A3根據(jù)各支行的申請報告、實(shí)際情況和全轄區(qū)綜合布局等因素進(jìn)行統(tǒng)一安排4A4支行主打行業(yè)確立主打行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1通過行業(yè)評估指標(biāo)體系進(jìn)行行業(yè)評估2序號指標(biāo)類別指標(biāo)權(quán)重實(shí)際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基本數(shù)據(jù)

1企業(yè)數(shù)量

2行業(yè)在地方GDP占比

3行業(yè)客戶中市場占比

行業(yè)評價

1市場潛力及價值空間

2貢獻(xiàn)度

3對金融業(yè)務(wù)的需求

4對金融業(yè)務(wù)的購買力

5同業(yè)競爭

6客戶忠誠度

我行優(yōu)勢

1專有技術(shù)

2成本優(yōu)勢

3創(chuàng)新能力

4具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)

5營銷團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性

6管理人員的專業(yè)性

7良好的經(jīng)營戰(zhàn)略

8買方的良好認(rèn)知

評價合計

行業(yè)評估分析指標(biāo)體系序號指標(biāo)類別指標(biāo)權(quán)重實(shí)際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類3A3按照客戶行業(yè)屬性進(jìn)行同類客戶數(shù)量統(tǒng)計，并對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行降序排列，排名在前三位的將作為支行第一輔助行業(yè)的備選行業(yè)存量客戶中客戶數(shù)量最多的行業(yè)為第一輔助行業(yè)4A4第一輔助行業(yè)備選行業(yè)的價值分析：價值分析主要依賴于對客戶的價值評級進(jìn)行加權(quán)業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為C的客戶：+1分。5A5第一輔助行業(yè)的三個候選行業(yè)中所有客戶的價值得分相加，總數(shù)為該行業(yè)的價值得分，三個備選行業(yè)中價值得分最高的行業(yè)為支行的第一輔助行業(yè)第三名和第四名數(shù)量相等，支行自主選擇第一輔助行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性2A2統(tǒng)一采用國家序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2注冊資金（權(quán)重占比20%）前三年銷售均值（權(quán)重占比40%）結(jié)算業(yè)務(wù)總額（權(quán)重占比25%）財務(wù)報表中經(jīng)營利潤等（權(quán)重占比15%）規(guī)模=注冊資金*20%+前三年銷售均值*40%+結(jié)算業(yè)務(wù)總額*25%+利潤*15%業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、回報率三項(xiàng)指標(biāo)中被評為C的客戶：+1分。3A3對20名客戶的價值得分進(jìn)行降序排列，取前10名客戶作為第二輔助行業(yè)的標(biāo)本，對10名客戶進(jìn)行行業(yè)類別歸類，歸類按照國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行4A4統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類存量客戶中客戶價值和客戶貢獻(xiàn)度最高的行業(yè)為第二輔助行業(yè)5A5歸類后客戶數(shù)量最多的行業(yè)將作為支行的第二輔助行業(yè)多個行業(yè)平列第一，支行自主選擇第二輔助行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性2A2注冊資金（權(quán)整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案支行組織架構(gòu)圖支行組織架構(gòu)圖基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號05所屬部門網(wǎng)點(diǎn)工作點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)廳工作關(guān)系直接匯報對象分管行長直接督導(dǎo)對象無崗位職責(zé)行動關(guān)鍵內(nèi)容描述經(jīng)營信息整理支行經(jīng)營管理數(shù)據(jù)制作、分析和報送等過程管理落實(shí)負(fù)責(zé)各類會議組織；負(fù)責(zé)支行營銷業(yè)績、指標(biāo)跟蹤考核；負(fù)責(zé)分行所需數(shù)據(jù)等資料的提交響應(yīng)。工作系統(tǒng)培訓(xùn)支行相關(guān)系統(tǒng)使用及轉(zhuǎn)培訓(xùn)，包括：CRM、KPI、經(jīng)濟(jì)利潤測算系統(tǒng)的管理、使用普及等；分行活動對接配合對公主線的各類活動和完成對公主線的相關(guān)要求，包括營銷競賽推動、客戶活動組織等；對公主線要求報送的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、客戶材料或要求處理的其他工作等。綜合管理員崗位職責(zé)基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號05所屬部門網(wǎng)點(diǎn)工作點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案崗位機(jī)構(gòu)綜合排名獎懲制度輔導(dǎo)及復(fù)制達(dá)標(biāo)申報集中競聘統(tǒng)一管理配套管理機(jī)制及制度建設(shè)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)流程引進(jìn)培養(yǎng)引進(jìn)后管理營銷團(tuán)隊(duì)行業(yè)研究風(fēng)險管理產(chǎn)品支撐項(xiàng)目小組客戶經(jīng)理綜合管理員綜合客戶經(jīng)理風(fēng)險經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理排名管理內(nèi)部競聘外部引進(jìn)團(tuán)隊(duì)建立崗位機(jī)構(gòu)綜合排名達(dá)標(biāo)申報配套管理機(jī)制及制度建設(shè)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)營銷人才培養(yǎng)（選、育、用）人才培養(yǎng)（選、育、用）整體方案支行定位組織架構(gòu)隊(duì)伍建設(shè)客戶經(jīng)營日常管理績效考核整體方案整體方案支組隊(duì)客日績整體方案行業(yè)客戶開發(fā)行業(yè)客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)客戶分層戰(zhàn)略客戶大型客戶中型客戶小型客戶客戶維護(hù)策略資產(chǎn)提升交叉銷售供應(yīng)鏈開發(fā)高管服務(wù)維護(hù)計劃分行計劃支行計劃維護(hù)檢視檢視人員客戶管理客戶分層戰(zhàn)略客戶客戶維護(hù)策略資產(chǎn)提升維護(hù)計劃分行計劃維護(hù)檢視客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員客戶級別分行行長行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理支行行長分管行長客戶經(jīng)理對公柜員戰(zhàn)略客戶工作內(nèi)容高層公關(guān)方案設(shè)計產(chǎn)品介紹客情維護(hù)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每季度一次每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應(yīng)大型客戶工作內(nèi)容方案設(shè)計產(chǎn)品介紹高層公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應(yīng)中型客戶工作內(nèi)容產(chǎn)品介紹客戶公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率與方案呈現(xiàn)同步每季度一次每季度一次每兩周一次工作時間、隨時響應(yīng)小企業(yè)客戶工作內(nèi)容客戶公關(guān)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次每月一次工作時間、隨時響應(yīng)客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員分行行長行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理支行客戶決策鏈分層營銷客戶分層營銷工具營銷手段公關(guān)傳播一般財務(wù)人員網(wǎng)點(diǎn)宣傳廣告?zhèn)鞑スP(guān)軟文柜面公關(guān)中層財務(wù)管理產(chǎn)品手冊建議書客戶經(jīng)理主動營銷登門拜訪資訊營銷企業(yè)決策層解決方案直復(fù)營銷