新華錦集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告課件

新華錦集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告1ModuleundVariations_E新華錦集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告1ModuleundV目錄A.母子公司管理綜述B.母子公司管理——戰(zhàn)略管理B.1戰(zhàn)略管理B.2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和管理B.3投資管理C.母子公司管理——人力資源管理C.1人力資源管理概述C.2經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核C.3經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制D.母子公司管理——財(cái)務(wù)管理D.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式D.2預(yù)算管理D.3財(cái)務(wù)委派管理D.4資金管理D.5審計(jì)管理E.母子公司管理——信息管理F.母子公司管理——品牌管理2ModuleundVariations_E目錄2ModuleundVariations_EA母子公司管理綜述3ModuleundVariations_EA母子公司管理綜述3ModuleundVaria母公司管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務(wù)專注型三種模式，新華錦集團(tuán)母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司投資控股型集團(tuán)公司戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)深度管理精簡(jiǎn),多為投資、財(cái)務(wù)管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目的產(chǎn)業(yè)選擇核心功能總部經(jīng)營(yíng)公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過資本收益率等財(cái)物手段對(duì)被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行政手段成長(zhǎng)速度和衰落速度一樣快風(fēng)險(xiǎn)較大經(jīng)營(yíng)較為穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)適中由于單一業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大，除非是行業(yè)第一第二位勢(shì)大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關(guān)系控制方式特點(diǎn)舉例IBM、AT&T新華錦集團(tuán)總部應(yīng)該定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司4ModuleundVariations_E母公司管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務(wù)專注型三種模為保證集團(tuán)整體發(fā)展，應(yīng)建立健全的母子公司管理體系，集團(tuán)公司和各子公司之間應(yīng)成為一個(gè)良性互動(dòng)的整體集團(tuán)公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團(tuán)公司的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財(cái)務(wù)管理中心品牌文化管理中心相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，子公司的職責(zé)如下：信息管理中心開展公司的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡最大努力提升公司業(yè)績(jī)；在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)；在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度；構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動(dòng)性；在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，完善財(cái)務(wù)管理功能；推廣、貫徹集團(tuán)的企業(yè)文化；定期向集團(tuán)公司述職，及時(shí)反饋各類信息；等等。5ModuleundVariations_E為保證集團(tuán)整體發(fā)展，應(yīng)建立健全的母子公司管理體系，集團(tuán)公司和產(chǎn)權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源經(jīng)理能力競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)財(cái)務(wù)機(jī)制競(jìng)聘機(jī)制治理機(jī)制利潤(rùn)收益激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)、公司治理與績(jī)效關(guān)系模型同時(shí),集團(tuán)需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)以產(chǎn)權(quán)為核心，以現(xiàn)代市場(chǎng)體系為基礎(chǔ)，在企業(yè)各方的權(quán)利與合作方面建立規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制，使企業(yè)的價(jià)值最大化6ModuleundVariations_E產(chǎn)權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源經(jīng)子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì)子公司監(jiān)事會(huì)委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督母公司影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)子公司法人治理結(jié)構(gòu)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和有效運(yùn)行，促使所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離與合作7ModuleundVariations_E子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì)子公司監(jiān)事會(huì)委托代理委集團(tuán)對(duì)子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)來行使對(duì)子公司的決策與管理股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層委托委托股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層委托委托母公司子公司委派董事委派財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司高層定期述職報(bào)告母公司定期審計(jì)/檢查委派監(jiān)事注:鑒于當(dāng)前集團(tuán)現(xiàn)狀,還是以委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為主,逐漸向委派財(cái)務(wù)總監(jiān)過渡，具體的財(cái)務(wù)委派方面的說明，見財(cái)務(wù)管理部份。8ModuleundVariations_E集團(tuán)對(duì)子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)來行法人治理結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮的關(guān)鍵在于相關(guān)組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和制度的完善法人治理作用的有效發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及相關(guān)專業(yè)委員會(huì)的完善和建立，保證責(zé)任具體落實(shí)到人法人組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互促進(jìn)、監(jiān)督和制約的職責(zé)得到切實(shí)的明確內(nèi)外部制度的建立和有效運(yùn)行9ModuleundVariations_E法人治理結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮的關(guān)鍵在于相關(guān)組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和制度的完善集團(tuán)母公司與子公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略和預(yù)算委員會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理母公司公司治理結(jié)構(gòu)子公司公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)10ModuleundVariations_E集團(tuán)母公司與子公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略和預(yù)算委以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司母子公司間控制系統(tǒng)系統(tǒng)充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的選拔、考核和任免，加強(qiáng)對(duì)子公司整體人力資源發(fā)展的指導(dǎo)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離：逐步減少直接參與經(jīng)營(yíng)的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開構(gòu)建溝通渠道，實(shí)現(xiàn)文件傳達(dá)、員工交流、工作匯報(bào)宣傳等功能加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面控制根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題11ModuleundVariations_E以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司母子公司間控制系統(tǒng)系統(tǒng)充分發(fā)揮子公司董事會(huì)按照《公司法》、《公司章程》要求而建立，集團(tuán)通過委派董事，充分發(fā)揮董事職責(zé)董事會(huì)權(quán)力/義務(wù)董事會(huì)功能董事會(huì)職責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)監(jiān)督經(jīng)理人員的經(jīng)濟(jì)行為董事會(huì)權(quán)力（1）業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)重大問題與日常事務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)在普通事項(xiàng)和特別事項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)（2）提議權(quán)（3）股東大會(huì)召集權(quán)董事會(huì)義務(wù)（1）召集股東大會(huì)的義務(wù)（2）向股東大會(huì)報(bào)告的義務(wù)（3）關(guān)于會(huì)計(jì)表冊(cè)的義務(wù)（4）備置章程基各項(xiàng)簿冊(cè)的義務(wù)（5）申請(qǐng)公司重整的義務(wù)（6）申請(qǐng)公司破產(chǎn)的義務(wù)（7）通知公司解散的義務(wù)負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作執(zhí)行股東大會(huì)決議執(zhí)行年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制定公司增加或減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行公司債務(wù)的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)制的設(shè)置聘請(qǐng)或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘請(qǐng)或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其薪酬事項(xiàng)制定公司的基本管理制度12ModuleundVariations_E子公司董事會(huì)按照《公司法》、《公司章程》要求而建立，集團(tuán)通過子公司層面建立規(guī)范的監(jiān)事會(huì)管理制度，集團(tuán)通過派駐監(jiān)事，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的有效監(jiān)督監(jiān)事會(huì)權(quán)力/義務(wù)監(jiān)事會(huì)功能監(jiān)事會(huì)職責(zé)有效保護(hù)股東和員工權(quán)益監(jiān)事會(huì)權(quán)力和義務(wù)（1）監(jiān)事有權(quán)檢查公司業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)狀況，審核會(huì)計(jì)帳冊(cè)和文件，有權(quán)要求董事或總經(jīng)理提供有關(guān)情況報(bào)告（2）有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議（3）監(jiān)事不得利用其在公司的地位和職權(quán)謀取私利，不得利用職權(quán)接受賄賂或非法收入，不得侵占公司財(cái)產(chǎn)（4）不得泄漏公司秘密，不得從事與公司經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)（5）監(jiān)事任職期間提前辭職，應(yīng)向監(jiān)事會(huì)提交書面辭職報(bào)告審查公司財(cái)務(wù)對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、經(jīng)理予以糾正提議召開臨時(shí)股東大會(huì)可以列席董事會(huì)會(huì)議13ModuleundVariations_E子公司層面建立規(guī)范的監(jiān)事會(huì)管理制度，集團(tuán)通過派駐監(jiān)事，實(shí)現(xiàn)對(duì)B母子公司管理——戰(zhàn)略管理14ModuleundVariations_EB母子公司管理——戰(zhàn)略管理14ModuleundB.1戰(zhàn)略管理15ModuleundVariations_EB.1戰(zhàn)略管理15ModuleundVariat集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理子公司財(cái)務(wù)管理子公司財(cái)務(wù)管理子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)績(jī)效管理子公司績(jī)效指標(biāo)子公司績(jī)效指標(biāo)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)通過橫向和縱向兩個(gè)方向的分解和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和控制：通過縱向的母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可執(zhí)行性和逐步細(xì)化；通過戰(zhàn)略規(guī)劃的橫線分解，確保對(duì)子公司層面職能戰(zhàn)略的有效監(jiān)控。集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理框架16ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理子公司財(cái)務(wù)管理子公司集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的目的規(guī)范子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，指導(dǎo)各子公司明確自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，包括各業(yè)務(wù)單元未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及資源需求；并定期向前滾動(dòng)修改；指導(dǎo)制定子公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向和各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)集團(tuán)總部與子公司之間的信息聯(lián)系，加強(qiáng)基層員工對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的方向感和向心力，確保集團(tuán)總部對(duì)基層情況的了解；制定與戰(zhàn)略目標(biāo)一致、又有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的年度目標(biāo)，確保經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)。17ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的目的規(guī)范子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，指導(dǎo)各子集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體定位集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略定位子公司發(fā)展目標(biāo)子公司戰(zhàn)略定位子公司發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)母子公司間通過正式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理流程實(shí)現(xiàn)子公司戰(zhàn)略和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃母子公司的戰(zhàn)略管理提供了母子公司間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架18ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程說明集團(tuán)整體發(fā)展定位和目標(biāo)分解集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)為子公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)（子公司董事會(huì)）集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部子公司領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢，提出修改指導(dǎo)按照修改指導(dǎo)，對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿修改，形成二稿按照子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，草擬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿確定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成正式稿行業(yè)和內(nèi)部信息收集、統(tǒng)計(jì)和提交執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)考核等宏觀信息收集、研究，內(nèi)部信息聯(lián)系，決策支持，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的“無縫”聯(lián)結(jié)和相互協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)于子公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)過程側(cè)重于兩個(gè)“自上而下”和“自下而上”19ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程說明集團(tuán)整體發(fā)展定位和目標(biāo)分解集團(tuán)發(fā)集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)匯集內(nèi)外部信息，提出集團(tuán)的具體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出子公司業(yè)務(wù)的未來發(fā)展設(shè)想統(tǒng)計(jì)本子公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人員等各個(gè)方面信息確定子公司戰(zhàn)略定位與發(fā)展目標(biāo)提出子公司五年發(fā)展目標(biāo)根據(jù)子公司的五年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定子公司整體發(fā)展規(guī)劃，明確舉措以子公司的發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，依據(jù)自身情況（市場(chǎng)、產(chǎn)品等現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)支持），提出子公司在市場(chǎng)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、人力的具體發(fā)展規(guī)劃草案召集相關(guān)部門評(píng)審和質(zhì)詢子公司的發(fā)展規(guī)劃草案根據(jù)集團(tuán)對(duì)草案意見，修改子公司的發(fā)展規(guī)劃草案，形成發(fā)展規(guī)劃草案的二稿子公司董事會(huì)審批將發(fā)展規(guī)劃二稿通過子公司董事會(huì)，確定子公司的發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo)（業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)、人力資源、管理等）下發(fā)正式的子公司發(fā)展規(guī)劃，子公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)集團(tuán)總部根據(jù)確定的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)，考核子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)集團(tuán)/董事會(huì)

集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)（子公司董事會(huì)）集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部子公司高管子公司中層20ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團(tuán)高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司協(xié)同努力來完成戰(zhàn)略規(guī)劃職能人員（戰(zhàn)略發(fā)展部）發(fā)動(dòng)并領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃流程審查、質(zhì)詢、核準(zhǔn)(或否決)戰(zhàn)略規(guī)劃，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層

(從子公司負(fù)責(zé)人至集團(tuán)總經(jīng)理)子公司和下屬各業(yè)務(wù)實(shí)體牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行指導(dǎo)起草、匯總子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃起草跨子公司的戰(zhàn)略舉措，匯總整體戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略及下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，并提出參考意見協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的行政事務(wù)提供關(guān)鍵資料(如：市場(chǎng)分析、收入預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè))供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)行分析對(duì)子公司戰(zhàn)略方案提出修改建議，實(shí)時(shí)反映戰(zhàn)略方案執(zhí)行情況21ModuleundVariations_E集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團(tuán)高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司協(xié)同在集團(tuán)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團(tuán)高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司各有不同的職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與宣貫集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)子公司管理層確定集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合以及集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃；明確和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)；審核和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，決定集團(tuán)整體的資源分配和對(duì)其的支持力度。為集團(tuán)總部的整體戰(zhàn)略制定、子公司戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)確定提供信息支持和反饋意見；根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位，制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確子公司的戰(zhàn)略舉措；接受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層（子公司董事會(huì)）對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢。為集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持；為集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同提供協(xié)調(diào)機(jī)制；收集相關(guān)外部宏觀信息，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的決策支持；提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反饋和指導(dǎo)。22ModuleundVariations_E在集團(tuán)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團(tuán)高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略定位和目標(biāo)集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求子公司資源能力和現(xiàn)實(shí)情況約束戰(zhàn)略發(fā)展部的溝通協(xié)調(diào)作用戰(zhàn)略發(fā)展部的作用在于：將集團(tuán)的整體戰(zhàn)略分解和落實(shí)為子公司的可執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展部（通過戰(zhàn)略和預(yù)算委員會(huì)、子公司董事會(huì)）聯(lián)結(jié)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，將集團(tuán)整體戰(zhàn)略細(xì)化和分解，幫助子公司制定體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計(jì)劃。23ModuleundVariations_E子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略定位和目標(biāo)集團(tuán)整體戰(zhàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部的工作起到了牽頭角色戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃明確子公司的發(fā)展方向取得各子公司對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的建議取得子公司業(yè)務(wù)開展、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源等方面的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)分析根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)制定子公司的五年分解目標(biāo)將批準(zhǔn)后的各子公司發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給各子公司協(xié)助/督促各子公司制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略按子公司五年目標(biāo)及上述分析結(jié)果，指導(dǎo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿召集相關(guān)人員，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題，分析子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并提出意見敦促子公司根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（子公司董事會(huì)）意見對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行修訂，形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃掌握子公司實(shí)際信息，并向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層反映召集和安排各子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析各子公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準(zhǔn)備質(zhì)詢問題參與質(zhì)詢會(huì)提出質(zhì)詢建議根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢決議/結(jié)論，指導(dǎo)形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫和推動(dòng)執(zhí)行推動(dòng)流程的角色擬定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的時(shí)間表并公布給全集團(tuán)按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)會(huì)，統(tǒng)一集團(tuán)對(duì)于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的理解（尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和子公司領(lǐng)導(dǎo)之間）明確各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)包含的重點(diǎn)工作組織匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿和二稿開展質(zhì)詢準(zhǔn)備工作和安排質(zhì)詢工作的具體計(jì)劃質(zhì)詢準(zhǔn)備材料的齊備相關(guān)人員的通知將最后定稿的年度規(guī)劃在內(nèi)按需要公布，供財(cái)務(wù)和人力資源部門進(jìn)行配套的資金計(jì)劃、訂立業(yè)績(jī)合同形成戰(zhàn)略工作內(nèi)容24ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部的工作起到了牽頭角色戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為子公司發(fā)展的指導(dǎo)文件，子公司按戰(zhàn)略方案確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和人力資源等戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為集團(tuán)管理子公司的基礎(chǔ)文件，戰(zhàn)略發(fā)展部按照戰(zhàn)略方案對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)督董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃方案的批準(zhǔn)體現(xiàn)為董事意志集團(tuán)總部戰(zhàn)略指導(dǎo)和影響體現(xiàn)大股東意志戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)子公司董事會(huì)反映子公司資源能力子公司領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)對(duì)子公司的戰(zhàn)略定位和要求子公司戰(zhàn)略定位和目標(biāo)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草稿質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)子公司，根據(jù)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)意見對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃草稿進(jìn)行修改戰(zhàn)略發(fā)展部子公司領(lǐng)導(dǎo)班子子公司戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)生效，對(duì)子公司的發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展部子公司領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略發(fā)展部通過規(guī)范的母子公司管理發(fā)揮對(duì)子公司的戰(zhàn)略影響子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過“集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)”和“子公司董事會(huì)”，一方面確保了子公司戰(zhàn)略符合集團(tuán)要求，另一方面確保了子公司能夠建立正規(guī)的法人治理結(jié)構(gòu)，確保子公司的形式獨(dú)立性。25ModuleundVariations_E董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃方案的批準(zhǔn)體現(xiàn)為董事意志集團(tuán)總部戰(zhàn)略指導(dǎo)和影主要內(nèi)容

子公司前期戰(zhàn)略執(zhí)行情況1

子公司現(xiàn)狀

子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)組和現(xiàn)狀主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅銷售渠道市場(chǎng)分布財(cái)務(wù)狀況利潤(rùn)成本子公司戰(zhàn)略定位1子公司整體定位子公司業(yè)務(wù)組合主要發(fā)展機(jī)會(huì)各業(yè)務(wù)搭配2子公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)*總銷售額/總營(yíng)業(yè)收入相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)3主要資源需求預(yù)測(cè)資金投入人力資源母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)之一：子公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定26ModuleundVariations_E主要內(nèi)容子公司前期戰(zhàn)略執(zhí)行情況子公司戰(zhàn)略定位母子公司戰(zhàn)略管主要內(nèi)容

子公司戰(zhàn)略目標(biāo)1

子公司戰(zhàn)略目標(biāo)

子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)組合主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要產(chǎn)品搭配銷售渠道市場(chǎng)分布新市場(chǎng)機(jī)會(huì)2子公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)狀況利潤(rùn)計(jì)劃成本計(jì)劃子公司主要業(yè)務(wù)開展、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)3主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人力資源子公司戰(zhàn)略舉措1子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務(wù)組合進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)放棄哪些產(chǎn)業(yè)各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購(gòu)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整2子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護(hù)政策和措施3子公司市場(chǎng)開發(fā)舉措相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃4子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)之二：子公司發(fā)展規(guī)劃草案制定27ModuleundVariations_E主要內(nèi)容子公司戰(zhàn)略目標(biāo)子公司戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵主要內(nèi)容子公司戰(zhàn)略舉措意見1子公司戰(zhàn)略目標(biāo)建議2子公司業(yè)務(wù)舉措建議業(yè)務(wù)組合建議新產(chǎn)品業(yè)務(wù)建議3子公司渠道拓展舉措意見4子公司市場(chǎng)開發(fā)舉措意見子公司戰(zhàn)略舉措1子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務(wù)組合進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)放棄哪些產(chǎn)業(yè)各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購(gòu)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整2子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護(hù)政策和措施3子公司市場(chǎng)開發(fā)舉措相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃4子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)之三：子公司發(fā)展規(guī)劃草案質(zhì)詢28ModuleundVariations_E主要內(nèi)容子公司戰(zhàn)略舉措意見子公司戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)主要內(nèi)容子公司資源需求1子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃未來財(cái)務(wù)安排產(chǎn)品利潤(rùn)率相關(guān)費(fèi)用單位現(xiàn)金成本銷售收入增長(zhǎng)率財(cái)務(wù)支持安排新產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)資金需求市場(chǎng)、渠道等費(fèi)用相關(guān)效益指標(biāo)投資回報(bào)率新業(yè)務(wù)利潤(rùn)率產(chǎn)業(yè)效益指標(biāo)，單位產(chǎn)品利潤(rùn)，單位產(chǎn)品成本2子公司人力資源計(jì)劃各類人才需求計(jì)劃各類人才來源3其他資源需求計(jì)劃子公司戰(zhàn)略舉措1子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務(wù)組合進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)放棄哪些產(chǎn)業(yè)各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購(gòu)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整2子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護(hù)政策和措施3子公司市場(chǎng)開發(fā)舉措相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃4子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)之四：子公司發(fā)展規(guī)劃二稿制定29ModuleundVariations_E主要內(nèi)容子公司資源需求子公司戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)主要內(nèi)容

子公司戰(zhàn)略方案子公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)分布渠道目標(biāo)利潤(rùn)成本子公司戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)舉措市場(chǎng)舉措渠道舉措子公司資源需求子公司資金需求子公司人力資源需求子公司其他資源要求子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解1子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)和渠道計(jì)劃經(jīng)營(yíng)舉措計(jì)劃市場(chǎng)、產(chǎn)品計(jì)劃2子公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額/總營(yíng)業(yè)收入相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)3主要資源年度計(jì)劃投資人力資源母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)之五：子公司發(fā)展規(guī)劃定稿30ModuleundVariations_E主要內(nèi)容子公司戰(zhàn)略方案子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解母子公司戰(zhàn)略管集團(tuán)整體戰(zhàn)略反饋調(diào)整子公司戰(zhàn)略反饋調(diào)整子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃反饋調(diào)整子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1234分解細(xì)化分解細(xì)化分解細(xì)化母子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行依靠逐步的細(xì)化分解；由集團(tuán)戰(zhàn)略到子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，集團(tuán)的總體目標(biāo)在現(xiàn)有的資源約束下，逐步落實(shí)和細(xì)化，可執(zhí)行性越來越強(qiáng)；通過對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)績(jī)效的考核、激勵(lì)和管理，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整分為定期和不定期兩種不同形式；定期的戰(zhàn)略調(diào)整，是通過對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的定期考核、反饋，逐步驗(yàn)證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，年度經(jīng)營(yíng)完成時(shí)，對(duì)照各子公司和集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)整體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略進(jìn)行維護(hù)；當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)整體戰(zhàn)略和各子公司戰(zhàn)略進(jìn)行重新審查。戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整…戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行和調(diào)整31ModuleundVariations_E集團(tuán)整體戰(zhàn)略反饋調(diào)整子公司戰(zhàn)略反饋調(diào)整子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃反饋調(diào)整B.2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和管理32ModuleundVariations_EB.2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和管理32Moduleund集團(tuán)母子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的目的和原則目的原則將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和子公司管理層之間的“業(yè)績(jī)合同”集團(tuán)總部通過對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作子公司制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，由集團(tuán)通過對(duì)各子公司的嚴(yán)格質(zhì)詢，保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理性和可操作性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)子公司根據(jù)預(yù)算計(jì)劃掌握相應(yīng)資源(人力、財(cái)務(wù))的支配權(quán)和決定權(quán)33ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的目的和原則目的原則將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年集團(tuán)母子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過程自上而下的期望值：自下而上的計(jì)劃：匯總/質(zhì)詢/考核重新調(diào)查一致的、有約束力的指標(biāo)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度目標(biāo)子公司子公司子公司子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度目標(biāo)切合實(shí)際、實(shí)施性強(qiáng)以戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)樂于采納子公司的合理建議經(jīng)常跟蹤考核以市場(chǎng)為起點(diǎn)、以事實(shí)為基礎(chǔ)、并富有挑戰(zhàn)性市場(chǎng)營(yíng)銷提供事實(shí)依據(jù)有具體的行動(dòng)方案來支持計(jì)劃產(chǎn)品……客戶渠道市場(chǎng)人員……34ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過程自上而下的期望值：自下而上的計(jì)劃：匯子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是以子公司的歷年實(shí)際業(yè)績(jī)和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)制定的子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的同時(shí)，必須與子公司實(shí)際情況相結(jié)合，在歷年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)開展的歷史發(fā)展基礎(chǔ)之上確定子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃覆蓋子公司年度內(nèi)的業(yè)務(wù)開展、費(fèi)用成本預(yù)算和重大投資事項(xiàng)；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是子公司開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。以集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，將集團(tuán)對(duì)子公司的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)要求進(jìn)行細(xì)化，明確為可以實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行落實(shí)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)35ModuleundVariations_E子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是以子公司的歷年實(shí)際業(yè)績(jī)和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為基集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總成為集團(tuán)整體的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司歷年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)子公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃的支持作用同時(shí)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況構(gòu)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的驗(yàn)證和調(diào)整基礎(chǔ)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行信息歷年子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)通過子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋，集團(tuán)對(duì)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃本身和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整36ModuleundVariations_E集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司歷年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)子公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)集團(tuán)母子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)（子公司董事會(huì)）集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部董事會(huì)/集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的起草匯總/質(zhì)詢/修正經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的最終確定子公司相關(guān)部門子公司高管子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司歷年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)、預(yù)算，產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道、投資等多個(gè)方面的計(jì)劃對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢根據(jù)質(zhì)詢意見，修正子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二審年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二審年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃成為子公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)下發(fā)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃注：由于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃最終落實(shí)到預(yù)算，所以，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控實(shí)際上也就是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控；在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，對(duì)預(yù)算差異控制進(jìn)行了說明。37ModuleundVariations_E集團(tuán)母子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)（子公司董事會(huì)）集團(tuán)不同的層面，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作的重點(diǎn)不同b.子公司側(cè)重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)概述主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表及資源計(jì)劃與目標(biāo)差異及缺口補(bǔ)償措施風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措施財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃匯總各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)概述，進(jìn)行合理平衡、調(diào)整按業(yè)務(wù)種類匯總各子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)和計(jì)劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)重點(diǎn)確定集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌安排子公司的經(jīng)營(yíng)舉措關(guān)鍵新業(yè)務(wù)投資舉措明確集團(tuán)投入各種資源和在各業(yè)務(wù)中的比例在集團(tuán)總部層面開展全局性工作提出全集團(tuán)的年度投資安排，明確投資重點(diǎn)匯總并綜合各子公司的計(jì)劃，以及新投資計(jì)劃，與集團(tuán)目標(biāo)進(jìn)行比較對(duì)子公司的計(jì)劃進(jìn)行合理提升要求全面對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，提出綜合防范方案和措施集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)預(yù)算和子公司預(yù)算計(jì)劃的匯總明確子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度的目標(biāo)，進(jìn)行合理調(diào)整，明確子公司資源需求和能力要求按業(yè)務(wù)單位統(tǒng)計(jì)子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)和計(jì)劃根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)重點(diǎn)確定子公司關(guān)鍵指標(biāo)綜合、統(tǒng)籌子公司的重大經(jīng)營(yíng)舉措，并上報(bào)集團(tuán)在子公司層面開展整合、協(xié)調(diào)，進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應(yīng)編制子公司的詳細(xì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司年度目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)一步提出整合、調(diào)整舉措?yún)R總、評(píng)價(jià)子公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)分析，提出綜合防范方案和措施主要為子公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制預(yù)算計(jì)劃a.集團(tuán)總部側(cè)重點(diǎn)38ModuleundVariations_E不同的層面，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作的重點(diǎn)不同b.子公司側(cè)重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容根據(jù)市場(chǎng)情況，制定各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷量目標(biāo)和走勢(shì)銷售價(jià)格和利潤(rùn)預(yù)測(cè)提出具體舉措預(yù)測(cè)這些舉措可能帶來的效應(yīng)根據(jù)以前年度有關(guān)報(bào)表分析預(yù)算目標(biāo)歷史完成情況，修正下一年度市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)分析以前年度有關(guān)報(bào)表制定總體成本目標(biāo)(通常是營(yíng)業(yè)收入的百分比)根據(jù)下一年度的銷售預(yù)測(cè)和成本目標(biāo)，制定各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本匯總具體市場(chǎng)舉措及成本舉措，從而確定成本預(yù)算預(yù)測(cè)各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的走勢(shì)和市場(chǎng)需求根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，提出可能的投資需求起草初步的、詳細(xì)的投資計(jì)劃進(jìn)行可行性分析根據(jù)盈利目標(biāo)來調(diào)整計(jì)劃運(yùn)營(yíng)成本資本投資子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產(chǎn)品計(jì)劃（包括：研發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)等舉措）子公司實(shí)業(yè)化舉措（包括：戰(zhàn)略聯(lián)合、購(gòu)并等舉措）子公司重大人事舉措子公司渠道、組織等其他方面重大舉措其它重要工作39ModuleundVariations_E子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容根據(jù)市場(chǎng)情況，制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程的基礎(chǔ)工作–銷售預(yù)測(cè)主要活動(dòng)分析子公司自身現(xiàn)狀和市場(chǎng)情況，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和以前的年度業(yè)績(jī)，制定總體銷售目標(biāo)根據(jù)自身戰(zhàn)略重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，把總體市場(chǎng)份額細(xì)分到不同細(xì)分市場(chǎng)/客戶群確定子公司重點(diǎn)發(fā)展的目標(biāo)產(chǎn)品和重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)制定發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)品的具體舉措，包括是否進(jìn)行實(shí)業(yè)化、銷售渠道改造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等考慮各項(xiàng)舉措的相應(yīng)財(cái)務(wù)、人力和技術(shù)要求預(yù)測(cè)每項(xiàng)舉措能帶來的收入和所需投入，計(jì)算凈現(xiàn)值進(jìn)行敏感性分析，做出銷售預(yù)測(cè)內(nèi)容分析子公司銷售形勢(shì)，確定各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)提出具體的舉措產(chǎn)品和市場(chǎng)舉措可行性分析40ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程的基礎(chǔ)工作–銷售預(yù)測(cè)主要活動(dòng)分析子公司自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作——運(yùn)營(yíng)成本主要活動(dòng)分析以前年度損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表中各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)成本指標(biāo)根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，制定目標(biāo)運(yùn)營(yíng)成本占收入的百分比根據(jù)年度的銷售預(yù)測(cè)和運(yùn)營(yíng)成本占收入的百分比確定總體成本目標(biāo)根據(jù)各項(xiàng)成本的驅(qū)動(dòng)因素和各項(xiàng)成本占總收入的百分比進(jìn)行計(jì)算提出并分析控制成本的具體舉措根據(jù)各市場(chǎng)舉措及成本舉措，參照總目標(biāo)修訂有關(guān)各項(xiàng)成本內(nèi)容分析以前年度有關(guān)報(bào)表制定總體成本目標(biāo)制定具體各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本綜合各因素確定預(yù)算成本41ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作——運(yùn)營(yíng)成本主要活動(dòng)分析以前年度損益經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作–投資計(jì)劃主要活動(dòng)根據(jù)子公司的實(shí)際狀況，分析投資需求對(duì)各項(xiàng)投資需求進(jìn)行優(yōu)先排序根據(jù)各項(xiàng)目所屬業(yè)務(wù)類型投資常規(guī)，以及自身投資項(xiàng)目所涉及市場(chǎng)、技術(shù)的特點(diǎn)起草初步的、詳細(xì)的項(xiàng)目投資計(jì)劃參照項(xiàng)目所屬行業(yè)慣例，初步提出投資資金分步到位計(jì)劃分析每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)、必要性及可行性根據(jù)分析對(duì)項(xiàng)目重新進(jìn)行優(yōu)先排序匯總各投資計(jì)劃，公司總部財(cái)務(wù)中心根據(jù)年度資金盤子作出統(tǒng)籌建議批準(zhǔn)后生成最終投資計(jì)劃下達(dá)項(xiàng)目投資任務(wù)內(nèi)容預(yù)測(cè)投資需求制定各項(xiàng)目初步投資計(jì)劃可行性研究整體投資計(jì)劃的最終確定42ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作–投資計(jì)劃主要活動(dòng)根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作–其他工作內(nèi)容主要活動(dòng)內(nèi)容子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產(chǎn)品計(jì)劃（包括：研發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)等舉措）子公司重大人事舉措和人力資源措施子公司渠道、組織等其他方面重大舉措根據(jù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標(biāo)，明確資公司為完成任務(wù)的戰(zhàn)略舉措和步驟根據(jù)集團(tuán)的通盤考慮和子公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃確定子公司重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品和產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合制定推進(jìn)核心產(chǎn)品研發(fā)和實(shí)業(yè)化的計(jì)劃制定增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的其他舉措和步驟明確子公司的人力資源現(xiàn)狀確定子公司人力資源的發(fā)展計(jì)劃和工作步驟明確子公司需要完成的其他工作任務(wù)其它需要集團(tuán)配合完成的經(jīng)營(yíng)工作43ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程的基礎(chǔ)工作–其他工作內(nèi)容主要活動(dòng)內(nèi)容子公司重B.3投資管理44ModuleundVariations_EB.3投資管理44ModuleundVariat集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理的組織構(gòu)架集團(tuán)公司董事會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司45ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理的組織構(gòu)架集團(tuán)公司董事會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展部和錦隆公司在投資管理流程中起到關(guān)鍵作用投資評(píng)審委員會(huì)目標(biāo)工作戰(zhàn)略發(fā)展部對(duì)集團(tuán)的新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的篩選進(jìn)行把關(guān)，為促進(jìn)集團(tuán)新業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)意見，為董事會(huì)提供對(duì)新投資項(xiàng)目的決策支持采用把關(guān)式投資管理流程，決定項(xiàng)目的去留，把握退出策略，最大限度給集團(tuán)帶來戰(zhàn)略性收益；明確集團(tuán)對(duì)新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向和對(duì)新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的資源支持力度；制定并實(shí)施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建章程，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決定創(chuàng)業(yè)公司高層的招聘、業(yè)績(jī)考核等，同時(shí)做出戰(zhàn)略性的兼并、收購(gòu)或聯(lián)盟決策目標(biāo)工作輔助投資評(píng)審委員會(huì)做出投資決策，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)和投資機(jī)會(huì)，對(duì)發(fā)展項(xiàng)目提供信息收集：收集市場(chǎng)信息、行業(yè)信息等，為投資評(píng)審委員會(huì)提供項(xiàng)目來源；決策支持：考察項(xiàng)目實(shí)際情況，為投資評(píng)審委員會(huì)和董事會(huì)的決策和資源分配提供信息支持；監(jiān)督和考核：對(duì)已經(jīng)成立的新項(xiàng)目和新公司，監(jiān)督和檢查其運(yùn)作，對(duì)其經(jīng)營(yíng)信息做到及時(shí)提供和及時(shí)反饋錦隆公司目標(biāo)工作支持和培育新創(chuàng)立公司，對(duì)新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行孵化信息收集：收集市場(chǎng)信息、行業(yè)信息等，為投資評(píng)審委員會(huì)提供項(xiàng)目來源；資源支持：為新成立的公司提供各種資源支持，孵化和培育新創(chuàng)立公司46ModuleundVariations_E投資評(píng)審委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展部和錦隆公司在投資管理流程中起到關(guān)鍵集團(tuán)投資管理的整體概貌退出運(yùn)作支持項(xiàng)目決策和建立項(xiàng)目篩選征集項(xiàng)目項(xiàng)目征集全面的市場(chǎng)調(diào)研和環(huán)境分析系統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)商業(yè)計(jì)劃篩選可行性論證分析初步會(huì)談專題會(huì)談深入調(diào)研項(xiàng)目質(zhì)詢投資決策項(xiàng)目確立內(nèi)部(行政、財(cái)務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘)整合進(jìn)集團(tuán)單獨(dú)上市出售戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司主要負(fù)責(zé)部門主要工作戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司投資評(píng)審委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司資本運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)中心錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資評(píng)審委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司資本運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)中心47ModuleundVariations_E集團(tuán)投資管理的整體概貌退出運(yùn)作支持項(xiàng)目決策項(xiàng)目篩選征集項(xiàng)目項(xiàng)集團(tuán)的投資管理采用把關(guān)式投資、多里程碑考察和嚴(yán)格的流程制度確保新項(xiàng)目的成功項(xiàng)目篩選/扶植價(jià)值實(shí)現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項(xiàng)目建立起始階段第一階段第二階段項(xiàng)目轉(zhuǎn)化審核審核審核把關(guān)式投資指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個(gè)各部門參與的審查決策點(diǎn)以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強(qiáng)早期中止項(xiàng)目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實(shí)施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-148ModuleundVariations_E集團(tuán)的投資管理采用把關(guān)式投資、多里程碑考察和嚴(yán)格的流程制度確集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目征集戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選項(xiàng)目征集主要成功因素描述和項(xiàng)目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個(gè)人和機(jī)構(gòu)關(guān)系密切內(nèi)部催化新行業(yè)機(jī)遇的能力是外部項(xiàng)目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和擁有項(xiàng)目信息的中介機(jī)構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險(xiǎn)資本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取最佳機(jī)遇內(nèi)部產(chǎn)生新項(xiàng)目先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，積極認(rèn)定有大量機(jī)遇存在的行業(yè)必要時(shí)找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團(tuán)體等機(jī)構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)49ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目征集戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作支持項(xiàng)目建集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目篩選和項(xiàng)目建立戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選項(xiàng)目征集初步篩選以確定機(jī)遇的吸引力商業(yè)計(jì)劃篩選初步會(huì)談專題會(huì)談深入調(diào)研及條款談判投資決策初步評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書，分析評(píng)價(jià)新項(xiàng)目的市場(chǎng)前景，決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題評(píng)審集團(tuán)開展新項(xiàng)目的資源能力，重點(diǎn)確定集團(tuán)開展項(xiàng)目的資源欠缺之處，以確定是否需要進(jìn)入深入調(diào)研階段對(duì)投資機(jī)遇進(jìn)行徹底分析，對(duì)新項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，保證新項(xiàng)目的盈利性，并就是否引入合作伙伴進(jìn)行決策就股東協(xié)議、公司章程及認(rèn)購(gòu)協(xié)議進(jìn)行明確，并簽約投資子流程主要活動(dòng)50ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目篩選和項(xiàng)目建立戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運(yùn)作項(xiàng)目篩選和項(xiàng)目建立的細(xì)述投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)工作量百分比主要工作決策方法建議文件5153040初選以確定是否進(jìn)一步探索了解業(yè)務(wù)概念判斷人員素質(zhì)總結(jié)初步評(píng)估及議題決定進(jìn)一步會(huì)談就專題請(qǐng)專家參加咨詢會(huì)后取得專家評(píng)估結(jié)論綜合專家意見做出決策對(duì)議題清單中的所有問題進(jìn)行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進(jìn)行投資10投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)后決策投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)正式商業(yè)計(jì)劃書討論文稿專家評(píng)估報(bào)告對(duì)正式商業(yè)計(jì)劃書意見投資條款書投資意見初步會(huì)談交流決策商業(yè)計(jì)劃篩選投資決策專題會(huì)談交流決策深入調(diào)研及條款談判深入調(diào)研財(cái)務(wù)分析條款書投資評(píng)審委員會(huì)會(huì)議紀(jì)要投資授權(quán)書商業(yè)計(jì)劃初稿篩選清單初步會(huì)談小結(jié)討論文稿投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)后決策項(xiàng)目正式運(yùn)作51ModuleundVariations_E項(xiàng)目篩選和項(xiàng)目建立的細(xì)述投資評(píng)審委員會(huì)例會(huì)工作量百分比主要工集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目運(yùn)作投資評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目投資首輪投資后的發(fā)展

(成長(zhǎng)期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

(成熟期)退出鑒定項(xiàng)目可行性及做投資決定審批項(xiàng)目工作計(jì)劃，設(shè)置進(jìn)展里程碑用預(yù)設(shè)里程碑來鑒定新公司進(jìn)展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進(jìn)展里程碑協(xié)調(diào)解決運(yùn)作中重大問題決定包括內(nèi)部整合、兼并收購(gòu)及上市在內(nèi)的策略制定與決定集團(tuán)退出策略戰(zhàn)略發(fā)展部項(xiàng)目可行性深入調(diào)研下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與內(nèi)部整合、兼并收購(gòu)、上市等有關(guān)的深入調(diào)研新公司運(yùn)作中的市場(chǎng)及客戶信息等與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研錦隆公司請(qǐng)求總部職能部門給予下屬新公司的職能支持在業(yè)務(wù)成熟時(shí)，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括市場(chǎng)關(guān)系建立，營(yíng)銷與客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作協(xié)助實(shí)施退出策略工商注冊(cè)

(或首輪投資)追加

投資追加

投資項(xiàng)目可行性深入調(diào)研52ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項(xiàng)目運(yùn)作投資評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目投資首輪投在項(xiàng)目的運(yùn)作支持上，集團(tuán)對(duì)新項(xiàng)目的資源支持采用分階段投入的方式審核資金要求，階段性里程碑和時(shí)間框架批準(zhǔn)，發(fā)放資金支持業(yè)務(wù)建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)發(fā)展價(jià)值實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建立項(xiàng)目孵化，新業(yè)務(wù)開展新項(xiàng)目運(yùn)作和資源支持新業(yè)務(wù)快速發(fā)展可持續(xù)的收益增長(zhǎng)主要工作重申商業(yè)計(jì)劃–使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)的階段性里程碑和時(shí)間框架制定階段性里程碑實(shí)施資金支持跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實(shí)施商業(yè)計(jì)劃跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑）得到市場(chǎng)反饋準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告和要求投資評(píng)審委員會(huì)解決的問題清單根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批資金支持如果沒有達(dá)到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施投資評(píng)審委員會(huì)批準(zhǔn)重大決策把關(guān)式投資流程戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司投資評(píng)審委員會(huì)錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資評(píng)審委員會(huì)主要負(fù)責(zé)部門53ModuleundVariations_E在項(xiàng)目的運(yùn)作支持上，集團(tuán)對(duì)新項(xiàng)目的資源支持采用分階段投入的方集團(tuán)在新創(chuàng)立公司/新投資業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段采取不同的管理模式，把握控制的不同側(cè)重點(diǎn)階段成長(zhǎng)期運(yùn)作型成熟期管理模式管控型管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場(chǎng)政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置人員招聘運(yùn)作財(cái)務(wù)人事IT直接操作無參與54ModuleundVariations_E集團(tuán)在新創(chuàng)立公司/新投資業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段采取不同的管理模式集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和退出價(jià)值實(shí)現(xiàn)策略放棄管控保持管控業(yè)務(wù)發(fā)展良好但與集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大集團(tuán)內(nèi)缺乏相應(yīng)資源支持其更大發(fā)展通過上市進(jìn)行退出業(yè)務(wù)壯大良好發(fā)展前途與集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有重大關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)整合進(jìn)集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)群體把開展該業(yè)務(wù)的公司的管理權(quán)從錦隆公司轉(zhuǎn)入現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)的管理框架中，使之成為全資或控股的業(yè)務(wù)單元納入集團(tuán)正式的母子公司管理框架加強(qiáng)對(duì)新成立公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，幫區(qū)確立正規(guī)的組織構(gòu)架和流程制度條件方案措施變現(xiàn)投資的可能性研究市場(chǎng)，尋找感興趣的收購(gòu)方，出讓部分或全部股權(quán)聘請(qǐng)投資銀行準(zhǔn)備上市發(fā)行出售55ModuleundVariations_E集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和退出價(jià)值實(shí)集團(tuán)投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：商業(yè)計(jì)劃書的評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書是集團(tuán)開展對(duì)外開展項(xiàng)目投資的重要說明性文件，商業(yè)計(jì)劃書的評(píng)審是投資管理的基礎(chǔ)工作；商業(yè)計(jì)劃書主要包含項(xiàng)目的市場(chǎng)前景、集團(tuán)的資源能力、公司具體運(yùn)作等方面信息，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部、投資評(píng)審委員會(huì)根據(jù)依據(jù)商業(yè)計(jì)劃書確定集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的投資金額、支持力度；商業(yè)計(jì)劃書的原則在于：客觀、真實(shí)、全面，商業(yè)計(jì)劃書評(píng)審的原則在于：評(píng)審制度完善、評(píng)審態(tài)度公正、評(píng)審要素全面56ModuleundVariations_E集團(tuán)投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：商業(yè)計(jì)劃書的評(píng)審56Moduleu評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述所建議成立的企業(yè)想達(dá)到什么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)品/服務(wù)?清晰地描述業(yè)務(wù)–從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價(jià)值?可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰?建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何?管理層有何專業(yè)知識(shí)及管理經(jīng)驗(yàn)?融資要求和計(jì)劃如何?預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和投資回報(bào)怎樣?如何實(shí)施?57ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品有何特色或功能？目標(biāo)客戶？產(chǎn)品向客戶提供何種價(jià)值定位？(比如：把客戶未滿足的需求以及以產(chǎn)品滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？產(chǎn)品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)做些什么?該業(yè)務(wù)模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例?產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述58ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品有何特色或功能？產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗(yàn)和以往的成功業(yè)績(jī)？創(chuàng)意者對(duì)企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔(dān)管理職責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)）未來如何強(qiáng)化管理隊(duì)伍？（如，未來管理人員招聘計(jì)劃和所需的技能）產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述59ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗(yàn)和以評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進(jìn)行的計(jì)算）所期望的市場(chǎng)增長(zhǎng)是多少？影響市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素是什么？誰是可能的競(jìng)爭(zhēng)者？他們提供什么？競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)是什么？與對(duì)手相比，您的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何？（比如：競(jìng)爭(zhēng)者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目（如啟動(dòng)時(shí)間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評(píng)分表）產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述60ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)規(guī)模多大？（例如：從目評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品推廣的具體計(jì)劃是什么?如何分銷產(chǎn)品？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價(jià)戰(zhàn)略怎樣?(例如，對(duì)不同的客戶細(xì)分，數(shù)量等應(yīng)如何收費(fèi))產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述61ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題產(chǎn)品推廣的具體計(jì)劃是什么?產(chǎn)品或服務(wù)評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題建議的組織架構(gòu)是怎樣的?這一組織架構(gòu)將如何有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)?需要哪些技能和怎樣的招聘計(jì)劃?(如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個(gè)部門前3個(gè)職位所需的技能)業(yè)務(wù)范圍有多大?即哪些業(yè)務(wù)由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)，哪些業(yè)務(wù)需要外包?是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?如果是，如何維護(hù)這些戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計(jì)劃?是否已經(jīng)確定了主要的供應(yīng)商?如果是，如何維護(hù)這些供應(yīng)關(guān)系?如果不是，有哪些獲得供應(yīng)商的計(jì)劃?產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述62ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題建議的組織架構(gòu)是怎樣的?產(chǎn)品或服務(wù)管評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題具體的短期實(shí)施計(jì)劃如何？（如，標(biāo)出了每個(gè)月的具體工作的先后順序）每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？各項(xiàng)工作之間的獨(dú)立性及相關(guān)性如何？五年實(shí)施計(jì)劃如何？（如，標(biāo)出了每個(gè)季度的具體工作的規(guī)劃圖）每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？業(yè)務(wù)長(zhǎng)期方案是否現(xiàn)實(shí)、可行？產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述63ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題具體的短期實(shí)施計(jì)劃如何？（如，標(biāo)出了評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題未來幾年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中最好和最壞的情況如何？各個(gè)關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？(如，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率)單獨(dú)改變每個(gè)假設(shè)條件進(jìn)行敏感度分析為了使風(fēng)險(xiǎn)最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運(yùn)對(duì)策？產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述64ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題未來幾年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中最好和最壞的情況如評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題今后幾年（至少到盈虧平衡之后一年）對(duì)下列指標(biāo)的預(yù)測(cè)：收入報(bào)表（包括業(yè)務(wù)模型中所述的具體收入來源）現(xiàn)金流量表公司價(jià)值評(píng)估資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率等）業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財(cái)務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財(cái)務(wù)方案）產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述65ModuleundVariations_E評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題今后幾年（至少到盈虧平衡之后一年）對(duì)C母子公司管理——人力資源管理66ModuleundVariations_EC母子公司管理——人力資源管理66ModuleunC.1人力資源管理概述67ModuleundVariations_EC.1人力資源管理概述67ModuleundVa建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人力資源管理制度，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司人力資源管理關(guān)系董事會(huì)集團(tuán)總裁人力資源部財(cái)務(wù)中心子公司戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部其他部門投資評(píng)審委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)副總裁、總裁助理資本運(yùn)營(yíng)部總裁辦公室68ModuleundVariations_E建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人力資源管理制度，首先要通過組織結(jié)構(gòu)母公司對(duì)子公司的人力資源管理主要是對(duì)人力資本進(jìn)行管理人力資源管理人力資本管理人力資源管理監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)主席監(jiān)事總經(jīng)理中層管理者一般員工董事會(huì)委派人員副總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事財(cái)務(wù)委派人員子公司的董事長(zhǎng)基本由集團(tuán)高層兼任，監(jiān)事會(huì)成員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在實(shí)際過程中發(fā)揮作用不大，為此，本人力資源管理方案的設(shè)計(jì)對(duì)象是子公司經(jīng)營(yíng)者，財(cái)務(wù)委派人員的管理在本報(bào)告的財(cái)務(wù)管理部分體現(xiàn)69ModuleundVariations_E母公司對(duì)子公司的人力資源管理主要是對(duì)人力資本進(jìn)行管理人力資源人力資源管理的主要內(nèi)容是業(yè)績(jī)考核、薪酬與激勵(lì)的管理業(yè)績(jī)考核人力資源管理 人力資源管理的基本原則20/80原則：控制關(guān)鍵人員；核心原則：“誰出資，誰用人；誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理，逐級(jí)負(fù)責(zé)”；因此，人力資源管理的核心為子公司經(jīng)營(yíng)者的管理，即經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和管理。激勵(lì)機(jī)制70ModuleundVariations_E人力資源管理的主要內(nèi)容是業(yè)績(jī)考核、薪酬與激勵(lì)的管理業(yè)績(jī)考核人C.2經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核71ModuleundVariations_EC.2經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核71ModuleundVarC.2.1經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核管理概述72ModuleundVariations_EC.2.1經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核管理概述72Moduleu經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的組織管理母公司對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)估管理由母公司董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)全面負(fù)責(zé)，定期或不定期向董事會(huì)或董事長(zhǎng)匯報(bào)績(jī)效評(píng)估結(jié)果；薪酬委員會(huì)的主任由集團(tuán)總裁擔(dān)任，同時(shí)設(shè)立一名負(fù)責(zé)具體管理工作的副主任，成員由各副總裁、人力資源部部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成，人力資源部部長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)秘書長(zhǎng)。績(jī)效評(píng)估管理機(jī)構(gòu)由母公司董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)成員及母公司相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成評(píng)估小組，負(fù)責(zé)具體實(shí)施，該評(píng)估小組在必要的情況下，也可聘請(qǐng)外部專家參與；集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施過程中的組織協(xié)調(diào)、數(shù)據(jù)的收集和歸類等工作?？?jī)效評(píng)估實(shí)施機(jī)構(gòu)評(píng)估事項(xiàng)確認(rèn)：在評(píng)估事項(xiàng)實(shí)施前，要明確績(jī)效評(píng)估對(duì)象、績(jī)效評(píng)估目的、績(jī)效評(píng)估目標(biāo)及績(jī)效評(píng)估方法、時(shí)間、地點(diǎn)等；前期準(zhǔn)備：根據(jù)績(jī)效評(píng)估要求，準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估資料，擬定績(jī)效評(píng)估程序、工作要求及評(píng)估人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并向有關(guān)單位下發(fā)績(jī)效評(píng)估通知；評(píng)估實(shí)施過程：評(píng)估小組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，通過報(bào)表等資料的搜集、問卷、訪談等形式分析論證；評(píng)估報(bào)告：評(píng)估小組將評(píng)估結(jié)果首先向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，董事會(huì)對(duì)報(bào)告提出質(zhì)疑，項(xiàng)目評(píng)估小組負(fù)責(zé)解答并將報(bào)告中不完善的部分進(jìn)行修改?？?jī)效評(píng)估實(shí)施73ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的組織管理母公司對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)估管理由母公司經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的3為經(jīng)營(yíng)者的自我診斷和培訓(xùn)提供依據(jù)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考評(píng)的目的2為經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬方案的制定和實(shí)施提供依據(jù)6加強(qiáng)母公司和子公司經(jīng)理層之間的溝通，顯示母公司對(duì)子公司經(jīng)理層工作的監(jiān)督和評(píng)價(jià)處于正常狀態(tài)4為建立有效的監(jiān)督體系提供依據(jù)5盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題或危機(jī)，促使經(jīng)營(yíng)者努力工作，以更好的改善企業(yè)業(yè)績(jī)7向股東提供準(zhǔn)確的信息1為經(jīng)營(yíng)者的選拔提供依據(jù)74ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的3為經(jīng)營(yíng)者的自我診斷和培訓(xùn)提供依據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的原則2目標(biāo)原則：考核指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考評(píng)的原則3客觀公正原則：考核指標(biāo)要客觀、科學(xué)、規(guī)范；考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果公開，做到考核過程透明，考核結(jié)論公正

1責(zé)權(quán)一致原則：體現(xiàn)責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一，以確保經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5平衡原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置和評(píng)價(jià)方法的選擇，即要考慮以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的歷史因素，又要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)發(fā)展因素4可比原則：評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)有一定的基準(zhǔn)資料，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果加以比較分析；評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和比較，要考慮行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)類別、管理難度等制約因素6可操作性原則：考核方法要符合實(shí)際，簡(jiǎn)便易行，操作性強(qiáng)75ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的原則2目標(biāo)原則：考核指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的對(duì)象及范圍：全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)者全資子公司易通達(dá)物流公司錦源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司錦隆公司控股子公司盈商針棉織品進(jìn)出口公司錦茂進(jìn)出口公司錦豐紡織有限公司錦宜紡織有限公司錦立泰進(jìn)出口公司海川發(fā)制品進(jìn)出口公司海川對(duì)外貿(mào)易有限公司海錦進(jìn)出口公司海潤(rùn)進(jìn)出口公司海誠(chéng)進(jìn)出口公司欣中基國(guó)際貿(mào)易公司錦岳國(guó)際貿(mào)易有限公司76ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的對(duì)象及范圍：全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)者全根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的具體特點(diǎn)，將子公司分為效益型、成長(zhǎng)型和嘗試型公司,分別選取不同的績(jī)效管理重點(diǎn)子公司分類的意義集團(tuán)子公司涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中處于不同的地位，根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位，以及各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的具體特點(diǎn)，將子公司進(jìn)行分類，分別選擇不同的績(jī)效管理重點(diǎn)，以促進(jìn)子公司的發(fā)展，最終提高集團(tuán)整體實(shí)力。

子公司分類的用途針對(duì)不同類型的子公司，確定其業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)體系與關(guān)鍵考核指標(biāo)體系。根據(jù)子公司的不同類型，結(jié)合子公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，合理設(shè)定子公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而通過合理的管理控制模式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司業(yè)績(jī)的有效監(jiān)控。子公司分類效益型企業(yè)。該類子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)主要是集團(tuán)的成熟業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著集團(tuán)的生存與發(fā)展。集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注子公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益，主要考察以利潤(rùn)為代表的效益指標(biāo)。成長(zhǎng)型企業(yè)。該類業(yè)務(wù)主要為成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)往往可能存在很大的市場(chǎng)商機(jī)，集團(tuán)要積極培育。集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注子公司經(jīng)營(yíng)能力的培養(yǎng)與機(jī)會(huì)的把握。主要考察銷售量的增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)等指標(biāo)。

嘗試型企業(yè)。該類業(yè)務(wù)主要是嘗試性或機(jī)會(huì)性業(yè)務(wù)，根據(jù)情況判斷其成長(zhǎng)性，若為成長(zhǎng)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，主要考察其成長(zhǎng)性指標(biāo)；若為機(jī)會(huì)性業(yè)務(wù)，主要考察其利潤(rùn)指標(biāo)。子公司分類效益型盈商針棉織品進(jìn)出口公司；錦茂進(jìn)出口公司；錦豐紡織有限公司；錦宜紡織有限公司；錦立泰進(jìn)出口公司；海川發(fā)制品進(jìn)出口公司；海川對(duì)外貿(mào)易有限公司；海錦進(jìn)出口公司；海潤(rùn)進(jìn)出口公司；欣中基國(guó)際貿(mào)易公司；錦岳國(guó)際貿(mào)易有限公司；海誠(chéng)進(jìn)出口公司；嘗試型錦隆公司；...成長(zhǎng)型易通達(dá)物流公司；錦源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司；77ModuleundVariations_E根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的具體特點(diǎn)，將子經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)估體系，以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系的內(nèi)容和形式驅(qū)動(dòng)力：調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，提高公司業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)/創(chuàng)造股東價(jià)值載體：業(yè)績(jī)合同，工作目標(biāo)設(shè)定，個(gè)人素質(zhì)能力評(píng)價(jià)（勝任力評(píng)價(jià)）步驟：制定業(yè)績(jī)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)，定期業(yè)績(jī)指導(dǎo)和業(yè)績(jī)開發(fā)，年終評(píng)估，考核并確定回報(bào)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)能力評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)合同素質(zhì)能力評(píng)估表績(jī)效評(píng)估體系的內(nèi)容和形式績(jī)效評(píng)估體系集團(tuán)年終對(duì)控股子公司經(jīng)營(yíng)者額外獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)全資子公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入的依據(jù)集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)、任免的依據(jù)78ModuleundVariations_E經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)估體系，以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系的內(nèi)容和形式驅(qū)動(dòng)力：調(diào)動(dòng)C.2.2經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核計(jì)劃的制定79ModuleundVariations_EC.2.2經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核計(jì)劃的制定79ModuleC.2.2.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）相結(jié)合共同點(diǎn)不同點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定

針對(duì)經(jīng)營(yíng)者的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由薪酬委員會(huì)設(shè)定，并經(jīng)子公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同

定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作

定性衡量主要工作不易量化的效果由董事會(huì)評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作

KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和股東對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解董事會(huì)和股東對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)使得經(jīng)營(yíng)者對(duì)本職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：用來衡量經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接的衡量方式來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上；工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：由母公司薪酬委員會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)者共同商議確定，在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考核期結(jié)束由績(jī)效評(píng)估小組根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。80ModuleundVariations_EC.2.2.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，采關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的定義和價(jià)值定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可能影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由薪酬委員會(huì)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理以及集團(tuán)管理層和子公司經(jīng)營(yíng)者的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使子公司經(jīng)營(yíng)者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使集團(tuán)管理層能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)81ModuleundVariations_E關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的定義和價(jià)值定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來衡量某崗位工作績(jī)效考核體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三類指標(biāo)

體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)

實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)

全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力

利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力

衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力和能力

資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平

成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理

崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利

投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)

管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率

員工總體素質(zhì)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度界定考核目的類別細(xì)分舉例效益類營(yíng)運(yùn)類組織類82ModuleundVariations_E績(jī)效考核體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素---分為生產(chǎn)類、成本費(fèi)用類和投資控制類；盡可能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；受約人對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有較大影響力。效益類

投資資本回報(bào)率（ROIC）是最重要的效益類指標(biāo)，因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益；息前稅利潤(rùn)（EBIT），利潤(rùn)凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是重要財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低。營(yíng)運(yùn)類

根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分為幾大類--銷售收入激策指標(biāo)--成本費(fèi)用控制指標(biāo)--投資支出控制指標(biāo)--流動(dòng)資本控制指標(biāo)。組織類員工滿意度能體現(xiàn)基層對(duì)公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同。選擇原則業(yè)績(jī)考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)83ModuleundVariations_E關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金新華錦集團(tuán)子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定原則被考核公司分成效益型公司、成長(zhǎng)型公司、嘗試型公司三類，遵循不同原則制定各公司常規(guī)考核KPI指標(biāo)。詳見下表。

公司名所屬類型指標(biāo)制定原則盈商公司效益型公司發(fā)展和利潤(rùn)并重的原則。首先注重利潤(rùn)，其次兼顧發(fā)展。錦茂公司錦宜公司錦立泰公司錦豐公司海誠(chéng)公司海錦公司海潤(rùn)公司海川對(duì)外公司欣中基公司海川發(fā)制品公司錦岳公司易通達(dá)物流公司成長(zhǎng)型公司以發(fā)展為重的原則

先注重發(fā)展，其次注重利潤(rùn)錦源公司錦隆公司嘗試型公司根據(jù)實(shí)際情況，確定以考核利潤(rùn)為重，還是發(fā)展為重84ModuleundVariations_E新華錦集團(tuán)子公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定原則被考核公司分成效益型公三種類型公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

成本費(fèi)用率銷售額新產(chǎn)品/技術(shù)的開發(fā)周期

實(shí)業(yè)投資回報(bào)率（外貿(mào)類企業(yè)）員工滿意度效益型公司嘗試型公司效益類營(yíng)運(yùn)類組織類

凈資產(chǎn)回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅后利潤(rùn)

總資產(chǎn)回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅后利潤(rùn)

成本費(fèi)用率市場(chǎng)占有率（分為集團(tuán)內(nèi)部和外部?jī)刹糠种笜?biāo)）實(shí)業(yè)投資回報(bào)率（物流企業(yè)）

項(xiàng)目預(yù)算的控制運(yùn)行成本的控制年內(nèi)在建工程完成情況項(xiàng)目的儲(chǔ)備率（房地產(chǎn)企業(yè)前期不產(chǎn)生利潤(rùn)階段）

總資產(chǎn)回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅后利潤(rùn)員工滿意度員工滿意度員工滿意度

總資產(chǎn)回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅后利潤(rùn)

成本費(fèi)用率銷售額年內(nèi)在建工程完成情況項(xiàng)目的儲(chǔ)備率（房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)階段）員工滿意度

成本費(fèi)用率項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目的儲(chǔ)備率孵化項(xiàng)目完成情況成長(zhǎng)型公司85ModuleundVariations_E三種類型公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定效益型公司嘗試型公司效益類營(yíng)運(yùn)類組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值確定的原則和方法

足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級(jí)目標(biāo)的一致性：發(fā)約人和受約人共同商討最終決定，當(dāng)雙方對(duì)目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一