管理學課件決策與計劃

第二篇決策與計劃

計劃工作是全部管理職能中最基本的一個職能，它與其它三個職能有著密切聯(lián)系。因為計劃工作既包括選定組織和部門的目標，又包括確定實施這些目標的途徑。管理人員圍繞著計劃規(guī)定的目標去從事組織工作、領導工作以及控制工作等活動，以達到預定目標。為使組織中的各種活動能夠有結構有節(jié)奏地進行，必須有嚴格的統(tǒng)一計劃。從提高組織的經濟效益來說，計劃工作是十分重要的。第二篇決策與計劃計劃工作是全部管理職能中最基第四章決策與決策方法學習目標管理導入主要內容講授本章小結團隊練習思考與訓練思維導圖返回第四章決策與決策方法學習目標返回【學習目標】1.理解決策的內在含義，把握決策在管理中的重要地位；2、了解決策的分類；3、掌握科學決策的程序及決策的影響因素；4、掌握決策理論和方法返回知識點技能點1.學會常用決策的方法，并通過案例討論分析，掌握理論和方法的應用【學習目標】1.理解決策的內在含義，把握決策在管理中的重要地

引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。決策的正確與失誤關系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊，及時作出正確的可行的決策管理導入返回引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公主要內容第一節(jié)決策與決策方法第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的過程及影響因素第四節(jié)決策方法主要內容第一節(jié)決策與決策方法有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道："給我火，給我火！"原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！"這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。選擇生活有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國一、決策的定義觀點分析：“從兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；“組織或個人為實現(xiàn)某種目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容、方式的選擇和調整過程”。本教材的決策概念：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。含義：（1）決策主體是管理者（2）決策的本質是過程（包含7個步驟）（3）決策的目的：解決問題，利用機會。

第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義第一節(jié)決策與決策理論決策的五個基本要素決策者決策對象信息決策理論和方法決策結果決策的五個基本要素決策者決策的普通性----管理職能中的決策計劃組織的長遠目標是什么什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)這些目標組織的短期目標是什么每個目標的困難如何■組織直接向我報告的下屬有多少組織中的集中程度有多大職務應如何設計組織應如何變革決策的普通性----管理職能中的決策計劃■組織決策的普通性----管理職能中的決策領導

▲如何對待缺乏積極性的員工

▲在特定的環(huán)境中，哪種領導方式最為有效

▲一個具體的變化將如何影響員工的生產率

▲何時是激發(fā)沖突的最佳時機■控制▲組織中哪些活動需要控制▲如何控制這些活動▲績效偏差達到什么程序才算嚴重▲組織應建立哪種信息管理系統(tǒng)決策的普通性----管理職能中的決策領導■控制二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：

※組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息

※只能收集到有限信息

※制訂的方案數(shù)是有限的

※對有限方案的認識是有局限性的二、決策的原則三、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產生信息的成本應低于信息所帶來的效益

a.有明確的決策目標。

b.若干可行的備選方案

c.方案可進行評價和比較

d.決策結果合理或滿意

e.決策的主體是管理者

f.決策是一個分析判斷過程三、決策的依據(jù)（一）、古典決策理論

1、理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經濟人”的假設，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）

四決策理論理性決策理論假設：

問題清楚目標導向已知的選擇明確的偏好一貫的偏好沒有時間性成本的約束最大的報償（一）、古典決策理論四決策理論理性決策理論假設：2、古典決策理論的主要內容決策者必須全面掌握信息決策者要充分了解備選方案的情況建立自上而下的組織體系目的是最大經濟利益2、古典決策理論的主要內容決策者必須全面掌握信息（二）、行為決策理論

理性假設的局限

◆個人處理信息的能力是有限的

◆選擇信息是出于易獲得性，而不是質量

◆感性偏見可以歪曲問題的本質

◆決策者傾向于過早地偏向某個具體方案

◆承諾升級

◆以前的決策先例制約著現(xiàn)在

◆不同的利益影響決策

◆時間和成本的壓力

◆傾向于保守的組織文化（二）、行為決策理論理性假設的局限決策制定步驟1、提出問題2、確定決策標準3、給標準以權重4、制定方案5、分析方案6、選擇方案7、實施方案8、評價完全理性1、確定重要的問題2、確定決策的標準3、評價所有的標準4、創(chuàng)造性地制定各種方案5、依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案6、最大化決策7、所有成員接受8、依據(jù)最初的問題客觀評價決策有限理性1、確定一個可見的問題2、確定有限的標準建立一個簡單的評價模型4、制定有限的方案5、從解決問題出發(fā)評價方案6、滿意化決策7、政治影響決策的接受8、承諾升級決策制定步驟完全理性有限理性1.核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內外環(huán)境確定組織目標設計可達到該目標的各種可行方案比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術和人的結合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應用最為普遍（三）當代決策理論1.核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程（三）當代決策理一、長期決策與短期決策

——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策（比如投資方向、人力資源開發(fā)）

2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術決策（比如：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策）第二節(jié)決策的類型一、長期決策與短期決策第二節(jié)決策的類型二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策。

2.戰(zhàn)術決策：是在組織內部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內部活動的高度協(xié)調、資源合理配置和組織的管理效能。

3.業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點。二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三、集體決策和個人決策

——從決策的主體

1.集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責任不明）

2.個人決策三、集體決策和個人決策四、初始決策和追蹤決策

——按決策的起點劃分

1.初始決策：零起點決策

a.決策是面向尚未發(fā)生的事件

b.決策追求“一次成功率”

2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展四、初始決策和追蹤決策五、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）五、程序化決策與非程序化決策六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策

——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策六、確定型決策、風險型決策與不確定型一、決策過程赫爾伯特?西蒙把決策過程劃分的四個階段

1.情報活動

2.設計活動

3.抉擇活動

4.實施活動第三節(jié)決策過程及其影響因素一、決策過程第三節(jié)決策過程及其影響因素決策過程一共分為六個部分

擬定方案

明確目標

診斷問題

執(zhí)行方案

篩選方案

評估效果決策過程很重要六個步驟要記清

決策過程一共分為六個部分擬定方案明確目標診斷問題（一）識別機會或診斷問題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經驗和動機等的局限（一）識別機會或診斷問題（二）識別目標目標體現(xiàn)的是組織所想要的結果企業(yè)常見的目標：利潤與社會責任

T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人（二）識別目標三、擬定備選方案（此處更需要集體的智慧:）

管理者的個人知識、經驗、經歷、能力

內部員工、社會有關部門征詢專家、學者的意見

——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系

群言堂三、擬定備選方案（此處更需要集體的智慧:）管理者的個人糧食安全維護

——決策目標備選方案

一個案例E.發(fā)展異地農業(yè)D.通過貿易途徑獲得糧食；B.增加水產品供給；A.增加糧食產量；

C.控制人口；返回糧食安全維護一個案例E.發(fā)展異地農業(yè)D.通過貿易途四、篩選方案評估備選方案

詳細細致分析優(yōu)劣程度作比較定量與定性相結合

綜合評估：優(yōu)選出最佳方案

想一想如何進行評估返回四、篩選方案評估備選方案詳細細致分析綜合評估：優(yōu)選出最佳方案評估準則

其一，用計劃擬定的目標與價值準則去衡量各個可行方案計劃擬定的目標是決策的大前提計劃擬定的價值準則是決策必須遵循的規(guī)范（經濟價值、社會價值、科學價值）利害原則其二，要以系統(tǒng)的觀點去考察各個可行方案其三，提高管理者的決策素質

兩權相害，取其輕兩利相權，取其重返回方案評估準則其一，用計劃擬定的目標與價值準則去衡計劃

（1）選擇相應的具體措施（2）確保有關指令為有關人員所接受（3）將目標分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制五、執(zhí)行方案

（1）選擇相應的具體措施五、執(zhí)行方案六、評估效果

內外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標控制

T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調尋求新機遇、新目標、新方案對決策實施結果進行評估對員工的績效進行評估返回六、評估效果內外環(huán)境變化返回如何進行科學決策？課堂討論課堂討論有正確目標的決策準備要付諸實施的決策若干個有價值的方案中選擇要有應變方案科學決策的基本條件科學決策的基本條件二、影響決策的五大因素（1）信息流（2）價值觀（3）思維方式（4）方法（5）心態(tài)二、影響決策的五大因素（1）信息流下課了。。。休息一會兒。。。追求下課了。。。休息一會兒。。。追一、集體決策方法

1.頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價（2）建議越多越好.

（3）獨立思考（4）補充和完善已有的建議第四節(jié)決策的方法第四節(jié)決策的方法2.名義小組技術

2.名義小組技術3.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作3.德爾菲法（專家決策法）二、有關經營方向的決策方法

1.經營單位組合分析法（四象限法）

a.基本思路：

企業(yè)應該根據(jù)每個經營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。

b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產品（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值二、有關經營方向的決策方法c.四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位c.四種劃分明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增d.分析步驟

①劃分經營單位；②計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經營單位的活動方向及組合。d.分析步驟高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位2.政策指導矩陣（九象限法）

a.基本思路

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。

b.兩種標準①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素2.政策指導矩陣（九象限法）c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。c.九種劃分弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長矩陣組合戰(zhàn)略選擇增長謀求居于主導地位，盡量擴大投資找出適合增長的細分市場大力投資在其它方面維持總體地位謀求流動資金按維持水平投資通過細分市場估測達到主導地位潛力找出弱點、鞏固強項找出適于增長的細分市場專門化有選擇的進行投資額消減產品系列，盡量減少投資準備放棄專門化謀求占據(jù)合適的市場小板塊考慮收購專門化謀求占據(jù)合適的市場小板塊考慮退出退出、放棄投資高中低高中低矩陣組合戰(zhàn)略選擇增長找出適合增長的細分市場維持總體地位通過細

實質是活動方案經濟效果的評價1.確定型方案的選擇

a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：

①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。①圖解法②代數(shù)法三、有關活動方案選擇的決策方法①圖解法三、有關活動方案選擇的決策方法線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：(1)資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經濟效益。(求極大值問題)(2)任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。(求極小值問題)線性規(guī)劃法的基本結構:(1)目標函數(shù):求極大值(或極小值)Z=C1X1+C2X2+…CnXn(2)約束條件:a11X1+a22X2+…a1nXn≤(或≥)b1

a21X1+a22X2+…a2nXn≤(或≥)b2

am1X1+am2X2+…amnXn≤(或≥)bm

X1,X2

…Xn≥0線性規(guī)劃法的基本特征(1)等比性決策變量Xn都以一次冪的形式出現(xiàn)(2)確定性所有參數(shù)都是已知的常數(shù)線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：線性規(guī)劃法的基本結構:線性規(guī)劃假設某公司生產兩種產品(A、B），這兩種產品的生產工序有三個：生產部件、裝配、包裝。每一程序的可供時間、生產每件產品所需時間以及單位產品利潤如下：生產工序每件產品所需時間（小時）每天可供時間（小時）

AB（1）生產部件66300（2）裝配48320（3）包裝53310單位產品1012利潤（千元）假設某公司生產兩種產品(A、B），這兩種產品的生產工序有三個b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

b.量本利分析法成本=固定+可變

=固定成本+單位可變成本×產量收益=價格×產量成本=固定+可變收益=價格×產量量本利分析法在企業(yè)中的主要應用：（1）預測一定銷售量下的利潤水平Z=（P-Vc）Q-Fc（2）確定企業(yè)的目標成本例：長安汽車股份有限公司生產某種轎車，每輛售價5萬元，單位變動成本3萬元，年固定成本為200萬元，如目標利潤為200萬元，則目標成本為？(3)判斷企業(yè)的經營狀況經營安全率L=(Q-QBEP)/Q*100%經驗數(shù)據(jù)：經營安全率30以上25—3015—2510—1510以下經營狀況安全較安全不太好要警惕危險提高經營安全率的途徑：A。增加適銷產品產量；B。降低盈虧平衡點。量本利分析法在企業(yè)中的主要應用：（1）預測一定銷售量下的利潤例:某化肥廠其設計能力為6000噸/年，2004年該廠平均每月總固定成本為15萬元，全廠平均每噸化肥變動成本為1200元，全廠平均每噸化肥銷售價為1800元，營業(yè)稅為5%，試判斷該廠的經營狀況。例:某化肥廠其設計能力為6000噸/年，2004年該廠平均每2、風險型決策方法風險型決策：假如各種可行方案和每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結果已知，且各種結果的概率已知。（1）期望值決策法根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值，計算出項目備選方案的期望收益值；Ei=∑PiNi據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣；以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。期望收益值或期望損失值相等時，以方案中標準差最小者為最優(yōu)。2、風險型決策方法風險型決策：假如各種可行方案和每個方案執(zhí)行某超市擬購進一種季節(jié)性很強的產品，日銷售一件獲利50元，剩余一件損失30元。該超市通過加強市場調查得知：日銷量10件的概率為0.2,日銷量11件的概率為0.4,日銷量12件的概率為0.3,日銷量13件的概率為0.1。問：該超市應選擇日進貨量為多少件的方案使其獲利能力最大？某超市擬購進一種季節(jié)性很強的產品，日銷售一件獲利50元，剩余

概率銷路好0.5一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉包3015-5-10例：損益表（萬元）擴建新建轉包銷路好一般銷路差銷路極差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－825.53218概率銷路好一般銷路差銷路極差擴建5025-25-決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81例1：決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工3例2某研究所面臨一項決策，是否接受研制一種新產品的合同，研究所根據(jù)以往經驗，估計有40%的可能簽成這個合同，但事前的準備費用需4萬元，若此合同簽不成，這筆費用就無從補償，當然不準備簽也就不需花費了。若簽定了合同，該單位有兩種研制方法：一是“標準”研制方法，需用26萬元，生產出這種產品成功的可能性為80%；二是“修正”研制方法，費用只需16萬元，但成功的可能性為50%。當產品制成后，該單位將收入60萬元，但如簽定了合同卻不能研制出這種產品，則需支付10萬元的罰款。問：該研究所究竟簽不簽這個合同？例2某研究所面臨一項決策，是否接受研制一種新產品的合同，研究

例3：某廠技術上已落后，需馬上更新設備。廠內有人認為：目前銷路增長，應在更新設備的同時擴大生產規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，三年后再根據(jù)市場行情決定是否擴大生產規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為依據(jù)：

例3：某廠技術上已落后，需馬上更新設備。廠內有人認為：目前（1）現(xiàn)在在更新設備的同時擴大生產規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則每年只能獲利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設備則需投資35萬元。若銷售情況好，每年可獲利6萬元；若銷售情況不好，則每年可獲利4.5萬元。若三年后追加投資40萬元擴大生產規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能獲利3萬元。（1）現(xiàn)在在更新設備的同時擴大生產規(guī)模，一次投資60萬元。若自然狀態(tài)與概率見下表：

前三年

后七年

銷售情況概率銷售情況概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.90自然狀態(tài)與概率見下表：前三年后1452311109876更新不變擴產更新、擴產擴產不變P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.15P=0.8515萬元15萬元3萬元6萬元4.5萬元15萬元3萬元15萬元3萬元3萬元6萬元4.5萬元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460萬35萬40萬40萬1452311109876更新不變擴產更新、擴產擴產不變P=節(jié)點6的期望值

E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4節(jié)點2的期望值

E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1節(jié)點3的期望值

E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.4節(jié)點6的期望值3.不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。3.不確定型決策方法Max=240Max=16a.樂觀原則（大中取大法）：新建生產線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產Max=240Max=16a.樂觀原則b.悲觀原則（小中取大c.折衷原則取樂觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產線c.折衷原則選擇新建生產線d.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進生產線（本章結束）d.遺憾原則

各位讀者一定坐過出租車。那么，今天你出門請再乘一次出租車，做一個試驗：上車后，你不要講話。司機如果問你："去那里？"你就說："你自己看著辦吧！"你信不信，開了幾十年出租車的老司機，這個時候也沒有任何辦法把車開走。為什么？因為司機只是知道怎樣選擇最佳路線把你送到"你想去的地方"。他知道怎樣做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把車往哪里開？至于你想去的地方，司機并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果連你都不知道你想去哪里，你就無法告訴司機開車的方向和目的地。司機當然就不知道往哪里開。這兩個生活中的小故事，告訴人們一個基本哲理：目的，永遠在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永遠到不了他想去的地方。坐出租車各位讀者一定坐過出租車。那么，今天你出門請再乘一團隊練習每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據(jù)所給具體情況按要求進行練習。練習

1：每個團隊的成員首先在小組內介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策，分析是什么導致了你的正確決策或決策失誤。如購買大件學習物品、選課、制定學習計劃等。以團隊為單元，總結正確決策的共同特征，并給出正確決策的幾點建議，然后與其他團隊分享你們的想法。

返回團隊練習每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，本章簡要介紹了決策的概念、原則和依據(jù)，過程。重點介紹了決策的類型與方法。返回本章小結本章簡要介紹了決策的概念、原則和依據(jù)，過程。重點介紹了決策的思考題1、何謂決策？何謂追蹤決策？追蹤決策有哪些特點？2、計劃與決策的關系。3、決策過程包括哪幾個階段的工作。4、確定型決策、風險型決策、非確定性決策有何區(qū)別？5、決策者的理性限制表現(xiàn)在哪些方面？6、何謂樂觀準則、悲觀準則、后悔準則？7、如何應用德菲爾法做決策。

返回思考題1、何謂決策？何謂追蹤決策？追蹤決策有哪些特點？返回8、某輕工機械三擬訂一個有關企業(yè)經營發(fā)展的規(guī)劃。據(jù)本企業(yè)的實際生產能力，本地區(qū)生產能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬元；第三方案是與小廠聯(lián)合經營合同轉包，需投資20萬元，企電經營年限為10年，據(jù)市場預測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關資料估算如下8、某輕工機械三擬訂一個有關企業(yè)經營發(fā)展的規(guī)劃。據(jù)本企業(yè)的實

損狀益態(tài)值概方案（萬）銷路好銷路一般銷路差銷路極差0.50.30.10.1擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉包3015-5-10損狀銷路好銷路一般第二篇決策與計劃

計劃工作是全部管理職能中最基本的一個職能，它與其它三個職能有著密切聯(lián)系。因為計劃工作既包括選定組織和部門的目標，又包括確定實施這些目標的途徑。管理人員圍繞著計劃規(guī)定的目標去從事組織工作、領導工作以及控制工作等活動，以達到預定目標。為使組織中的各種活動能夠有結構有節(jié)奏地進行，必須有嚴格的統(tǒng)一計劃。從提高組織的經濟效益來說，計劃工作是十分重要的。第二篇決策與計劃計劃工作是全部管理職能中最基第四章決策與決策方法學習目標管理導入主要內容講授本章小結團隊練習思考與訓練思維導圖返回第四章決策與決策方法學習目標返回【學習目標】1.理解決策的內在含義，把握決策在管理中的重要地位；2、了解決策的分類；3、掌握科學決策的程序及決策的影響因素；4、掌握決策理論和方法返回知識點技能點1.學會常用決策的方法，并通過案例討論分析，掌握理論和方法的應用【學習目標】1.理解決策的內在含義，把握決策在管理中的重要地

引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。決策的正確與失誤關系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊，及時作出正確的可行的決策管理導入返回引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公主要內容第一節(jié)決策與決策方法第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的過程及影響因素第四節(jié)決策方法主要內容第一節(jié)決策與決策方法有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道："給我火，給我火！"原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！"這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。選擇生活有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國一、決策的定義觀點分析：“從兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；“組織或個人為實現(xiàn)某種目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容、方式的選擇和調整過程”。本教材的決策概念：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。含義：（1）決策主體是管理者（2）決策的本質是過程（包含7個步驟）（3）決策的目的：解決問題，利用機會。

第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義第一節(jié)決策與決策理論決策的五個基本要素決策者決策對象信息決策理論和方法決策結果決策的五個基本要素決策者決策的普通性----管理職能中的決策計劃組織的長遠目標是什么什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)這些目標組織的短期目標是什么每個目標的困難如何■組織直接向我報告的下屬有多少組織中的集中程度有多大職務應如何設計組織應如何變革決策的普通性----管理職能中的決策計劃■組織決策的普通性----管理職能中的決策領導

▲如何對待缺乏積極性的員工

▲在特定的環(huán)境中，哪種領導方式最為有效

▲一個具體的變化將如何影響員工的生產率

▲何時是激發(fā)沖突的最佳時機■控制▲組織中哪些活動需要控制▲如何控制這些活動▲績效偏差達到什么程序才算嚴重▲組織應建立哪種信息管理系統(tǒng)決策的普通性----管理職能中的決策領導■控制二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：

※組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息

※只能收集到有限信息

※制訂的方案數(shù)是有限的

※對有限方案的認識是有局限性的二、決策的原則三、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產生信息的成本應低于信息所帶來的效益

a.有明確的決策目標。

b.若干可行的備選方案

c.方案可進行評價和比較

d.決策結果合理或滿意

e.決策的主體是管理者

f.決策是一個分析判斷過程三、決策的依據(jù)（一）、古典決策理論

1、理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經濟人”的假設，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）

四決策理論理性決策理論假設：

問題清楚目標導向已知的選擇明確的偏好一貫的偏好沒有時間性成本的約束最大的報償（一）、古典決策理論四決策理論理性決策理論假設：2、古典決策理論的主要內容決策者必須全面掌握信息決策者要充分了解備選方案的情況建立自上而下的組織體系目的是最大經濟利益2、古典決策理論的主要內容決策者必須全面掌握信息（二）、行為決策理論

理性假設的局限

◆個人處理信息的能力是有限的

◆選擇信息是出于易獲得性，而不是質量

◆感性偏見可以歪曲問題的本質

◆決策者傾向于過早地偏向某個具體方案

◆承諾升級

◆以前的決策先例制約著現(xiàn)在

◆不同的利益影響決策

◆時間和成本的壓力

◆傾向于保守的組織文化（二）、行為決策理論理性假設的局限決策制定步驟1、提出問題2、確定決策標準3、給標準以權重4、制定方案5、分析方案6、選擇方案7、實施方案8、評價完全理性1、確定重要的問題2、確定決策的標準3、評價所有的標準4、創(chuàng)造性地制定各種方案5、依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案6、最大化決策7、所有成員接受8、依據(jù)最初的問題客觀評價決策有限理性1、確定一個可見的問題2、確定有限的標準建立一個簡單的評價模型4、制定有限的方案5、從解決問題出發(fā)評價方案6、滿意化決策7、政治影響決策的接受8、承諾升級決策制定步驟完全理性有限理性1.核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內外環(huán)境確定組織目標設計可達到該目標的各種可行方案比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術和人的結合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應用最為普遍（三）當代決策理論1.核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程（三）當代決策理一、長期決策與短期決策

——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策（比如投資方向、人力資源開發(fā)）

2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術決策（比如：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策）第二節(jié)決策的類型一、長期決策與短期決策第二節(jié)決策的類型二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策。

2.戰(zhàn)術決策：是在組織內部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內部活動的高度協(xié)調、資源合理配置和組織的管理效能。

3.業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點。二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三、集體決策和個人決策

——從決策的主體

1.集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責任不明）

2.個人決策三、集體決策和個人決策四、初始決策和追蹤決策

——按決策的起點劃分

1.初始決策：零起點決策

a.決策是面向尚未發(fā)生的事件

b.決策追求“一次成功率”

2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展四、初始決策和追蹤決策五、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）五、程序化決策與非程序化決策六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策

——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策六、確定型決策、風險型決策與不確定型一、決策過程赫爾伯特?西蒙把決策過程劃分的四個階段

1.情報活動

2.設計活動

3.抉擇活動

4.實施活動第三節(jié)決策過程及其影響因素一、決策過程第三節(jié)決策過程及其影響因素決策過程一共分為六個部分

擬定方案

明確目標

診斷問題

執(zhí)行方案

篩選方案

評估效果決策過程很重要六個步驟要記清

決策過程一共分為六個部分擬定方案明確目標診斷問題（一）識別機會或診斷問題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經驗和動機等的局限（一）識別機會或診斷問題（二）識別目標目標體現(xiàn)的是組織所想要的結果企業(yè)常見的目標：利潤與社會責任

T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人（二）識別目標三、擬定備選方案（此處更需要集體的智慧:）

管理者的個人知識、經驗、經歷、能力

內部員工、社會有關部門征詢專家、學者的意見

——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系

群言堂三、擬定備選方案（此處更需要集體的智慧:）管理者的個人糧食安全維護

——決策目標備選方案

一個案例E.發(fā)展異地農業(yè)D.通過貿易途徑獲得糧食；B.增加水產品供給；A.增加糧食產量；

C.控制人口；返回糧食安全維護一個案例E.發(fā)展異地農業(yè)D.通過貿易途四、篩選方案評估備選方案

詳細細致分析優(yōu)劣程度作比較定量與定性相結合

綜合評估：優(yōu)選出最佳方案

想一想如何進行評估返回四、篩選方案評估備選方案詳細細致分析綜合評估：優(yōu)選出最佳方案評估準則

其一，用計劃擬定的目標與價值準則去衡量各個可行方案計劃擬定的目標是決策的大前提計劃擬定的價值準則是決策必須遵循的規(guī)范（經濟價值、社會價值、科學價值）利害原則其二，要以系統(tǒng)的觀點去考察各個可行方案其三，提高管理者的決策素質

兩權相害，取其輕兩利相權，取其重返回方案評估準則其一，用計劃擬定的目標與價值準則去衡計劃

（1）選擇相應的具體措施（2）確保有關指令為有關人員所接受（3）將目標分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制五、執(zhí)行方案

（1）選擇相應的具體措施五、執(zhí)行方案六、評估效果

內外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標控制

T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調尋求新機遇、新目標、新方案對決策實施結果進行評估對員工的績效進行評估返回六、評估效果內外環(huán)境變化返回如何進行科學決策？課堂討論課堂討論有正確目標的決策準備要付諸實施的決策若干個有價值的方案中選擇要有應變方案科學決策的基本條件科學決策的基本條件二、影響決策的五大因素（1）信息流（2）價值觀（3）思維方式（4）方法（5）心態(tài)二、影響決策的五大因素（1）信息流下課了。。。休息一會兒。。。追求下課了。。。休息一會兒。。。追一、集體決策方法

1.頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價（2）建議越多越好.

（3）獨立思考（4）補充和完善已有的建議第四節(jié)決策的方法第四節(jié)決策的方法2.名義小組技術

2.名義小組技術3.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作3.德爾菲法（專家決策法）二、有關經營方向的決策方法

1.經營單位組合分析法（四象限法）

a.基本思路：

企業(yè)應該根據(jù)每個經營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。

b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產品（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值二、有關經營方向的決策方法c.四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位c.四種劃分明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增d.分析步驟

①劃分經營單位；②計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經營單位的活動方向及組合。d.分析步驟高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位2.政策指導矩陣（九象限法）

a.基本思路

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。

b.兩種標準①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素2.政策指導矩陣（九象限法）c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。c.九種劃分弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長矩陣組合戰(zhàn)略選擇增長謀求居于主導地位，盡量擴大投資找出適合增長的細分市場大力投資在其它方面維持總體地位謀求流動資金按維持水平投資通過細分市場估測達到主導地位潛力找出弱點、鞏固強項找出適于增長的細分市場專門化有選擇的進行投資額消減產品系列，盡量減少投資準備放棄專門化謀求占據(jù)合適的市場小板塊考慮收購專門化謀求占據(jù)合適的市場小板塊考慮退出退出、放棄投資高中低高中低矩陣組合戰(zhàn)略選擇增長找出適合增長的細分市場維持總體地位通過細

實質是活動方案經濟效果的評價1.確定型方案的選擇

a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：

①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。①圖解法②代數(shù)法三、有關活動方案選擇的決策方法①圖解法三、有關活動方案選擇的決策方法線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：(1)資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經濟效益。(求極大值問題)(2)任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。(求極小值問題)線性規(guī)劃法的基本結構:(1)目標函數(shù):求極大值(或極小值)Z=C1X1+C2X2+…CnXn(2)約束條件:a11X1+a22X2+…a1nXn≤(或≥)b1

a21X1+a22X2+…a2nXn≤(或≥)b2

am1X1+am2X2+…amnXn≤(或≥)bm

X1,X2

…Xn≥0線性規(guī)劃法的基本特征(1)等比性決策變量Xn都以一次冪的形式出現(xiàn)(2)確定性所有參數(shù)都是已知的常數(shù)線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：線性規(guī)劃法的基本結構:線性規(guī)劃假設某公司生產兩種產品(A、B），這兩種產品的生產工序有三個：生產部件、裝配、包裝。每一程序的可供時間、生產每件產品所需時間以及單位產品利潤如下：生產工序每件產品所需時間（小時）每天可供時間（小時）

AB（1）生產部件66300（2）裝配48320（3）包裝53310單位產品1012利潤（千元）假設某公司生產兩種產品(A、B），這兩種產品的生產工序有三個b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

b.量本利分析法成本=固定+可變

=固定成本+單位可變成本×產量收益=價格×產量成本=固定+可變收益=價格×產量量本利分析法在企業(yè)中的主要應用：（1）預測一定銷售量下的利潤水平Z=（P-Vc）Q-Fc（2）確定企業(yè)的目標成本例：長安汽車股份有限公司生產某種轎車，每輛售價5萬元，單位變動成本3萬元，年固定成本為200萬元，如目標利潤為200萬元，則目標成本為？(3)判斷企業(yè)的經營狀況經營安全率L=(Q-QBEP)/Q*100%經驗數(shù)據(jù)：經營安全率30以上25—3015—2510—1510以下經營狀況安全較安全不太好要警惕危險提高經營安全率的途徑：A。增加適銷產品產量；B。降低盈虧平衡點。量本利分析法在企業(yè)中的主要應用：（1）預測一定銷售量下的利潤例:某化肥廠其設計能力為6000噸/年，2004年該廠平均每月總固定成本為15萬元，全廠平均每噸化肥變動成本為1200元，全廠平均每噸化肥銷售價為1800元，營業(yè)稅為5%，試判斷該廠的經營狀況。例:某化肥廠其設計能力為6000噸/年，2004年該廠平均每2、風險型決策方法風險型決策：假如各種可行方案和每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結果已知，且各種結果的概率已知。（1）期望值決策法根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值，計算出項目備選方案的期望收益值；Ei=∑PiNi據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣；以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。期望收益值或期望損失值相等時，以方案中標準差最小者為最優(yōu)。2、風險型決策方法風險型決策：假如各種可行方案和每個方案執(zhí)行某超市擬購進一種季節(jié)性很強的產品，日銷售一件獲利50元，剩余一件損失30元。該超市通過加強市場調查得知：日銷量10件的概率為0.2,日銷量11件的概率為0.4,日銷量12件的概率為0.3,日銷量13件的概率為0.1。問：該超市應選擇日進貨量為多少件的方案使其獲利能力最大？某超市擬購進一種季節(jié)性很強的產品，日銷售一件獲利50元，剩余

概率銷路好0.5一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉包3015-5-10例：損益表（萬元）擴建新建轉包銷路好一般銷路差銷路極差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－825.53218概率銷路好一般銷路差銷路極差擴建5025-25-決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81例1：決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工3例2某研究所面臨一項決策，是否接受研制一種新產品的合同，研究所根據(jù)以往經驗，估計有40%的可能簽成這個合同，但事前的準備費用需4萬元，若此合同簽不成，這筆費用就無從補償，當然不準備簽也就不需花費了。若簽定了合同，該單位有兩種研制方法：一是“標準”研制方法，需用26萬元，生產出這種產品成功的可能性為80%；二是“修正”研制方法，費用只需16萬元，但成功的可能性為50%。當產品制成后，該單位將收入60萬元，但如簽定了合同卻不能研制出這種產品，則需支付10萬元的罰款。問：該研究所究竟簽不簽這個合同？例2某研究所面臨一項決策，是否接受研制一種新產品的合同，研究

例3：某廠技術上已落后，需馬上更新設備。廠內有人認為：目前銷路增長，應在更新設備的同時擴大生產規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，三年后再根據(jù)市場行情決定是否擴大生產規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為