xx基因公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄下階段工作計劃附錄：兩個近期項目論證公司戰(zhàn)略方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)：由于董事會成員多，召集會議困難，導(dǎo)致決策過程復(fù)雜，決策效率低下。公司應(yīng)立即成立一個由三人組成的執(zhí)行委員會，其成員分別來自五強(qiáng)，高創(chuàng)投，中南大學(xué)及其醫(yī)院。建立預(yù)算流程，并根據(jù)支出的性質(zhì)，作為在董事會，執(zhí)行委員會和管理層劃分權(quán)限的主要依據(jù)公司戰(zhàn)略定位長期大發(fā)展：利用公司的研發(fā)能力及品牌，生產(chǎn)基因產(chǎn)品，獲取巨額利潤。短期高效益：利用公司的市場資源，獲取高于行業(yè)平均利潤的收益。近期行動方案(一年)一次性醫(yī)療器械參股湘佳醫(yī)用器材公司（50%）,利用湘雅系資源向醫(yī)院銷售一次性醫(yī)用器材。獲得介入導(dǎo)管的潛在增長機(jī)會，謀求更大發(fā)展空間。藥品經(jīng)銷公司：控股批發(fā)公司，利用公司市場資源向醫(yī)院銷售藥品利用批發(fā)公司，介入醫(yī)藥零售領(lǐng)域。采取穩(wěn)妥漸進(jìn)的策略中期行動方案(1-3年)制藥廠：長沙制藥廠不是理想的收購目標(biāo)購買許可證，不在益陽以外的地方實地生產(chǎn)藥品。選擇贏利藥號，進(jìn)行外包生產(chǎn)在益陽基地按GMP要求建廠，并根據(jù)市場情況及研發(fā)進(jìn)展安排生產(chǎn)進(jìn)度，保證相關(guān)產(chǎn)品出來后能順利生產(chǎn)培養(yǎng)基：加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳，進(jìn)行市場營銷,品牌宣傳建立一個培養(yǎng)基技術(shù)培訓(xùn)中心建立一個基于市場需求的應(yīng)用開發(fā)實驗室長期戰(zhàn)略行動方案:----基因產(chǎn)品(三年以上)目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄：兩個近期項目論證現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從某種意義上看，就是董事會的競爭

-----趙民新華信企業(yè)咨詢公司董事長兼總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)的要素權(quán)責(zé)分明，各司其職委托代理，縱向授權(quán)激勵與制衡機(jī)制并存美，日，德三國公司治理結(jié)構(gòu)的特點美國公司日本公司德國公司股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化股權(quán)具有高度流動性公司不設(shè)監(jiān)事會，由執(zhí)行委員會履行監(jiān)督職責(zé)公司以股票期權(quán)制度為激勵經(jīng)理人員的主要手段用“用腳投票”來實現(xiàn)所有者對經(jīng)營者的控制法人持股率高，“法人資本主義”法人股東持股的主要動機(jī)在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系董事成員主要由公司內(nèi)部產(chǎn)生，同時是決策者和執(zhí)行者監(jiān)督由交叉持股的公司和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行用“事業(yè)型”激勵機(jī)制股權(quán)集中程度較高，銀行參與公司治理股東會，理事會和監(jiān)事會權(quán)責(zé)分明，相互制約職工參與決定制公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計原則根本原則公司法利益均衡原則：均衡各方利益保障各方利益高效原則：在高科技行業(yè)，能否迅速有效作出決策是成功的關(guān)鍵資源整合原則：執(zhí)行委員會應(yīng)能充分整合各投資方的資源優(yōu)勢優(yōu)勢互補(bǔ)原則決策權(quán)限在董事會,執(zhí)行委員會,總經(jīng)理中合理分配目前董事會構(gòu)成32416231371717110%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%股份比例（%）董事會席位獨立董事湘雅三醫(yī)院湘雅二醫(yī)院湘雅醫(yī)院中南大學(xué)及實驗室高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司五強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司100%13由“準(zhǔn)董事會”執(zhí)行執(zhí)行委員會的職責(zé)：決策復(fù)雜，效率低下目前的公司治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范董事會管理層監(jiān)事會董事會監(jiān)事會執(zhí)行委員會部門一部門二部門部門…..管理層部門一部門二部門部門…..現(xiàn)有框架建議框架治理結(jié)構(gòu)總體框架：在決策的高效和滿足各方利益之間取得平衡，成立一個執(zhí)行委員會五強(qiáng)（4）高創(chuàng)投（2）附一院（1）附二院（1）附三院（1）實驗室（2）中南大學(xué)（1）五強(qiáng)（1）高創(chuàng)投（1）董事會(13人)執(zhí)行委員會(三人)總裁管理層監(jiān)事會中南大學(xué)及醫(yī)院(1)獨立董事（1）執(zhí)行委員會成員的選擇原則及方案高效原則-----委員會成員不宜過多，以三人為佳,以便于高效決策代表原則-----執(zhí)行委員會應(yīng)代表所有股東的利益有效原則-----執(zhí)行委員會成員應(yīng)有經(jīng)營管理經(jīng)驗，并且有時間和精力管理公司委員會構(gòu)成：五強(qiáng)公司一人高創(chuàng)投一人中南大學(xué)及其醫(yī)院一人執(zhí)行委員會由三人構(gòu)成,其目的在于發(fā)揮各投資方的資源優(yōu)勢,并保證決策的效果與效率執(zhí)行委員會(三人)五強(qiáng)高創(chuàng)投中南大學(xué)及醫(yī)院最大股東有經(jīng)營管理能力第二大股東在資本運作上有豐富的經(jīng)驗將來公司的資本運作在很大程度上由高創(chuàng)投來操作中南大學(xué)的市場資源是公司短期內(nèi)贏利的根本保障在技術(shù)上提供保證新華信推薦的方案能有效保證各股東的利益執(zhí)行委員會按民主原則決策產(chǎn)生，如果結(jié)構(gòu)合理而成員又經(jīng)各股東同意，不會產(chǎn)生損害股東利益現(xiàn)象股東利益被損害的現(xiàn)象多半出現(xiàn)在大股東控制公司經(jīng)營并與所控公司有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的時候，這不是家輝現(xiàn)在或?qū)砗芸赡艹霈F(xiàn)的情形。如果出現(xiàn)損害股東利益的現(xiàn)象,也可以通過制定相關(guān)董事會規(guī)則來消除。席位合理相關(guān)利益機(jī)制保證家輝公司董事會的組織形式法定大會年度大會臨時大會家輝公司剛開始營業(yè)，法定大會應(yīng)在最短不少于一個月，最長不超過三個月的期限內(nèi)召開一次法定大會主要審查執(zhí)行委員會向公司各股東提出的法定報告法定大會的目的在于使股東有機(jī)會了解公司的全部情況每年定期召開董事會會議,年度大會在每年結(jié)算期后的一個月內(nèi)必須召開年會主要內(nèi)容：選舉董事，審查執(zhí)行委員會提出的經(jīng)營報告，確定利潤分配方案等由執(zhí)行委員會認(rèn)為必要時召開五強(qiáng)，高創(chuàng)投，實驗室（持股達(dá)到一定比例）也有權(quán)召開臨時董事會監(jiān)事會認(rèn)為必要時，可直接召集股東臨時大會董事會及其權(quán)限要案決定權(quán)人事任免權(quán)聽取報告權(quán)行使確認(rèn)權(quán)財務(wù)處理權(quán)擁有對執(zhí)行委員會提出的經(jīng)營計劃方案/經(jīng)營政策重大變更方案以及投資方案的決定權(quán)執(zhí)行委員會關(guān)于公司章程修改的方案以及擬訂的公司合并，分立，解散的方案，須經(jīng)董事會特別決議通過；執(zhí)行委員會擬訂的增加或減少注冊資本的方案需經(jīng)董事會通過董事會有權(quán)選舉和更換執(zhí)行委員會的成員主要是聽取執(zhí)行委員會的報告并予以批準(zhǔn)對于執(zhí)行委員會年終編制的各種報表，帳冊以及清算組在清理公司財產(chǎn)，編制資產(chǎn)負(fù)債表和財產(chǎn)清單后制定的方案，有確認(rèn)與不確認(rèn)的權(quán)力對于執(zhí)行委員會，經(jīng)理與公司簽定的重大合同，董事會擁有確認(rèn)與否的權(quán)力執(zhí)行委員會在每年營業(yè)年度終了時，須向董事會提出“財務(wù)預(yù)算方案，決算方案，利潤分配方案或彌補(bǔ)虧損方案由此，董事會決定股利分配方案，提取公積金的比例，彌補(bǔ)虧損的辦法執(zhí)行委員會及其權(quán)限組織形式常會定期召開的會議根據(jù)家輝公司的情況，常會一月召開一次臨時會：不定期召開遇有必要事項，由董事長隨時召集執(zhí)行委員會在進(jìn)行表決時，實行“一人一票制”在投票出現(xiàn)僵局時，執(zhí)行委員會主席有最后裁決權(quán)執(zhí)行委員會權(quán)限凡是董事會權(quán)限以外有關(guān)公司的業(yè)務(wù)事項，執(zhí)行委員會都有決定的權(quán)力一.招集董事會，執(zhí)行董事會決議二..選任和解任總經(jīng)理三.規(guī)定總經(jīng)理和副總經(jīng)理的報酬和待遇四.規(guī)定營業(yè)方針和公司全局性的重大問題五.批準(zhǔn)金額在50萬以上的資本性合同和開支和100萬以上的合同和開支六.提出利潤分配方案,確定公司財務(wù)原則七.審查所有對外投資的項目八.批準(zhǔn)員工的報酬和待遇九.提出公司的合并與解散方案監(jiān)事及其權(quán)限檢查公司財務(wù)對董事，總經(jīng)理執(zhí)行公司財務(wù)時違反法律，法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督當(dāng)董事長和總經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和總經(jīng)理予以糾正提議召開臨時股東會監(jiān)事會應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人執(zhí)行委員會代表列席執(zhí)行委員會會議權(quán)限組織方式董事會，執(zhí)行委員會，總經(jīng)理權(quán)限的劃分----董事會(即股東大會)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),執(zhí)行委員會是董事會閉幕期間行使職權(quán)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu),總經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理具體工作的行政負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)發(fā)展人事權(quán)力利潤分配在三方面權(quán)限的劃分中，關(guān)鍵是財權(quán)大政方針只能由董事會來決定執(zhí)行委員會作具體決策總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行執(zhí)行委員會是在董事會確定大政方針之后執(zhí)行董事會決議,并作出具體籌劃,安排,提出響應(yīng)決策在公司具體業(yè)務(wù)方面,董事會不得干預(yù),而是由執(zhí)行委員會作出決策,由總經(jīng)理具體執(zhí)行,推動和監(jiān)督只有董事會有選任和解任執(zhí)行委員會和監(jiān)事會成員的權(quán)力,而執(zhí)行委員會不具備這方面的權(quán)力執(zhí)行委員會有選任和解任總經(jīng)理的權(quán)力.總經(jīng)理由任命各職能部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力只有董事會有權(quán)批準(zhǔn)利潤分配方案執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)提出利潤分配草案,交董事會通過而總經(jīng)理只是向執(zhí)行委員會匯報公司贏利情況,經(jīng)董事會通過后,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行在財務(wù)方面的決策權(quán)上，對管理層的決策權(quán)限作出相應(yīng)的安排預(yù)算內(nèi)預(yù)算外預(yù)算范圍支出性質(zhì)經(jīng)營性支出資本性支出執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會管理層+管理層決策流程------決策終點管理層執(zhí)行委員會主席執(zhí)行委員會董事會日常經(jīng)營活動不超過50萬元的資本性支出不超過100萬元的經(jīng)營性支出預(yù)算內(nèi):資本性支出超過50萬經(jīng)營性支出超過100萬預(yù)算外的支出公司大政方針重大投資決策權(quán)利分配----人事權(quán)利總經(jīng)理付總經(jīng)理事業(yè)部/部門經(jīng)理執(zhí)行委員會提名，執(zhí)行委員會批準(zhǔn)總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會批準(zhǔn)總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會備案業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的最重要的手段之一，同時，也是執(zhí)行委員會和管理層在決策權(quán)限劃分的主要依據(jù)之一目的管理層負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)執(zhí)行委員會整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計劃作為執(zhí)行委員會和管理層之間的“管理合同”，預(yù)算方案是確定管理層權(quán)限的重要依據(jù)，在預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，管理層可以自行決策，而在預(yù)算外的活動，則需執(zhí)行委員會批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過程具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動方案以及切實的預(yù)算自上而下：分解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，提出行動方案質(zhì)詢其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是執(zhí)行委員會對初定目標(biāo)的修正與管理層單位保持與執(zhí)行委員會的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標(biāo)典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟內(nèi)容總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂總裁/財務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動方案銷售預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測資金預(yù)測關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計劃事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算問題作出詳細(xì)說明總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計劃直至達(dá)成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改每季度實際業(yè)務(wù)計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施事業(yè)部總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計劃財務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)十月十月–十一月十一月十二月各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過程原理圖

收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場競爭外部………營銷生產(chǎn)內(nèi)部………分析報告歷史分析SWOT分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤銷售收入營銷費用…歷史狀況市場狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測市場容量和渠道占有率）同步進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動方案目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄：兩個近期項目論證公司戰(zhàn)略定位：公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運作，并注意“平滑過度”短期經(jīng)營項目，保持公司運轉(zhuǎn)和滿足股東贏利要求公司的根本戰(zhàn)略目標(biāo)基因產(chǎn)品的巨大收益IPO引入戰(zhàn)略投資者“平滑過渡”應(yīng)用實驗室普藥生產(chǎn)培養(yǎng)基SOD公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃----近期生存，長期大發(fā)展時間公司價值近期中期長期獲取贏利一次性醫(yī)療器械藥品經(jīng)銷公司為長期戰(zhàn)略鋪墊制藥廠培養(yǎng)基建立應(yīng)用實驗室SOD基因制造TPA基因治療中心醫(yī)藥行業(yè)價值鏈----發(fā)揮家輝基因的資源優(yōu)勢，占據(jù)價值鏈中有利環(huán)節(jié)R&D

藥品制造批發(fā)用戶長期核心競爭力醫(yī)藥行業(yè)的入門證為未來基因生產(chǎn)鋪墊近期贏利保證湘雅系統(tǒng)市場資源零售店醫(yī)院許可證原材料加工銷售項目應(yīng)符合以下條件充分利用公司資源實現(xiàn)公司短期贏利與公司核心能力相關(guān)選擇項目，經(jīng)營項目的三個原則短期：附屬醫(yī)院的市場資源政府關(guān)系長期：研發(fā)能力院士品牌政府關(guān)系研發(fā)高科技品牌短期能盡快贏利投入資金不大可退出盡量不形成不良資產(chǎn)將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評價新項目可行性家輝公司近期/中期策略---采取(1+1X+0.5+EX)行動組合1行動組合1X0.5EX參股醫(yī)療器械廠一次性器材介入產(chǎn)品控股醫(yī)藥經(jīng)銷公司批發(fā)部分為主接入零售業(yè)務(wù)介入藥品制造只買許可證/藥號在益陽做普藥GMP將藥品生產(chǎn)外包品牌建立加強(qiáng)培養(yǎng)基銷售設(shè)立培訓(xùn)中心SOD三個項目的相關(guān)性一次性醫(yī)療藥品制藥廠藥品經(jīng)營公司代理其他產(chǎn)品附屬一醫(yī)院附屬二醫(yī)院附屬三醫(yī)院生產(chǎn)經(jīng)銷市場業(yè)務(wù)組合分析：目前進(jìn)行中的三個項目的定位短期贏利性長期相關(guān)性一次性經(jīng)銷公司藥廠培養(yǎng)基應(yīng)用實驗室家輝公司近期業(yè)務(wù)組合決策空間：控股持股50%，介入所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴醫(yī)療器材+介入產(chǎn)品醫(yī)療器材+衛(wèi)生用品不合資批發(fā)批發(fā)+零售零售不做普藥許可證+藥號+外包全購買培養(yǎng)基培訓(xùn)中心培養(yǎng)基+培訓(xùn)中心醫(yī)用器材經(jīng)銷公司制藥廠基因相關(guān)現(xiàn)行戰(zhàn)略1+1X+0.5+EX不做常規(guī)項目一個項目兩個項目戰(zhàn)略思路醫(yī)用器材項目:新華信認(rèn)為醫(yī)用器材項目是可行的投資項目推薦方案：持股湘佳醫(yī)用器材公司50%優(yōu)勢劣勢

贏利性好：可獲得超過10%的回報率，樂觀情況下可達(dá)到40%以上。資源利用：可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源，逐步得到湖南市場領(lǐng)先者地位。成長性好：介入導(dǎo)管產(chǎn)品屬于較高科技含量的產(chǎn)品，增長勢頭良好；一次性醫(yī)用器材項目也有巨大的市場空間。備選方案：購買湘佳公司產(chǎn)品，戰(zhàn)略合作

風(fēng)險小：退出成本較低，家輝公司轉(zhuǎn)型容易。投入資金少：只需投入流動資金用于一次性器材的經(jīng)銷。易管理：不存在文化融合的問題。

管理風(fēng)險：文化差異導(dǎo)致管理難度加大，較難建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。財務(wù)風(fēng)險：債權(quán)債務(wù)不夠透明，財務(wù)管理體系不健全。決策風(fēng)險：雙方股份一致可能導(dǎo)致出現(xiàn)問題時議而不決。

贏利性較差：增加經(jīng)營層級，投資回報率降低。資源利用：相對缺乏湘雅各醫(yī)院的認(rèn)可，難以充分利用現(xiàn)有市場資源。業(yè)務(wù)成長性：難以進(jìn)入介入導(dǎo)管市場，也無法獲得一次性醫(yī)用器材的增長機(jī)會。醫(yī)用器材公司：合作以雙贏為原則，充分體現(xiàn)合作雙方的信心與誠意家輝基因50%湘佳醫(yī)用器材50%合資公司醫(yī)院資源品牌資源資金資源利潤較高規(guī)模較大設(shè)施先進(jìn)信息來源：新華信訪談本項目可以有效地利用“家輝”的資源優(yōu)勢，同時整合“湘佳”的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。新華信公司推薦持股50%這一合作方案，兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同家輝基因公司湘佳器材公司合資公司家輝公司市場資源湘佳器材公司家輝控股經(jīng)營公司家輝公司市場資源

家輝基因技術(shù)有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式：一種是持股50%，傾向于控股，由于湘佳堅持持股不少于50%，經(jīng)協(xié)商確定為雙方各持股50%；另一種是家輝控股的經(jīng)營公司經(jīng)銷湘佳器材公司的產(chǎn)品方案一采用持股50%的方式，家輝公司將直接參與管理，推動產(chǎn)品升級，直接銷售給湘雅各醫(yī)院。該方案按意向，需投入資金500萬員，300萬用于獲取50%的權(quán)益，200萬用作流動資金。方案二采用戰(zhàn)略合作方式，家輝公司與湘佳公司是供銷關(guān)系，器材公司將產(chǎn)品銷售給經(jīng)營公司，再由經(jīng)營公司銷給醫(yī)院推薦方案備選方案采購銷售2002年項目投資回報率分析假設(shè)：1、管理費用按照銷售收入的5%計提，銷售費用按照銷售收入的5%計提2、家輝基因公司在本項目的投資額為500萬元3、所得稅率按33%計算藥品經(jīng)銷公司:合營公司的股權(quán)構(gòu)成、合作方式和資源整合股權(quán)分析合營公司家輝基因55%股權(quán)湖南藥品45%股權(quán)市場資源（湘雅系）品牌資源（基因/高科技）證照資源（經(jīng)營許可證）GSP資源（待批）渠道資源資金資源單位：萬元醫(yī)藥流通領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略：收購醫(yī)藥經(jīng)營公司及藥品連鎖零售終端，掌握藥品從流通到終端的兩個重要環(huán)節(jié)，符合公司短期戰(zhàn)略目標(biāo)，使醫(yī)藥經(jīng)營利潤最大化1，收購有經(jīng)營許可證的醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)，切入醫(yī)藥流通領(lǐng)域，獲得GSP認(rèn)證，按國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?；?jīng)營2，終端為王，收購藥品連鎖零售企業(yè)，牢牢掌握銷售終端3，批發(fā)與零售業(yè)務(wù)同時展開，有利于降低采購成本，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模最終消費者醫(yī)院零售藥店超市/百貨店/食品店醫(yī)藥生產(chǎn)藥品經(jīng)營生產(chǎn)領(lǐng)域消費領(lǐng)域流通領(lǐng)域最終消費者最終消費者進(jìn)入戰(zhàn)略兩個近期項目:近期戰(zhàn)略投資組合未來5年的期望現(xiàn)金流穩(wěn)定，5年凈現(xiàn)值高達(dá)724.6萬元單位：萬元一次性醫(yī)用器材經(jīng)營公司-1，270387.1434.1553.6625.6709.8在正常情況下，近期戰(zhàn)略投資組合的投資回收期為3.29年凈利潤(萬元)571.4691.7836.01012.11,225.4369.4408.3613.6679.0751.5208.7201.7195.1189.0183.302004006008001,0001,2001,4002002年2003年2004年2005年2006年樂觀正常悲觀3+(1270-335.8-337.4-461.0)/463.7=3.29年為加快研發(fā)成果市場化過程，盡快開發(fā)具有市場需求的產(chǎn)品，應(yīng)建立以市場需求為驅(qū)動的應(yīng)用實驗室，中南大學(xué)家輝基因公司應(yīng)用實驗室遺傳實驗室市場部門市場需求提出開發(fā)需求開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品提出研究需求通報研究進(jìn)展提供科研成果建立科研成果轉(zhuǎn)化機(jī)制開發(fā)短期應(yīng)用產(chǎn)品中期項目----制藥廠決策：考慮所有可能,探討最優(yōu)方案基因藥現(xiàn)在按GMP標(biāo)準(zhǔn)建普藥廠制普藥(1500萬),再加基因生產(chǎn)線外包自產(chǎn)核心物質(zhì)自產(chǎn)成品藥外包完全自制直接按GMP標(biāo)準(zhǔn)GMP建基因生產(chǎn)廠（5600萬）基因治療醫(yī)院時間地點現(xiàn)在建以后建益陽其它家輝基因家輝目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略:排除一切不符合公司目標(biāo)和利益的選擇基因藥現(xiàn)在建普藥廠制普藥(1500萬)，以后再GMP改造外包自產(chǎn)核心物質(zhì)自產(chǎn)，成品藥外包完全自制直接按GMP標(biāo)準(zhǔn)GMP建基因生產(chǎn)廠(5600萬)基因治療醫(yī)院時間地點現(xiàn)在建以后建益陽其它家輝基因技術(shù)泄密產(chǎn)品未出短期內(nèi)在附一實施基因治療等待實驗成功無法保護(hù)技術(shù)目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略基因藥現(xiàn)在建普藥廠制普藥(1500萬)，以后再GMP改造自產(chǎn)完全自制基因治療醫(yī)院時間地點以后建益陽其它家輝基因短期內(nèi)在附一實施基因治療研發(fā)建設(shè)益陽基地藥證/藥號益陽基因生產(chǎn)基地藥證/藥號收購藥證藥號長沙藥廠理想目標(biāo)生產(chǎn)條件好生產(chǎn)條件不好繼續(xù)生產(chǎn)外包益陽基因生產(chǎn)基地按GMP標(biāo)準(zhǔn)建普藥生產(chǎn)線普藥外包生產(chǎn)擴(kuò)建GMP基因生產(chǎn)線研發(fā)節(jié)點外包情況繼續(xù)外包生產(chǎn)普藥生產(chǎn)基因生產(chǎn)益陽基因生產(chǎn)基地為保持戰(zhàn)略靈活性，根據(jù)研發(fā)進(jìn)展和外包生產(chǎn)情況，決定益陽基地建廠速度，從而可以有效控制投資金額，減少風(fēng)險由于制藥業(yè)具有高投入、高技術(shù)、高風(fēng)險的特征，世界醫(yī)藥市場被少數(shù)發(fā)達(dá)國家和跨國制藥企業(yè)所壟斷，前100家世界性醫(yī)藥企業(yè)供應(yīng)著全球藥品的80%，前25家企業(yè)控制著50%市場。90%藥品生產(chǎn)由美國、日本、德國、法國、英國和瑞典6個發(fā)達(dá)國家完成。占世界人口25%的發(fā)達(dá)國家消費了79%的全球藥品。近40年來，世界制藥工業(yè)一直以較快的速度持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。50和60年代均增長150%以上。70年代達(dá)到頂峰，為260%。80年代開始下降，增長率仍達(dá)到8.5%。90年代保持了8%——10%的發(fā)展速度。據(jù)預(yù)測，到2000年，世界藥品市場銷售額將增加到3900億美元，年均增長7.3%；到2010年達(dá)到7600億美元，年均增長7.1%。世界醫(yī)藥市場的壟斷性

前25家100%世界醫(yī)藥市場80%50%世界醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)前100家我國藥品生產(chǎn)企業(yè)存在“一小二多三低”的現(xiàn)象企業(yè)規(guī)模小：目前我國6000多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)中，幾乎90%為小型企業(yè)，最大的企業(yè)年銷售僅20多億人民幣企業(yè)數(shù)量多：美國有制藥企業(yè)400家左右，截止97年，我國藥品生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)6,391家。產(chǎn)品重復(fù)多產(chǎn)品技術(shù)含量低新藥研究開發(fā)能力低管理能力及經(jīng)濟(jì)效益低一小二多三低家輝基因基地戰(zhàn)略推進(jìn)構(gòu)想藥號和證照建立GMP普藥基地增加基因生產(chǎn)線2003年12月底前完成益陽基地成為GMP認(rèn)證的基因生產(chǎn)基地收購藥證藥號是益陽基地建設(shè)的必要條件短期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略第一步第二步第三步益陽基地將成為家輝基因的生產(chǎn)基地，為使其順利投產(chǎn)，必須具有藥品生產(chǎn)許可證和藥號一次性有效期為五年。國家每五年對企業(yè)進(jìn)行檢測一次，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者續(xù)發(fā)生產(chǎn)許可證。自１９９６年起，國家為了對制藥行業(yè)進(jìn)行整頓，已對新建制藥企業(yè)停發(fā)生產(chǎn)許可證。必須具有粉針劑型藥號。因為家輝基因藥物屬于粉針劑型新開辦的企業(yè)必須取得藥品GMP證書，方可辦理《藥品生產(chǎn)企業(yè)許可證》和藥品批準(zhǔn)文號。藥品GMP認(rèn)證與換發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》相結(jié)合，在規(guī)定期限內(nèi)未達(dá)到的，不予換證。（粉針劑、大容量注射劑和基因工程產(chǎn)品生產(chǎn)在2000年底前符合GMP要求，通過GMP認(rèn)證）信息來源：新華信訪談生產(chǎn)許可證藥號GMP認(rèn)證具有藥證和藥號的目標(biāo)收購企業(yè)：長沙制藥廠長沙市特困企業(yè)，由于管理經(jīng)營不善，已停產(chǎn)三年。目前企業(yè)已申請了破產(chǎn)，法院已受理。擁有生產(chǎn)7個劑型及1個原料藥，共111個藥號。劑型包括粉針劑、片劑、酊水劑、栓劑、糖漿劑、膠囊膠丸劑、沖劑。按照國家藥監(jiān)局有關(guān)換證驗收和GMP認(rèn)證的要求，長沙制藥廠必須在2002年12月底完成GMP改造后一次性驗收，才能保住藥品生產(chǎn)許可證和111個藥品品種、規(guī)格的批文現(xiàn)有員工588人，其中退休人員1６５人，在職工員工４２３人。破產(chǎn)劑型GMP時限人員安置長沙制藥廠---快要到期的藥證，沒有價值的藥號為保證藥證繼續(xù)有效，長沙制藥廠必須在2002年12月底前得到GMP認(rèn)證，要在一年內(nèi)建立GMP標(biāo)準(zhǔn)的廠房并通過國家的一次性檢驗。時間上存在緊迫性。擁有的111個藥號，科技含量低，非市場暢銷產(chǎn)品，市場需求非常小。生產(chǎn)許可證有效期藥號價值低基于以上兩點原因，長沙制藥廠不是我們理想的收購目標(biāo)什么樣的企業(yè)是家輝的理想的收購目標(biāo)?理想的收購目標(biāo)要有助于實現(xiàn)公司的短期戰(zhàn)略因為省內(nèi)規(guī)定所有制藥企業(yè)必須在2002年底之前完成并通過GMP的建設(shè)、檢測和認(rèn)證。目標(biāo)企業(yè)的藥品生產(chǎn)許可證有效期至少在兩年以上，以確保益陽基地有充足的時間在上述期限到來之前完成建設(shè)并通過認(rèn)證。擁有粉針劑及其它劑型的藥號。粉針劑、大容量注射劑和基因工程產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)在2000年底之前符合GMP要求，通過GMP認(rèn)證。普藥藥號選擇的正確與否，直接關(guān)系到公司在短期內(nèi)是否實現(xiàn)贏利；所以做好市場前期調(diào)研，充分利用湘雅系統(tǒng)的專家資源，謹(jǐn)慎選擇藥號。生產(chǎn)許可證和一般藥號大約市場價是100萬至300萬。生產(chǎn)許可證有效期藥號價格因收購藥廠實際情況不同,家輝基因可采取就地生產(chǎn)和外包兩種形式生產(chǎn)普藥收購某制藥廠不具備生產(chǎn)能力具備生產(chǎn)能力改建某制藥廠新益陽基地外包生產(chǎn)進(jìn)行普藥生產(chǎn)是實現(xiàn)未來基因生產(chǎn)的戰(zhàn)略過渡外包生產(chǎn)是實現(xiàn)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳手段1，不符合家輝基因的長期戰(zhàn)略2，資金投入的黑洞3，退出困難1，能迅速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，符合短期戰(zhàn)略目標(biāo)2，充分利用現(xiàn)有資源，為未來基因生產(chǎn)作鋪墊3，同時保留靈活性，可因經(jīng)營狀況而異隨時退出培養(yǎng)基：目前銷售額很小，但由于市場容量大，完全可以大有作為市場容量瓶頸宣傳不夠,絕大部分目標(biāo)用戶群未了解基因缺陷檢查的必要性技術(shù)人員不足13億人口5000萬育齡人口方案盡快對培養(yǎng)基注冊重新包裝產(chǎn)品，重新定價立即進(jìn)行市場調(diào)研,開展市場營銷建立技術(shù)培訓(xùn)中心時間銷售額目前的銷售額為10萬元按目前操作方式加大市場推廣力度根據(jù)研發(fā)進(jìn)展情況確定建廠速度第一次匯報基因?qū)嶒炇一A(chǔ)研究中試動物實驗人體實驗小試動物毒性審報證書生產(chǎn)許可證家輝公司等待人體實驗批文18個月到幾年建廠（益陽基地/粉針劑）一年GMP認(rèn)證臨床1，2，33-5人，投入150萬元半年投產(chǎn)需投入1500萬元TPA進(jìn)度表----技術(shù)上存在難題，競爭激烈：不確定性極大：目前已停止.第一次匯報基因?qū)嶒炇一A(chǔ)研究中試動物實驗人體實驗小試審報證書生產(chǎn)許可證家輝公司臨床1，2，3在技術(shù)上，純化問題未解決在競爭方面，有4家公司在申報，而國家只批準(zhǔn)3家-----時間問題！?。。?？目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄：兩個近期項目論證工作步驟及時間安排II.流程制定和組織機(jī)構(gòu)III.制定科學(xué)管理制度IV.戰(zhàn)略實施I.總體規(guī)劃I.公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃2。法人治理結(jié)構(gòu)3。近期項目的論證總體戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司章程/管理層激勵核心流程組織機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計市場營銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施措施與步驟監(jiān)控及調(diào)整（后續(xù)項目）2周2周2周？第二階段詳細(xì)工作計劃（12月10日到12月23日）確定核心流程評估核心流程設(shè)計核心流程公司章程核心流程組織結(jié)構(gòu)時間（天）1234567891011121314第二次匯報確定公司章程評估公司章程設(shè)計公司章程確定組織結(jié)構(gòu)評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計劃附錄：兩個近期項目論證附錄一：一次性醫(yī)療器械分析如果董事會沒有控股的特別偏好,我們認(rèn)為醫(yī)用器材項目是可行的投資項目推薦方案：持股湘佳醫(yī)用器材公司50%優(yōu)勢劣勢

贏利性好：可獲得超過10%的回報率，樂觀情況下可達(dá)到40%以上。資源利用：可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源，逐步得到湖南市場領(lǐng)先者地位。成長性好：介入導(dǎo)管產(chǎn)品屬于較高科技含量的產(chǎn)品，增長勢頭良好；一次性醫(yī)用器材項目也有巨大的市場空間。備選方案：購買湘佳公司產(chǎn)品，戰(zhàn)略合作

風(fēng)險小：退出成本較低，