IT項目管理方法與實踐課件

IT項目管理方法與實踐IT項目管理方法與實踐1案例你覺得他做的是項目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項目團隊進駐了新動力，張經(jīng)理和項目團隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將財務系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進入了驗收階段?？墒切聞恿Ψ止茇攧盏年惪傉J為，一個這么復雜的財務系統(tǒng)在短短3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的劉經(jīng)理和業(yè)務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務管理上的業(yè)務需求，并嚴格測試相關系統(tǒng)的功能。答：案例你覺得他做的是項目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項目團隊進駐2案例你覺得他做的是項目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對他們的業(yè)務需求描述很模糊，認為這是一個行業(yè)軟件，能滿足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在開發(fā)過程中進行補充。答：案例你覺得他做的是項目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對他們的業(yè)務需求描述3案例你覺得他做的是項目嗎？項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對方遵守承諾，客戶卻認為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。答：案例你覺得他做的是項目嗎？項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某4項目管理整體管理通過項目資源的整合，將8大領域的相關要素有機地結(jié)合在一起，隨著項目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項目的目標而不斷結(jié)合起來范圍時間成本質(zhì)量人力資源項目整體管理溝通風險采購啟動計劃執(zhí)行收尾項目管理整體管理通過項目資源的整合，將8大領域的相關要素有機51.項目管理引入2.范圍管理3.進度管理4.成本管理5.質(zhì)量管理6.溝通管理1.項目管理引入6PA1項目管理引入PA1項目管理引入7

項目定義1.2.項目是為達到特定的目的在時間、成本、質(zhì)量等三重約束3.4.實現(xiàn)特定的需求項目經(jīng)理責任制5.一次性、努力的過程項目定義1.2.項目是為達到特定的目的在時間、成本、質(zhì)量等8目標分解與細化的法則制定項目目標的SMART原則1.項目目標必須是具體的（Specific）1.項目目標必須是可以衡量的（Measurable）3.項目目標必須是可以達到的（Achievable）4.項目目標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.項目目標必須具有明確的截止期限（Time-based）目標分解與細化的法則制定項目目標的SMART原則1.項目目標9項目定義示例：某信息化項目定義范圍：完成**信息系統(tǒng)的開發(fā)，該系統(tǒng)包括主要三個模塊（管理端模塊、用戶端模塊、維護模塊）進度：項目2005年10月啟動，要求2006年5月完成最終驗收成本：項目預計投入不超過500萬人民幣質(zhì)量：項目開發(fā)過程遵循CMM標準、ISO9000相關標準；項目文檔遵循GB***要求；系統(tǒng)安全符合GB***要求項目定義示例：某信息化項目定義范圍：完成**信息系統(tǒng)的開發(fā)，10PA2范圍管理PA2范圍管理11案例分析?項目經(jīng)理老陳承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測時候均報告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.案例分析?項目經(jīng)理老陳承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工122.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：項目需求范圍：表示需求或服務的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標衡量。項目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務必須完成的工作。是否完成，由項目范圍管理計劃衡量。想法用戶需求需求范圍項目工作項目范圍說明書2.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：項目需求132.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定、核實與控制項目范圍，如何制定WBS；范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書，作為項目決策的依據(jù)；制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；范圍確認：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果；范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。2.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定142.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：?根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程；?能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，?并確定如何維持與批準該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；?規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程；?控制詳細項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。2.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核152.3范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標變成有形的可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風暴法與橫向思維。2.3范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標變成162.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應用領域都有可用來提出詳細項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關系者分析利害關系者分析識別各種各樣利害關系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。2.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應用領域172.3范圍定義范圍定義的成果詳細項目范圍說明書詳細項目范圍說明書是初步項目范圍說明書的進一步細化。詳細項目范圍說明書詳細地說明了項目需求或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。詳細項目范圍說明書應該是項目相關利益主體對有關項目目標和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細計劃和基線，并開展各項項目工作。2.3范圍定義范圍定義的成果詳細項目范圍說明書詳細項目范圍18案例分析?C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業(yè)務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設一套業(yè)務系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術(shù)知之甚少。?W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務系統(tǒng)建設項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。案例分析?C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展19案例分析?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。?就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當看到楊工演示的即將完工的業(yè)務系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。?W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務了。案例分析?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工202.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（

WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項目元素進行層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的基礎。2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreak212.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過WBS，項目工作被分解為較小和更加容易管理的多項工作，而每下降一個層次意味著對其進行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計劃工作叫做“工作細目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。WBS是當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作。2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍222.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例23PA3進度管理PA3進度管理24?雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計劃用15周完成的任務F。此時已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進行現(xiàn)場安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項目組工作，導致聯(lián)合調(diào)試工作進展不順利。為了把延誤的進度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù)組織項目團隊加班。此時許多成員都感到身心疲憊，工作效率下降，對項目經(jīng)理的安排充滿了抱怨。?雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計劃用15254.1項目進度管理概述項目進度管理過程活動資源估算持續(xù)時間估算進度計劃編制活動定義WBS活動排序進度控制進一步定義范圍進一步定義時間進一步定義成本進一步定義時間項目進度計劃進度檢查評價調(diào)整4.1項目進度管理概述項目進度管理過程活動資源估算持續(xù)時間估263.1項目進度管理概述項目進度管理過程——活動定義：確定完成項目可交付成果而需開展的具體活動?！顒优判颍鹤R別和記錄計劃活動之間相互邏輯關系的過程?！顒淤Y源估算：估算完成計劃活動所需資源類型和數(shù)量。——活動歷時估算：估算完成單項計劃活動的時間?！M度計劃編制：分析計劃活動順序、計劃活動持續(xù)時間、資源要求和進度制約因素，制定項目進度表。——進度控制：對項目進度變更進行控制，確保項目目標的實現(xiàn)3.1項目進度管理概述項目進度管理過程——活動定義：確定完成273.2活動定義一項活動或任務是一個工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一個預期歷時、成本和資源要求。項目活動定義是為了保障項目目標實現(xiàn)而開展的對已確認對處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層的項目工作包的進一步分解和界定。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。這些小的活動可以保障完成交付產(chǎn)品項目的可實施的詳細任務。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。3.2活動定義一項活動或任務是一個工作元素，通常可以在WB283.2活動定義項目活動定義的成果活動清單：包括項目所有計劃活動，標識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證項目團隊成員正確理解需要完成什么工作。里程碑清單：計劃里程碑清單列出所有的里程碑3.2活動定義項目活動定義的成果活動清單：包括項目所有計劃293.3活動排序三種依賴強制依賴：工程化、強制性規(guī)律外部依賴：依賴于外部因素，如供應商供貨自由依賴：工序無必然規(guī)律，靈活選用3.3活動排序三種依賴強制依賴：工程化、強制性規(guī)律外部依賴303.4活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源和每一種資源應該需要多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動?；顒淤Y源估算過程的輸出是識別和說明工作包中的每一個計劃活動所需要的資源類型和數(shù)量，這些資源匯總決定了每個工作包所需要的資源。3.4活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源和每一種313.4活動資源估算資源的種類：-勞動力-設備-原材料-其他—不符合上述分類的資源，如合同，租約等資源平衡的三大原則：不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關鍵路徑上將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑3.4活動資源估算資源的種類：-勞動力-設備-原材料323.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)1、專家判斷----利用以歷史信息為根據(jù)的專家判斷。----各位項目團隊成員也可以提供持續(xù)時間估算的信息，或根據(jù)以前的類似項目提出有關最長持續(xù)時間的建議。3.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)1、專家判斷---333.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）3、參數(shù)估算將應當完成的工作量乘以生產(chǎn)率時就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。3.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)2、類比估計方法行343.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)4、三點估算1）最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為計劃活動分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計劃活動使用的現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時，該計劃活動的持續(xù)時間。2）樂觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的樂觀持續(xù)時間。3）悲觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的悲觀持續(xù)時間。樂觀時間＋4×最可能的時間＋悲觀時間活動時間期望值=————————————————————63.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)4、三點估算1）最353.6編制項目進度計劃1、CPM(CriticalPathMethod)3.6編制項目進度計劃1、CPM(CriticalPa363.7項目進度控制項目進度控制流程按期望目標編制或更新進度計劃資源實施進度計劃組織措施動態(tài)監(jiān)測管理措施技術(shù)措施對比分析與進度計劃一致與進度計劃相違干擾因素分析干擾因素分析執(zhí)行計劃對策3.7項目進度控制項目進度控制流程按期望目標編制或更新進度373.7項目進度控制※壓縮工期的方法：——趕工——快速跟進法——投入更多的資源——指派經(jīng)驗更豐富的人——減小活動范圍或降低活動要求——通過改進方法或提高生產(chǎn)效率3.7項目進度控制※壓縮工期的方法：——趕工——快速跟進法38PA4成本管理PA4成本管理394.1項目成本管理概述項目成本的定義項目成本是指項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。名稱直接成本間接成本固定成本可變成本可控成本多個項目分攤不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加項目經(jīng)理可以控制的含義可以從項目上找到直接出處舉例技術(shù)人員工資水費、房租、管理費用計算機原材料直接、可變不可控成本生命周期成本項目經(jīng)理不能直接控制考慮整個產(chǎn)品生命周期成本間接、固定、其他設計、生產(chǎn)、運維沉沒成本：已付出的不可收回的成本，例如未中標項目的投標費用4.1項目成本管理概述項目成本的定義項目成本是指項目活動或404.1項目成本管理概述成本管理的定義項目成本管理就是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的預算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程的管理與控制。項目經(jīng)理必須確信他管理的項目有恰當?shù)亩x、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的和切合實際的預算。4.1項目成本管理概述成本管理的定義項目成本管理就是在整個414.2項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要的、關鍵的、敏感的部分，是項目成本管理的核心工作。成本估算是項目決策、資金籌集和評標定標的依據(jù)，是承包商報價的基礎，是項目進度計劃編制、項目資源安排和績效考評的依據(jù)。項目成本估算是項目成本管理的起點。估算的準確度直接關系到項目成本管理的有效性。4.2項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃424.3項目成本預算項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它負責為項目活動分配預算，確定成本定額和項目總預算，規(guī)定項目不可預見費用的劃分與使用規(guī)則等。預算主要包括：直接人工費用預算、咨詢服務費用預算、資源采購費用預算和不可預見費用預算。預算的主要依據(jù)包括：項目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃。成本預算是在成本估算的基礎上，更精確地將其分攤到項目的各項具體活動和具體項目階段上，以確立衡量項目績效情況的總體成本基準。4.3項目成本預算項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它434.3項目成本預算成本預算的特征計劃性：對WBS的每一種組成部分估算相應的成本形成預算。預算是另一種形式的項目計劃。約束性：預算是一種分配資源的計劃，預算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內(nèi)行動?？刂菩裕喉椖款A算是一種控制機制。預算可以作為一種比較標準而使用，一種度量資源實際使用量和計劃量之間差異的基線標準。4.3項目成本預算成本預算的特征計劃性：對WBS的每一種組444.3項目成本預算成本預算的編制1、確定項目的總預算2、確定項目各項活動的預算3、確定項目各項活動預算投入時間4、在建筑行業(yè)有一條非常成功的經(jīng)驗，最差的建筑往往是那些遠遠超過預算的項目，這一經(jīng)驗在IT項目中同樣得到了很好的驗證！4.3項目成本預算成本預算的編制1、確定項目的總預算2、確454.3項目成本預算不可預見費用不可預見費用是指為項目在實施過程中發(fā)生意外而準備的保證金，也就是在成本管理原理中提到的儲備金。提高不可預見費用估計的準確性可以減輕項目中意外事件的影響程度。在IT項目實際過程中，不可預見費用的儲備是非常必要的，特別是中、大型項目必須準備充足的不可預見費用。4.3項目成本預算不可預見費用不可預見費用是指為項目在實施過464.4項目成本控制項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密結(jié)合，防止單純的控制項目成本而出現(xiàn)項目范圍、進度、質(zhì)量等方面的問題。項目成本控制的主要內(nèi)容包括：1、監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；2、確認費用偏差都被記錄；3、避免不正確、不合適的或者無效的費用變更發(fā)生；4、獲取項目變更的各種信息，特別關注影響對成本變更的消息。4.4項目成本控制項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密47PA5質(zhì)量管理PA5質(zhì)量管理48項目質(zhì)量管理?項目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以總包方自己的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關科研機構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預付款20%，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風格、字體等細節(jié)沒有具體說明。?外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。項目質(zhì)量管理?項目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系49?10個月后，外包任務完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40%的外包費用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。?投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領導批評，于是張工與相關外包單位交涉。最后張工交付40%外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。?10個月后，外包任務完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系505.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望?！峁┬判?、信任（預防）質(zhì)量控制（QC）是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關質(zhì)量標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因?！獧z驗5.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管515.1質(zhì)量管理基礎戴明改進循環(huán)世界著名的統(tǒng)計管理學專家和質(zhì)量管理專家戴明把質(zhì)量管理工作過程總結(jié)為PDCA四個階段。戴明改進循環(huán)PDCA、ISO9000、CMM/CMMI等在IT項目管理中的應用，對IT項目質(zhì)量管理地提高起到了很好的推進作用。Action改進Plan計劃持續(xù)改進的過程Check檢查Do執(zhí)行5.1質(zhì)量管理基礎戴明改進循環(huán)世界著名的統(tǒng)計管理學專家和質(zhì)525.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準。質(zhì)量保證：開展有計劃、有系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目的所有過程滿足干系人的期望。質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目過程與結(jié)果，以確定其是否符合相關質(zhì)量標準。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。持續(xù)改進：根據(jù)上一階段質(zhì)量狀況，進行調(diào)整以改進下一階段的質(zhì)量效果。5.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如535.2項目質(zhì)量控制設備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低落個人因素能力不夠身體不適軟件不好使精神不集中輸入錯誤率增加期限太急邏輯混亂特殊字多字跡不清光線太暗座位不適空調(diào)不足環(huán)境嘈雜文件因素環(huán)境因素5.2項目質(zhì)量控制設備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低54PA6溝通管理PA6溝通管理55?老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方）的項目經(jīng)理，正負責一個計量管理信息系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)包含了11個功能模塊，涉及用戶單位（甲方）計量管理業(yè)務的主要過程，開發(fā)工作量較大。甲方曾自行組織過開發(fā)，后因故終止。在與乙方簽訂開發(fā)合同時，甲方愿意提供原有的設計文檔。老徐帶領自己的團隊，在客戶原有的需求分析和設計文檔的基礎上，歷時2個月，通過郵件、電話等方式多次與用戶進行門交流與溝通，并利用原型開發(fā)方法建立了項目演化型需求模型。?為了加快項目進度，節(jié)約項目成本，老徐從某高校選用了兩名有編程經(jīng)驗、工作能力較強的在讀研究生加入開發(fā)組。在現(xiàn)有演化原型的基礎上，這兩名研究生分別負責組織機構(gòu)管理和計量培訓管理兩個模塊的代碼編寫工作。這兩個模塊與計量管理主要業(yè)務過程及專業(yè)領域知識的關系不太緊密，具有相對獨立性及一定的通用性。經(jīng)過3個多月的努力，所有的模塊都完成了單元測試，并在虛擬環(huán)境下進行了功能測試。之后，老徐充滿信心地帶領項目組到應用單位進行現(xiàn)場試運行。?老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方56?用戶單位為老徐及其團隊在項目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他們積極配合，并選擇了業(yè)務過程中的不同部門、不同崗位代表參與，采用真實的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)試運行。在運行過程中，雖然核心業(yè)務流程和實際情況基本一致，但在組織機構(gòu)管理與計量培訓管理這兩個模塊中出現(xiàn)了讓老徐非常尷尬的問題。?問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，分析該項目開發(fā)過程中，在項目溝通方面存在哪些主要問題。?用戶單位為老徐及其團隊在項目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他576.1項目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策和計劃的基礎溝通組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關系必不可少的條件項目經(jīng)理成功領導的重要手段6.1項目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策58溝通的含義與特點溝通是為了特定的目標，在人與人之間、組織或團隊之間進行的信息、思想和情感的傳遞或交互的過程。項目溝通是為實現(xiàn)項目管理目標，項目團隊與其他組織、項目團隊成員之間信息、思想、情感的傳遞和理解的過程。溝通的含義與特點溝通是為了特定的目標，在人與人之間、組織或團59方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式根據(jù)合同進行的溝通：終止與某供應要求商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條項目啟動會件非正式口頭效率高某個團隊成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要求團隊成員的筆記、便條、即時貼方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式根據(jù)合60項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)送績效報告狀態(tài)報告進度報告預測報告變更請求項目干系人管理項目溝通管理目標溝通內(nèi)容人員方式時間項目計劃工作成果項目檔案總結(jié)報告項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)送績效報告狀態(tài)報告進度報告預測報告616.2溝通計劃編制溝通管理計劃的主要內(nèi)容項目溝通計劃為后續(xù)信息發(fā)布、績效報告和項目項目干系人管理等工作提供指導，主要包括內(nèi)容有：項目干系人的溝通要求對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳盡程度信息接收的個人或組織傳達信息所需的技術(shù)或方法溝通頻率上報過程隨項目進展對溝通管理計劃更新與細化的方法通用詞語表6.2溝通計劃編制溝通管理計劃的主要內(nèi)容項目溝通計劃為后續(xù)62信息發(fā)布方式信息發(fā)布是指在項目整個生命期，及時收集信息、加工并與項目干系人共享信息、將信息發(fā)布給項目干系人。項目信息可以用多種方式發(fā)布：(1)包括項目會議、硬備份文件發(fā)布、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等。(2)電子通信和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會議、網(wǎng)絡會議和網(wǎng)絡出版。(3)項目管理電子工具，如進度計劃網(wǎng)絡圖、項目管理軟件、會議和虛擬辦公室支持軟件、網(wǎng)站和協(xié)作工作管理工具。6.3信息發(fā)布信息發(fā)布方式信息發(fā)布是指在項目整個生命期，及時收集信息、加工636.4績效報告績效報告的作用與內(nèi)容績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測。項目干系人通過審查項目績效報告，可以了解組織為了達到項目的目標，是如何使用資源的，這些資源的狀況和對項目的貢獻；通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態(tài)和進展，分析項目的發(fā)展態(tài)勢，及時掌握項目開發(fā)過程中遇到的困難與存在的問題，從而能有針對性地制定和采取必要的糾正措施。6.4績效報告績效報告的作用與內(nèi)容績效報告是一個收集并發(fā)布646.5項目干系人管理項目干系人管理，是指對溝通進行管理，以滿足項目干系人的需求并與他們一起解決問題。進行有效的項目干系人管理，應該了解溝通的原則、方法、工具，掌握處理沖突的方法和技巧。6.5項目干系人管理項目干系人管理，是指對溝通進行管理，以656.5項目干系人管理遵循溝通原則盡早溝通主動溝通內(nèi)外有別采用對方能接受的溝通風格6.5項目干系人管理遵循溝通原則盡早溝通主動溝通內(nèi)外有別采666.5項目干系人管理影響項目溝通的因素語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量的多少6.5項目干系人管理影響項目溝通的因素語義上的障礙知識經(jīng)驗676.5項目干系人管理使用溝通技巧表示：按溝通過程劃分的技巧6.5項目干系人管理使用溝通技巧表示：按溝通過程劃分的技68謝謝謝謝69

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費盡周折繞過去，不如勇敢地攀登，或許這會鑄就你人生的高點。

12、有些壓力總是得自己扛過去，說出來就成了充滿負能量的抱怨。尋求安慰也無濟于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認識到我們的所見所聞都是假象，認識到此生都是虛幻，我們才能真正認識到佛法的真相。錢多了會壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時時刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動人的生命奇跡。

15、懶惰不會讓你一下子跌倒，但會在不知不覺中減少你的收獲;勤奮也不會讓你一夜成功，但會在不知不覺中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒有筆直路，當你感到迷茫、失落時，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺上，當有人愿意在臺下陪你度過無數(shù)個沒有未來的夜時，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。

19、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會中看到了某種憂患。莫找借口失敗，只找理由成功。

20、每一個成就和長進，都蘊含著曾經(jīng)受過的寂寞、灑過的汗水、流過的眼淚。許多時候不是看到希望才去堅持，而是堅持了才能看到希望。

1、有時候，我們活得累，并非生活過于刻薄，而是我們太容易被外界的氛圍所感染，被他人的情緒所左右。

2、身材不好就去鍛煉，沒錢就努力去賺。別把窘境遷怒于別人，唯一可以抱怨的，只是不夠努力的自己。

3、大概是沒有了當初那種毫無顧慮的勇氣，才變成現(xiàn)在所謂成熟穩(wěn)重的樣子。

4、世界上只有想不通的人，沒有走不通的路。將帥的堅強意志，就像城市主要街道匯集點上的方尖碑一樣，在軍事藝術(shù)中占有十分突出的地位。

5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、失敗不可怕，可怕的是從來沒有努力過，還怡然自得地安慰自己，連一點點的懊悔都被麻木所掩蓋下去。不能怕，沒什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起來。不爬起來，別人會看不起你，你自己也會失去機會。在人前微笑，在人后落淚，可這是每個人都要學會的成長。

13、要相信，這個世界上永遠能夠依靠的只有你自己。所以，管別人怎么看，堅持自己的堅持，直到堅持不下去為止。

14、也許你想要的未來在別人眼里不值一提，也許你已經(jīng)很努力了可還是有人不滿意，也許你的理想離你的距離從來沒有拉近過......但請你繼續(xù)向前走，因為別人看不到你的努力，你卻始終看得見自己。

15、所有的輝煌和偉大，一定伴隨著挫折和跌倒；所有的風光背后，一定都是一串串揉和著淚水和汗水的腳印。

16、成功的反義詞不是失敗，而是從未行動。有一天你總會明白，遺憾比失敗更讓你難以面對。

17、沒有一件事情可以一下子把你打垮，也不會有一件事情可以讓你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一個慢慢累積的過程。

18、努力也許不等于成功，可是那段追逐夢想的努力，會讓你找到一個更好的自己，一個沉默努力充實安靜的自己。

19、你相信夢想，夢想才會相信你。有一種落差是，你配不上自己的野心，也辜負了所受的苦難。

20、生活不會按你想要的方式進行，它會給你一段時間，讓你孤獨、迷茫又沉默憂郁。但如果靠這段時間跟自己獨處，多看一本書，去做可以做的事，放下過去的人，等你度過低潮，那些獨處的時光必定能照亮你的路，也是這些不堪陪你成熟。所以，現(xiàn)在沒那么糟，看似生活對你的虧欠，其實都是祝愿。11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費盡周折繞過去，70IT項目管理方法與實踐IT項目管理方法與實踐71案例你覺得他做的是項目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項目團隊進駐了新動力，張經(jīng)理和項目團隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將財務系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進入了驗收階段?？墒切聞恿Ψ止茇攧盏年惪傉J為，一個這么復雜的財務系統(tǒng)在短短3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的劉經(jīng)理和業(yè)務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務管理上的業(yè)務需求，并嚴格測試相關系統(tǒng)的功能。答：案例你覺得他做的是項目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項目團隊進駐72案例你覺得他做的是項目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對他們的業(yè)務需求描述很模糊，認為這是一個行業(yè)軟件，能滿足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在開發(fā)過程中進行補充。答：案例你覺得他做的是項目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對他們的業(yè)務需求描述73案例你覺得他做的是項目嗎？項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對方遵守承諾，客戶卻認為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。答：案例你覺得他做的是項目嗎？項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某74項目管理整體管理通過項目資源的整合，將8大領域的相關要素有機地結(jié)合在一起，隨著項目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項目的目標而不斷結(jié)合起來范圍時間成本質(zhì)量人力資源項目整體管理溝通風險采購啟動計劃執(zhí)行收尾項目管理整體管理通過項目資源的整合，將8大領域的相關要素有機751.項目管理引入2.范圍管理3.進度管理4.成本管理5.質(zhì)量管理6.溝通管理1.項目管理引入76PA1項目管理引入PA1項目管理引入77

項目定義1.2.項目是為達到特定的目的在時間、成本、質(zhì)量等三重約束3.4.實現(xiàn)特定的需求項目經(jīng)理責任制5.一次性、努力的過程項目定義1.2.項目是為達到特定的目的在時間、成本、質(zhì)量等78目標分解與細化的法則制定項目目標的SMART原則1.項目目標必須是具體的（Specific）1.項目目標必須是可以衡量的（Measurable）3.項目目標必須是可以達到的（Achievable）4.項目目標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.項目目標必須具有明確的截止期限（Time-based）目標分解與細化的法則制定項目目標的SMART原則1.項目目標79項目定義示例：某信息化項目定義范圍：完成**信息系統(tǒng)的開發(fā)，該系統(tǒng)包括主要三個模塊（管理端模塊、用戶端模塊、維護模塊）進度：項目2005年10月啟動，要求2006年5月完成最終驗收成本：項目預計投入不超過500萬人民幣質(zhì)量：項目開發(fā)過程遵循CMM標準、ISO9000相關標準；項目文檔遵循GB***要求；系統(tǒng)安全符合GB***要求項目定義示例：某信息化項目定義范圍：完成**信息系統(tǒng)的開發(fā)，80PA2范圍管理PA2范圍管理81案例分析?項目經(jīng)理老陳承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測時候均報告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.案例分析?項目經(jīng)理老陳承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工822.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：項目需求范圍：表示需求或服務的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標衡量。項目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務必須完成的工作。是否完成，由項目范圍管理計劃衡量。想法用戶需求需求范圍項目工作項目范圍說明書2.1項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：項目需求832.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定、核實與控制項目范圍，如何制定WBS；范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書，作為項目決策的依據(jù)；制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；范圍確認：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果；范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。2.1項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定842.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：?根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程；?能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，?并確定如何維持與批準該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；?規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程；?控制詳細項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。2.2范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核852.3范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標變成有形的可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風暴法與橫向思維。2.3范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標變成862.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應用領域都有可用來提出詳細項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關系者分析利害關系者分析識別各種各樣利害關系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。2.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應用領域872.3范圍定義范圍定義的成果詳細項目范圍說明書詳細項目范圍說明書是初步項目范圍說明書的進一步細化。詳細項目范圍說明書詳細地說明了項目需求或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。詳細項目范圍說明書應該是項目相關利益主體對有關項目目標和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細計劃和基線，并開展各項項目工作。2.3范圍定義范圍定義的成果詳細項目范圍說明書詳細項目范圍88案例分析?C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業(yè)務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設一套業(yè)務系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術(shù)知之甚少。?W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務系統(tǒng)建設項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。案例分析?C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展89案例分析?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。?就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當看到楊工演示的即將完工的業(yè)務系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。?W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務了。案例分析?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工902.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（

WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項目元素進行層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的基礎。2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreak912.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過WBS，項目工作被分解為較小和更加容易管理的多項工作，而每下降一個層次意味著對其進行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計劃工作叫做“工作細目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。WBS是當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作。2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍922.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例2.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例93PA3進度管理PA3進度管理94?雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計劃用15周完成的任務F。此時已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進行現(xiàn)場安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項目組工作，導致聯(lián)合調(diào)試工作進展不順利。為了把延誤的進度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù)組織項目團隊加班。此時許多成員都感到身心疲憊，工作效率下降，對項目經(jīng)理的安排充滿了抱怨。?雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計劃用15954.1項目進度管理概述項目進度管理過程活動資源估算持續(xù)時間估算進度計劃編制活動定義WBS活動排序進度控制進一步定義范圍進一步定義時間進一步定義成本進一步定義時間項目進度計劃進度檢查評價調(diào)整4.1項目進度管理概述項目進度管理過程活動資源估算持續(xù)時間估963.1項目進度管理概述項目進度管理過程——活動定義：確定完成項目可交付成果而需開展的具體活動?！顒优判颍鹤R別和記錄計劃活動之間相互邏輯關系的過程?！顒淤Y源估算：估算完成計劃活動所需資源類型和數(shù)量?！顒託v時估算：估算完成單項計劃活動的時間?！M度計劃編制：分析計劃活動順序、計劃活動持續(xù)時間、資源要求和進度制約因素，制定項目進度表?！M度控制：對項目進度變更進行控制，確保項目目標的實現(xiàn)3.1項目進度管理概述項目進度管理過程——活動定義：確定完成973.2活動定義一項活動或任務是一個工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一個預期歷時、成本和資源要求。項目活動定義是為了保障項目目標實現(xiàn)而開展的對已確認對處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層的項目工作包的進一步分解和界定。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。這些小的活動可以保障完成交付產(chǎn)品項目的可實施的詳細任務。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。3.2活動定義一項活動或任務是一個工作元素，通?？梢栽赪B983.2活動定義項目活動定義的成果活動清單：包括項目所有計劃活動，標識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證項目團隊成員正確理解需要完成什么工作。里程碑清單：計劃里程碑清單列出所有的里程碑3.2活動定義項目活動定義的成果活動清單：包括項目所有計劃993.3活動排序三種依賴強制依賴：工程化、強制性規(guī)律外部依賴：依賴于外部因素，如供應商供貨自由依賴：工序無必然規(guī)律，靈活選用3.3活動排序三種依賴強制依賴：工程化、強制性規(guī)律外部依賴1003.4活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源和每一種資源應該需要多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動?；顒淤Y源估算過程的輸出是識別和說明工作包中的每一個計劃活動所需要的資源類型和數(shù)量，這些資源匯總決定了每個工作包所需要的資源。3.4活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源和每一種1013.4活動資源估算資源的種類：-勞動力-設備-原材料-其他—不符合上述分類的資源，如合同，租約等資源平衡的三大原則：不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關鍵路徑上將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑3.4活動資源估算資源的種類：-勞動力-設備-原材料1023.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)1、專家判斷----利用以歷史信息為根據(jù)的專家判斷。----各位項目團隊成員也可以提供持續(xù)時間估算的信息，或根據(jù)以前的類似項目提出有關最長持續(xù)時間的建議。3.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)1、專家判斷---1033.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）3、參數(shù)估算將應當完成的工作量乘以生產(chǎn)率時就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。3.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)2、類比估計方法行1043.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)4、三點估算1）最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為計劃活動分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計劃活動使用的現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時，該計劃活動的持續(xù)時間。2）樂觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的樂觀持續(xù)時間。3）悲觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的悲觀持續(xù)時間。樂觀時間＋4×最可能的時間＋悲觀時間活動時間期望值=————————————————————63.5活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)4、三點估算1）最1053.6編制項目進度計劃1、CPM(CriticalPathMethod)3.6編制項目進度計劃1、CPM(CriticalPa1063.7項目進度控制項目進度控制流程按期望目標編制或更新進度計劃資源實施進度計劃組織措施動態(tài)監(jiān)測管理措施技術(shù)措施對比分析與進度計劃一致與進度計劃相違干擾因素分析干擾因素分析執(zhí)行計劃對策3.7項目進度控制項目進度控制流程按期望目標編制或更新進度1073.7項目進度控制※壓縮工期的方法：——趕工——快速跟進法——投入更多的資源——指派經(jīng)驗更豐富的人——減小活動范圍或降低活動要求——通過改進方法或提高生產(chǎn)效率3.7項目進度控制※壓縮工期的方法：——趕工——快速跟進法108PA4成本管理PA4成本管理1094.1項目成本管理概述項目成本的定義項目成本是指項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。名稱直接成本間接成本固定成本可變成本可控成本多個項目分攤不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加項目經(jīng)理可以控制的含義可以從項目上找到直接出處舉例技術(shù)人員工資水費、房租、管理費用計算機原材料直接、可變不可控成本生命周期成本項目經(jīng)理不能直接控制考慮整個產(chǎn)品生命周期成本間接、固定、其他設計、生產(chǎn)、運維沉沒成本：已付出的不可收回的成本，例如未中標項目的投標費用4.1項目成本管理概述項目成本的定義項目成本是指項目活動或1104.1項目成本管理概述成本管理的定義項目成本管理就是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的預算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程的管理與控制。項目經(jīng)理必須確信他管理的項目有恰當?shù)亩x、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的和切合實際的預算。4.1項目成本管理概述成本管理的定義項目成本管理就是在整個1114.2項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要的、關鍵的、敏感的部分，是項目成本管理的核心工作。成本估算是項目決策、資金籌集和評標定標的依據(jù)，是承包商報價的基礎，是項目進度計劃編制、項目資源安排和績效考評的依據(jù)。項目成本估算是項目成本管理的起點。估算的準確度直接關系到項目成本管理的有效性。4.2項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃1124.3項目成本預算項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它負責為項目活動分配預算，確定成本定額和項目總預算，規(guī)定項目不可預見費用的劃分與使用規(guī)則等。預算主要包括：直接人工費用預算、咨詢服務費用預算、資源采購費用預算和不可預見費用預算。預算的主要依據(jù)包括：項目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃。成本預算是在成本估算的基礎上，更精確地將其分攤到項目的各項具體活動和具體項目階段上，以確立衡量項目績效情況的總體成本基準。4.3項目成本預算項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它1134.3項目成本預算成本預算的特征計劃性：對WBS的每一種組成部分估算相應的成本形成預算。預算是另一種形式的項目計劃。約束性：預算是一種分配資源的計劃，預算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內(nèi)行動?？刂菩裕喉椖款A算是一種控制機制。預算可以作為一種比較標準而使用，一種度量資源實際使用量和計劃量之間差異的基線標準。4.3項目成本預算成本預算的特征計劃性：對WBS的每一種組1144.3項目成本預算成本預算的編制1、確定項目的總預算2、確定項目各項活動的預算3、確定項目各項活動預算投入時間4、在建筑行業(yè)有一條非常成功的經(jīng)驗，最差的建筑往往是那些遠遠超過預算的項目，這一經(jīng)驗在IT項目中同樣得到了很好的驗證！4.3項目成本預算成本預算的編制1、確定項目的總預算2、確1154.3項目成本預算不可預見費用不可預見費用是指為項目在實施過程中發(fā)生意外而準備的保證金，也就是在成本管理原理中提到的儲備金。提高不可預見費用估計的準確性可以減輕項目中意外事件的影響程度。在IT項目實際過程中，不可預見費用的儲備是非常必要的，特別是中、大型項目必須準備充足的不可預見費用。4.3項目成本預算不可預見費用不可預見費用是指為項目在實施過1164.4項目成本控制項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密結(jié)合，防止單純的控制項目成本而出現(xiàn)項目范圍、進度、質(zhì)量等方面的問題。項目成本控制的主要內(nèi)容包括：1、監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；2、確認費用偏差都被記錄；3、避免不正確、不合適的或者無效的費用變更發(fā)生；4、獲取項目變更的各種信息，特別關注影響對成本變更的消息。4.4項目成本控制項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密117PA5質(zhì)量管理PA5質(zhì)量管理118項目質(zhì)量管理?項目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以總包方自己的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關科研機構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預付款20%，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風格、字體等細節(jié)沒有具體說明。?外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。項目質(zhì)量管理?項目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系119?10個月后，外包任務完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40%的外包費用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。?投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領導批評，于是張工與相關外包單位交涉。最后張工交付40%外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。?10個月后，外包任務完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系1205.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望?！峁┬判?、信任（預防）質(zhì)量控制（QC）是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關質(zhì)量標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因?！獧z驗5.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管1215.1質(zhì)量管理基礎戴明改進循環(huán)世界著名的統(tǒng)計管理學專家和質(zhì)量管理專家戴明把質(zhì)量管理工作過程總結(jié)為PDCA四個階段。戴明改進循環(huán)PDCA、ISO9000、CMM/CMMI等在IT項目管理中的應用，對IT項目質(zhì)量管理地提高起到了很好的推進作用。Action改進Plan計劃持續(xù)改進的過程Check檢查Do執(zhí)行5.1質(zhì)量管理基礎戴明改進循環(huán)世界著名的統(tǒng)計管理學專家和質(zhì)1225.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準。質(zhì)量保證：開展有計劃、有系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目的所有過程滿足干系人的期望。質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目過程與結(jié)果，以確定其是否符合相關質(zhì)量標準。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。持續(xù)改進：根據(jù)上一階段質(zhì)量狀況，進行調(diào)整以改進下一階段的質(zhì)量效果。5.1質(zhì)量管理基礎質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如1235.2項目質(zhì)量控制設備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低落個人因素能力不夠身體不適軟件不好使精神不集中輸入錯誤率增加期限太急邏輯混亂特殊字多字跡不清光線太暗座位不適空調(diào)不足環(huán)境嘈雜文件因素環(huán)境因素5.2項目質(zhì)量控制設備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低124PA6溝通管理PA6溝通管理125?老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方）的項目經(jīng)理，正負責一個計量管理信息系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)包含了11個功能模塊，涉及用戶單位（甲方）計量管理業(yè)務的主要過程，開發(fā)工作量較大。甲方曾自行組織過開發(fā)，后因故終止。在與乙方簽訂開發(fā)合同時，甲方愿意提供原有的設計文檔。老徐帶領自己的團隊，在客戶原有的需求分析和設計文檔的基礎上，歷時2個月，通過郵件、電話等方式多次與用戶進行門交流與溝通，并利用原型開發(fā)方法建立了項目演化型需求模型。?為了加快項目進度，節(jié)約項目成本，老徐從某高校選用了兩名有編程經(jīng)驗、工作能力較強的在讀研究生加入開發(fā)組。在現(xiàn)有演化原型的基礎上，這兩名研究生分別負責組織機構(gòu)管理和計量培訓管理兩個模塊的代碼編寫工作。這兩個模塊與計量管理主要業(yè)務過程及專業(yè)領域知識的關系不太緊密，具有相對獨立性及一定的通用性。經(jīng)過3個多月的努力，所有的模塊都完成了單元測試，并在虛擬環(huán)境下進行了功能測試。之后，老徐充滿信心地帶領項目組到應用單位進行現(xiàn)場試運行。?老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方126?用戶單位為老徐及其團隊在項目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他們積極配合，并選擇了業(yè)務過程中的不同部門、不同崗位代表參與，采用真實的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)試運行。在運行過程中，雖然核心業(yè)務流程和實際情況基本一致，但在組織機構(gòu)管理與計量培訓管理這兩個模塊中出現(xiàn)了讓老徐非常尷尬的問題。?問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，分析該項目開發(fā)過程中，在項目溝通方面存在哪些主要問題。?用戶單位為老徐及其團隊在項目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他1276.1項目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策和計劃的基礎溝通組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關系必不可少的條件項目經(jīng)理成功領導的重要手段6.1項目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策128溝通的含義與特點溝通是為了特定的目標，在人與人之間、組織或團隊之間進行的信息、思想和情感的傳遞或交互的過程。項目溝通是為實現(xiàn)項目管理目標，項目團隊與其他組織、項目團隊成員之間信息、思想、情感的傳遞和理解的過程。溝通的含義與特點溝通是為了特定的目標，在人與人之間、組織或團129方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式根據(jù)合同進行的溝通：終止與某供應要求商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條項目啟動會件非正式口頭效率高某個團隊成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要求團隊成員的筆記、便條、即時貼方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式根據(jù)合130項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)送績效報告狀態(tài)報告進度報告預測報告變更請求項目干系人管理項目溝通管理目標溝通內(nèi)容人員方式時間項目計劃工作成果項目檔案總結(jié)報告項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)送績效報告狀態(tài)報告進度報告預測報告1316.2溝通計劃編制溝通管理計劃的主要內(nèi)容項目溝通計劃為后續(xù)信息發(fā)布、績效報告和項目項目干系人管理等工作提供指導，主要包括內(nèi)容有：項目干系人的溝通要求對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳盡程度信息接收的個人或組織傳達信息所需的技術(shù)或方法溝通頻率上報過程隨項目進展對溝通管理計劃更新與細化的方法通用詞語表6.2溝通計劃編制溝通管理計劃的主要內(nèi)容項目溝通計