用人的策略和技巧（AB）

用人的策略和技巧（AB）用人的策略和技巧（A）你一定要學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)管理者能用人所長(zhǎng)，就能使自己的事業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，永遠(yuǎn)立于不敗之地。《有效的管理者》的作者、著名的管理專(zhuān)家彼得·F·德魯克曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)故事。他說(shuō)，林肯在總統(tǒng)任期內(nèi)，正值南北戰(zhàn)爭(zhēng)。開(kāi)始他在啟用總司令的決策上，強(qiáng)調(diào)人無(wú)重大缺點(diǎn)。連續(xù)選用了三四個(gè)將領(lǐng)，雖然他們所領(lǐng)導(dǎo)的北軍在人力、物力上都處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，然而在四五年內(nèi)，卻反被南軍那些渾身都是大小缺點(diǎn)的將軍擊敗。直到暌院螅摯掀粲鎂乒斫ň窶繼刈髯芩令，才有了轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)時(shí)有人勸林肯，說(shuō)格蘭特好酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯從自己的實(shí)踐中得知格蘭特是將才，對(duì)勸者不以為然，反而說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享。”林肯并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。后來(lái)的事實(shí)證明了格蘭特將軍的受命是完全正確的，成為南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。歷史上最有名的“鋼鐵大王”卡耐基，他實(shí)際上是一個(gè)對(duì)冶金技術(shù)一竅不通的門(mén)外漢。雖說(shuō)卡耐基不懂冶金工業(yè)技術(shù)，但他一直能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長(zhǎng)發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。最出色的煉鋼工程專(zhuān)家之一比利·瓊斯，就終日在匹茲堡為卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。善于表?yè)P(yáng)與批評(píng)著名行為科學(xué)家馬斯洛的“需求層次理論”中，有一個(gè)“自尊需求”，即任何一個(gè)人都希望周?chē)娜藢?duì)他尊重。這是人的一種精神需要，但是每個(gè)人各有優(yōu)劣、長(zhǎng)短，不可能十全十美。表?yè)P(yáng)好的和批評(píng)不好的，就應(yīng)該了解和掌握人有“尊重的需要”，恰當(dāng)運(yùn)用表?yè)P(yáng)和批評(píng)的方法，才能收到較好的效果。一家公司分別對(duì)0名職工表?yè)P(yáng)和批評(píng)所起的效果進(jìn)行了記錄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)采取公開(kāi)的方式效果好，批評(píng)則是采取個(gè)別的方式效果較好。相反，采取公開(kāi)的方式進(jìn)行批評(píng)，效果則明顯不佳。人所以喜歡表?yè)P(yáng)，特別喜歡公開(kāi)表?yè)P(yáng)，就是因?yàn)槿擞小白宰鹦枨蟆薄Ｈ萑酥^(guò)，必得大益美國(guó)商業(yè)機(jī)器公司有一位高級(jí)負(fù)責(zé)人，曾由于工作嚴(yán)重失誤造成了萬(wàn)美元的巨額損失。為此，他心里非常緊張。許多人向董事長(zhǎng)提出應(yīng)把他革職開(kāi)除，但董事長(zhǎng)卻認(rèn)為一時(shí)的失敗是企業(yè)家精神的“副產(chǎn)品”，如果能繼續(xù)給他工作的機(jī)會(huì)，他的進(jìn)取心和才智有可能超過(guò)未受過(guò)挫折的常人。因?yàn)榇煺蹖?duì)有進(jìn)取心的人是一副最好的激勵(lì)劑。第二天，董事長(zhǎng)把這位高級(jí)負(fù)責(zé)人叫到辦公室，通知他調(diào)任同等重要的新職。這位負(fù)責(zé)人非常驚訝：“為什么沒(méi)有把我開(kāi)除或降職？”董事長(zhǎng)說(shuō)：“若是那樣做，豈不是在你身上白花了萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)？”后來(lái)，這位負(fù)責(zé)人以驚人的毅力和智慧為該公司做出了卓越的貢獻(xiàn)。當(dāng)你的下級(jí)犯錯(cuò)誤時(shí)，對(duì)他的處理一定要慎之又慎。不少領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此的反應(yīng)往往是狠狠地訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的下屬，使他離開(kāi)你的辦公室時(shí)悶悶不樂(lè)，甚至心存報(bào)復(fù)之意。這樣并無(wú)助于問(wèn)題的解決。既然錯(cuò)誤已經(jīng)犯了，就只能在如何減少錯(cuò)誤的損害程度和避免重犯上下功夫，使錯(cuò)誤成為通向成功之路的鋪路石。因此，應(yīng)該用善意的態(tài)度去同犯錯(cuò)誤的人談話(huà)，鼓勵(lì)他用積極的觀(guān)點(diǎn)去看待錯(cuò)誤。像商業(yè)機(jī)器公司那位董事長(zhǎng)一樣，通過(guò)有意識(shí)地原諒下級(jí)的過(guò)失或錯(cuò)誤、維護(hù)下屬自尊心的做法，激勵(lì)他們的進(jìn)取行為，使其不致因失誤和錯(cuò)誤而灰心喪氣，卻步不前，從而將錯(cuò)誤轉(zhuǎn)化為一種強(qiáng)烈的動(dòng)力，最大限度地發(fā)揮出自己的聰明才智。請(qǐng)記?。喝萑酥^(guò)，等于揚(yáng)人之長(zhǎng)，久之必得大益。如何巧妙地贊同別人巧妙的人際關(guān)系中最重要的一點(diǎn)，就是掌握“贊同別人的藝術(shù)”。事實(shí)上，這也是我們這一時(shí)代的智慧結(jié)晶之一。也許，在你的生活中再也找不出像“贊同別人”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單技巧能給你提供如此之大的幫助了。只要你還活著，就絕對(duì)不要忘記只有愚人才去反對(duì)別人，而只有智者和偉人才會(huì)贊同——尤其當(dāng)對(duì)方犯錯(cuò)誤時(shí)！“贊同藝術(shù)”可概括為以下6點(diǎn)：1．學(xué)會(huì)贊同和認(rèn)可在自己頭腦中構(gòu)造一個(gè)思維框架，即一種贊同的態(tài)度。培養(yǎng)一種贊同的性格，使自己成為一個(gè)自然而然的贊同別人的人。2．當(dāng)你贊同別人時(shí)，請(qǐng)說(shuō)出來(lái)僅僅對(duì)人表示贊同是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。讓他們知道，你在贊同他們。當(dāng)你這么做時(shí)，點(diǎn)頭說(shuō)“是的”，并注視著對(duì)方的眼睛說(shuō)“我同意您”或“您是對(duì)的”。3．當(dāng)你不贊同時(shí)，千萬(wàn)不要告訴他們，除非萬(wàn)不得已即使你不能贊同別人（事實(shí)也確實(shí)如此），也不要表示反對(duì)，除非不得不這樣做。4．當(dāng)你犯錯(cuò)誤時(shí)，要勇于承認(rèn)無(wú)論何時(shí)你犯了錯(cuò)誤，請(qǐng)勇敢地說(shuō)“我犯了一個(gè)錯(cuò)誤”“我錯(cuò)了”等等。承認(rèn)錯(cuò)誤需要極大的勇氣，人們會(huì)對(duì)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的人刮目相看。因?yàn)橐话闳送ǔ?huì)說(shuō)謊，會(huì)否認(rèn)或狡辯。5．避免與人爭(zhēng)論人際關(guān)系中最忌諱的就是與人爭(zhēng)論。即使你是對(duì)的，也不要爭(zhēng)論。沒(méi)有人能從爭(zhēng)論中獲勝，沒(méi)有人會(huì)從爭(zhēng)論中贏得朋友。6．正確處理沖突好斗者只想做一件事——斗一下。對(duì)付他們的良好方法是：拒絕與之爭(zhēng)斗。這樣，他們就會(huì)變得十分慌亂，氣得七竅生煙，并且顯得愚蠢可笑。贊同藝術(shù)的根源在于——（1）人們喜歡贊同他們的人；（2）人們不喜歡反對(duì)他們的人；（3）人們不喜歡被反對(duì)。如何巧妙地聆聽(tīng)別人聆聽(tīng)越多，你就會(huì)變得越聰明，就會(huì)被更多的人喜愛(ài)，就會(huì)成為更好的談話(huà)伙伴。一個(gè)好聽(tīng)眾總比一個(gè)擅講者能贏得更多的好感。這是因?yàn)?，一個(gè)好的聽(tīng)眾總能夠讓人們傾聽(tīng)他們最喜歡的說(shuō)話(huà)者。生活中沒(méi)有比做一名好聽(tīng)眾能更有效地幫助你。當(dāng)然，成為一名好的聽(tīng)眾，并非一件容易的事，有5點(diǎn)建議可供參考：1．注視說(shuō)話(huà)人

對(duì)方如值得你聆聽(tīng)，更應(yīng)值得你注視。

2．靠近說(shuō)話(huà)者，專(zhuān)心致志地聽(tīng)讓人感覺(jué)到你不愿漏掉任何一個(gè)字。3．提問(wèn)

使說(shuō)話(huà)者知道你在認(rèn)真地聽(tīng)。

提問(wèn)題是一種較高形式的奉承。

4．不要打斷說(shuō)話(huà)者的話(huà)題無(wú)論你多么渴望一個(gè)新的話(huà)題，也不要打斷說(shuō)話(huà)者的話(huà)題，直到他自己結(jié)束為止。5．使用說(shuō)話(huà)者的人稱(chēng)——“您”和“您的”如果你用了“我，關(guān)于我，我的，我的××”這類(lèi)詞，就意味著把聽(tīng)眾的注意力從談話(huà)人轉(zhuǎn)移到了你自己，這就成了交談，而不是聆聽(tīng)。請(qǐng)注意，這5點(diǎn)決不僅僅是謙恭的行為，謙恭永遠(yuǎn)不會(huì)使你獲得聆聽(tīng)所能帶給你的巨大回報(bào)。如何巧妙地影響別人促使人們按照你的意愿去做事情的第一步，是找出促進(jìn)他們這樣做的原因（即他們想要什么）。當(dāng)你知道什么會(huì)使他們感動(dòng)時(shí)，你就知道該怎樣去感動(dòng)他們。每一個(gè)人都是獨(dú)特的，我們的喜好不同，我們對(duì)事物有不同的看法。千萬(wàn)別誤認(rèn)為，你喜歡什么別人也喜歡什么，你追求什么別人也追求什么。尋找他們所喜歡、他們所追求的東西。和別人說(shuō)他們想聽(tīng)的東西，他們就會(huì)感動(dòng)。你只需簡(jiǎn)單地向他們說(shuō)明，只要做了你要求他們做的事情之后，他們便可以獲得他們想要的東西。這是個(gè)影響他人的巨大訣竅。這意味著用你的話(huà)去擊中目標(biāo)。當(dāng)然，你必須知道目標(biāo)在哪里。把這一原則運(yùn)用于實(shí)際生活中。假設(shè)你是一個(gè)老板，正想尋找一位工程師為你工作。你知道，已有幾家公司想聘請(qǐng)他了。運(yùn)用以上原則——了解人們所想。你首先應(yīng)判斷這位工程師所渴望的職位和公司，并竭力地吸引他。如果你發(fā)現(xiàn)他需要一個(gè)較高職位，你就應(yīng)向他表示你能為他提供一個(gè)高職位。如果他尋求安定，那么就跟他講安定；如果他注重進(jìn)一步深造，就跟他講這個(gè)話(huà)題。歸根結(jié)底，你應(yīng)發(fā)現(xiàn)別人所想，然后告訴他們按你的意愿去做便可達(dá)到目的。從相反的一面來(lái)運(yùn)用這一原則——假設(shè)你正在申請(qǐng)一份自己非常渴望的工作，你首先應(yīng)了解做這項(xiàng)工作所需的能力、責(zé)任和義務(wù)，以便于向他們表示你可以勝任。如果他們需要一個(gè)用電話(huà)聯(lián)絡(luò)客戶(hù)的人，你就必須表示你能夠用電話(huà)聯(lián)絡(luò)客戶(hù)。當(dāng)你知道了他們需要什么，便可以說(shuō)他們想聽(tīng)的話(huà)了。“了解人們所想”的方法是：多詢(xún)問(wèn)，多觀(guān)察，多聆聽(tīng)，再加上自己的不懈努力。如何巧妙地說(shuō)服別人當(dāng)你說(shuō)一些有利于自己的事情時(shí)，人們通常會(huì)懷疑你和你所說(shuō)的話(huà)，這是人的本能的一種表現(xiàn)。當(dāng)你以另一種方式說(shuō)有利于自己的事情時(shí)，卻可以大大消除這種懷疑。對(duì)于你來(lái)說(shuō)，那種更好的方式就是：不要直接闡述，而是引用他人的話(huà)，讓別人來(lái)替你說(shuō)話(huà)，即使那些人并不在現(xiàn)場(chǎng)。舉例：如果有人問(wèn)你，這種產(chǎn)品是否耐用，你可以這樣回答他：“我的鄰居已經(jīng)用了4年了，仍然好好的。”事實(shí)上，是你的鄰居為你有效地回答了這個(gè)問(wèn)題，盡管你的鄰居并不在旁邊。舉例：如果你正在申請(qǐng)一個(gè)職位，未來(lái)的老板正猶豫你能否勝任這個(gè)工作，你可以談一談你以前的老板對(duì)你的工作是多么滿(mǎn)意。驚人的暗示力量蘇俄、東德以及保加利亞等國(guó)家利用暗示性學(xué)習(xí)方法來(lái)訓(xùn)練參加奧運(yùn)會(huì)的選手。他們?cè)趭W運(yùn)會(huì)中表現(xiàn)優(yōu)良。這件事給麥考梅克留下極為深刻的印象。這些國(guó)家讓選手聽(tīng)古典音樂(lè)，同時(shí)把選手自己錄好的一段目標(biāo)錄音，輕聲播出。這位選手很愉快地把注意力集中在聽(tīng)古典音樂(lè)，而目標(biāo)錄音則成為一種微弱的背景聲音，但能清晰地聽(tīng)出來(lái)。緩慢的古典音樂(lè)節(jié)奏使頭腦處于輕松的狀態(tài)，能夠極其容易地使人接受聽(tīng)覺(jué)與視覺(jué)暗示，放松頭腦左半部的控制力量，使得右腦能對(duì)目標(biāo)作肯定的反應(yīng)。由于右腦似乎保持了我們對(duì)自己所產(chǎn)生的大部分消極與潛意識(shí)的感受，因此，我們不斷重復(fù)目標(biāo)聲明，可能將會(huì)真正地改變對(duì)自己的看法，并因此改變了我們的生活方向。不要讓這種技巧使你產(chǎn)生這種錯(cuò)誤的觀(guān)念：我們是在替自己洗腦，或是正在欺騙自己。我們每天所看的電視節(jié)目，所閱讀的雜志，所接受的知識(shí)和所交談的對(duì)象——所有這一切，使我們對(duì)這個(gè)世界所發(fā)生的一切，產(chǎn)生一種情緒化與戲劇化的概念。這個(gè)社會(huì)所提供的資料大部分都是消極性的。我們現(xiàn)在不正是應(yīng)該把注意力集中在為成功而設(shè)計(jì)的資料上嗎？經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)之后，我們的頭腦就會(huì)自動(dòng)尋找目標(biāo)。而且十分明確。他們知道自己每天、每個(gè)月以及每年所要努力的目標(biāo)。一些成就并不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地出現(xiàn)在他們的生活中。他們自己設(shè)計(jì)制造這些成就以及他們所喜歡的生活狀況。他們知道，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，和僅僅只能解除緊張情緒的活動(dòng)，這兩者之間，有巨大差別。目標(biāo)是供給我們生活力量的引擎。每個(gè)人都有目標(biāo)。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)就是填飽肚子；對(duì)另一些人而言，就是如何度過(guò)這一天。對(duì)大多數(shù)美國(guó)人而言，他們的目標(biāo)就是如何挨到星期五，然后在周末歡樂(lè)一番。對(duì)你我而言，我們的共同目標(biāo)就是獲得個(gè)人的成長(zhǎng)，對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)。這些目標(biāo)將使我們成為杰出人物。由于人類(lèi)的頭腦就是一部生理電腦，因?yàn)?，它急需明確地指示與指導(dǎo)。大多數(shù)人之所以沒(méi)有目標(biāo)，主要的原因在于，他們并未明確訂出目標(biāo)，或擬定與目標(biāo)有關(guān)的計(jì)劃，甚至他們從來(lái)未曾認(rèn)真地考慮過(guò)這些目標(biāo)是值得信賴(lài)或可以實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)其他人還只是臺(tái)下的觀(guān)眾時(shí)，我們將開(kāi)動(dòng)自己的幸運(yùn)之輪，并且發(fā)號(hào)施令，指揮一切。我們可以告訴其他的人，我們將前往何處，將要費(fèi)時(shí)多久，我們?yōu)槭裁匆蚰莻€(gè)目標(biāo)前進(jìn)。我們計(jì)劃在途中采取什么行動(dòng)，誰(shuí)將與我們一起前進(jìn)。你我都能過(guò)著屬于我們自己的生活——有目標(biāo)的生活。達(dá)到目標(biāo)的步驟（一）先制訂通往長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一些短期目標(biāo)。制訂一個(gè)月、六個(gè)月或一年的目標(biāo)，要比只制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)更有效果。一定的期限比較容易控制；（二）訂下你目前無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，但不要超出你的能力太遠(yuǎn)。以自然增加的方式來(lái)獲得逐步的成就，這是極重要的。訂下較低的目標(biāo)——很容易完成的目標(biāo)——萬(wàn)一你偏離目標(biāo)時(shí)也比較容易修正過(guò)來(lái)。在一步步完成各項(xiàng)目標(biāo)后，也能建立起你的自信心；（三）在你身旁尋找對(duì)同一目標(biāo)有興趣的人士，使你可以獲得他們的幫助。還有，和專(zhuān)家檢討你的目標(biāo)。向那些已獲得重大成就的人請(qǐng)教；（四）事先想好一個(gè)獎(jiǎng)品或紀(jì)念儀式，那么，你在完成你的每一項(xiàng)成就之后，就可以慶祝一下了。這種獎(jiǎng)品可能是一次旅行，一次家庭聚餐，某些特別的休閑活動(dòng)，一件新的衣服或物品；（五）試著以不同的方式來(lái)紀(jì)念新年。把你今年的目標(biāo)放進(jìn)一個(gè)信封內(nèi)。鼓勵(lì)你的家人也采取相同的做法。在除夕夜或新年當(dāng)天，把這些信封全部打開(kāi)，看看你們是否實(shí)現(xiàn)了一年前所訂下的目標(biāo)。這是結(jié)束一年歲月的一種絕妙的做法。然后，再訂下你新的年度的目標(biāo)；（六）在你書(shū)桌或公事包內(nèi)的月歷上，寫(xiě)下你下個(gè)月的目標(biāo)。你打算干什么，你將到哪兒去，你將和什么人聯(lián)絡(luò)？（七）利用放在口袋中或書(shū)桌上的周歷，訂好你下周的活動(dòng)日程，使你能夠逐步接近你每個(gè)月或一年的目標(biāo)；（八）利用一張紙張，寫(xiě)下最重要的目標(biāo)——你每天必須優(yōu)先處理的工作。每天上床睡覺(jué)之前，寫(xiě)下你明天必須完成的工作。每天展開(kāi)工作之前，先看一下這張紙，然后再去從事你一天內(nèi)的第一項(xiàng)工作。把已經(jīng)完成的每項(xiàng)工作，一一劃掉，尚未完成的則轉(zhuǎn)移到第二天的日程表內(nèi)；（九）不要和消極或疑心重的人共同分享你的目標(biāo)。應(yīng)和真正關(guān)心你以及希望幫助你的人共享。記住，悲哀總喜歡與人作伴。有些人就是喜歡你和他們一起呆在失敗的深淵；（十）不要依靠政府提供給你長(zhǎng)期的金錢(qián)保障。每個(gè)月存一點(diǎn)到你的銀行戶(hù)頭中，就像是付房費(fèi)的分期付款一樣，以便將來(lái)應(yīng)急之需。你自己就是最佳的金錢(qián)保障者。如何巧妙地調(diào)動(dòng)別人的情緒你可以立即使個(gè)人中的9個(gè)人喜歡你！你可以在秒鐘內(nèi)令個(gè)人中的9個(gè)人都謙恭、合作、友好！通過(guò)：（1）記住，任何一個(gè)交往最初的一瞬間往往決定了整個(gè)交往過(guò)程的基調(diào)；（2）接著，運(yùn)用人類(lèi)行為的第二基本規(guī)律——人們總是對(duì)他人的反應(yīng)帶強(qiáng)烈的群體性（簡(jiǎn)而言之，人類(lèi)行為具有群體性）。因此，在最開(kāi)始，你雙眼接觸的瞬間，在你開(kāi)口說(shuō)話(huà)之前，在你打破沉默之前，請(qǐng)露出你親切的笑容。接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么呢？他們的反應(yīng)與你類(lèi)似——他們會(huì)用微笑和友善來(lái)回報(bào)你。在任何一種人際關(guān)系行動(dòng)（兩人之間的交往）中，都存在著氣氛、情緒和場(chǎng)景。這里的技巧則是，由你設(shè)定氣氛、情緒和場(chǎng)景。或者由你設(shè)定，或者由對(duì)方設(shè)定。如果你是個(gè)明智的人，定會(huì)自己設(shè)定，因?yàn)檫@樣對(duì)自己有利。在人際交往中，存在這樣一個(gè)可悲的事實(shí)：人們總不能意識(shí)到，有多少付出，就有多少回報(bào)。如果你賦予別人陽(yáng)光，你將得到陽(yáng)光的回報(bào)；如果你賦予別人暴雨，你將得到暴雨的回報(bào)。關(guān)鍵一點(diǎn)在于適時(shí)，在打破沉默之前，請(qǐng)露出笑容，這將會(huì)創(chuàng)造一個(gè)熱情、友好的氣氛。你說(shuō)話(huà)的語(yǔ)調(diào)，你面部的表情也很重要，因?yàn)檫@些會(huì)揭示你的內(nèi)心思想。別忘了，從現(xiàn)在開(kāi)始，請(qǐng)露出你的笑容，就像專(zhuān)業(yè)演員和模特那樣，并且對(duì)自己說(shuō)——“笑一下！”這實(shí)在太神奇了！如何巧妙地贊美別人人生在世，不僅僅是為了面包而生活！人也需要精神食糧。你還記得當(dāng)你得到一次小小的贊揚(yáng)時(shí)的感覺(jué)嗎？你還記得受到贊揚(yáng)時(shí)整天整夜的興奮嗎？你還記得那種美妙的感覺(jué)持續(xù)了多久嗎？是的，人們會(huì)與你有同樣的感觸。所以，多說(shuō)些稱(chēng)贊別人的話(huà)，人們會(huì)因此而喜歡你，而你自己也會(huì)因此而受益無(wú)窮?？犊ベ潛P(yáng)別人吧！先找到一些值得贊揚(yáng)的人和事，然后贊揚(yáng)他們。但是，請(qǐng)注意：1．要真誠(chéng)

倘若不真誠(chéng)，還不如不說(shuō)。

2．贊揚(yáng)行為本身，而不要贊揚(yáng)人贊揚(yáng)行為本身，可以避免尷尬、混淆、偏袒，并鼓勵(lì)更多的同類(lèi)型行為。比如，你說(shuō)：“約翰，在過(guò)去的一年里，你的工作很出色?！保▌龠^(guò)：“約翰，你是個(gè)了不起的人?！保艾旣悾愕哪杲K報(bào)告寫(xiě)得很好?！保▌龠^(guò)：“瑪麗是個(gè)很好的職員。”）“史密斯先生，你的草坪太漂亮了?！保▌龠^(guò)：“史密斯先生很勤勞?！保┵潛P(yáng)一定要具體——要有的放矢?？鞓?lè)方程式——養(yǎng)成每天贊揚(yáng)三個(gè)不同的人的習(xí)慣。你會(huì)感到，這么做后，你自己是多么開(kāi)心！這就是你的快樂(lè)方程式！當(dāng)你看到這么做給別人帶來(lái)幸福、快樂(lè)和感激時(shí)，你自己也會(huì)因此而感到幸福。付出比索取能給你帶來(lái)更多的快樂(lè)。不妨試試看。如何巧妙地批評(píng)別人成功地批評(píng)他人的關(guān)鍵，在于批評(píng)的態(tài)度。如果你批評(píng)時(shí)多半是一味地指責(zé)別人或簡(jiǎn)單地告訴他你的看法，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了被別人厭惡或發(fā)泄你心中的不滿(mǎn)外，你一無(wú)所獲。因?yàn)?，沒(méi)有人喜歡被批評(píng)。然而，倘若你對(duì)糾正錯(cuò)誤及其結(jié)果較感興趣，如果你能以正確的方式批評(píng)他人，你將會(huì)獲得較大的成功。這里有幾個(gè)原則能夠幫助你。成功地批評(píng)他人有7個(gè)“必須”：1．批評(píng)必須在單獨(dú)相處時(shí)提出

不要把門(mén)打開(kāi)，不要高聲大叫，不要被其他人聽(tīng)見(jiàn)。

2．批評(píng)前必須略微地給予贊揚(yáng)或恭維

創(chuàng)造一個(gè)和諧的氣氛——吻完再踢！

3．批評(píng)時(shí)，不要針對(duì)人，是行為本身應(yīng)受到批評(píng)，而不是人。4．提供答案所謂答案，就是正確的方法。當(dāng)你告訴別人他做錯(cuò)了的同時(shí)，應(yīng)告訴他怎樣做才是正確的。5．請(qǐng)求合作，而不是命令

你請(qǐng)求別人比你命令別人會(huì)獲得更多的合作，這是個(gè)事實(shí)。

命令別人，是下策之下策。

6．一次犯鍺，一次批評(píng)

再正確的批評(píng)，正確性只有一次。

7．以友好的方式結(jié)束批評(píng)以這樣的方式結(jié)束批評(píng)：“我們是朋友，我們解決了問(wèn)題，讓我們互相幫助，攜手共進(jìn)吧！”千萬(wàn)別說(shuō)：“對(duì)你的批評(píng)結(jié)束了，改正吧！”此為7點(diǎn)中最重要的一點(diǎn)。人人都會(huì)犯錯(cuò)誤任何政黨，任何個(gè)人，錯(cuò)誤總是難免的，只是要求犯得少一點(diǎn)。犯了錯(cuò)誤則要求改正，改正得起迅速，越徹底越好。一方面，由于客觀(guān)世界是個(gè)充滿(mǎn)矛盾的世界，矛盾無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有。沒(méi)有矛盾的存在，也就意味著世界的不存在，正是由于矛盾的斗爭(zhēng)和矛盾雙方的轉(zhuǎn)化，才構(gòu)成事物運(yùn)動(dòng)變化的根本動(dòng)力或決定性因素，從而推動(dòng)事物的發(fā)展、變化。這種客觀(guān)上的原因決定了錯(cuò)誤產(chǎn)生的可能性。從另一方面講，主觀(guān)上由于人們的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)程度不夠以及工作的粗心大意等原因，使人們無(wú)論在日常的工作中，還是在特殊的崗位上，面對(duì)經(jīng)常變化的情況，而感到束手無(wú)策、無(wú)能為力。在這種情況下，更進(jìn)一步增大了錯(cuò)誤產(chǎn)生的可能性。客觀(guān)因素和主觀(guān)因素的相互結(jié)合、綜合作用，使人們犯錯(cuò)誤在所難免。從單個(gè)人來(lái)講，當(dāng)他哇哇落地之時(shí)，錯(cuò)誤就伴隨在他的身邊；從整個(gè)人類(lèi)來(lái)看，無(wú)論是處在刀耕火種、茹毛飲血的原始社會(huì)，還是處在瞬息萬(wàn)變、日新月異的現(xiàn)代文明中，錯(cuò)誤始終是人類(lèi)最忠誠(chéng)的伴侶，因而，人人都會(huì)犯錯(cuò)誤，圣人也不例外。因此，批評(píng)是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。心理學(xué)研究證明，由于角色差異即身份差異，在人際交往中，交往雙方會(huì)因?yàn)檫@樣的原因而產(chǎn)生一定的心理距離，不利于建立、維護(hù)和發(fā)展親密的關(guān)系。特別是在批評(píng)這種特殊的人際交往中，如何盡量縮短雙方的心理距離，但又保持一定的心理距離成了領(lǐng)導(dǎo)者要思考的一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樾睦砭嚯x過(guò)大，雙方隔閡過(guò)大，不利于批評(píng)的進(jìn)行，往往勞而無(wú)獲；心理距離過(guò)小，雙方相互交融，領(lǐng)導(dǎo)的影響過(guò)小，批評(píng)成了白開(kāi)水，也起不到教育對(duì)方的效果。用句哲學(xué)上的術(shù)語(yǔ)講，就是雙方的心理距離應(yīng)該控制在一定的“度”內(nèi)。批評(píng)從贊揚(yáng)開(kāi)始格利烏斯說(shuō)：“冷淡的稱(chēng)贊要比猛烈的批評(píng)更令人慚愧。因?yàn)榕u(píng)你的人往往會(huì)被看作是有偏見(jiàn)和敵意，而冷淡地稱(chēng)贊你的人則往往看作是朋友，只是他樂(lè)意稱(chēng)贊卻找不出什么值得一贊。”美國(guó)著名的人際關(guān)系專(zhuān)家戴爾·卡耐基博士給我們講述他用贊揚(yáng)的批評(píng)，幫助他的侄女?！拔业闹杜s瑟芬·卡耐基來(lái)到紐約給我做秘書(shū)時(shí)，那年她才歲，從中學(xué)畢業(yè)剛3年，工作經(jīng)驗(yàn)等于零。現(xiàn)在可以說(shuō)是西方國(guó)家最熟練的秘書(shū)之一。但是在開(kāi)始時(shí)，只能說(shuō)她是可以提高的。一天，當(dāng)我正要批評(píng)她時(shí)，我對(duì)自己說(shuō)：‘稍等一下，戴爾·卡耐基。你在年齡上比約瑟芬大兩倍，在工作經(jīng)驗(yàn)上多一萬(wàn)倍，你怎么能期望她具有你的觀(guān)念，你的判斷力，你的能動(dòng)性，盡管這也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴爾，你在歲時(shí)是怎么干的？記得你犯下的愚蠢的錯(cuò)誤，辦的傻事吧？記得你做的這個(gè)??做的那個(gè)??？’“思考一番后，我誠(chéng)實(shí)，公正地得出結(jié)論，約瑟芬的平均工作成績(jī)比我在歲時(shí)的平均成績(jī)要好，我很內(nèi)疚地承認(rèn)約瑟芬沒(méi)有為此得到多少表?yè)P(yáng)。“因此，以后我每當(dāng)想讓約瑟芬注意錯(cuò)誤，我常常先說(shuō)這樣的話(huà)：‘你出了個(gè)錯(cuò)誤，約瑟芬，不過(guò)老天知道，比我曾經(jīng)犯過(guò)的許多錯(cuò)誤來(lái)說(shuō)，你的要輕得多，你不是生來(lái)就精明的，這只能從經(jīng)驗(yàn)中產(chǎn)生，而你比我在這個(gè)年齡時(shí)好多了。我對(duì)自己所做的蠢事、傻事很感內(nèi)疚，因而并不想批評(píng)你或別人。不過(guò)，如果你這樣做，你覺(jué)得是不是更明智些？’”卡耐基博士總結(jié)道：“如果批評(píng)者在開(kāi)始的時(shí)候就謙卑地承認(rèn)自己也并非沒(méi)有缺點(diǎn)，那么聽(tīng)他述說(shuō)錯(cuò)誤也就不那么逆耳美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗·凱什在《談人的管理》的書(shū)中寫(xiě)道：“批評(píng)是必要的，但贊美尤為重要。這是我嚴(yán)格遵守的一個(gè)原則。不管你要批評(píng)的是什么，都必須找出對(duì)方的長(zhǎng)處來(lái)贊美，批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。這就是所謂的‘三明治策略’——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。”我們知道，批評(píng)只有被對(duì)方從內(nèi)心上接受才能生效。這就意味著，批評(píng)雖然有道理，但不等于被對(duì)方接受。心理學(xué)研究表明，接受批評(píng)的最主要的心理障礙，是擔(dān)心批評(píng)會(huì)傷害自己的面子，損害自己的利益。為此，在批評(píng)前要幫助他打消這個(gè)顧慮，這樣才能把批評(píng)聽(tīng)得下去。打消顧慮的比較好的方法，就是先表?yè)P(yáng)后批評(píng)。亦即在肯定他的成績(jī)的基礎(chǔ)上再對(duì)他進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐u(píng)。美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)期間，約瑟夫·胡克將軍毛遂自薦，當(dāng)上了北方聯(lián)邦軍隊(duì)的一個(gè)重要指揮官。但是，隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，胡克將軍不是合適的人選。他談起話(huà)來(lái)棠做不馴，是如此的任性。于是，林肯總統(tǒng)寫(xiě)了他任總統(tǒng)后的最尖銳的一封信，以批評(píng)他的短處，使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，共同促進(jìn)事業(yè)的成功。但這關(guān)鍵的是不能引起他的反感。他是這樣批評(píng)胡克將軍的：“我任命你為波托馬克軍團(tuán)司令。當(dāng)然，我作出此決定是有充分理由的。然而，我想最好還是讓你知道有幾件事我對(duì)你并不是很滿(mǎn)意的?！拔蚁嘈拍闶且粋€(gè)英勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士。為此，我當(dāng)然是贊賞的。我也相信你沒(méi)有把政治和你的職業(yè)混淆起來(lái)，這一點(diǎn)你是對(duì)的。你對(duì)自己充滿(mǎn)信心，這即使不是必不可少的品質(zhì)，也是可貴的品質(zhì)?！澳阌行坌?，在一定的范圍內(nèi)，這一點(diǎn)是有利而無(wú)弊的。但是我認(rèn)為，在伯恩賽德將軍指揮兵團(tuán)時(shí)，你放任自己的雄心，極你之所能阻撓他，在這一點(diǎn)上，你對(duì)國(guó)家，對(duì)一位最有功勞的，可尊敬的兄弟軍官犯下了極大的錯(cuò)誤?！拔衣?tīng)說(shuō)，并且我也相信，你最近說(shuō)我們的軍隊(duì)和我們國(guó)家需要一個(gè)有絕對(duì)權(quán)威的統(tǒng)治者。當(dāng)然不是因?yàn)槿绱耍遣活櫲绱宋也沤o你下達(dá)命令。“只有取得戰(zhàn)功的將軍才能做有絕對(duì)權(quán)威的統(tǒng)治者。我現(xiàn)在需要你取得軍事上的成功，而我將承擔(dān)獨(dú)裁的風(fēng)險(xiǎn)?！罢畬⒁蝗缂韧M全力支持你，并支持所有司令官。我非常擔(dān)心你曾助長(zhǎng)軍隊(duì)里的批評(píng)和不信任自己司令官的風(fēng)氣，現(xiàn)在正沖著你來(lái)了。我將盡全力協(xié)助你剎住這種風(fēng)氣。“不論是你還是拿破侖，如果他在世的話(huà)，都不會(huì)在這種風(fēng)氣盛行的軍隊(duì)里得到好結(jié)果，而目前要防止急躁。防止急躁，但是要干勁十足，戒備不懈，勇往直前，為我們奪取最后的勝利?！绷挚显谶@封信中是如此淋漓盡致地表現(xiàn)了高超的批評(píng)技巧。他并沒(méi)有直接了當(dāng)?shù)卣f(shuō)胡克的錯(cuò)誤如何如何，而是首先給他一個(gè)“定心九”：“當(dāng)然，我作出此決定是有充分理由的?！泵绹?guó)總統(tǒng)卡爾文·柯立芝也能熟練地運(yùn)用這種做法，來(lái)批評(píng)對(duì)方，幫助對(duì)方改正錯(cuò)誤?？铝⒅ド猿聊蜒?。但是，一天，他在總統(tǒng)的私人辦公室對(duì)一位他的秘書(shū)說(shuō)：“你上午穿的那套衣服很漂亮，你是一個(gè)很有魅力的女子。”那位秘書(shū)紅著臉，不知所措。柯立芝接著說(shuō)：“好啦，別愣在那兒。我這樣說(shuō)只是為了使你高興。從現(xiàn)在起，我希望你對(duì)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)再稍微注意點(diǎn)。”他高明地運(yùn)用了心理學(xué)原理。在說(shuō)不太愉快的事之前先對(duì)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，這樣做是令人可以容忍的。錯(cuò)位“我”變成“你”有一則故事，說(shuō)是有一個(gè)富人，他非常吝嗇，雞毛蒜皮的事情都很計(jì)較。有一天，他和朋友們?cè)诤舆吷⒉剑恍⌒乃M(jìn)河里去了。一位朋友伸出手來(lái)，喊：“把你的手給我！”那個(gè)人卻毫無(wú)反應(yīng)。第二個(gè)朋友也伸出手來(lái)，喊：“把你的手給我！”那人仍然毫無(wú)反應(yīng)。就這樣，一連幾個(gè)朋友都失敗了。眼看著那位富人的頭在水中一上一下，就是毫無(wú)辦法。正在這個(gè)緊急關(guān)頭，一個(gè)朋友伸出手，喊道：“把我的手給你！”只見(jiàn)他終于伸出手來(lái)，富人終于得救了。那位朋友對(duì)其他人說(shuō)：“你們不知道他的脾氣，他只喜歡得到，而不喜歡失去。因此，不應(yīng)該說(shuō)把你的手給我，而應(yīng)該說(shuō)把我的手給你，我和你應(yīng)該換一下位置。”其實(shí)，這則故事也從更大的范圍內(nèi)說(shuō)明了人的需要本質(zhì)。人的一切活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)人們的需要，從低級(jí)的安全需要到高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)的需要，都無(wú)一例外。犯了錯(cuò)誤的人之所以犯錯(cuò)誤，是因?yàn)樗麄冎皇菫榱怂麄冏约旱?、他們所在集團(tuán)的需要而不顧大多數(shù)人的需要。他們是圍繞“他們”的需要而活動(dòng)的。因而，在開(kāi)始批評(píng)教育的時(shí)候，如果能設(shè)身處地地為他們著想，從他們的需要出發(fā)，把“我”悄悄地變成了“你”也會(huì)收到驚人的效果。G公司總裁麥考梅克認(rèn)為：“管理人員有權(quán)力命令下級(jí)做事，但若用說(shuō)服的辦法，就會(huì)事半功倍的。被人支使，最好的辦法是在分配工作任務(wù)的時(shí)候，帶上‘請(qǐng)你’‘如果你不介意的話(huà)’，‘不知道你是否愿意’這類(lèi)的語(yǔ)句。這樣做定會(huì)產(chǎn)生更理想的效果，下級(jí)也會(huì)心悅誠(chéng)服?！辟e夕法尼亞州懷俄明的一位教師丹·桑塔寺利舉了一個(gè)例子，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。他的一位學(xué)生違章停車(chē)，把學(xué)校工場(chǎng)的入口給堵住了，另外一位教員沖進(jìn)教室，用傲慢的腔調(diào)質(zhì)問(wèn)：“誰(shuí)的車(chē)把通道給堵了？”當(dāng)停車(chē)的學(xué)生應(yīng)聲后，那位教員嚷起來(lái)：“把那個(gè)車(chē)挪開(kāi)，立即挪！要不然，我就用鐵鏈捆住它，把它拖開(kāi)。”那個(gè)學(xué)生確實(shí)錯(cuò)了，不該把車(chē)停在那兒。但是，自從那天起，不僅那位學(xué)生怨恨那位教員的行為，甚至班上的所有學(xué)生都盡一切機(jī)會(huì)給那位教員添麻煩，使他無(wú)法愉快地工作。為什么呢？因?yàn)檫@位教員無(wú)論是在思想的深處，還是在行動(dòng)上都不是把“我”設(shè)身處地的變?yōu)椤澳恪?，而是仍然以“我”為中心，因而產(chǎn)生這樣的結(jié)果是必然的。如果他能改換一下方式，換一個(gè)角度去思考，這樣去進(jìn)行批評(píng)教育：“你們認(rèn)為這樣做是對(duì)的嗎？如果你們把車(chē)不放在這個(gè)地方，是否對(duì)你們更有好處呢？”我想，那位學(xué)生不但會(huì)很愉快地把車(chē)挪開(kāi)，其他學(xué)生也不會(huì)忿忿不平。“帕金森通俗管理叢書(shū)”中的《知人善任》里寫(xiě)道：“??你向別人說(shuō)明問(wèn)題時(shí)不要盛氣凌人。人們最希望從上級(jí)那里得到什么呢？仔細(xì)考慮一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)的尊重是重要的。沒(méi)人愿意總被人支使得團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)，所以用‘如果你不介意的話(huà)’、‘我建議’這類(lèi)話(huà)可以使事情大有改觀(guān)。一個(gè)人知道上級(jí)認(rèn)為自己是個(gè)能干的人，他心里該多痛快?！边@個(gè)世界必須有幽默，否則就完蛋了有句俗語(yǔ)說(shuō)，沒(méi)有幽默感的人，不能成為政治家，尤其不能成為領(lǐng)袖。美國(guó)的幽默專(zhuān)欄作家阿特·布克瓦爾德說(shuō)得更絕：“幽默能夠拯救世界?！比鹗坑哪?huà)刊《掃雪》的主編鮑克繼續(xù)闡述：“這個(gè)世界必須有幽默，否則就完蛋了?！庇哪淖饔萌绱酥?，不能不令人刮目相看。尤其是在批評(píng)藝術(shù)這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，它更是一朵奇異的花朵，散發(fā)出沁人心脾的清香。在幽默的批評(píng)藝術(shù)中，就是指以與對(duì)方相同或相似的方式，來(lái)表達(dá)自己的思想感情，并且產(chǎn)生幽默感，顯得不卑不亢。幽默大師肖伯納為我們做出了榜樣。相同的方式，構(gòu)成的幽默。肖伯納成名之后，收到一位著名舞蹈家向他求愛(ài)的信，信中說(shuō)：我有第一美麗的身體，你有第一聰明的腦子，如果我們能夠結(jié)婚，生下的孩子像你一樣聰明，像我一樣漂亮，那該是多么美好的事情呀！肖伯納以他特有的幽默方式拒絕了她。他在回信中寫(xiě)道：這樣不行呀，如果我們結(jié)婚，生下來(lái)的孩子長(zhǎng)得像我一樣“難看”，頭腦像你一樣愚蠢，那該是多么可怕的事情呀！綜觀(guān)兩封來(lái)信，我們不難看出，它們的結(jié)構(gòu)形式基本相同。就是由這基本相同的結(jié)構(gòu)構(gòu)成了幽默。使肖伯納既含蓄地批評(píng)了對(duì)方，認(rèn)為她是個(gè)愚蠢而又庸俗的人，又不傷害對(duì)方的感情，維護(hù)了她的面子。威爾遜任新澤西州州長(zhǎng)時(shí)，他接到來(lái)自華盛頓的電話(huà)，說(shuō)新澤西州的一位議員——他的一位好朋友剛剛?cè)ナ懒?。威爾遜甚為震動(dòng)，立即取消了當(dāng)天的一切約會(huì)，以表示對(duì)他的故友的深切哀悼。幾分鐘后，他接到新澤西州的一位政治家的電話(huà)。“州長(zhǎng)，”那人結(jié)結(jié)巴巴地說(shuō)，“我希望代替那位議員的位置?！薄昂冒伞?，威爾遜對(duì)這人迫不及待的態(tài)度感到惡心，他慢慢悠悠地回答，“如果殯儀館同意的話(huà)，我本人是完全同意的。”威爾遜并沒(méi)有直截了當(dāng)?shù)乇硎咀约旱牟粷M(mǎn)，對(duì)那人進(jìn)行直接的批評(píng)，而是采取了幽默的方法。他明明知道對(duì)方想要的是在議會(huì)中的議員位置，而不是殯儀館中的死去議員的位置，但是他卻裝瘋賣(mài)傻。說(shuō)成是殯儀館中的位置，這樣既批評(píng)了對(duì)方，拒絕了無(wú)理的要求，又保全了對(duì)方的面子，達(dá)到了一箭雙雕的效果。這樣的事情，在日常生活中也經(jīng)常發(fā)生。英國(guó)牛津大學(xué)有個(gè)名叫艾爾弗雷特的學(xué)生，因能寫(xiě)點(diǎn)詩(shī)而在學(xué)校小有名氣。一天，他在同學(xué)面前朗誦自己的得意詩(shī)。有個(gè)叫查爾斯的學(xué)生說(shuō)：“艾爾弗雷特的詩(shī)我非常感興趣，它是從一本書(shū)里偷來(lái)的，但我到房里翻開(kāi)那本書(shū)一看，發(fā)現(xiàn)那首詩(shī)仍然在這里?！北砻嫔峡磥?lái)，這兩句話(huà)完全不同，但是它們蘊(yùn)含的內(nèi)容完全相同，無(wú)論是前一句的“艾爾弗雷特是從我的那本書(shū)里偷來(lái)的”，還是后一句“那首詩(shī)仍然在這里”都是表明一個(gè)意思：艾爾弗雷特的詩(shī)是抄襲別人的。只不過(guò)前者直接，后者含蓄了一點(diǎn)而已。查爾斯就是運(yùn)用這種幽默語(yǔ)言，表面上看來(lái)向艾爾弗雷特賠禮道歉，顯得真誠(chéng)，實(shí)際上只不過(guò)換了一種方式，仍是在批評(píng)艾爾弗雷特，并且這種方式可使對(duì)方有苦說(shuō)不出，從而達(dá)到批評(píng)的效果。你的一句話(huà)可能改變別人的一生許多年前，那不勒斯的一家工廠(chǎng)里有一個(gè)歲的男孩，他渴望成為一名歌唱家，但是他的第一老師使他感到泄氣。“你成不了”，他說(shuō)，“你的嗓音根本就不行，唱起歌來(lái)就象風(fēng)吹百葉窗似的?！钡撬哪赣H，一個(gè)貧窮的農(nóng)村婦女，擁抱著他稱(chēng)贊他，說(shuō)她知道他能唱，她已經(jīng)看到他的進(jìn)步。這位農(nóng)民母親的贊揚(yáng)和鼓勵(lì)改變了這個(gè)男孩的生活道路。他的名字叫恩里科·卡魯索。石油大王，億萬(wàn)富翁約翰·洛克·貝佛在南美做生意失利，讓公司損失了0多萬(wàn)美元。對(duì)此貝佛懊悔不已，不停地自責(zé)（即我們通常所說(shuō)的“自我批評(píng)”）。他以為洛克菲勒可能當(dāng)面指責(zé)他，甚至可能散伙?？墒锹蹇朔评詹](méi)有那樣做，因?yàn)樗钪O稱(chēng)贊才能鼓起勇氣，減少錯(cuò)誤，增強(qiáng)責(zé)任感，調(diào)動(dòng)積極性。而在別人已經(jīng)深感內(nèi)疚的情況下再指責(zé)他，不亞于是雪上加霜的行為。因而，當(dāng)你面對(duì)犯了錯(cuò)誤的下級(jí)時(shí)，除了運(yùn)用的批評(píng)等手段外，別忘了說(shuō)一句鼓勵(lì)和贊揚(yáng)的話(huà)喲！因?yàn)椤吧贁?shù)懂得滿(mǎn)足人類(lèi)這種欲望的人，便可以將別人掌握在手中?！薄溈济房苏J(rèn)為。有一個(gè)故事，就是很好地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。比爾的一位單身朋友在歲左右時(shí)訂了婚。他的未婚妻勸他參加他遲遲未完的舞蹈課。當(dāng)她對(duì)比爾說(shuō)起這件事時(shí)，她承認(rèn)說(shuō)：“老天知道，我的確需要學(xué)習(xí)跳舞。因?yàn)閺哪昵拔议_(kāi)始學(xué)習(xí)??沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)。我請(qǐng)的第一個(gè)教師也許說(shuō)了真話(huà)。她說(shuō)我什么都錯(cuò)了，我必須把什么都忘掉，一切從頭開(kāi)始，但是這使我失去了興趣，我再?zèng)]有情緒學(xué)下去，于是我辭退了她?！薄暗诙€(gè)教師也許說(shuō)了假話(huà)。但是我喜歡這樣的話(huà)。她若無(wú)其事地說(shuō)我的舞姿也許使人覺(jué)得過(guò)時(shí)了，不過(guò)舞步基礎(chǔ)還可以。她肯定我會(huì)順利地學(xué)會(huì)一些新舞步。??新的老師正好相反，她不斷表?yè)P(yáng)我的長(zhǎng)處，并盡量縮小我的不足?！阌凶匀坏墓?jié)奏感’，她肯定地說(shuō)，‘你的確生來(lái)就是跳舞的材料。’??永遠(yuǎn)是一個(gè)四流的舞蹈演員。直到這會(huì)兒，在我內(nèi)心深處，我仍喜歡想也許她的話(huà)有道理。??”“不管怎么說(shuō)，我知道如果她不曾說(shuō)我有自然的節(jié)奏感，我肯定不會(huì)比原來(lái)跳得好。她那樣說(shuō)鼓勵(lì)了我，使我產(chǎn)生希望，使我愿意有所提高?！毙睦韺W(xué)研究表明：如果我們覺(jué)得有點(diǎn)愚蠢，就會(huì)表現(xiàn)得很愚蠢；如果我們覺(jué)得高雅，就會(huì)表現(xiàn)得端莊典雅；如果我們覺(jué)得很有信心，就會(huì)表現(xiàn)得很有信心。比爾的朋友的第二個(gè)教師之所以能夠成功，就是因?yàn)樗钪@一點(diǎn)：表現(xiàn)勇氣則膽氣來(lái)，往后退縮則恐懼來(lái)。因此，她總是鼓勵(lì)他，讓他有信心，從而使他的舞步大有長(zhǎng)進(jìn)。成功意味著別人的參與幾位教師曾經(jīng)向名雇主寄出一份問(wèn)卷。調(diào)查的結(jié)果令這幾個(gè)教師驚訝不已：“請(qǐng)查閱你公司最近解雇的三名員工的資料，然后回答：你為什么要他們離開(kāi)？”無(wú)論工種是什么，地區(qū)在哪里，有的答復(fù)是：“他們是因?yàn)榕c別人相處不好而被解雇的。”能成大事的商界人士都認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)他們的成功的重要性。美國(guó)某大鐵路公司前任總裁·史密斯說(shuō)：“鐵路的成份％是人，5％是鐵?！彼脑?huà)反映其他成功人士的共識(shí)，也為多項(xiàng)科學(xué)研究所證明。無(wú)論你干哪一行，或從事何種職業(yè)或?qū)I(yè)，學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，你就在成功路上走了％的路程、在個(gè)人幸福的路上走了％的路程了。最基本的一點(diǎn)是，人際關(guān)系可以幫助我們成功，也可以使我們失敗。我們與配偶的關(guān)系怎樣，決定著我們與子女的關(guān)系。我們的家庭關(guān)系則給我們與別人的關(guān)系定下了調(diào)子。極少見(jiàn)到長(zhǎng)久成功的人與配偶的關(guān)系是很糟糕的。同樣道理，我們與同事、上司及雇員的關(guān)系是我們生意成敗的重要因素。除非一個(gè)人與別人有良好關(guān)系，否則任何技術(shù)知識(shí)與技能都不能使他得心應(yīng)手，發(fā)揮自如。如果你對(duì)此半信半疑，可以看如下的事實(shí)。人們?cè)趯?duì)美國(guó)商界所做的領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查中證實(shí)：（1）管理人員的時(shí)間平均有花在處理人際關(guān)系上；（2）大部分公司的最大開(kāi)支用在人力資源上；（3）任何公司最重要的財(cái)富是人；（4）管理人員所定計(jì)劃能否執(zhí)行，其關(guān)鍵是人。不要低估任何人的價(jià)值有一個(gè)年青政治家的第一次競(jìng)選演說(shuō)的故事。他極想給聽(tīng)眾留下深刻的印象，可是當(dāng)他去到大禮堂時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)只有一名聽(tīng)眾，他等了好一會(huì)，希望有人陸續(xù)到來(lái)，可是沒(méi)有。最后他對(duì)那名唯一的聽(tīng)眾說(shuō)：“你聽(tīng)我說(shuō)，我只是剛起步的政治家。你認(rèn)為我應(yīng)該發(fā)表這個(gè)演說(shuō)呢？還是取消算了？”那人想了想說(shuō)：“先生，我只是個(gè)養(yǎng)牛的，我只懂牛。如果我把一車(chē)干草送到牧場(chǎng)，而那里卻只有一頭牛，我肯定會(huì)喂這頭牛的?！痹S多人跟那位年青政治家有同一種想法。他們盼望自己有大影響力，但不懂得影響力是如何產(chǎn)生的。如果我們忽視我們?nèi)粘＝佑|的人，不理睬他們，我們就會(huì)失去許多影響別人的大好機(jī)會(huì)。以積極期待的態(tài)度會(huì)見(jiàn)每一個(gè)人，預(yù)期每一次打交道都能產(chǎn)生積極結(jié)果，把每個(gè)人物都當(dāng)作重要人物看待，這樣你就絕對(duì)不會(huì)低估任何人。請(qǐng)別人提建議或給予幫助跟別人建立積極關(guān)系，還有一個(gè)極好的方法，你聽(tīng)了可能會(huì)大吃一驚：請(qǐng)別人給你提建議或幫個(gè)忙。人們希望有機(jī)會(huì)展示自己的專(zhuān)長(zhǎng)，喜歡那種因?yàn)樽约河辛α炕驒?quán)威幫助別人而產(chǎn)生的感覺(jué)。例如，本杰明·富蘭克林在自傳中談到他因?yàn)榻幸粋€(gè)仇敵他個(gè)忙而使自己和那個(gè)人成了終生朋友。年，富蘭克林競(jìng)選州議會(huì)書(shū)記員的位置。富蘭克林心中有數(shù)自己會(huì)獲得提名，唯一問(wèn)題是有個(gè)影響力很大的人反對(duì)他。富蘭克林懂得，他要爭(zhēng)取跟這個(gè)人交朋友，否則自己就會(huì)輸?shù)?。富蘭克林在自傳中寫(xiě)道：“我聽(tīng)說(shuō)他的書(shū)房有一本珍貴的書(shū)，于是給他寫(xiě)信，表示我想讀這本書(shū)，希望他能幫個(gè)忙，把書(shū)借給我?！蹦侨藢?duì)這一要求感到很高興，很榮幸，于是把那本書(shū)借給富蘭克林，還成了一名富克林的堅(jiān)定支持者。關(guān)于請(qǐng)人提建議或幫忙，這里要說(shuō)明一下。要使相互關(guān)系健康和有益，就應(yīng)該注意互利。不應(yīng)該老是索取而不付出。請(qǐng)求別人幫助你是建立良好關(guān)系的開(kāi)端，但僅僅這樣做是不能使關(guān)系長(zhǎng)久的。留心為別人服務(wù)阿爾伯特·施惠澤說(shuō)為別人服務(wù)是人生的目的。為別人服務(wù)有一個(gè)很積極的結(jié)果，就是建立良好的人際關(guān)系。人們很自然地親近幫助過(guò)自己的人。我們大多數(shù)人都愿意以德報(bào)德。如果你隨時(shí)留心為別人服務(wù)，你的人生會(huì)更充實(shí)，你能跟許多人建立良好關(guān)系。為別人服務(wù)還有一個(gè)很實(shí)際的作用。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商界，良好服務(wù)是使一家公司能勝過(guò)對(duì)手的唯一途徑。正如美國(guó)西部諾斯特洛姆百貨公司的座右銘說(shuō)的：“商店之間唯一差別是待客之道不同。”看看下面關(guān)于顧客停止光顧一家商店的原因統(tǒng)計(jì)表：去世遷往別處因?yàn)榕c別的店建立良好關(guān)系而轉(zhuǎn)移因其它競(jìng)爭(zhēng)因素（如價(jià)格）而轉(zhuǎn)移％因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量不滿(mǎn)意而流失％因?yàn)榈陠T對(duì)顧客態(tài)度冷漠而流失最后一項(xiàng)數(shù)字不是太驚人嗎？在流失的顧客當(dāng)中，三個(gè)有兩個(gè)是不滿(mǎn)意他們所得到的服務(wù)。所以有理由說(shuō)，改善服務(wù)是最重要的促銷(xiāo)措施。避免爭(zhēng)論互相討論問(wèn)題是有益的，相反，爭(zhēng)論絕對(duì)沒(méi)有好處。討論和爭(zhēng)論有什么差別呢？爭(zhēng)論是試圖強(qiáng)行改變別人觀(guān)點(diǎn)。爭(zhēng)論的結(jié)果，總是一方“贏”了，一方“輸”了。討論是交流思想，目的在于找出對(duì)每一方都公平的解決辦法。討論是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)雙方都贏的局面。爭(zhēng)論總會(huì)造成某種傷害。即使你“贏”了一場(chǎng)爭(zhēng)論，你也可能毀掉了與對(duì)方的關(guān)系。下次再遇到自己與別人觀(guān)點(diǎn)有分歧時(shí)，可遵循以下幾條指導(dǎo)原則來(lái)解決分歧，同時(shí)又發(fā)展雙方的關(guān)系：（1）對(duì)分歧抱歡迎的態(tài)度。記住這句話(huà)：“如果雙方永遠(yuǎn)一致，那末有一方是多余的?！眲e人向你指出你沒(méi)有想到的情況，你應(yīng)該表示感謝。也許這分歧正是你糾正自己的觀(guān)點(diǎn)，避免犯大錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)；（2）不要輕易作出為自己辯護(hù)的第一個(gè)反應(yīng)。人們遇到分歧時(shí)，第一個(gè)自然的反應(yīng)是為自己辯護(hù)。你要小心，每當(dāng)你立即為自己找理由辯護(hù)時(shí)，你過(guò)后往往難以改變立場(chǎng)。你也使自己無(wú)法從對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)中得益。保持冷靜，注意不要輕易作出第一個(gè)反應(yīng)；（3）控制住自己的脾氣。發(fā)怒使思想交流更難，而不是更易，記住，一個(gè)人被多大的事情激怒，他的心胸就有多寬；（4）先聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)。給對(duì)方發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，讓他講完為止。不要抗拒對(duì)方意見(jiàn)，不要為自己辯護(hù)，也不要辯論，這些只會(huì)成為思想交流的障礙。要努力架起理解之橋，而不是誤解之障；（5）尋找共同點(diǎn)。聽(tīng)對(duì)方講完之后，先要細(xì)想一下雙方的共同點(diǎn)。這樣做能保持雙方的良好關(guān)系，為找到對(duì)雙方有利的解決辦法打下基礎(chǔ)，態(tài)度要盡可能和藹靈活。正如托馬斯·杰弗遜說(shuō)的：“在原則問(wèn)題上堅(jiān)守立場(chǎng)；在細(xì)節(jié)問(wèn)題上靈活處理?！保?）要誠(chéng)實(shí)。看看有什么地方你弄錯(cuò)了，如有就向?qū)Ψ匠姓J(rèn)，請(qǐng)他諒解。這樣做會(huì)解除他的武裝，使他不再步步為營(yíng)，還可讓你灑脫地繼續(xù)向你的最終目標(biāo)前進(jìn)，找到對(duì)雙方都有利的解決辦法；（7）答應(yīng)再想一想，仔細(xì)研究對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)。當(dāng)你說(shuō)要考慮對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，要說(shuō)到做到。對(duì)方也許是對(duì)的。如果你不理會(huì)對(duì)方意見(jiàn)，討論毫無(wú)結(jié)果，對(duì)方說(shuō)：“我試圖向他解釋?zhuān)麉s不聽(tīng)?！蹦惝?dāng)然不希望自己陷入這種尷尬局面；（8）真誠(chéng)感謝他對(duì)問(wèn)題表現(xiàn)出興趣。誰(shuí)要是肯花時(shí)間表達(dá)不同意見(jiàn)，他肯定跟你一樣對(duì)這個(gè)問(wèn)題感興趣。你要把他設(shè)想成一個(gè)真心實(shí)意要幫助你的人，這樣他最后準(zhǔn)會(huì)變成你的好朋友：（9）行動(dòng)可以暫緩，以便雙方有時(shí)間思考問(wèn)題。建議當(dāng)天遲些或第二天再碰頭一次，以便可以將全部情況都考慮清楚。在準(zhǔn)備第二次討論時(shí)，多問(wèn)自己幾個(gè)難答的問(wèn)題，記住，你的目標(biāo)不是自己獨(dú)贏，而是雙方都贏。這九條指導(dǎo)原則并非只是技巧問(wèn)題。要記住，有錯(cuò)就承認(rèn)是最大的智慧，但不可強(qiáng)求別人認(rèn)錯(cuò)。如果你想說(shuō)服對(duì)方，使他改變觀(guān)點(diǎn)，你應(yīng)以極大的技巧謹(jǐn)慎行事。首先，給他臺(tái)階下。這樣當(dāng)“對(duì)手”不得不改變立場(chǎng)時(shí)，他不會(huì)對(duì)你反感，把情況說(shuō)成是：你當(dāng)初的觀(guān)點(diǎn)也跟他現(xiàn)在的觀(guān)點(diǎn)一樣，后來(lái)發(fā)現(xiàn)了新的資料，或是別人給你指出更好的方法，或是你現(xiàn)在從新的角度看問(wèn)題。要讓對(duì)方懂得，你認(rèn)為聰明人能夠改變主意而不失尊嚴(yán)。其次，如有可能，使他自己覺(jué)得他也曾想到過(guò)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。如果他說(shuō)過(guò)與你要表達(dá)的觀(guān)點(diǎn)類(lèi)似的話(huà)，就重復(fù)他的話(huà)。盡量找出證據(jù)證明他其實(shí)已經(jīng)有這個(gè)觀(guān)點(diǎn)了。對(duì)他說(shuō)，他的立場(chǎng)是很自然的，現(xiàn)在情況不一樣了，因此改變立場(chǎng)也是順理成章的。最后，如有可能，讓對(duì)方自己說(shuō)服自己。絕不要聲稱(chēng)是你改變了他的主意。否則，他不會(huì)覺(jué)得雙方都是贏家，只會(huì)覺(jué)得你贏了，他輸了。要善于研究人要與別人建立良好關(guān)系，其實(shí)最重要的只有一點(diǎn)：你必須研究人。如果你真能理解別人——懂得他們怕什么，希望什么，夢(mèng)想什么——你一定能與別人建立起良好的關(guān)系。與別人交談，聽(tīng)他們?cè)V說(shuō)心中的夢(mèng)；觀(guān)察別人，了解他們?cè)鯓铀伎紗?wèn)題。當(dāng)然還要讀書(shū)聽(tīng)錄音帶。盡量多吸取別人的智慧，但不要忽視親自與他人交往了解他們。這是你要養(yǎng)成的一種生活方式，而不是學(xué)術(shù)研究。有個(gè)故事說(shuō)的是一位職業(yè)棒球經(jīng)理，名叫喬伊·麥卡錫，這個(gè)人就善于研究人。在紐約揚(yáng)基隊(duì)最紅火的年代，麥卡錫在該隊(duì)當(dāng)教練。有一次，麥卡錫與一名準(zhǔn)備從下級(jí)隊(duì)提升到揚(yáng)基隊(duì)的教練談話(huà)。麥卡錫問(wèn)：“你對(duì)心理學(xué)懂多少？”那個(gè)教練說(shuō)在大學(xué)學(xué)過(guò)一點(diǎn)?！斑@么說(shuō)，你覺(jué)得自己在這方面還行？”麥卡錫問(wèn)。那教練說(shuō)：“我不知道行不行，只是在大學(xué)修過(guò)這門(mén)課?！丙溈ㄥa說(shuō)：“那好，我考考你。”麥卡錫告訴那個(gè)教練，幾年前他有過(guò)一個(gè)問(wèn)題，去請(qǐng)教他的游擊手弗蘭克·克羅塞蒂。麥對(duì)他說(shuō)：“弗蘭克，我對(duì)盧·基利克打一壘的表現(xiàn)不滿(mǎn)意，他太懶散了。我希望你幫助我。從今以后，你逢地滾球就搶?zhuān)檬趾蟀亚蚱疵拥降谝粔?。最好把基利克打出壘。扔得怎么樣不要緊，重要的是要狠，使他難招架?！笨肆_塞蒂不愿意照麥卡錫的吩咐辦，他說(shuō)：“這樣也許會(huì)使盧不高興?！丙溈ㄥa說(shuō)：“別管基利克高興不高興，照我的話(huà)做吧?！闭f(shuō)完，麥卡錫對(duì)新來(lái)的教練說(shuō)：“故事就這樣。你從這個(gè)故事得出什么結(jié)論呢？”那個(gè)教練想了一會(huì)，然后回答：“我猜你是要喚醒基利克?！丙溈ㄥa聳聳肩膀，無(wú)奈地說(shuō)：“你完全搞錯(cuò)了。基利克沒(méi)有任何問(wèn)題，那個(gè)沒(méi)精打采的人是克羅塞蒂，我是要喚醒克羅塞蒂。”成功人士懂得良好人際關(guān)系的價(jià)值。他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)踐自己理想的能力在很大程度上取決于周?chē)娜恕Ｋ麄儾豢赡馨k一切，即使能也不想這么干。哪怕是最靦腆，或是最粗暴的人也能改變自己，學(xué)會(huì)建立良好人際關(guān)系。最典型的一個(gè)歷史上的例子是本杰明·富蘭克林的故事。他原本不善于與人打交道，但后來(lái)卻十分出色。他在與人交往方面的成功真是令人驚訝。他說(shuō)服美國(guó)人改善費(fèi)城的照明系統(tǒng)和街道的路面，成立美國(guó)第一支消防隊(duì)、第一間免費(fèi)圖書(shū)館、美國(guó)哲學(xué)學(xué)會(huì)、一間學(xué)院（后來(lái)成為賓夕法尼亞大學(xué)）、美國(guó)第一家公共醫(yī)院，以及其他多個(gè)機(jī)構(gòu)，又制定許多制度。此外，他說(shuō)服法國(guó)給予當(dāng)時(shí)的北美殖民地所需的援助，最終贏得擺脫英國(guó)統(tǒng)治的那場(chǎng)革命戰(zhàn)爭(zhēng)。富蘭克林懂得如何影響別人，但這不是與生俱來(lái)的。年青的富蘭克林相當(dāng)固執(zhí)好斗。后來(lái)一名教友派信徒把他拉到一旁，跟他講了一些人際關(guān)系。富蘭克林后來(lái)說(shuō)：“我給自己定了一條規(guī)矩，絕不直接冒犯別人感情，也不直接肯定自己的觀(guān)點(diǎn)。”他開(kāi)始使用“我想”、“我覺(jué)得”之類(lèi)的用語(yǔ)，而不是“當(dāng)然”、“毫無(wú)疑問(wèn)”。他以開(kāi)放的態(tài)度傾聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)正是因?yàn)檫@樣，他才能對(duì)公共事務(wù)發(fā)揮那么大的影響。同時(shí)，他故意貶低自己的重要性。當(dāng)富蘭林想成立一所大學(xué)時(shí)，他并不是把別人集中到“他的主意”之下，而是作為“一班對(duì)公共事務(wù)感興趣的同仁”的集體項(xiàng)目來(lái)開(kāi)展工作。他總是避免“把自己作為任何有益于公眾的計(jì)劃的創(chuàng)始人”來(lái)向公眾介紹自己。富蘭克林真能理解人。當(dāng)他負(fù)責(zé)賓夕法尼亞州西北邊疆的防衛(wèi)工作時(shí)，他手下的一名隨軍牧師報(bào)怨有些士兵有時(shí)不參加祈禱。那時(shí)許多軍官是會(huì)懲罰不參加禱告的士兵的。但富蘭克林沒(méi)有這樣做。他建議牧師負(fù)責(zé)發(fā)放每日配額的酒，做完禱告的人才可以領(lǐng)到一份。富蘭克林后來(lái)說(shuō)：“參加禱告的人從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在那么齊，那么準(zhǔn)時(shí)?！比绻銢](méi)有開(kāi)展人際關(guān)系的天賦，你不要失望。邊干邊學(xué)，你的技巧就會(huì)提高。如果你已有與人打交道的本領(lǐng)，則仍要精益求精。這樣，你的成就幾乎就是無(wú)限的。遠(yuǎn)親不如近鄰：搞好社區(qū)公關(guān)美國(guó)一家化工廠(chǎng)，位于一條污染嚴(yán)重的河邊。年代初期，附近居民自發(fā)組成了一個(gè)治理污染委員會(huì)，要求治理這條河。新聞媒介支持這一運(yùn)動(dòng)，并發(fā)表了數(shù)篇評(píng)論，批評(píng)的主要對(duì)象就是這家化工廠(chǎng)。為處理好這一起糾紛，該廠(chǎng)請(qǐng)來(lái)總公司公共關(guān)系部的有關(guān)人士，他們?cè)诼?tīng)取公眾意見(jiàn)后，立即請(qǐng)一家獨(dú)立機(jī)構(gòu)對(duì)這條河流污染情況進(jìn)行了深入的調(diào)查。結(jié)果表明：這家化工廠(chǎng)只是較為次要的污染源。在此基礎(chǔ)上，他們召集居民和意見(jiàn)領(lǐng)袖會(huì)議，散發(fā)了這一調(diào)查報(bào)告，并且向公眾表明該廠(chǎng)愿意出資共同治理污染。對(duì)此，幾乎所有的人都對(duì)該廠(chǎng)予以好評(píng)。社區(qū)是企業(yè)組織的落腳之處，只有站穩(wěn)腳根，企業(yè)才能獲得良好的外部環(huán)境。企業(yè)與社區(qū)之間，發(fā)生像上述案例所講的矛盾與摩擦是經(jīng)常有的事情，而如何采取措施使其不良影響減少到最低程度，是公關(guān)人員必須面對(duì)的問(wèn)題。一個(gè)有眼光的、有才能的公關(guān)人員，充分利用矛盾發(fā)生的機(jī)會(huì)廣泛深入接觸公眾，擴(kuò)大企業(yè)影響，提高企業(yè)的形象。因此，企業(yè)與社區(qū)之間的每一次糾紛又是一次發(fā)展社區(qū)關(guān)系的機(jī)會(huì)，如果處理得當(dāng)，企業(yè)將會(huì)更有力地贏得社區(qū)公眾。一般地說(shuō)，下列情況或時(shí)刻較容易引起企業(yè)與社區(qū)之間的糾紛，需要引起公關(guān)人員予以特別注意：（1）當(dāng)企業(yè)新建、擴(kuò)建選址和征用社區(qū)的土地、不動(dòng)產(chǎn)時(shí)；（2）當(dāng)企業(yè)排放出的廢水、廢氣、廢渣、噪音等可能影響和危及社會(huì)公眾的生產(chǎn)和生活時(shí)；（3）當(dāng)新建、新遷企業(yè)與社區(qū)內(nèi)原有企業(yè)、組織或個(gè)人爭(zhēng)奪各種資源和市場(chǎng)時(shí)；（4）當(dāng)企業(yè)成員的言行有損于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的文化傳統(tǒng)、民情民風(fēng)時(shí)。企業(yè)內(nèi)部公關(guān)企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系是一項(xiàng)重要的工作。內(nèi)部公關(guān)實(shí)施的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部的成員，主要是企業(yè)員工，既包括群體，也包括個(gè)人。企業(yè)內(nèi)部公關(guān)是一項(xiàng)非常細(xì)致、復(fù)雜的工作，需要配合日常業(yè)務(wù)工作，持續(xù)不斷地進(jìn)行。它不追求表面的聲勢(shì)和社會(huì)轟動(dòng)效應(yīng)，要通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的工作，以實(shí)事求是的態(tài)度和富于人情味的工作藝術(shù)，使公司凝聚力得到提高，人員素質(zhì)得到增強(qiáng)。當(dāng)然內(nèi)部公關(guān)不能代替內(nèi)部管理，它一方面配合公司其它管理工作。為企業(yè)管理科學(xué)化、高效化服務(wù)；另一方面，它又站在比其他管理工作更宏觀(guān)更綜合的角度上參與管理。企業(yè)內(nèi)部公眾溝通是內(nèi)部公關(guān)的重要內(nèi)容，現(xiàn)在各企業(yè)都越來(lái)越重視員工感情和信息的溝通工作。美國(guó)密西西比管理集團(tuán)為了溝通內(nèi)部信息，就創(chuàng)辦了一份企業(yè)內(nèi)部刊物，專(zhuān)門(mén)起到溝通關(guān)系的作用。這份刊物還專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了一個(gè)“發(fā)牢騷”專(zhuān)欄，全部刊載員工們的不滿(mǎn)和意見(jiàn)。這不僅讓員工有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，也便于領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)了解員工的情緒，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通。這份小刊物真發(fā)揮了作用，員工們從它能及時(shí)地了解本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況、發(fā)展趨勢(shì)，以及與個(gè)人切身利益有關(guān)的一切事情。大家都為企業(yè)的困難而擔(dān)憂(yōu)，為企業(yè)的成績(jī)而驕傲，士氣也隨之大漲。除了編輯出版內(nèi)部刊物外，企業(yè)還有召開(kāi)員工大會(huì)、業(yè)務(wù)交流會(huì)、對(duì)話(huà)座談會(huì)、張貼通知、海報(bào)、對(duì)內(nèi)廣播等其它內(nèi)部溝通方式。內(nèi)部公眾聯(lián)誼活動(dòng)是企業(yè)管理和員工生活中必不可少的一部分，是重要的公關(guān)活動(dòng)。美國(guó)M公司，每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會(huì)，對(duì)那些在一年中做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰。在慶典中，公司的最高層管理人員始終在場(chǎng)，并主持盛大、莊重的頒獎(jiǎng)酒宴。公司的主管同那些常年忙碌、難得一見(jiàn)的銷(xiāo)售人員聚集在一起，彼此毫無(wú)拘束地談天說(shuō)地。在交流中，無(wú)形地加深了心靈的溝通，員工更加增強(qiáng)公司的親切感和責(zé)任感。這種聯(lián)誼活動(dòng)雖然只是娛樂(lè)活動(dòng)，卻對(duì)增強(qiáng)了對(duì)公司的和睦關(guān)系，增強(qiáng)職工的集體感，提高公司的凝聚力起到潛移默化的作用。還有許多強(qiáng)化內(nèi)部公關(guān)的途徑，如舉辦茶話(huà)會(huì)、懇談會(huì)、對(duì)話(huà)會(huì)、體育比賽、棋類(lèi)比賽、書(shū)畫(huà)展等?？傊?，內(nèi)部公關(guān)是企業(yè)開(kāi)展全方位公關(guān)工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該高度重視?！翱颂m梅”風(fēng)波的啟示克蘭梅（y）是一種美國(guó)人感恩節(jié)餐桌上必不可少的深紅色的酸果?？墒?，年的月9日感恩節(jié)前夕，美國(guó)衛(wèi)生教育福利部長(zhǎng)弗萊明突然宣布，當(dāng)年的克蘭梅作物由于除草劑的污染，在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)老鼠身上作試驗(yàn)，產(chǎn)生了癌，又說(shuō)，雖然沒(méi)有證明這種果實(shí)會(huì)在人身上致癌，但他勸告公眾好自為之，自己酌情處理。當(dāng)弗萊明的講話(huà)在報(bào)紙上出現(xiàn)的時(shí)候，正是食品店里克蘭梅銷(xiāo)售最旺的時(shí)刻。在大眾傳播媒介如此發(fā)達(dá)的美國(guó)，“克蘭梅”致癌的消息不脛而走，一時(shí)間，其銷(xiāo)售量直線(xiàn)下降。美國(guó)負(fù)責(zé)制造克蘭梅果汁與果醬的海洋浪花公司受到了這次意外事件的打擊，惡劣的命運(yùn)在向他們招手。該公司副總裁史蒂文斯，在紐約廣告公司公關(guān)部門(mén)指導(dǎo)下，立即發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)反擊。他們首先成立了7人小組，向新聞界說(shuō)明克蘭梅作物是純凈的，并宣布第二天，即月日要舉行記者招待會(huì)，并在全國(guó)廣播公司“今日新聞”電視節(jié)目中安排了一個(gè)專(zhuān)訪(fǎng)節(jié)目，繼而又在紐約安排一個(gè)食品雜貨制造商會(huì)議，讓史蒂文斯有機(jī)會(huì)澄清此事。接著，他們又致電弗萊明，要求他立即采取措施，挽回由于他的失言而造成的無(wú)法估計(jì)的損失。月日，史蒂文斯又致電總統(tǒng)艾森豪威爾，要求他把所有的克蘭梅作物區(qū)劃為“災(zāi)難區(qū)”。同時(shí)又發(fā)了一份電報(bào)給弗萊明，通知他已向法院提出控告，要求賠償損失1億美元。日他們特別邀請(qǐng)了競(jìng)選總統(tǒng)的尼克松和肯尼迪上電視，尼克松吃了四份克蘭梅，肯尼迪喝了一杯克蘭梅汁。9天之后，當(dāng)法院開(kāi)庭時(shí)，雙方已經(jīng)達(dá)成了一個(gè)協(xié)議，對(duì)這批克蘭梅作物是否有害于人體進(jìn)行化學(xué)試驗(yàn)。然后，他們又及時(shí)向公眾宣布了這項(xiàng)協(xié)議和化學(xué)試驗(yàn)的結(jié)果，挽救了這個(gè)銷(xiāo)售業(yè)，使海洋浪花公司免去了破產(chǎn)之災(zāi)。海洋浪花公司產(chǎn)品的原料突然被人宣布可能致癌，這確實(shí)是一次災(zāi)難性的危機(jī)事件，但是公司能很快澄清事實(shí)，挽救了企業(yè)，確實(shí)是難能可貴的。這一事件告訴我們，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)與外界環(huán)境有密切聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)，它的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展受到諸多因素的制約和影響，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)，處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)，危機(jī)是不可避免的。對(duì)此決不能掉以輕心。危機(jī)的突發(fā)性、災(zāi)難性使危機(jī)處理成為現(xiàn)代公關(guān)的一種重要行為，正是危機(jī)的公關(guān)處理使得海洋浪花公司再獲新生，他們的成功給予我們以下啟發(fā)：1．危機(jī)發(fā)生時(shí)要求助于公共咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的協(xié)助因?yàn)檫@些機(jī)構(gòu)有如下優(yōu)勢(shì)：其專(zhuān)職公關(guān)顧問(wèn)與社會(huì)各界聯(lián)系范圍廣，渠道多，可為企業(yè)尋求理想的捷徑，并且他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以為企業(yè)策劃出高層次的公關(guān)活動(dòng)。2．要有強(qiáng)烈的時(shí)效觀(guān)念從克蘭梅可能致癌的言論傳出，僅僅3天時(shí)間，他們就已經(jīng)采取了多項(xiàng)行動(dòng)。9天之后已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，感恩節(jié)前夕克蘭梅又回到了食品架上。危機(jī)事件處理工作不能拖延，每一天，每一小時(shí)，每一分鐘都可能會(huì)發(fā)生新的變化和誤解，只有爭(zhēng)分奪秒，迅速行動(dòng)，才有可能將危機(jī)解決在萌芽狀態(tài)。3．集中力量作目標(biāo)公眾的工作，善意地聽(tīng)取意見(jiàn)和反映首先，他們舉行記者招待會(huì)，向新聞界說(shuō)明克蘭梅是純凈的；其次又及時(shí)召集雜貨制造商會(huì)議，穩(wěn)住銷(xiāo)售公眾情緒；再次致電美國(guó)總統(tǒng)，引起政府的關(guān)注和支持。最精彩的莫過(guò)于請(qǐng)尼克松和肯尼迪上電視，親自品嘗克蘭梅，有效地利用了名人效應(yīng)。4．調(diào)查研究，查清事實(shí)真相危機(jī)出現(xiàn)后，查清事實(shí)真相是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。公司要求對(duì)這批克蘭梅作物進(jìn)行的化學(xué)試驗(yàn)就使得烏云散盡。但要注意，這種調(diào)查最好委托第三方進(jìn)行。5．要有強(qiáng)烈的法律意識(shí)如海洋浪花公司向法院提出控告，要求弗萊明賠償經(jīng)濟(jì)損失。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是法制經(jīng)濟(jì)，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)既要用法律檢查自己的行為，又要善于用法律作為武器保護(hù)本單位的合法權(quán)益。按法律程序辦事，應(yīng)該是公司公關(guān)工作重要的指導(dǎo)原則。拉攏“無(wú)冕之王”新聞?dòng)浾咚赜小盁o(wú)冕之王”的別號(hào)，在這里借用來(lái)泛指新聞媒體。新聞媒體亦可稱(chēng)為大眾傳播媒介，泛指報(bào)紙、雜志、廣播和電視。“大眾傳播”有兩層含義：一是受眾者（讀者、聽(tīng)眾和觀(guān)眾的泛稱(chēng)）數(shù)量巨大而廣泛，一份報(bào)紙的讀者可達(dá)幾百萬(wàn)，而電視觀(guān)眾則更達(dá)數(shù)億之巨；二是指信息大量復(fù)制，報(bào)紙的印數(shù)可達(dá)幾百萬(wàn)份，雜志可達(dá)上千萬(wàn)份，而廣播電視的覆蓋面則更廣。因此、新聞媒體成為企業(yè)與社會(huì)大眾聯(lián)系的最主要渠道。新聞媒體具有不可忽視的特性。它傳遞信息迅速，在晚報(bào)上可以看到當(dāng)天上午或中午的新聞，而廣播電視則更能作實(shí)況轉(zhuǎn)播，遠(yuǎn)在萬(wàn)里之遙也能目睹“即刻”發(fā)生的事情。它影響力巨大，威望度甚高，無(wú)論是對(duì)政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、國(guó)際交往，還是對(duì)文化藝術(shù)和消遣娛樂(lè)，都有著巨大的影響力。所以西方有些國(guó)家將新聞媒體看成是立法、司法和行政三個(gè)權(quán)力之外的“第四權(quán)力”或“第四階段”。新聞媒體又是影響和引導(dǎo)民意的主要力量。在許多時(shí)候，它能直接發(fā)起輿論，甚至于“制造”輿論。至于從宣傳費(fèi)用而言，則又有單位成本低、收效大的優(yōu)點(diǎn)，這在用新聞媒體做廣告時(shí)，尤為明顯。由上述我們不難得出結(jié)論：新聞媒體是開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)的一個(gè)重要工具。得之者，錦上添花；失之者，名聲掃地。企業(yè)要高度重視它。運(yùn)用新聞媒體進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)主要有兩個(gè)方面：其一為廣告宣傳；其二為新聞宣傳，即將本單位有新聞價(jià)值的事件或動(dòng)態(tài)寫(xiě)成新聞稿投寄給新聞媒體；請(qǐng)新聞?dòng)浾叩奖締挝徊稍L(fǎng)；舉行記者招待會(huì)或新聞發(fā)布會(huì)。這種做法的目的，就是希望新聞界替你做“免費(fèi)”的宣傳。其實(shí)，豈止是免費(fèi)而已，它的效果和影響，是廣告等方式望塵莫及的。因?yàn)檫@樣的宣傳是新聞媒體力你做的，等于他人說(shuō)你好，再加上新聞媒體的影響力威望度，比起“王婆賣(mài)爪，自賣(mài)自夸”的廣告方式來(lái)，真是天壤之別。正因如此，這樣的宣傳機(jī)會(huì)是每一企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮?。然而，在多?shù)情況下，這種機(jī)會(huì)并非主動(dòng)送上門(mén)來(lái)，而要靠企業(yè)的公關(guān)人員的努力爭(zhēng)取。海洋浪花公司能在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)危為安，其中一個(gè)很重要的因素就是他們積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)為新聞媒體提供了宣傳材料。良好的新聞媒體關(guān)系，無(wú)疑還應(yīng)是一種相互合作的關(guān)系。在企業(yè)方面，提供有新聞價(jià)值的材料并借以擴(kuò)大自己的影響；在新聞界方面，企業(yè)的投稿肯定增加了它的消息來(lái)源，豐富了其新聞報(bào)道的內(nèi)容和品種。在新聞媒體對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感后，它是很樂(lè)意為企業(yè)的各項(xiàng)成就“制造”輿論的。企業(yè)必須充分利用新聞媒體的功能來(lái)為企業(yè)服務(wù)，否則，即使企業(yè)做出了很大成績(jī)，也不被公眾認(rèn)同，那是很難打開(kāi)局面的。讓部下體會(huì)到成功的喜悅“嗯，完成得很好，第一次就能完成得這么好，真不簡(jiǎn)單！”“啊，是嗎？”受到表?yè)P(yáng)的部下，顯得非常高興，他合格地完成了工作任務(wù)，心情十分愉快，同時(shí)也增強(qiáng)了信心：“這樣的工作我也能做了?！痹谧尣肯赂梢患碌墓ぷ骰蛐枰愿叩哪芰M(jìn)行工作時(shí)，往往開(kāi)頭是個(gè)關(guān)鍵，如果一開(kāi)始就能很好地完成任務(wù)，以后便有信心去進(jìn)行工作。如果一開(kāi)始就遇到挫折，以后便很難把工作進(jìn)行下去，也往往會(huì)喪失信心。不知大家是否還記得學(xué)生時(shí)代上數(shù)學(xué)課的情景？數(shù)學(xué)老師就很重視這個(gè)問(wèn)題。首先是教師提出基本的簡(jiǎn)單例題。并且花費(fèi)很多時(shí)間說(shuō)明解題方法。當(dāng)學(xué)生們能夠正確理解解題方法之后，便列出幾道學(xué)生有可能解開(kāi)的習(xí)題，讓學(xué)生自己去練習(xí)。待這些學(xué)生基本上都能解開(kāi)這些習(xí)題且增強(qiáng)了信心之后，才能向更加復(fù)雜的應(yīng)用問(wèn)題挑戰(zhàn)。而沒(méi)能很好理解解題方法的學(xué)生則會(huì)喪失信心，即使受到教師的批評(píng)，也不愿認(rèn)真地對(duì)待應(yīng)用問(wèn)題了。在這種情況下，即使有人能夠認(rèn)真去解題，如果不是碰巧也就很少有解對(duì)的時(shí)候。我們暫且不管利用測(cè)驗(yàn)成績(jī)來(lái)衡量水平的方法是否正確，但成績(jī)畢竟能說(shuō)明一定的問(wèn)題。考試成績(jī)，既說(shuō)明了課后學(xué)習(xí)的努力程度，也說(shuō)明了在學(xué)習(xí)的最初階段樹(shù)立學(xué)習(xí)信心的程度。這種解釋也能原封不動(dòng)地運(yùn)用于工作。即使是簡(jiǎn)單的工作，要使部下親自進(jìn)行，并且一開(kāi)始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，就能給本人建立起信心。然后再逐步要求部下從事較難判斷的或技術(shù)上復(fù)雜的工作。如果你能這樣安排工作，開(kāi)發(fā)部下的能力便可順利進(jìn)行，部下也就會(huì)充滿(mǎn)信心、主動(dòng)積極地進(jìn)行工作了。而你呢，則可以騰出更多的時(shí)間去做別的事情了。讓員工分享公司的成果一天，G公司的一位經(jīng)理有幸參觀(guān)了位于加尼佛里亞硅谷的一家軟件公司，為其杰出的業(yè)績(jī)贊嘆不已。因?yàn)檫@家名聲在外的公司，其資金回報(bào)率高達(dá)％。這位經(jīng)理認(rèn)為軟件公司有幾件事給他留下難忘的印象。一是接待人員訓(xùn)練有素。接待辦公室桌上的電話(huà)安排有兩位秘書(shū)接電話(huà)，電話(huà)鈴聲從來(lái)沒(méi)超過(guò)兩聲就有人接；二是公司的會(huì)議總是以名牌車(chē)的名字命名。軟件公司自信他的產(chǎn)品的質(zhì)量是一流的，其名牌是軟件行業(yè)的“卡迪拉克車(chē)”。更有趣的是該公司董事長(zhǎng)也是用卡迪拉克車(chē)來(lái)重獎(jiǎng)成績(jī)優(yōu)異的員工。軟件公司的經(jīng)理對(duì)此解釋道：“只要銷(xiāo)售人員完成或超額完成銷(xiāo)售定額，經(jīng)濟(jì)上就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)條件優(yōu)裕了，容易安于現(xiàn)狀，進(jìn)取之心就不太強(qiáng)烈。為了刺激他們，唯一的辦法是提高他們的生活水準(zhǔn)。獎(jiǎng)勵(lì)名車(chē)的作用就在于此。當(dāng)他們開(kāi)著與他們所住房屋不相稱(chēng)的名車(chē)，就會(huì)想著盡快搬到高級(jí)住宅區(qū)去住，買(mǎi)房子的錢(qián)只有靠更加努力地去推銷(xiāo)才能獲得?！彼?，公司的指導(dǎo)思想是：提高員工的生活水平，造就公司更輝煌的業(yè)績(jī)。雖然這樣的公司格言十分少見(jiàn)，但是能夠達(dá)到％的資金回報(bào)率，可見(jiàn)其作用是非常奏效的。當(dāng)場(chǎng)批評(píng)下屬的錯(cuò)誤“早上好！今天是因?yàn)榻煌ǘ氯鴣?lái)晚了吧？”主管問(wèn)遲到的職員?！鞍。鼙??！边t到者急忙把頭低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。這時(shí)，有些女職員在偷偷地笑。主管認(rèn)為盡管這樣做會(huì)使人下不了臺(tái)，但當(dāng)場(chǎng)指出這個(gè)問(wèn)題還是非常必要的。如果不進(jìn)行這種批評(píng)，則不好對(duì)其他人指導(dǎo)工作，同時(shí)也會(huì)使得其他部下產(chǎn)生想法：“他遲到了，科長(zhǎng)什么也沒(méi)說(shuō)，到底是怎么想的呢？”批評(píng)部下時(shí)，必須一針見(jiàn)血，模棱兩可、含糊其詞的態(tài)度是不行的。部下的工作有偏差或錯(cuò)誤，當(dāng)場(chǎng)提醒其注意并就地進(jìn)行指導(dǎo)是一個(gè)原則問(wèn)題。這種做法，最容易使部下認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，取得較大的教育效果。因?yàn)槿绻?dāng)場(chǎng)不講而等到許多天以后再說(shuō)，記憶談薄了，對(duì)方會(huì)一時(shí)反應(yīng)不過(guò)來(lái)是怎么一回事，甚至還有可能招致被批評(píng)者的反感。但是，即使當(dāng)場(chǎng)提出批評(píng)，也有各種各樣的做法值得注意。最重要的問(wèn)題是在任何場(chǎng)合下，都要以輕松的氣氛指明部下的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤。無(wú)論如何不能像神經(jīng)質(zhì)的病人那樣絮絮叨叨地說(shuō)個(gè)沒(méi)完。還有一個(gè)重點(diǎn)，必須特別注意，就是對(duì)于犯有錯(cuò)誤的部下提出批評(píng)時(shí)，究竟應(yīng)該在其他部下在場(chǎng)的情況下進(jìn)行，還是在只有本人在場(chǎng)的情況下進(jìn)行，倒是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。所謂當(dāng)場(chǎng)提醒注意和進(jìn)行指導(dǎo)教育，如果按照字意來(lái)考慮，就是在部下犯了某種錯(cuò)誤時(shí)，立即加以批評(píng)指正。而實(shí)際上是應(yīng)該考慮“O”的。I表示時(shí)間，P表示場(chǎng)所，O表示機(jī)會(huì)。假設(shè)一位管理者帶著一個(gè)部下到顧客那里去訪(fǎng)問(wèn)，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)部下在言談舉止上存在問(wèn)題時(shí)，就不能當(dāng)著顧客的面提出批評(píng)。當(dāng)然，如果顧客是富有經(jīng)驗(yàn)的人，也會(huì)產(chǎn)生與你完全相同的感覺(jué)。這時(shí)候，最重要的還是要用高明的談后方法，把部下的快點(diǎn)掩飾到最小限度。那么，當(dāng)顧客不在的時(shí)候，在轎車(chē)或在回公司去的電車(chē)?yán)飳?duì)部下提出批評(píng)，就是絕妙的“O”了。像上述這種批評(píng)不能推遲到第二天。促進(jìn)公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)有些企業(yè)隨著規(guī)模的日益擴(kuò)大，往往會(huì)滿(mǎn)足于已取得的成功，在公司內(nèi)部的各部門(mén)間出現(xiàn)依賴(lài)思想。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，為了防止這種相互依賴(lài)的風(fēng)氣，實(shí)行按不同產(chǎn)品或不同市場(chǎng)的事業(yè)部制度，并在各事業(yè)部之間，如同獨(dú)立的公司一樣，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的競(jìng)賽活動(dòng)。如果不這樣做，領(lǐng)導(dǎo)者就很難掌握優(yōu)先發(fā)展何種產(chǎn)品，確定哪個(gè)部門(mén)對(duì)全公司的收益作出的貢獻(xiàn)大，各部門(mén)在工作中也會(huì)忘記競(jìng)爭(zhēng)。如果發(fā)展到這一步，有朝一日企業(yè)活力就會(huì)消失殆盡。例如，被稱(chēng)為通用汽車(chē)公司中興之祖的斯隆，從年代初就采用了按汽車(chē)種類(lèi)設(shè)事業(yè)部的辦法，使不同車(chē)種的事業(yè)部之間，開(kāi)展互相競(jìng)爭(zhēng)。在斯隆擔(dān)任經(jīng)理的年，通用汽車(chē)公司的市場(chǎng)占有率僅為％，與福特汽車(chē)公司相差懸殊?？墒堑搅四旰蟮哪?，斯隆引退為董事長(zhǎng)時(shí)，市場(chǎng)占有率已達(dá)％。通用汽車(chē)公司之所以能發(fā)展為名列世界前茅的汽車(chē)制造商，最重要的，就是斯隆按照用戶(hù)的需求，謀求汽車(chē)種類(lèi)的多樣化和在公司內(nèi)部實(shí)行了按不同汽車(chē)種類(lèi)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的體制。在通用汽車(chē)公司市場(chǎng)占有率超過(guò)％之后，雪佛萊汽車(chē)的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是奧爾茲莫比爾特克、寶塔克等通用汽車(chē)公司系統(tǒng)的產(chǎn)品。乍看起來(lái)，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)由于經(jīng)營(yíng)資源的重復(fù)而產(chǎn)生浪費(fèi)，但通用汽車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)促進(jìn)公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，搞活了每個(gè)事業(yè)部，成功地激發(fā)了各事業(yè)部強(qiáng)勁的活力，使其在與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)中能立于不敗之地。使部下感到自己重要我們都知道，人們最不喜歡的事情就是被看成機(jī)器。那些鐵面無(wú)私、沒(méi)有感情的“效率專(zhuān)家”并不是理想的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)閹退ぷ鞯哪切皺C(jī)器”只能發(fā)揮出一小部分潛能而已。真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)人都是待人周到的。約翰先生是一家鋁器工廠(chǎng)的開(kāi)發(fā)部門(mén)的主管。他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)非常高明，他自己也受益良多。他在行動(dòng)上明顯地表現(xiàn)出：“你是個(gè)很優(yōu)秀的人，我很佩服你。我希望能盡力幫你?！碑?dāng)一個(gè)遠(yuǎn)道來(lái)的新員工初入他的部門(mén)時(shí)，他就會(huì)想到這個(gè)人離鄉(xiāng)背井，出外工作時(shí)可能遭遇的不便，盡量幫他找一個(gè)住處。他還請(qǐng)秘書(shū)和兩個(gè)女職員幫忙，適時(shí)地為員工舉辦生日舞會(huì)。做這件事所花的時(shí)間不多，但卻增強(qiáng)了員工的向心力。當(dāng)員工本人或其家中有人生病時(shí)，他會(huì)抽空探望，并且夸獎(jiǎng)他們工作上的成就。他的這種工作技巧，可以從他如何辭退一個(gè)員工的事上顯示出來(lái)。他前任主管聘用了一個(gè)員工，是個(gè)“呆人”，對(duì)所任工作沒(méi)有一點(diǎn)興趣和能力。約翰沒(méi)有把這位員工叫進(jìn)辦公室告訴他已經(jīng)被辭退，而首先向他解釋?zhuān)獛退乙粋€(gè)新工作以便達(dá)到“適才適用”的目的。然后陪同該員工一起到一個(gè)很有名的職業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家那里征求意見(jiàn)，接著又安排他跟別的公司主管面談。約翰幫助他在被辭退后的第天，找到一個(gè)稱(chēng)職又稱(chēng)意的新工作。為什么這么做？他說(shuō)：“有一句格言我一直記在心里：主管應(yīng)該愛(ài)護(hù)手下每一個(gè)人。我們自己也有責(zé)任不聘用那些無(wú)法勝任的人。既然已經(jīng)聘用了，至少也要幫助他找一個(gè)出路才對(duì)。任何一個(gè)人，都能輕易地聘用其他人，但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人真正的考驗(yàn)是如何辭退員工，并在員工離開(kāi)之前就幫助他找到另一份工作。這樣做，會(huì)使所有的員工真正感覺(jué)到他的工作很有保障。用這個(gè)例子讓他們知道：跟著這樣的主管干，不愁沒(méi)飯吃?！奔s翰先生的工作方式非常管用，沒(méi)有人在私下批評(píng)他。他受到部下忠誠(chéng)不二的擁護(hù)。由于他使部下獲得了最大的工作保障，他本人也因而獲得了最大的工作保障。要樂(lè)于捍衛(wèi)部屬的利益一個(gè)顧問(wèn)小組曾在新罕布什爾州的一家小型制造業(yè)公司進(jìn)行過(guò)人際關(guān)系研究。當(dāng)研究工作剛開(kāi)始的時(shí)候，他們偶然碰上了一位工場(chǎng)主任。他們發(fā)現(xiàn)，這位主任的管理風(fēng)格恰恰同他們所竭力倡導(dǎo)的風(fēng)格相反。這個(gè)粗魯?shù)募一餁埲痰仳?qū)使雇員干活，咒罵之聲不絕于耳，并對(duì)他們嚴(yán)加處罰?？偠灾?，他打破了良好、開(kāi)明的管理準(zhǔn)則。然而，令人驚訝和不解的是，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)雇員們不僅生產(chǎn)效率很高，而且對(duì)這個(gè)剛愎自用的上級(jí)還很尊敬。這些顧問(wèn)被搞糊涂了，他們進(jìn)行了調(diào)查，并很快得到了一些解釋。原來(lái)工場(chǎng)上的工人認(rèn)為他們的上級(jí)是一個(gè)“公正誠(chéng)實(shí)”的人。雖然他常?？雌饋?lái)兇狠，但始終非常公正，而且他真心實(shí)意地關(guān)心他們的福利。他經(jīng)常在發(fā)工資之前給工人們預(yù)付一點(diǎn)錢(qián)或向他們提供一些別的幫助，但他從不對(duì)工人以恩人自居。通過(guò)深入的調(diào)查，顧問(wèn)們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更為重要的因素：這位主任樂(lè)于捍衛(wèi)雇員的利益。工場(chǎng)的工人們深情地回憶著過(guò)去：在以往的十年中，他曾兩次沖進(jìn)“大上級(jí)”的辦公室，抗議他認(rèn)為對(duì)“他的孩子們”不公正的決定。有一次工廠(chǎng)經(jīng)理駁回了他的抗議，于是這位主任當(dāng)即提出辭職，并戴上帽子，大步向工場(chǎng)外走去。使工場(chǎng)工人慶幸的是，“大上級(jí)”追了上去，在他就要跨出大門(mén)的當(dāng)兒攔住他，并同意了他的各項(xiàng)要求。鼓勵(lì)一定要真誠(chéng)當(dāng)那孤僻的經(jīng)理帶著勉強(qiáng)的笑容告訴辛普森：“我很欣賞你最近妥善處理與X公司糾紛的方式?！毙疗丈瓡?huì)有什么感覺(jué)？因?yàn)槟且呀?jīng)是三個(gè)月以前的事情了，為什么現(xiàn)在提起這件事情？聽(tīng)下去，他下面還有話(huà)：“不知道你是否可在周末幫忙處理我們與Y企業(yè)發(fā)生的那件緊急事件？”這下辛普森可明白了，他第一句鼓勵(lì)的話(huà)并非出于真心，其目的不過(guò)是要你再為他做事而已。鼓勵(lì)應(yīng)該真誠(chéng)而且頻繁。你不能在你需要對(duì)方做某件事情時(shí)，才偶爾提一下。那會(huì)成為一種詭計(jì)，不真實(shí)而且沒(méi)有人會(huì)相信你。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)積極地鼓勵(lì)他的員工，因?yàn)閱T工的表現(xiàn)令他真心歡喜。“照這種進(jìn)度來(lái)看，可以比訂單預(yù)定的時(shí)間早兩個(gè)星期發(fā)貨。”他會(huì)以鼓勵(lì)的口氣告訴員工。他也會(huì)打電話(huà)給提出建議的員工：“你有這么好的看法令我很欣慰???！标P(guān)心別人查爾斯·瓦特是一家紐約大銀行的職員，他奉命要準(zhǔn)備一份機(jī)密文件，他知道只有一個(gè)人能夠幫助他收集資料，于是他去拜訪(fǎng)那個(gè)人——某個(gè)公司的董事長(zhǎng)。當(dāng)查爾斯被帶到董事長(zhǎng)辦公室時(shí)，一位女秘書(shū)探進(jìn)頭來(lái)告訴董事長(zhǎng)，沒(méi)有為他兒子找到郵票。董事長(zhǎng)對(duì)查爾斯解釋道：“我正在替我那個(gè)歲的兒子收集郵票?！辈闋査拐f(shuō)明來(lái)意后，便開(kāi)始發(fā)問(wèn)，但董事長(zhǎng)卻顧左右而言他，不愿答復(fù)這些問(wèn)題，無(wú)疑地，這次拜訪(fǎng)完全沒(méi)有效果。查爾斯后來(lái)說(shuō)：“坦白說(shuō)，當(dāng)時(shí)我不知道該怎么辦？后來(lái)我想到他秘書(shū)對(duì)他說(shuō)的話(huà)——‘沒(méi)有為他兒子找到郵票’，我又想到我們銀行的公關(guān)部有許多來(lái)自世界各地的郵票。第二天下午我就打電話(huà)給他，我有許多郵票可以給他兒子。因此，我受到了他真誠(chéng)的感謝，當(dāng)我被邀請(qǐng)到他的辦公室時(shí)，他熱烈地與我握手，并一再說(shuō)他兒子會(huì)很喜歡我送的這些郵票。我們花了半小時(shí)的時(shí)間談他兒子，在后來(lái)的一小時(shí)中，他提供了我所需要的資料，找出各種報(bào)告、圖表??幫助我完成了任務(wù)?！边€有另一個(gè)例子：卡納佛幾年來(lái)一直都在爭(zhēng)取一筆生意，希望能把煤賣(mài)給城中一家大的聯(lián)營(yíng)商店，但這家商店不但不買(mǎi)卡納佛的煤，反而向城外的商人購(gòu)買(mǎi)，而且每次都故意從卡納佛的門(mén)前運(yùn)貨，卡納佛恨死這家聯(lián)營(yíng)商店了。他一直納悶，為什么這家聯(lián)營(yíng)商店不肯買(mǎi)他的煤呢？這時(shí)，有人向他提供了一個(gè)策略：舉行一場(chǎng)辯論，題目是“聯(lián)營(yíng)商店是否造福市民”?？{佛接受建議，故意代表支持聯(lián)營(yíng)商店的一方，于是他去拜訪(fǎng)聯(lián)營(yíng)店的經(jīng)理，說(shuō)道：“我不是來(lái)推銷(xiāo)我的煤，而是想請(qǐng)你幫個(gè)忙，我參加一個(gè)辯論會(huì)，代表支持聯(lián)營(yíng)商店的一方，因此我要請(qǐng)你提供有關(guān)聯(lián)營(yíng)商店的資料以贏得這場(chǎng)比賽，除了你，可能沒(méi)有別人能幫我這個(gè)忙?！笨{佛事后說(shuō)了如下的話(huà)：“我請(qǐng)他撥一點(diǎn)時(shí)間接見(jiàn)我，他答應(yīng)了。在我說(shuō)明來(lái)意后，他示意我坐下，并花了將近兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間告訴我有關(guān)的問(wèn)題，他興高采烈地說(shuō)明聯(lián)營(yíng)商店存在的價(jià)值以及它所發(fā)揮的功能，我必須承認(rèn)，他擴(kuò)展了我的視野，改變了我對(duì)他的心態(tài)?！薄爱?dāng)我要離開(kāi)的時(shí)候，他送我到門(mén)口，搭著我的肩說(shuō)道：‘希望你的辯論會(huì)馬到成功，春天時(shí)請(qǐng)?jiān)賮?lái)一趟我的辦公室，我想和你談?wù)動(dòng)嘘P(guān)煤的事情?！薄皩?duì)我來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)奇跡，我并沒(méi)有要求他買(mǎi)我的煤，他居然主動(dòng)提出來(lái)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴我：如果想要?jiǎng)e人對(duì)我們好，首先應(yīng)該付出真誠(chéng)的自我，這個(gè)道理的領(lǐng)悟比獲得一筆生意還要令人興奮。”所以如果你希望別人喜歡你，你就要主動(dòng)地付出真心，去關(guān)心別人。同員工交個(gè)朋友到了年代，企業(yè)管理的方式更加傾向于靈活和不拘形式。當(dāng)時(shí)在大公司極力提倡的“走動(dòng)式管理”就是其中一種。它要求公司的各級(jí)主管走出自己的辦公室，在工作地點(diǎn)、餐廳和員工休閑的地方，同員工廣泛接觸，認(rèn)真地與員工交朋友，聽(tīng)取他們心中的想法、工作建議等等，以便更好地掌握員工的思想情緒和工作中的喜怒哀樂(lè)。對(duì)于主管們來(lái)說(shuō)，合理安排自己的工作和業(yè)余時(shí)間，與自己的下屬員工接觸，這當(dāng)然是一項(xiàng)極好的主意。G公司的經(jīng)理總是建議部門(mén)經(jīng)理要更加深入地到各基層部門(mén)去了解情況，去給基層的員工談心，他們總說(shuō)：“來(lái)自下面的意見(jiàn)才是我們制定政策的依據(jù)所在。”作為經(jīng)理級(jí)的人物，總是對(duì)經(jīng)理層的意見(jiàn)和想法聽(tīng)得多些，下面的人是怎么想的，愿意怎么去做，都知之甚少。恰恰是，這些方案和決策總是靠他們?nèi)ゾ唧w實(shí)施的，有時(shí)往往是來(lái)自基層的意見(jiàn)能一針見(jiàn)血，擊中要害。因此，抽些時(shí)間，來(lái)與員工交朋友，不僅使我們知道在員工心目中公司的形象、地位如何，還能從中觀(guān)察到本公司的員工是如何去對(duì)待他們的顧客和客戶(hù)的。不要當(dāng)不受歡迎的老板商界不受歡迎的老板，試歸有以下種：1．沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)的老板如果一位老板在商界已闖蕩多年，經(jīng)營(yíng)的企業(yè)少說(shuō)也有三、五家以上，但卻沒(méi)有一次真正的成功經(jīng)驗(yàn)，想必也有某些難以避免或克服的重大缺點(diǎn)，因?yàn)閴倪\(yùn)氣不會(huì)總落在一個(gè)人身上。2．事必躬親的老板“每件事我不經(jīng)手就一定會(huì)出差錯(cuò)?！边@樣，他怎能期待他的屬下獨(dú)立呢？無(wú)法獨(dú)立的屬下自然出錯(cuò)的可能性更大。此外，事必躬親的老板也無(wú)法留住真正的人才。一位有創(chuàng)新，有膽量的人絕不希望時(shí)時(shí)處事都為老板所左右。3．魚(yú)和熊掌都想兼得的老板這種老板只能稱(chēng)之為不知何所取，不知何所舍的老板。成功的老板應(yīng)該懂得什么是放長(zhǎng)線(xiàn)釣大魚(yú)。抓雞不成蝕把米，最后一定兩手空空。知所取，知所舍是成功老板必備的條件。4．朝令夕改的老板任何決策的成功，都要經(jīng)過(guò)時(shí)間的證明。如果某一個(gè)老板只有積極性，但缺乏耐心，那么，不管經(jīng)營(yíng)決策的效果如何，三天一個(gè)方案，五天一個(gè)主意，是注定無(wú)法取得理想的效果的。5．喜新厭舊的老板這類(lèi)老板不能客觀(guān)地評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。即使你做對(duì)攏ǖ0件搞砸了，你就很難在老板面前再有翻身的機(jī)會(huì)，除非你能保證，你的工作業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)令他滿(mǎn)意，否則，應(yīng)有隨時(shí)被開(kāi)除的心理準(zhǔn)備。6．感情