情境領(lǐng)導(dǎo)課程

《情境領(lǐng)導(dǎo)力》?

——高效領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)修煉卓達(dá)集團(tuán)人力資源部自測(cè)序號(hào)題目根據(jù)不符合比較符合符合非常符合1只有糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵12342人際關(guān)系的能力是借助于別人去完成工作的一種能力12343領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來(lái)的是激勵(lì)效果12344開(kāi)會(huì)也有技巧，有必經(jīng)的過(guò)程和階段12345管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者43216你認(rèn)為如果你微笑，下屬會(huì)按照你需要那樣努力工作12347智商比情商更重要43218要在領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的長(zhǎng)處12349經(jīng)?？紤]那些可能影響自己未來(lái)5年內(nèi)工作變動(dòng)因素123410用請(qǐng)教的方式向領(lǐng)導(dǎo)提意見(jiàn)123411即使沒(méi)有下屬，你也能做出決定并付諸于實(shí)施123412吸引下屬的其中一個(gè)因素是自己的公平性123413你能夠非常耐心地對(duì)待智力遲鈍的下屬123414能夠抓住一切機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，提升自己的技能123415在信息不太充分情形之下，不能夠鎮(zhèn)定地去做出決策4321自測(cè)序號(hào)題目根據(jù)不符合比較符合符合非常符合16非常害怕失敗432117給優(yōu)秀人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，給他們發(fā)展的空間123418每年進(jìn)行一次員工滿(mǎn)意度的調(diào)查123419總是在鼓勵(lì)員工去做事情123420決策的過(guò)程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題123421經(jīng)常直接責(zé)備自己的下屬432122目標(biāo)完成時(shí)，你只關(guān)注結(jié)果，不在乎過(guò)程432123出了問(wèn)題的時(shí)候自己首先承擔(dān)責(zé)任123424團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效無(wú)關(guān)432125培養(yǎng)自己的下屬是一件“水漲船高”的事情123426你定期地注意專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)舉行的會(huì)議或者這方面的期刊123427將任何一個(gè)人提拔到一個(gè)更高層次的時(shí)候，都要對(duì)其做相應(yīng)的培訓(xùn)123428工作動(dòng)力是激勵(lì)的一個(gè)核心問(wèn)題123429威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無(wú)能者下123430信任下屬，讓他們?cè)谧约郝殭?quán)內(nèi)自主地處理工作1234答案請(qǐng)統(tǒng)計(jì)你的得分：得分在30～56分之間，你從事領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)較差。也許你非常想從事領(lǐng)導(dǎo)這一職務(wù)，但是你必須正視你自身的不足，強(qiáng)烈建議你加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)，一切可以重新開(kāi)始。得分在57～83分之間，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的素質(zhì)一般。要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該接受長(zhǎng)期和系統(tǒng)的培訓(xùn)。得分在84～112分之間，你基本上具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。只是你必須多向別人學(xué)習(xí)優(yōu)秀的地方，在理論和實(shí)踐上更上一層樓。得分在113～140分之間，你具備了一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者基本的素質(zhì)，只要你堅(jiān)持不斷地學(xué)習(xí)，加強(qiáng)理論基礎(chǔ)，你會(huì)成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的。無(wú)論你得分多少，都應(yīng)該恭喜你！接下來(lái)的課程將幫助你的領(lǐng)導(dǎo)水平更上一層樓。不要再猶豫了，開(kāi)始努力吧！課程綱要如何影響跟隨者的績(jī)效——領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是資源，也是殺手——一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的行為——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力1.2.3.員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)員工對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年只有糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵。拿破侖領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力拉力好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkills中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估激勵(lì)的技巧應(yīng)變能力駕馭能力會(huì)議管理對(duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。管理是與他人合作或通過(guò)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者一個(gè)好的遠(yuǎn)景，要具備：理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性2、從指揮者到說(shuō)書(shū)者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)6PPurpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)Passion領(lǐng)導(dǎo)熱情Place自我定位Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營(yíng)Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力權(quán)力上司下屬建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)職位權(quán)力：①?gòu)?qiáng)制權(quán)（coercivepower）②關(guān)聯(lián)權(quán)（connectionpower）③獎(jiǎng)賞權(quán)（rewardpower）④法定權(quán)（legitimatepower）個(gè)人權(quán)力：①關(guān)照權(quán)（referentpower）②信息權(quán)（informationpower）③專(zhuān)家權(quán)（expertpower）建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)影響權(quán)術(shù)選擇的因素影響權(quán)術(shù)選擇的因素

領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有

合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束課程的序曲小組討論：1、影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五個(gè)角色就是每天您每天需要去影響的不同類(lèi)型的人。請(qǐng)問(wèn)：您將如何協(xié)調(diào)的、公平的面對(duì)該團(tuán)隊(duì)？①巨星級(jí)員工②早請(qǐng)示，晚匯報(bào)型員工③新員工④心灰意冷的員工⑤愛(ài)抱怨的下屬領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來(lái)源影響領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效的三個(gè)因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境)課程綱要如何影響跟隨者的績(jī)效——領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是資源，也是殺手——一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的行為——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力1.2.3.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)的能力

關(guān)系分三個(gè)層次，從依賴(lài)到獨(dú)立，從獨(dú)立到互賴(lài)。所以人際關(guān)系的本質(zhì)是依賴(lài)于別人去完成工作任務(wù)。斯蒂芬克維《與成功有約》哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度：智商情商四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低智商不足情商補(bǔ)韓信：“忍盡恥，以投遠(yuǎn)慮”林則徐：懸掛制怒條幅國(guó)外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱(chēng)職的兩個(gè)主要指標(biāo)國(guó)外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱(chēng)職的兩個(gè)主要指標(biāo)外部顧客的滿(mǎn)意度。有了外部顧客的滿(mǎn)意度，企業(yè)就有銷(xiāo)售，就有利潤(rùn)。內(nèi)部顧客的滿(mǎn)意度。企業(yè)每年都要做員工滿(mǎn)意度的調(diào)查，內(nèi)部顧客滿(mǎn)意就說(shuō)明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理非常得體，有效果，有成就。員工和你的顧客，都是值得善待的對(duì)象“管理”你的老板于領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的特長(zhǎng)主角與配角形成互補(bǔ)型組合贊美上司，融洽上下級(jí)之間的關(guān)系要六分順耳，四分刺耳真誠(chéng)、及時(shí)迂回進(jìn)言，讓上司接受你的意見(jiàn)要先肯定，后否定以請(qǐng)教的方式提意見(jiàn)意見(jiàn)最多提兩次提意見(jiàn)時(shí)將問(wèn)題和方案打包“管理”你的老板替上司擔(dān)責(zé)分憂(yōu)，少讓上司操心演好自己的角色做好上司助手的角色“我不下地獄，誰(shuí)下地獄？”關(guān)鍵時(shí)刻露一手是贏得上級(jí)信任的妙招兌現(xiàn)承諾處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)

協(xié)調(diào)(Coordination)

合作(Corporation)釋迦牟尼曾經(jīng)問(wèn)弟子們：一滴水怎么樣能不干涸？從弟子不能答，您知道嗎？處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段會(huì)議協(xié)調(diào)確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程通過(guò)目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)通設(shè)定特別助理和秘書(shū)崗位過(guò)特定的部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴要贏得下屬的信任要信任下屬案例公司在嚴(yán)重財(cái)政危機(jī)時(shí)，老總一面提倡節(jié)約成本，一面他自己購(gòu)買(mǎi)豪華轎車(chē)？？？

——領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則！同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散怎樣建立一種雙贏的關(guān)系要從品質(zhì)著手建立一種雙贏的關(guān)系制定一種雙贏的協(xié)議處理同級(jí)間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因沖突的積極和消極效應(yīng)處理沖突的五種策略

競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就折中吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢(mèng)想正直性公平性可靠性?shī)W運(yùn)冠軍和商業(yè)領(lǐng)袖有什么不同?

前者是“別人的夢(mèng)想通過(guò)我的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)?！?/p>

后者是“我的愿望通過(guò)大家的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)?！?/p>

――李寧

課程綱要如何影響跟隨者的績(jī)效——領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是資源，也是殺手——一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的行為——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力1.2.3.五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力Ⅰ.修煉一：診斷——下屬的準(zhǔn)備度如何Ⅱ.修煉二：統(tǒng)馭——情境領(lǐng)導(dǎo)方法Ⅲ.修煉三：教練——造就精英下屬Ⅳ.修煉四：激勵(lì)——提升下屬的工作意愿Ⅴ.修煉五：授權(quán)——該放手時(shí)就放手Ⅵ.運(yùn)用“情境領(lǐng)導(dǎo)”法——有效開(kāi)發(fā)員工修煉一：診斷

——下屬的準(zhǔn)備度如何確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案影響下屬能否完成工作兩個(gè)因素任務(wù)和目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？工作準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者在接受并執(zhí)行一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。上司必須關(guān)注下屬的準(zhǔn)備度狀態(tài)!衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子準(zhǔn)備度=在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。現(xiàn)在所表現(xiàn)的…知識(shí)（知道做什么）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過(guò)）技能（正在執(zhí)行）信心（能做）承諾（將會(huì)做）動(dòng)機(jī)（想做）能力和意愿是會(huì)相互影響的，每個(gè)因素都會(huì)作用于另一個(gè)因素。他們之間的相互作用又會(huì)因人而異的。活動(dòng)針對(duì)具體工作/任務(wù)職能職位目標(biāo)目的能力意愿準(zhǔn)備度：下屬的四種準(zhǔn)備度沒(méi)能力

沒(méi)意愿

或不安低中中高沒(méi)能力

有意愿

或自信有能力

沒(méi)意愿

或不安有能力

有意愿

并自信三種類(lèi)型的下屬分析及對(duì)待分析角度員工類(lèi)型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動(dòng)工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財(cái)，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價(jià)值能夠給公司帶來(lái)財(cái)富并創(chuàng)造更高價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個(gè)人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱(chēng)為干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱(chēng)為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱(chēng)為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。三種類(lèi)型的員工對(duì)待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”激勵(lì)中間層次的“人在”辭職“人災(zāi)”員工離職的原因不良的溝通不公平地對(duì)待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳保留員工離職的方法爭(zhēng)取做到讓好人出頭保持溝通管道的暢通營(yíng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿(mǎn)意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人財(cái)修煉二：統(tǒng)馭

——情境領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷問(wèn)卷測(cè)試：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷何謂情境領(lǐng)導(dǎo)？管理者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

在任何一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)中，員工負(fù)責(zé)的每一個(gè)任務(wù)，不一定處于同一發(fā)展階段高效的領(lǐng)導(dǎo)者分析員工的發(fā)展階段以及了解組織和團(tuán)隊(duì)所處的情境通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、根據(jù)員工現(xiàn)狀和發(fā)展階段，基于這情景選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)提高整體表現(xiàn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽(tīng)、協(xié)助和給予社交支持的行為。關(guān)鍵詞：·支持·溝通·鼓勵(lì)互動(dòng)·有效傾聽(tīng)·提供反饋支持行為即領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者決定工作角色，告訴他們?cè)撟鍪裁?，以及何時(shí)、何地、由何人如何完成。關(guān)鍵詞：·確立目標(biāo)·實(shí)施組織·確定時(shí)間進(jìn)度·指導(dǎo)·控制指示行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系行為高低高工作行為S3S2S1S4高：工作

高：關(guān)系高：工作

低：關(guān)系低：關(guān)系低：工作高：關(guān)系低：工作推銷(xiāo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（指示行為）（支持行為）S1HD高指示LS低支持指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1□認(rèn)可熱情與可轉(zhuǎn)化的技能□確定目標(biāo)/期限和優(yōu)先□明確角色/限制和界限□在制定行動(dòng)計(jì)劃與解決問(wèn)題中主導(dǎo)□組織并分享信息及資源□設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與實(shí)踐新能力的計(jì)劃□講授并示范□給予范例□檢查并定期反饋ALeaderUsinganS1–DirectingLeadershipStyleHD高指示HS高支持

S2指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S2□與個(gè)人共同明確目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)者擁有決策權(quán)□聆聽(tīng)個(gè)人的想法與擔(dān)憂(yōu)□提供遠(yuǎn)景□與個(gè)人共同解決問(wèn)題□幫助個(gè)人分析成敗原因□給予建議,分享他人工作的例子□提供信息/資源,教導(dǎo)其繼續(xù)熟練技能□解釋原因□鼓勵(lì),經(jīng)常性反饋與表?yè)P(yáng)ALeaderUsinganS2–CoachingLeadershipStyleLD低指示HS高支持S3指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3□鼓勵(lì)個(gè)人在設(shè)定目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃及問(wèn)題解決中占主導(dǎo)□提問(wèn),聆聽(tīng)擔(dān)憂(yōu)□引導(dǎo)自我評(píng)估及問(wèn)題解決□詢(xún)問(wèn):HowcanIhelp?□在要求下分享專(zhuān)業(yè)技術(shù)并合作□提供支持,鼓勵(lì),并通過(guò)表?yè)P(yáng)認(rèn)可能力□反省過(guò)往成功來(lái)建立自信□提供建議使目標(biāo)更巨挑戰(zhàn)性與有趣□掃除達(dá)成目標(biāo)的障礙ALeaderUsinganS3–SupportingLeadershipStyleS4LD低指示LS低支持指示行為支持行為高低高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S4□期望個(gè)人負(fù)責(zé)并告知他人□期望個(gè)人在目標(biāo)設(shè)定,行動(dòng)計(jì)劃及決策中負(fù)責(zé);確認(rèn)計(jì)劃□信任個(gè)人的判斷□期望個(gè)人對(duì)自己工作評(píng)估,不斷革新□鼓勵(lì)個(gè)人挑戰(zhàn)更高績(jī)效□提供分享知識(shí)技能,教導(dǎo)他人的機(jī)會(huì)□認(rèn)可,評(píng)價(jià),獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)者□在必要時(shí)提供附加資源ALeaderUsinganS4–DelegatingLeadershipStyle四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁領(lǐng)飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針對(duì)下屬的發(fā)展層次來(lái)行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效都需要在績(jī)效跟蹤的過(guò)程中適時(shí)地給予反饋反饋的四種類(lèi)型：正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒(méi)有反饋四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問(wèn)題：角色轉(zhuǎn)變工作內(nèi)容的改變技巧的轉(zhuǎn)變?nèi)穗H關(guān)系的改變?cè)u(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變2、做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者因人而異因時(shí)而異因事而異

請(qǐng)注意：好的領(lǐng)導(dǎo)者既不是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一個(gè)彈性的領(lǐng)導(dǎo)者！修煉三：教練

——造就精英下屬衡量員工發(fā)展層次的尺度能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿高能力低、意愿低意愿能力員工發(fā)展層次圖為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力

顧客滿(mǎn)意員工滿(mǎn)意組織滿(mǎn)意士氣目標(biāo)能力培訓(xùn)授人以“魚(yú)”，不如授人以“漁”對(duì)人投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資團(tuán)隊(duì)的新解釋培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”培養(yǎng)下屬是種雙贏的結(jié)果：很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績(jī)效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激

員工績(jī)效=F（知、愿、能、行）B、領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過(guò)別人的培養(yǎng)營(yíng)造學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的環(huán)境影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激麥當(dāng)勞的案例：到芝加哥學(xué)習(xí)---90分以上---校長(zhǎng)獎(jiǎng)、通報(bào)表?yè)P(yáng)美國(guó)學(xué)習(xí)---杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)---加三個(gè)月工資經(jīng)理會(huì)---熱漢堡競(jìng)賽獎(jiǎng)---股票獎(jiǎng)勵(lì)營(yíng)造學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的環(huán)境各級(jí)主管員工學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績(jī)效反饋創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境讓下屬稱(chēng)呼你為“教練”1、什么是教練2、如何做一名合格的教練如何做一名合格的教練：教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯教練應(yīng)該根據(jù)員工和業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目教練應(yīng)該給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽(tīng)員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、知識(shí)和采取的方式方法會(huì)影響到被培訓(xùn)者能學(xué)到些什么以及用得如何。當(dāng)員工把他們所學(xué)到的新技能運(yùn)用到工作中時(shí)，你應(yīng)該及時(shí)表示贊許！通過(guò)教練改變員工的行為行為技能知識(shí)態(tài)度行動(dòng)演變過(guò)程圖行為演變的過(guò)程：觀念變，態(tài)度就會(huì)變態(tài)度變，行為跟著變行為變，習(xí)慣隨之變習(xí)慣變，人生必然變培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoCheck安排強(qiáng)化作業(yè)檢查培訓(xùn)效果執(zhí)行計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在已具有的能力水準(zhǔn)培訓(xùn)需求應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求示意圖教練四步驟流程

第一步：我示范，你觀察；

第二步：你試做，我指導(dǎo)；第三步：你匯報(bào)，我跟蹤；

第四步：你復(fù)制，我倍增；修煉四：激勵(lì)

——提升下屬的工作意愿激勵(lì)信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺戳藛T工表現(xiàn)員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力時(shí)表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒(méi)有令人滿(mǎn)意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問(wèn)題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示關(guān)注下屬的工作動(dòng)力能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿關(guān)注下屬的工作動(dòng)力工作動(dòng)力來(lái)自于需求馬斯諾對(duì)需求的定位：第一層次：生存需求需要錢(qián)第二層次：安全需求需要穩(wěn)定的工作第三層次：社交需求得到大家的認(rèn)可第四層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性有關(guān)需求的排序高級(jí)主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩?duì)中層主管1成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步3工作興趣被賞識(shí)、肯定4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長(zhǎng)地位有關(guān)需求的排序中層主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩?duì)高層主管1成就感薪水2工作興趣進(jìn)步3進(jìn)步被賞識(shí)、肯定4薪水安全感5責(zé)任工作興趣6職務(wù)成長(zhǎng)地位有關(guān)需求的排序基層人員眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩?duì)中層主管1成就感薪水2工作興趣與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系3薪水地位4進(jìn)步安全感5責(zé)任公司政策6職務(wù)成長(zhǎng)進(jìn)步激勵(lì)的循環(huán)圖需求動(dòng)力追求目標(biāo)滿(mǎn)足影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì):有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無(wú)能者下獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì):能激勵(lì)發(fā)員工的積極性個(gè)人發(fā)展的激勵(lì):是最大限度地激勵(lì)員工的辦法影響內(nèi)部動(dòng)力的3C要素：協(xié)作（Collaborate）

滿(mǎn)意(Content)

決擇(Choice)金錢(qián)在激勵(lì)中的作用士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績(jī)效：在乎指揮員的正確指揮信任指揮員的正確指揮不愿意受到軍法的處置知道后退是懦弱的堅(jiān)信服從命令是軍人的天職期望在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠立功渴望表現(xiàn)男子漢的陽(yáng)剛之氣激勵(lì)菜譜：十種激勵(lì)方法競(jìng)賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位

加薪獎(jiǎng)金福利特殊成就獎(jiǎng)晉升激勵(lì)方法:競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)不佳者有壓力競(jìng)賽方式：每月銷(xiāo)售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎(jiǎng)競(jìng)賽規(guī)則：簡(jiǎn)單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞特點(diǎn)：高層次昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)，且離開(kāi)工作崗位類(lèi)似的獎(jiǎng)勵(lì)：

——聽(tīng)音樂(lè)會(huì)

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會(huì)激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵(lì)措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃支持員工參加同業(yè)大會(huì)及專(zhuān)業(yè)性組織特點(diǎn)：花費(fèi)不少激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位做法升職或升級(jí)讓他主持一個(gè)項(xiàng)目讓他作教練給予充滿(mǎn)榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)特點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)激勵(lì)效果明顯職位有限增強(qiáng)責(zé)任可能會(huì)有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵(lì)方法:優(yōu)秀員工榜客戶(hù)滿(mǎn)意度工作適應(yīng)性身體健康狀況工作的標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)方法：股權(quán)分配做法將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工以期權(quán)等形式持股，或直接獎(jiǎng)給員工；員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股特點(diǎn)

使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高操作難度大激勵(lì)方法：加薪做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機(jī)會(huì)特點(diǎn)加薪是一件令人高興的事，對(duì)于迫切希望多掙錢(qián)的員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)作用更大成本較高由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度），有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行的激?lì)方法：福利美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會(huì)保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷(xiāo)子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車(chē)住宅電話(huà)健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄購(gòu)買(mǎi)健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢(qián)為員工訂雜志美容福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)

培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對(duì)員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費(fèi)用比較高如果公司缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無(wú)關(guān)激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)做法表?yè)P(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就/長(zhǎng)期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎(jiǎng)明星計(jì)劃創(chuàng)新獎(jiǎng)特點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿(mǎn)足感和成就感需要明確什么是特殊成就，不可濫用激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金做法提成季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)贈(zèng)送貴重物品特點(diǎn)促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)良好的員工，刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法主管親自向下屬道賀公開(kāi)表?yè)P(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見(jiàn)你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請(qǐng)客 只要你能承受看到員工做得好，立即表?yè)P(yáng)他 旁邊沒(méi)有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即隨時(shí)告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相隨時(shí)當(dāng)滿(mǎn)意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱(chēng)贊幾句特點(diǎn)激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法寫(xiě)工作報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒(méi)員工的功勞替員工承擔(dān)過(guò)失激勵(lì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來(lái)為某一計(jì)劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來(lái)，送給他你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶(hù)讓他代表部門(mén)參加公司會(huì)議生日祝賀激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目小組當(dāng)你聽(tīng)到別人對(duì)你下屬評(píng)價(jià)時(shí),盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門(mén)會(huì)議 與下屬商量部門(mén)內(nèi)的重大決定為某一位下屬的成就，在部門(mén)里舉行一 次未事先通知的慶祝會(huì)讓下屬自己制訂工作計(jì)劃讓下屬挑選某項(xiàng)工作 激勵(lì)的策略激勵(lì)的策略的四個(gè)要點(diǎn)：針對(duì)性原則適度性原則及時(shí)激勵(lì)的原則激勵(lì)具有“抗藥性”BEST策略的具體內(nèi)容如下：Believeinthem（相信他們）Encouragethem（鼓勵(lì)他們）Sharewiththem（與他們分享）Trustthem（信任他們）修煉五：授權(quán)

——該放手時(shí)就放手有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)是什么？由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。應(yīng)根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。授權(quán)的益處集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心改善上下級(jí)關(guān)系提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手工作主義傾向或者技術(shù)專(zhuān)家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理。領(lǐng)導(dǎo)者總是重復(fù)做同樣的事情，無(wú)法迅速進(jìn)步，下屬也無(wú)法成長(zhǎng)。下屬不會(huì)明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里，自己早就做好了擔(dān)心失去CAP擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制，擔(dān)心下屬功高蓋主。容易埋沒(méi)下屬的才干，工作也無(wú)法做到最好。擔(dān)心下屬風(fēng)頭蓋過(guò)自己我是老大我說(shuō)了算權(quán)力主義傾向，熱愛(ài)權(quán)力勝過(guò)熱愛(ài)工作，管理意味著權(quán)力的行使。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績(jī)效下降，甚至導(dǎo)致下屬出走。權(quán)力就是一切缺乏授權(quán)的環(huán)境授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎B、授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題千萬(wàn)不要高估自己的能力，也不要低估了下屬的能力！A、授權(quán)的范圍35-85%50-75%35-55%高層主管可授權(quán)范圍中層主管彈性授權(quán)范圍不可授權(quán)范圍基層主管

各級(jí)管理者的授權(quán)范圍授權(quán)的原則“因事設(shè)人，視能授權(quán)”原則責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則逐級(jí)授予原則信任原則有效控制原則授權(quán)的前期準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛向下級(jí)授權(quán)時(shí)要告訴他，別怕什么失敗，充分行使自己的職權(quán)吧！全部責(zé)任我來(lái)負(fù)。

———土光敏夫授權(quán)的四個(gè)步驟第四步：第三步：第二步：第一步：授權(quán)后的追蹤進(jìn)行授權(quán)選擇受權(quán)人確定任務(wù)步驟一：確定任務(wù)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的工作日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)職業(yè)愛(ài)好發(fā)展的機(jī)會(huì)可以授權(quán)的人事或者機(jī)密事務(wù)制定決策的事務(wù)不可以授權(quán)的把大事交給我來(lái)辦，常識(shí)性的不要報(bào)告，干得好的只要報(bào)告10%就夠了，有困難干不了的工作報(bào)告給我。該由我干的工作我來(lái)干，確實(shí)難而費(fèi)力的工作由我去解決。