企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告探討

42/42企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告探討(doc39頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 企業(yè)經(jīng)營組織診斷一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調查。1、現(xiàn)行組織機構圖的調查。這是對全體構成人員的圖表進行調查。調查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機構圖。例如，現(xiàn)行機構圖、舊機構圖、組織機構圖、建立組織的特點等。在調查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調查法聽取對機構的意見。2、職務狀況調查。調查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務是否都明確地規(guī)定了權責范圍。進行調查時，要針對以下項目展開：（1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系。（2）是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業(yè)績進行考評。（3）是否有考評各職務人員的指標依據(jù)。3、職權控制調查。調查的對象是從整個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務活動方式進行控制調查。這種控制調查要對某些業(yè)務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了解。同時，還要了解各經(jīng)營層權限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調查。調查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場管理層及其他主要職務所規(guī)定的性質的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調查也是非常重要的。在調查過程中，一定要將調查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業(yè)務程序的調查。調查對象是有關職務分析、管理規(guī)定、業(yè)務程序規(guī)定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內部規(guī)定、內部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機構的調查。關于執(zhí)行業(yè)務部門的調查，要調查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調查董事會制度的責任和權限。此外，關于支持業(yè)務部門的調查，則以參謀組織、委員會制度為調查對象。對科室設立方針的調查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設立原因。調查所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話。閱讀職位說明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會議記錄。（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關系是：差距=標準—現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務所設想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：1、任務分析。即對企業(yè)任務的分解過程和分解的結果進行邏輯分析，對企業(yè)任務分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構也就不可能是合理的。如果企業(yè)任務的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。2、權力分析。即對企業(yè)內部各級各部門的主要管理者的決策權力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務，所需做出決策相適應的權力。就整個企業(yè)而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權力過大或過小問題。3、關系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關系及協(xié)調情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關系進行分析。看有無權力交叉、權力分裂和權力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內部權力是否協(xié)調。4、人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。常用的診斷經(jīng)營組織的標準多采用美國管理協(xié)會（A.M.A）的標準，具體內容如下：1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。2、講求效率。判斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關個人達到什么目的的程度。例如，對于經(jīng)營負責人來說，效率標準應該包括：什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構？是否有責權明確的制度？參與制定經(jīng)營方針的情況如何？是否有提出意見的權利？是否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。3、工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。4、按責權明確功能。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務的內容明確起來。這一點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導功能。5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權限者上報的途徑。6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構的責權系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應該向上級報告的事項包括：對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。一個組織單位內部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告。對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告。對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。8、實行控制。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。要進行報告。控制經(jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。保證命令的執(zhí)行。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息。確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。堅持例外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。注意效用。控制中用的數(shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營組織計劃在職責、權限和報告義務上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。最高經(jīng)營組織層的一項重要任務，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴格訓練的人員。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎上，提出組織改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務、技術、結構、人員等5個方面的因素決定。所以，在進行新的經(jīng)營組織方案設計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個：1、人員導向型變革。這是以人民的知識變化而改變人的工作態(tài)度、作風和工作的技術方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變人們的工作方法，從而達到改革的目的。2、組織導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結構，強制組織成員更新知識結構，轉換觀念，才能達到變革組織的目的。組織導向型變革的內容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。3、系統(tǒng)導向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構為中心作為唯一方向，而應該以人和機構兩方面構成的多因素系統(tǒng)為基礎。這樣，改革才能使機構的集權和分權、職責與權限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結構，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用。（2）改良式。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。（3）計劃式。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。具體來說，就是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（五）改進方案的實施指導實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段：1、思想準備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。2、經(jīng)營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調整、人事調整和機構調整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：（1）堅定不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。3、鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，主要是由于：（1）任何團體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持基本一致的行動。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權力機構、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內人際關系解體而重新結合。在新舊人際關系結構交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減少阻力。（2）變革方案應力求得到最高領導層的全力支持，不因個別領導層人員的不同意見而影響有關人員，導致阻力加大。（3）使參加變革者認識到受損是暫時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（6）對經(jīng)營組織成員進行系統(tǒng)的教育，以適應變革的要求。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當減少；反之，則相應增加。經(jīng)營管理層次決定了經(jīng)營組織的縱向結構，經(jīng)營管理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結構。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結構和橫向結構以及相互關系方面出現(xiàn)了問題，應從不同的方面進行分析。在企業(yè)經(jīng)營活動中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種：1、經(jīng)營組織者的素質。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。2、下屬成員的素質。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。3、授權程度。上級把權力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級管理幅度即可相應增大，否則，則相反。4、工作的性質。工作性質越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內容復雜、不規(guī)范的職務，有效管理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。6、經(jīng)營管理控制手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應擴大有效管理幅度。7、據(jù)資料統(tǒng)計，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國管理學家林達爾·厄威克（LyndallUrwick）認為：“對于所有上級來說，理想的下屬人數(shù)……是4個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執(zhí)行具體任務而不是管理別人，這個數(shù)目可以是8個人或者是12個人?！备鶕?jù)實際經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。美國管理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調查，結果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對41家較小公司的調查表明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。確切地說，管理幅度是因企業(yè)不同而異的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關系的等級界限。企業(yè)內部有幾級隸屬關系，就有幾級管理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進行直接領導，在經(jīng)營組織內必須設置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協(xié)調活動，為此就要增加用于這類人員的設施費用。（2）層次多會使信息溝通復雜化。層次多的企業(yè)，把目標、計劃和政策傳達到整個組織機構中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況?？梢哉f，管理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的計劃，經(jīng)過自上而下各級管理層次的細化和傳達說明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調性。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關系。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。從控制跨度的寬窄來看，可以形成兩種截然不同的組織結構形式，即“扁平型”（flattype）組織結構和高層組織就構（或者稱為縱深型結構）。扁平型組織結構指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對地介紹管理層次。高層組織結構指的是管理幅度窄小，組織層次多。這兩種結構各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性。其缺點是容易導致組織松弛。高層組織結構比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營管理組織設計中，還應注意把管理層次與管理幅度結合起來進行分析?？偟脑瓌t是，應在提高人員素質的基礎上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關系的判斷在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關系的建議。在診斷中，應重點掌握：1、劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構。它對經(jīng)營組織目標的實現(xiàn)具有直接責任和權限，具體工作是：對經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導向性作用。貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。對企業(yè)人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務。為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營管理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標的機構。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權力，它的主要工作是：（1）為直線系統(tǒng)提供各種服務。（2）向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。（3）在特定的領域內具有一定的權力。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權，或把任務交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。2、改善和協(xié)調直線與參謀系統(tǒng)的關系。在經(jīng)營組織運轉中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾主要表現(xiàn)在：兩個系統(tǒng)各自強調本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉難以協(xié)調，影響工作的進度和程序。從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權不能及時、準確地獲得決策所需的信息。經(jīng)營過程中責、權、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關系進行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應以整體目標為根本點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統(tǒng)的權力和責任范圍，并用“職務說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應樹立“為經(jīng)營一線服務”的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。（5）經(jīng)營組織內部應建立科學、先進的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質量的信息服務。（三）集權和分權關系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應的各管理層次之間明確職權范圍，使各管理層次的職責與職權相對應，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權的基本原則是集權與分權相結合。在這里，集權是相對分權來而言的，集權型管理指的是決策權集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權型管理指的是重要決策權不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權力。集權管理和分權管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領導作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。缺點是對于特大型和大型企業(yè)來說，集權型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，影響決策的科學型等。分權管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動的部門，有利于調動中、下層管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權的結合。分權管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實行分權管理必須注意以下幾點：1、分權管理只適宜在大型企業(yè)實施。2、分權管理應該建立在企業(yè)管理基礎工作較強、規(guī)范化管理落實的基礎上，使各級管理者權利、責任明確，以利于具體考核。3、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權仍應集中于最高管理層，不可隨意分權。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析影響職權分散的因素，以便因勢利導，使受診企業(yè)的職權分散有效化。在影響職權分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應首先予以注意的。其次，實現(xiàn)有效控制是職權分散的基本前提。職權分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。授權給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務的責任。診斷者應該明確，職權分散的整個過程包括確定預期目標、委派任務、授予實現(xiàn)這些任務所需的職權，以及為實現(xiàn)這些任務下屬應履行的職責。一個企業(yè)的職權分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設計統(tǒng)一的模式。例如，對于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權分散，反之，則傾向于集中；從內部擴展起來的公司，集權較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素質不高，傾向于職權集中；控制手段完備，則傾向于職權分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權分散；等等。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領導，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。3、直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領導都有相應的機構和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領導的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。它的缺點是過度集權化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權，對市場變化難以及時做出反應。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。4、事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務，集中精力于關系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的主要缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內部機構重復設置，管理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應變能力較強的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。缺點是增加了行政管理人員，使管理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的主要優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領導。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設計等。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)管理人員組成相應的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關等。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織結構形式、組織系統(tǒng)設計與實施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結構和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應的變革和調整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關系，做到動靜結合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務與職責的歸屬。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設計。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。2．根據(jù)經(jīng)營職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務，所以它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并經(jīng)過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經(jīng)理維護他們對企業(yè)基本活動的權利和權威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管理的手段。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。3．據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。這種劃分方法特別適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務活動在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設置。恰當?shù)牟贾脗}庫設施的坐落位置，可以減少交貨時間。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內的協(xié)調；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓練場所。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。4．按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴大，負責生產(chǎn)、銷售、服務和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領導下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；可以把利潤責任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務活動的協(xié)調；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓練基地；允許產(chǎn)品或勞務的發(fā)展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營管理才能；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了高層主管部門的控制難度。5．根據(jù)顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類顧客的需要可以由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產(chǎn)品質量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產(chǎn)品。此外，還要求提供需求情況的調查、產(chǎn)品的安裝與維修和對職工進行專門培訓等服務項目。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設備得不到充分利用，造成閑置浪費。6．根據(jù)銷售渠道劃分。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務性質、業(yè)務量大小、工作的技術含量、經(jīng)營部門設置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案。三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營組織結構圖2．職位說明書3．職員考核表4．企業(yè)系統(tǒng)圖5．企業(yè)有關經(jīng)營組織的會議記錄6．職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調查和分析，以下是具體的情況：企業(yè)內部狀況資料調查調查主要內容如下：（一）企業(yè)概況調查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權結構，隸屬關系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點；主要領導人的主要經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結構和職責組織結構，可用其現(xiàn)行組織結構圖表示。組織結構圖繪制的時候，應分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領導關系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務部門和參謀部門。對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和主要工作內容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內容”指本部門目前所做的主要工作內容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。表一：部門職責調查表編號部門名稱主要工作內容人數(shù)運行評價總數(shù)領導調查者：年月日（三）產(chǎn)權結構、核算關系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關系、產(chǎn)權特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。其調查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領導本部門的上級單位；“產(chǎn)權特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調查表的內容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。調查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三：經(jīng)營狀況調查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（計劃）SBEPSBEPSBEP調查者：年月日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構成及其相關性事業(yè)或產(chǎn)品構成及其相關性是設計管理組織又一項必須了解的內容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構成及其相關性的調查內容參見表四。表四：事業(yè)構成及其相互關系調查表編號部門（或公司）名稱主要事業(yè)或產(chǎn)品內容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依存關系相互一致性關系產(chǎn)品服務銷售地區(qū)市場客戶物質供應生產(chǎn)技術表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務上的依存關系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有密切聯(lián)系，但中間可以斷開參與社會循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過５０％，B為超過１０％，C為低于10%,D為０％（沒有共同性）。（六）市場銷售情況市場銷售狀況調查主要了解主要產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應狀況主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應方法，決策程序，質量、價格和進度控等（八）人員結構人員結構調查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關和各個業(yè)務部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。表五：人員結構調查表部門項目全公司合并公司機關合計按崗位領導經(jīng)營生產(chǎn)一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于２８歲２９－４５歲大于４５歲調查者：年月日（九）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。要了解內容主要是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構成。企業(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。戰(zhàn)略目標內容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務項目上，把服務領域或對象落實到目標市場上。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內部責任和權限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內的企業(yè)內在形象和外部形象。（十）企業(yè)領導者個性了解企業(yè)領導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調查了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來源主要由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內容包括：（一）行業(yè)發(fā)展趨勢和主要競爭對手情況；（二）社區(qū)環(huán)境對員工生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務能力；（三）生產(chǎn)技術發(fā)展情況；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應商情況。以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。四．問卷設計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解（三）你擔任的工作量如何大適中小（四）你的工作職責明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責和職權相當嗎相當沒有足夠的職權極不相當（六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上（七）你急需學習什么文化科學技術管理知識（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么分配工作不當要求過高相處關系不好獎金少生活困難業(yè)務水平低領導關心不夠（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題會議太多工作擔子重工作目標不明確分配獎金職責不清（十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織管理組織設備維修物資供應資金運用成本核算市場經(jīng)營勞動人事（十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手嚴格管理制度培訓干部推行現(xiàn)代化管理方法明確職責、責權對等推行現(xiàn)代化管理手段經(jīng)營組織機構合理化（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法已有考慮正在考慮沒信心也無辦法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設置現(xiàn)狀調查表部門崗位名稱主要任務崗位分類人數(shù)崗位職責現(xiàn)狀調查表崗位名稱：隸屬部門：技術級別：崗位:人員：編號：1．隸屬關系1．1．直屬上級領導：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標責任：3．主要工作內容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權限：4．1．……4．2．………………填寫：審核：調查日期：崗位工作的工作量調查表崗位名稱：隸屬部門：崗位人員：工作內容操作內容重復周期完成一次（件）的時間備注NO內容NO內容填寫者：審查者：年月日日負荷：時分，負荷率：%瞬時觀測記錄表部門：觀測人：用途：崗位設置次數(shù)觀測日期和時間姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%領導與被領導工作關系規(guī)定的內容要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1．崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內容和權限）制定·職責規(guī)定要明確可檢查評價·檢查理解和掌握是否正確·授權不授責·對職責的理解準確、深刻·按要求認真負責的完成·盡職盡責，職責權對等2．工作計劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計劃任務·計劃必須明確、科學、可行·不布置不可執(zhí)行的計劃·必須接受計劃任務·準確理解，不明白可以致疑·盡職盡責，千方百計完成3．業(yè)務指揮和請示·不越級請示·及時反映例外問題·不越級請示·及時反映例外問題4．工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查，掌握情況·任何時候對每個部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級反映問題·及時、準確、真實匯報工作情況5．過失糾正和工作指導·對正確的做法及時給予肯定·對錯誤的做法及時給予糾正·對不會做的工作給予指導·對正確的做法繼續(xù)堅持·對錯誤的做法及時糾正·對不會做的工作請求支持6．考核評價和結果處理·考核必須認真嚴肅·考核結果必須反饋給本人·依據(jù)考核結果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理·接受考核·聽取反饋，認真反省·不得再犯同樣差錯·依據(jù)考核結果制定自我能力開發(fā)計劃7．工作改善·組織指導開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權·主動消除隔閡·尊重領導人格和隱私權·互相理解，消除隔閡部門職責卡片樣例××公司部門職責卡片部門名稱：生產(chǎn)部：編號：*****1．隸屬關系1．1．直屬上級領導：公司總經(jīng)理1．2．直屬下級部門和崗位：部長1人，副部長1人，調度工程師8人，資料員1人。2．目標責任：按公司總經(jīng)理授權，負責全公司供水、發(fā)電運行指揮調度工作，確保按時、按量、優(yōu)質、低能耗完成生產(chǎn)任務。3．主要工作內容：3．1．編制年、季、月供水、用電計劃，擬定調度方案和運行方式。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。3．3．掌握生產(chǎn)設備、設施的運行狀態(tài)，掌握水質、水文、能源消耗信息，判斷異常征兆和能耗水平，及時發(fā)出生產(chǎn)指令。3．4．發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。3．5．建立生產(chǎn)設備明細檔案，批復生產(chǎn)設備、設施的檢修申請3．6．完成公司領導交辦的其他工作。4．主要工作權限：4．1．按公司總經(jīng)理授權對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權。4．2．有權要求有關單位提供生產(chǎn)調度所需要的信息。4．3．對生產(chǎn)設備、設施檢修申請有批復權。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權、考核權和獎罰建議權。組織問題調查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權限過分集中3權限過分分散4有關部門缺乏協(xié)調5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責不明7有責無權8主管人員的工作負荷太重9職務重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務14下級承辦上級的事務15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數(shù)調查地點：調查日期：五．診斷重點或要點1．企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機構圖？2．企業(yè)業(yè)務程序是什么？3．有沒有界定權責的規(guī)定？4．近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？5．企業(yè)經(jīng)營組織的管理幅度是多少？6．企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7．企業(yè)經(jīng)營組織的管理層次有幾個？8．企業(yè)經(jīng)營業(yè)務規(guī)模有多大？9．有沒有考核經(jīng)營組織的指標？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內部的微觀因素。在這里，我們小組將主要就我國企業(yè)存在的一些病因來進行分析。目前，我國企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：1、企業(yè)管理組織機構不適應企業(yè)發(fā)展的需要。目前，我國工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理發(fā)展。但是企業(yè)管理組織的結構形式?jīng)]有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結構形式。直線職能制雖然是企業(yè)管理體制下的生產(chǎn)型管理的企業(yè)，或者是實行人權式管理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的管理組織。也就是說，企業(yè)管理組織雖然適應性比較強，但不是都適應任何企業(yè)。因此，企業(yè)管理組織結構形式，應隨著企業(yè)內外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進行調整。2、企業(yè)管理組織機構龐大、重疊、臃仲。在一定的組織結構形式下，企業(yè)內部管理部門的設置和管理層次的劃分，應有利于提高工作效率，有效地達到企業(yè)組織的目標。但是，由于我們過去強調企業(yè)管理機構上下對口設置以及不注意從管理組織總體的合理性調整機構，從而造成管理機構龐大，不僅管理層次多，在管理層內也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。這樣，必然降低組織的管理效率。3、職能部門的職責不清、相互關系不明。職能部門的職責不清、相互關系不明的問題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生這種問題的原因，一是有的組織機構設置不合理，不是因事設人，而是因人設事；二是管理崗位的職責權限和生產(chǎn)經(jīng)營管理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。管理職責不清、相互關系不明，組織中管理部門和管理人員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。職責不清，相互關系不明，還不行于對管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵手段達不到調動人的積極性的目的。4、對職能管理人員授權不當。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領導授權不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權力完成本職工作。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責、權相當?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權，片面推行職權分散化。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權無責，即只規(guī)定責任，而不授予完成責任所必須的權力。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權。5、臨時性機構多。我國企業(yè)的管理組織機構由于多年沒有調整和改革，而當形勢發(fā)展，出現(xiàn)臨時任務等外部環(huán)境和政策等臨時性協(xié)調組織機構。委員會有時是必要的，但是過多的委員會等臨時性機構的存在卻是分裂或授權不明確的結果，實際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。（二）醫(yī)治的藥方在管理診斷中，其實是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因為每個企業(yè)都有具體的情況，所以這也要求診斷人員要對每個不同的企業(yè)進行詳細的把脈，再開出合適的藥方。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠對中國的企業(yè)起到一定的療效。1、企業(yè)應該設置合理的目標可以說，每一個健康的組織都有一個合理的目標。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設置組織機構時不大考慮企業(yè)的特點和經(jīng)營目標；有的企業(yè)要進行組織機構調整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調整后的組織機構圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機構。這樣的結果，在決定組織機構時，將會出現(xiàn)公說公有理，婆說婆有理，議而難決；即使決定了，實施起來也很困難。如果把企業(yè)的經(jīng)營狀況、事業(yè)構成特征、企業(yè)發(fā)展目標搞清楚。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提，來設置企業(yè)的組織結構，那么上述問題將迎刃而解。企業(yè)的目標應該是可以度量的。企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一個時期里，經(jīng)過努力最終要達到的期望或者標準。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年度要完成利潤1000萬元，這就是以利潤為目標，以1000萬元為指標值構成一年的經(jīng)營目標。有的企業(yè)提出一年之內完成1000萬元，同時開發(fā)三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤1000萬元，同時全面推行財務預算控制制度。那么該企業(yè)將由兩項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。上面所說的三種情況具有四個共同點：一是有一個完成目標的期間；二是有一個或一組可度量的指標名稱；三是每個目標都有可以度量的尺度，不管這個尺度是定量的還是定性的；四是目標完成結果是可以評價的。企業(yè)經(jīng)營目標不同，其管理組織設置也就會有所不同。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營目標僅僅是利潤，那么經(jīng)過分析后得出影響利潤的主要原因是外部協(xié)件成本過高，那么組織機構設置上將可能強化外部協(xié)件管理。又如，年度計劃規(guī)定了開發(fā)三項新產(chǎn)品和三個區(qū)域的市場。那么在組織機構上就要強化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機構來完成這項任務，當然對于其他部門有的仍然維持，有的可能減弱。第二，目標經(jīng)營應該是可以展開的。在目標的展開過程中，下一個層次目標是上一個層次目標完成的保證措施。因此，企業(yè)在設置目標的時候應該特別注意這個問題，設立一個適合自己企業(yè)的，可以展開的目標。目標展開的層次關系是設置或者調整管理組織機構的基本依據(jù)之一。上一個層次的措施即為下一個層次的目標，也即為相應的職責。顯然這邊的職責不是指做什么，而是要求工作完成后希望達到的結果。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責僅僅規(guī)定做什么有本質的區(qū)別。目標是對上一級對下一級的要求，下一層目標是由上一層領導決定的，而不是上下之間討價還價決定的。有的企業(yè)內部存在存在這種討價還價現(xiàn)象，特別是目標高低直接和領導者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。2、組織的確定應該建立在充分了解工作內容的基礎上可以說，業(yè)務和管理工作的內容越少，組織機構就可以越簡練。這里所說的“工作內容”是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，必須要做的事情。工作內容越多，組織機構就越龐大；工作內容越少，組織機構就可以越精練。在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機構十分龐大。市場經(jīng)濟條件下面，企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須要做的工作，紛紛將一部分后勤服務性工作內容從經(jīng)營系統(tǒng)剝離出來使之社會化；有的把設備維修、動力供應，甚至許多非關鍵的部品制造也都轉由其他企業(yè)為其服務；甚至有的企業(yè)連質量檢測、財務管理、計算機輔助信息系統(tǒng)都由社會專門的服務機構來提供服務。所以不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現(xiàn)的工作目標相同，但所要做的內容可能不同，因而其組織機構的設置也不一定相同。此外，工作內容的篩選也是一個很重要的問題。對于一家老企業(yè)，其工作內容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。例如一家制藥廠已經(jīng)建了一個熱電車間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。因此必須有動力供應部門。而另一家制劑藥廠，動力直接由室外低壓進戶，配電后送到各個機臺。顯然這個企業(yè)就不必設有動力部門。對一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。業(yè)務和管理工作內容篩選主要要注意以下的三個原則：第一個原則是經(jīng)濟性原則。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不應該再追求大而全、小而全。應該充分地走社會化和專業(yè)話的路子。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務，自己不要去搞；相反自己要做的事情盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心秘密的事。第二個原則是可控制性原則。業(yè)務篩選的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術保護住。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉讓給別人生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協(xié)提供。這樣可以用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了很高的生產(chǎn)能力。第三個原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內容委托別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度很高，就可以利用社會提供的服務。3、正確處理管理職能中的指揮與參謀的關系（1）管理者必須行使直線指揮權限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權限的原因，有管理者的認識和不恰當?shù)厥跈鄦栴}，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權限的問題。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。（2）管理者應充分發(fā)揮參謀機構或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應當重視解決。例如，有的企業(yè)設置了不少參謀部門（或人員），但是領導者整天自己忙得團團轉，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴肅制止，反而聽之任之。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉的一個重要因素。（3）作為參謀人員，特別是參謀部門的負責人，必須牢記自己的參謀地位。管理過程中許多職權都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權，但業(yè)務工作的決定權和從事指揮權不應該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質的）都在拼命“抓實權”，總希望業(yè)務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。（4）參謀人員不應把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。如果過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會。4、管理組織中的職、責、權必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責、權三者應該保持對等關系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權限。三者互為條件，又相互制約。當職、責、權之間失去均衡的時候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預防”為主。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。這些目標責任必須是明確的、可度量的。例如對設備部門。其職責不是規(guī)定“維修好設備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設備不出現(xiàn)故障停機”。對于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實質上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。（3）建立科學的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。對于因工作態(tài)度和道德品質問題而產(chǎn)生的失職和違紀，管理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應該聽之任之。5、集權和分權應該適度作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務活動都是由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務活動將分別在不同的部門進行，并且授權各個部門負責人管理相應的業(yè)務。但是此時設計經(jīng)營管理活動的決策仍然在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，雖然有了授權行為，但公司的管理權限仍然是集中的。這種管理方式稱為集權管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點，將相關的業(yè)務活動集中于一位管理者領導，并且進一步授予經(jīng)營管理權限，例如授予產(chǎn)品的調整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購、自主安排生產(chǎn)計劃、審批費用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權管理。集權管理和分權管理中的“權”是指對實現(xiàn)目標的行為具有決定權和指揮權。這種權限集中在總公司成為集權管理，分到事業(yè)中心就成為分權管理。誰行使這個權，誰就應對其目標完成結果負責。完成目標是這種權限使用的制約因素之一。因此從本質上講，分權管理只是一種目標管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標的分權管理形式。只要處理妥當，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每項業(yè)務工作都可以實行分權管理。半個多世紀以來，分權管理已經(jīng)取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權管理能充分地調動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權不適當會使管理人員增加，產(chǎn)生內部隔離，影響資源配置等弊端。在推行分權管理中要興利除弊。而在分權管理中還要注意以下幾個方面的問題：建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的起碼條件。由于分權管理的“權”是實現(xiàn)目標責任的決定權和指揮權。分權是為更好地實現(xiàn)目標責任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標責任去分權，只能招致分裂和混亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術部、設備訓、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務工作的決定和指揮權。結果導致企業(yè)管理的混亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營受到重大影響。分權管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了?！庇谑歉鞣N費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報計劃也不報結果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結算報表，材料采購、工藝技術、設備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。顯然這種分權實際上變成了自治。“自治”嚴重地破壞了生產(chǎn)力。分權管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。對于總公司領導來講，實行分權管理決不意味著放棄管理職責。有一位總經(jīng)理認為實行分權管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”?；鶎嵅蝗?，擔子點沒有減少因為總經(jīng)理對董事會的責任并沒因為分權而有絲毫的減少。總公司經(jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責任，分公司經(jīng)理是承擔不了任何責任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權恰當，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權不恰當，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。分權管理分出去的權不是無限制的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標很必要的那一部分權限分下去。例如總公司認為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國際上一些實行分權管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務預決算、對外融資和投資、財務會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權限是不敢輕易放下去的。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標以及分權多少上，敢和總公司公開討價還價。分權管理的同時必須加以控制，以便確保所授出的職權能得到恰當?shù)氖褂?。實行分權管理之后，常常出現(xiàn)授權者不愿再進行控制，接受權限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。一般凌晨，實現(xiàn)分權管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權大了之后仍然能與總公司保持一致。實行分權管理授出去的職權可以重新收回集中。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權與分權的權限內容不可能一成不變。分出去的權可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內容是根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。例如妝總公司感到產(chǎn)品質量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質量控制權限收到總公司集中管理；當然如果質量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分權還是集權，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。該廠領導重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構的改革列為企業(yè)管理改革的重要內容。他們要求咨詢人員提供組織機構改革方案，以推動企業(yè)管理改革的順利進行。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢人員通過座談會、個別訪問和問卷調查等方式，證明該廠領導把經(jīng)營組織機構的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。（一）問卷調查反映的問題通過問卷調查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標，但是，并沒有把它進一步貫徹下去，使每個經(jīng)營管理人員都清楚，而且經(jīng)營管理責任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當、人員素質不能適應職能管理需要的問題。多數(shù)經(jīng)營管理人員要求學習企業(yè)管理知識，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營管理狀況的積極性，并比較一致地認為，改善企業(yè)經(jīng)營管理應該從經(jīng)營組織機構合理化入手。問卷調查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。表1調查項目被調查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標了解不大了解不了解0.350.340.31（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解0.230.410.36（三）你擔任的工作量如何大適中小0.130.530.34（四）你的工作職責明確嗎明確不大明確不明確0.680.060.26（五）你的工作職責和職權相當嗎相當沒有足夠的職權極不相當0.450.250.30（六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上0.310.340.35（七）你急需學習什么文化科學技術管理知識0.130.110.76（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么分配工作不當要求過高相處關系不好獎金少生活困難業(yè)務水平低領導關心不夠0.110.050.180.070.080.220.29（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題會議太多工作擔子重工作目標不明確分配獎金職責不清0.210.080.100.090.52（十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織管理組織設備維修物資供應資金運用成本核算市場經(jīng)營勞動人事0.070.350.050.050.020.020.010.43（十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手嚴格管理制度培訓干部推行現(xiàn)代化管理方法明確職責、責權對等推行現(xiàn)代化管理手段經(jīng)營組織機構合理化0.220.080.150.060.070.42（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法已有考慮正在考慮沒信心也無辦法0.090.530.38（二）專題調查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負責這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構現(xiàn)狀的組織圖。專題調查反映的問題類似問卷調查，是長期存在而不能及時解決的問題。在經(jīng)營組織機構方面存在的問題如下：1．組織機構較龐大，且管理層次不夠清晰。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機動處和供應處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能科。職能處的管轄單位最多的有17