勞心者定律論述

137/138蝴蝶效應“蝴蝶效應”講的是：一只南美洲亞馬孫河邊熱帶雨林中的蝴蝶，間或扇幾下翅膀，就有可能在兩周后引起美國得克薩斯的一場龍卷風。緣故在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其周圍的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化?！昂甭犉饋碛悬c荒誕，但講明了事物進展的結果，對初始條件具有極為敏感的依靠性；初始條件的微小偏差，將會引起結果的極大差異?！昂币辉~來源于“混沌理論”，是氣象學家洛侖茲(Lorenz)1963年提出來的。洛倫茲1917年出生于美國康涅狄格州，一生致力于研究“混沌理論”，稱他為“現(xiàn)代混沌之父”可謂當之無愧?！暗边€有另一種講法：斷了一枚釘子，掉了一只蹄鐵；掉了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，摔死了一位將軍；摔死了一位將軍，吃了一場敗仗；吃了一場敗仗，亡了一個國家……有人又稱之為“蹄鐵效應”。不管“蝴蝶效應”依舊“蹄鐵效應”，講的差不多上一個道理：假如對一個微小的紕漏(關鍵性的紕漏)不以為然或聽任進展，往往像多米諾骨牌那樣引起崩潰。一顆雪球可能引發(fā)一場雪崩，一根火柴能夠點燃整個森林。2003年，美國發(fā)覺一宗疑似瘋牛病案例，立即就給剛剛復蘇的美國經(jīng)濟帶來一場破壞性專門強的颶風。扇動“蝴蝶翅膀”的，是那頭倒霉的“瘋?！保艿?jīng)_擊的，首先是總產(chǎn)值高達1750億美元的美國牛肉產(chǎn)業(yè)和140萬個工作崗位；而作為養(yǎng)牛業(yè)要緊飼料來源的美國玉米和大豆業(yè)，也受到波及，其期貨價格呈現(xiàn)下降趨勢。但最終推波助瀾，將“瘋牛病颶風”損失發(fā)揮到最大的，依舊美國消費者對牛肉產(chǎn)品出現(xiàn)的信心下降。在全球化的今天，這種恐慌情緒不僅造成了美國國內(nèi)餐飲企業(yè)的蕭條，甚至擴散到了全球，至少11個國家宣布緊急禁止美國牛肉進口，連遠在大洋彼岸中國廣東等地的居民都對西式餐飲敬而遠之。這讓人聯(lián)想到時下的禽流感，最初在個不國家發(fā)覺的禽流感，專門快波及全球，就算在沒有發(fā)覺禽流感的地區(qū)或國家，人們也會“談雞色變”。再比如，你能想像得出一個美國人抽煙和中國的通貨膨脹有什么關系嗎？假設美國現(xiàn)在有一個人抽煙，不小心把沒熄滅的煙頭扔在了床邊，然后出門上班了，大約20分鐘后，煙頭慢慢引燃床單，火越來越大，逐漸蔓延到左鄰右舍，引起煤氣罐的連環(huán)爆炸。這時的美國人差不多對“恐懼突擊”膽戰(zhàn)心驚，而那個肇事者(扔煙頭的人)卻忘了自己曾扔過煙頭，因此在一時無法查明緣故的情況下，臨時被定為“恐懼突擊”。如此，驚恐萬狀的人們紛紛拋售股票，引起股市大跌。人們下降的消費信心阻礙了整個美國經(jīng)濟，最后造成美元貶值，由于美元的持續(xù)貶值，使得以美元標價的基礎性原材料價格上揚，盯住美元的人民幣價格也相應上揚。從而導致以原材料為基礎的商品價格上漲，引發(fā)中國的成本拉動型通貨膨脹。那個例子比較夸張，為的只是講明：我們在解釋某種經(jīng)濟現(xiàn)象時，假如無法從常規(guī)的分析中找到答案，就要考慮那些看起來無關緊要的因素，然而這種因素太多了，也太不可預測了，這也是什么緣故經(jīng)濟學家總是難以精確地預測具體經(jīng)濟指數(shù)的緣故。但也正是這種不可預測性造就了變化多端而豐富多彩的世界。蝴蝶扇動翅膀都有可能引起龍卷風，那還有什么不可能呢？“沒有什么不可能”，可能這確實是“蝴蝶效應”給我們最大的啟發(fā)。(唐斯斯)一顆小雪球可能引發(fā)一場雪崩，一根火柴能夠點燃整個森林

節(jié)儉悖論約翰·梅納德·凱恩斯勛爵(1883～1946)，20世紀最有阻礙的經(jīng)濟學家，一生對西方經(jīng)濟學做出了極大貢獻，一度被譽為資本主義的“救星”、“戰(zhàn)后繁榮之父”?！肮?jié)儉悖論”是凱恩斯最早提出的一種理論，也稱為“節(jié)約反論”、“節(jié)約的矛盾”。凱恩斯認為在社會經(jīng)濟活動中，勤儉節(jié)約關于個人或家庭來講是美德，然而對整個社會來講，節(jié)約意味著減少支出，迫使廠商削減產(chǎn)量，解雇工人，從而減少了收入，最終減少了儲

蓄，造成有效需求不足，阻礙經(jīng)濟進展和產(chǎn)量、就業(yè)增加。在20世紀30年代大蕭條時期，德賓(E.F.M.Durbin)甚至將“儲蓄”講成“一個特不危險的自我毀滅過程”。凱恩斯則鞭撻了節(jié)儉的儲蓄者，1931年1月他在廣播中斷言，節(jié)儉將促成貧困的“惡性循環(huán)”。他還告訴大伙兒，假如“你們儲蓄五先令，將會使一個人失業(yè)一天”?！?·11”恐懼突擊事件后，美國人一度陷入悲痛與無望中，對政局的穩(wěn)定和經(jīng)濟的進展失去信心，不敢輕易投資和消費，個人儲蓄增多，以防不可預測的因素。這種保守消費心態(tài)的蔓延一時刻就使美國經(jīng)濟真正跌入低谷。后來美國一些知名企業(yè)家聯(lián)合起來投資股票市場，并呼吁大伙兒松開鈔票袋子，加大消費和投資，挽救美國經(jīng)濟。近年來，由于全球經(jīng)濟不景氣，中國出口受到一定阻礙，而我國經(jīng)濟進展更要仰仗內(nèi)需和投資拉動。假如我們花鈔票多，對經(jīng)濟進展的貢獻就大，因為額外的需求將拉動生產(chǎn)和就業(yè)。比較起“儲蓄是惡習”的講法，勤儉節(jié)約一直作為我國的傳統(tǒng)美德被頌揚。然而現(xiàn)在，在我國的一些大都市里，出現(xiàn)了一群獨特的“都市新貧族”，他們薪水豐厚，卻幾乎沒有存款，一發(fā)薪就立即花到服飾、化妝品、餐館酒吧、旅游等方面，一旦花完就開始過著數(shù)生活等發(fā)薪的貧窮生活，他們年輕、浪漫，有著風光的工作，秉著“鈔票確實是用來花的”心態(tài)，周期性經(jīng)歷著從有鈔票到赤貧的過程。如此盲目地消費、支出而不留儲蓄，一旦碰上需要用鈔票的時候，立即就會斷糧而陷入困境，因為不完善的社會保障體制不可能把他們的問題全包下來。中國現(xiàn)在大多數(shù)家庭還沒有真正邁入小康，一部分人還在貧困邊緣掙扎，假如沒有平常一分一厘的節(jié)約，又怎能拿出鈔票來支付小孩高額的上學費用，又怎能在有病時買得起昂貴的藥品？事實上，關于生產(chǎn)力水平較低、經(jīng)濟比較落后的國家，迫切需要積存資金(資本)，應該提倡節(jié)儉，鼓舞儲蓄，通過降低利率而增加廠商對資金的需求，總支出不一定會下降。要解決“節(jié)儉悖論”，關鍵在于不要讓儲蓄的資金閑置起來，而是要把儲蓄轉化為投資，擴大和提高生產(chǎn)能力。因此重要的是銀行應增加有效貸款，把鈔票用到刀刃上。(唐斯斯)與人交往，不要去想他能夠如何樣幫你，要想你能夠如何樣幫他，為他服務。

霍桑效應霍桑效應的發(fā)覺來自一次失敗的治理研究。1924年11月，美國國家研究委員會組織了以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋(威斯汀豪斯)電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀看對象。在七個時期的試驗中，主持人不斷改變照明、工資、休息時刻、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)覺這些因素和生產(chǎn)率的關系——這是傳統(tǒng)治理理論所堅持的觀點。然而專門遺憾，不管外在因素如何改變，試驗組的生產(chǎn)效率一直在上升。后來那個令人困惑的結果引發(fā)了治理學上一場革命。歷時九年的試驗和研究，學者們終于意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了治理行為理論，開始把人當作“人”而不是機器的附屬物來看待了。就霍桑試驗本身來看，當這六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是專門的群體，是試驗的對象，是這些專家一直關懷的對象，這種受注意的感受使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關注的。另一方面，這種專門的地位使得六個女工之間團結得特不緊密，誰都不情愿拖那個集體的后腿，她們之間甚至形成了一種默契。就如此，個人微妙的心理和團隊精神促使著她們的產(chǎn)量上升再上升！由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外的學校，在入學的時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗的結果將學生分為優(yōu)秀班和一般班。結果有一次在例行檢查時發(fā)覺，一年之前入學的一批學生的測驗結果由于某種失誤被顛倒了，也確實是講現(xiàn)在的優(yōu)秀班事實上是一般的小孩，而真正聰慧的小孩卻在一般班。然而這一年的課程成績卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于一般班，并未出現(xiàn)異常。原本一般的小孩被當作優(yōu)等生關注，他們自己也就認為自己是優(yōu)秀的，額外的關注加上心理暗示使得丑小鴨確實成了白天鵝?；诨羯Ｐ男睦戆凳具€能夠治療抑郁、自卑、緊張等各種心理疾病，霍桑效應在企業(yè)治理應用和領導行為上也卓有成效?；羯Ｐ嬖V我們：從旁人的角度，善意的謊言和夸獎確實能夠造就一個人；從自我的角度，你認為自己是什么樣的人，你就能成什么緣故樣的人。(陳哲)與命運爭吵的人，永久無法了解自己。

——(美)惠特曼

鯰魚效應“林暗草驚風，將軍夜引弓，平明尋白羽，沒在石棱中?！边@是唐代詩人盧綸寫的《塞下曲》，講的是飛將軍李廣一次夜里外出，猛見前方草叢里臥著一只“老虎”。李寬敞驚失色，嚇出一身冷汗，隨即引弓射虎。第二天早晨，當他們?nèi)ゲ檎摇八阑ⅰ睍r，發(fā)覺臥在地上的只是是一塊巨石。敢情是晚上看走眼了。再看那枝箭，箭鏃難道深深地埋進石頭里。李廣暗暗稱奇，隨即再引弓射石，不管使多大的勁，箭都再也射不進石頭了。人在受到驚嚇或精神高度緊張、亢奮時，會迸發(fā)出超常的能量。醫(yī)學界認為人們受到驚嚇或刺激時，腎上腺會分泌出大量的激素，使人產(chǎn)生前所未有的能量和生存力。人如此，動物亦如此。鯰魚效應與李廣射石異曲同工。挪威人喜愛吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。因此漁民總是千方百計地點法讓沙丁魚活著回到漁港。但是盡管通過種種努力，絕大部分沙丁魚依舊在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為要緊食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。如此一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。可見，沙丁魚是受了外界刺激才保持了生機與活力?！蚌T魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)職員活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新奇血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至治理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰職員和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新治理觀念，如此才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。許多人都明白草原狼的例子。澳大利亞某牧場上狼群出沒，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民因此求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數(shù)量大增，牧民們特不快樂，認為預期的設想實現(xiàn)了。但是，若干年以后，卻發(fā)覺羊的生殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的質(zhì)量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和生殖基因也退化了。因此，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開始增加。急中生智、置之死地而后生，困難困苦、玉汝于成，這些詞語講的差不多上生于憂患、死于安樂的道理。我國加入世貿(mào)組織，引進外國“鯰魚”，對我國企業(yè)的成長壯大，未必是壞事。(門睿)豬圈豈生千里馬，花盆難養(yǎng)萬年松。

梅菲定律人生有專門多沒有道理的道理，最聞名的一個是梅菲定律，是治理大師梅菲提出的。意思是講，你預料之中的事沒有發(fā)生，而你預料之外的事卻發(fā)生了。梅菲定律據(jù)講是如此發(fā)覺的：有一天，他伏案寫稿，剛剛寫了兩行，感受不中意，就一手揉爛，想扔出窗口，但卻擲打在窗框上。他因此又撿起來，瞄準窗框一擲，難道飛出窗口。這一件小事啟發(fā)了他的靈感，由此歸納出一個人生定律：凡事看起來罰點球，平常如何踢如何中，然而越有名的球員，在關鍵的時刻越容易失手。也確實是人們常講的關鍵時刻準掉鏈子。在生活中，這種情況經(jīng)常發(fā)生。“怕什么來什么”，用中國人的話講，人倒霉時，喝涼水也塞牙。比如：穿著件新衣服怕弄臟，處處小心，偏偏一滴油掉在衣服上；早上出門時陽光明媚，沒有帶傘，內(nèi)心想著可不下雨，可偏偏到下午陰云密布，傾盆大雨從天而降；老師上節(jié)課留的課文沒背會，上課時內(nèi)心嘀咕可千萬不叫到自己，這時卻偏偏聽到老師叫自己的名字；第一次和男朋友約會，內(nèi)心七上八下，就怕撞見熟人，卻正好和熟人走個對面，好不尷尬。人生的得失進退也往往是歪打正著，寄希望越高，失望越大。在生意場上也同樣，有時你越看準的贏利項目，卻賠了個血本無歸；你越看不行的、不愿投資的股票，卻常常牛氣沖天，讓你腸子都悔青了。梅菲定律告訴人們，你設計的人生目標有時并不能實現(xiàn)，而你沒想到的果子有時會掉到你嘴里。這就叫“有心栽花花不發(fā)，無心插柳柳成蔭”。(李軍)我不去查找好運——我確實是好運！——沃爾特·惠特曼

帕金森定律(金字塔在上升)1958年，英國歷史學家、政治學家諾斯科特·帕金森(C.NorthcoteParkinson)出版了《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)一書。帕金森通過多年調(diào)查研究，發(fā)覺一個人做一件事所耗費的時刻差不如此之大：他能夠在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也能夠看半天；一個忙人20分鐘能夠寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，能夠足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特不是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時刻，假如時刻充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時刻。由此得出結論：在行政治理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都專門忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。帕金森舉例講：當官的A君感到工作專門累專門忙時，一定要找比他級不和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，因此一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。因此，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……帕金森用英國海軍部人員統(tǒng)計證明：1914年皇家海軍官兵146萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。帕金森定律深刻地揭示了行政權力擴張引發(fā)人浮于事、效率低下的“官場傳染病”。如何消滅帕金森定律的負作用是我國各級政府及國有企業(yè)面臨的緊要問題。建國初期，一個縣的行政治理人員只有幾百人，而現(xiàn)在則有上千人乃至幾千人。龐大的行政治理開支必定落到每個納稅人身上，過多的行政干預必定制約經(jīng)濟的進展，還會給下面沒事找事。在打算經(jīng)濟時代，有的公社連每株玉米的間距多少厘米都要制訂打算，還要層層落實，確實大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、氣候旱澇等諸多因素，誰也不買領導的賬。還有一則打算經(jīng)濟時代的真實笑話，講上海某廠蓋廁所，報告通過層層審批，經(jīng)費總算批下來了，但只夠蓋一間的，通過廠領導反復研究拍板，先蓋一間男廁所，至于女廁所，只有明年再講了……帕金森定律都阻礙到了廁所建設，方便的事不方便了，的確該引起重視，應反復討論研究、制定切實打算加以解決。(門睿)把一堆螃蟹放進一只簍子里，即使不蓋上蓋，螃蟹也爬不出來。

蘑菇治理蘑菇治理這一講法來自20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，因此年輕的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。蘑菇治理事實上是許多組織對待初出茅廬者的一種治理方法，初學者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批判、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)?？ɡ颉べM奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業(yè)后，第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀公司做接線員，她每天的工作確實是接電話、打字、復印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但專門明顯這并不是一個斯坦福畢業(yè)生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經(jīng)紀人問她是否還情愿干點不的什么，因此她得到了一次撰寫文稿的機會，確實是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費奧麗娜確實是現(xiàn)在惠普公司的CEO。一個組織，一般對新進人員都一視同仁，不管你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡單的情況做起?！澳⒐健钡慕?jīng)歷，關于成長中的年輕人來講，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步?，F(xiàn)在就業(yè)形勢特不緊迫，剛出校門的畢業(yè)生由于沒有從業(yè)經(jīng)歷，專門難找到中意的工作，因此有些人選擇了先就業(yè)后擇業(yè)的道路。在社會上工作和在學校里生活有天壤之不，首先需要的確實是磨去棱角適應社會，把年輕人的傲氣和知識分子的清高去掉，擺正心態(tài)，放低姿態(tài)。這些社會新人假如明白蘑菇治理的道理，就能從最簡單最單調(diào)的情況中學習，努力做好每一件小事，多干活少抱怨，更快進入社會角色，贏得前輩們的認同和信任，從而較早地結束蘑菇時期，進入真正能發(fā)揮才能的領域。蘑菇治理是一種專門狀態(tài)下的臨時治理方式，治理者要把握時機和程度，被治理者一定要誠心領會，早經(jīng)歷早受益。(陳哲)獨自一人走，今天就能動身。和另一個人同行，就得等他預備好。——梭羅

皮格馬利翁效應皮格馬利翁是古希臘神話里的塞浦路斯國王，他愛上了自己雕塑的一尊女孩像，同時真誠地期望自己的愛能被同意。真摯的愛情和真切的期望感動了愛神阿芙羅狄忒，就給了雕像以生命，皮格馬利翁的幻想也變成了現(xiàn)實。我們把由期望而產(chǎn)生實際效果的現(xiàn)象叫做皮格馬利翁效應。皮格馬利翁效應是由美國聞名心理學家羅森塔爾發(fā)覺的。一次他來到一所小學，聲稱要進行一個“以后進展趨勢測驗”，并以欣賞的口吻將一份“最有進展前途者”的名單交給了校長和相關老師，叮囑他們務必要保密，以免阻礙實驗的正確性。事實上他撒了一個“權威性謊言”，因為名單上的學生全然確實是隨機選擇出來的。8個月后，奇跡出現(xiàn)了。凡是上了名單的學生，各科成績有了較大的進步，且各方面都專門優(yōu)秀。顯然，羅森塔爾的“權威性謊言”發(fā)生了作用，因為那個謊言對老師產(chǎn)生了暗示，左右了老師對名單上學生的能力的評價；而老師又將自己的這一心理活動通過自己的情感、語言和行為傳染給學生，使他們強烈地感受到來自老師的熱愛和期望，變得更加自尊、自愛、自信、自強，從而使各方面得到了異乎平常的進步。這和霍桑效應是異曲同工的，只只是前者是發(fā)覺于教育界，后者產(chǎn)生在工業(yè)化車間。心理學家威廉·詹姆斯講過，人性最深切的渴望確實是獲得他人的欣賞，這是人類有不于動物的地點。關于小孩來講，由于年齡小，心理稚嫩，他們最強烈的需求和最本質(zhì)的渴望確實是得到不人的贊揚，尤其是來自父母的鼓舞。一個人假如在童年時代專門少被贊揚，就會直接阻礙到他的進展，甚至導致他一生的個性缺陷。頑童當州長的故事是皮格馬利翁效應的一個典型。羅杰·羅爾斯出生在紐約的一個叫做大沙頭的貧民窟，在那個地點出生的小孩長大后專門少有人獲得較風光的職業(yè)。羅爾斯小時候，正值美國嬉皮士流行的時代，他跟當?shù)仄渌『⒁粯?，頑皮、逃課、打架、斗毆，無所事事，令人頭疼。幸運的是：羅爾斯當時所在的諾必塔小學來了位叫皮爾·保羅的校長，有一次，當淘氣的羅爾斯從窗臺上跳下，伸著小手走向講臺時，出乎意料地聽到校長對他講，我一看就明白，你今后是紐約州的州長。校長的話對他的震動特不大。從此，羅爾斯記下了這句話，“紐約州州長”就像一面旗幟，帶給他信念，指引他成長。他衣服上不再沾滿泥土，講話時不再夾雜污言穢語，開始挺直腰桿走路，專門快成了班里的主席。四十多年間，他沒有一天不按州長的身份要求自己，終于在51歲那年，他確實成了紐約州州長，而且是紐約歷史上第一位黑人州長。對青年犯罪兒童的研究也表明，許多小孩成為青年犯的緣故之一，就在于不良期望的阻礙。他們因為在小時候間或犯過的錯誤而被貼上了“不良青年”的標簽，這種消極的期望引導著小孩們，使他們也越來越相信自己確實是“不良青年”，最終走向犯罪的深淵。皮格馬利翁效應表明：每一個小孩都能成為非凡的人，一個小孩能不能成為天才，關鍵是家長和老師能不能像對待天才一樣地愛他、期望他、教育他。(陳哲)夸獎有時是最好的賄賂。

霍布森選擇1631年，英國劍橋有一個做馬匹生意的商人名叫霍布森，他在賣馬時承諾：買或是租我的馬，只要給一個低廉的價格，能夠隨意選。但他又附加了一個條件：只同意選擇能牽出圈門的那匹馬。事實上這是一個圈套。他在馬圈上只留一個小門，大馬、肥馬、好馬全然就出不去，出去的差不多上些小馬、瘦馬、懶馬。顯然，他的附加條件實際上就等于告訴顧客不能選擇。大伙兒挑來挑去，自以為完成了中意的選擇，事實上選擇的結果可想而知。這種沒有選擇余地的所謂選擇，被人們譏諷為“霍布森選擇(Hobson’schoice)”。一個企業(yè)家在選擇部門經(jīng)理時，往往只局限于在自己的圈子下選擇人才，選來選去，再如何公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進行選擇，專門容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矬子里拔將軍”的慘淡情況?，F(xiàn)在選“馬”，就要當個好“伯樂”，跳出馬圈的圈子，到大草原去選“馬”、到全世界去選“馬”，打開思維空間，擴大資源的配置半徑，充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源。一般地講，配置資源的半徑越大，企業(yè)就越處于優(yōu)勢，反之，配置資源的半徑越小，企業(yè)就往往會處于劣勢。只有放寬眼界，打開思維，放眼世界，才能選到世界級的“千里馬”。治理上有一條重要的格言：“當看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的?！焙翢o疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優(yōu)，沒有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。一些經(jīng)理在處理突發(fā)事件時，往往在危險關頭拍腦袋、靈機一動，以此來進行決策，這事實上是一種領導藝術不高或沒有領導藝術的表現(xiàn)。經(jīng)理依舊應當在已有知識、經(jīng)驗基礎上，運用直覺、想像力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多的方案進行抉擇，防止自己陷入沒有余地的“霍布森選擇”。在“霍布森選擇”中，人們自以為做出抉擇，而實際上思維和選擇的空間差不多上專門小的。有了這種思維的自我僵化，因此可不能有創(chuàng)新，因此它更是一個陷阱，讓人們在進行偽選擇的過程中自我陶醉而喪失了創(chuàng)新的時機和動力。美國經(jīng)濟學家威廉·鮑莫爾曾指出，高科技產(chǎn)業(yè)中競爭特不激烈，要想生存下來，企業(yè)必須在政府及企業(yè)自己資助的基礎研究項目中，最大限度地投入資金，開發(fā)新材料、新設備、新系統(tǒng)、新方法和新模型。換句話講，要么創(chuàng)新，要么束手待斃，這一聞名的“霍布森選擇”促使全球研發(fā)投入最大的100家公司在2003年投入2150多億美元用于技術開發(fā)。(蔣麗梅)專門多人走過的路確信最安全，但這條路可不能有專門多獵物?！o德

二八法則我們在日常生活中會發(fā)覺一些有味現(xiàn)象：看電視，80%的時刻花在20%的節(jié)目上；外出吃飯，80%的時候會前往20%的餐館；閱讀，80%的書籍取自書架上20%的書……隱藏在這些現(xiàn)象背后的便是經(jīng)濟學的經(jīng)典理論之一：二八法則。二八法則又叫80/20原理，是20世紀初意大利統(tǒng)計學家、經(jīng)濟學家維爾弗萊多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能操縱具有重要性的少數(shù)因子即能操縱全局。那個原理通過多年的演化，已變成當今治理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的一般客戶。有人講：“美國人的金鈔票裝在猶太人的口袋里?！笔裁淳壒?？猶太人認為，存在一條78∶22宇宙法則，世界上許多事物，差不多上按78∶22如此的比率存在的。比如空氣中，氮氣占78%，氧氣及其他氣體占22%。人體中的水分占78%，其他為22%等等。他們把那個法則也用在生存和進展之道上，始終堅持二八法則，把精力用在最見成效的地點。美國企業(yè)家威廉·穆爾在為格利登公司銷售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。此后，他認真研究了猶太人經(jīng)商的“二八法則”，分析了自己的銷售圖表，發(fā)覺他80%的收益卻來自20%的客戶，然而他過去卻對所有的客戶花費了同樣多的時刻——這確實是他過去失敗的要緊緣故。因此，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售人員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就賺到了1000美元。穆爾學會了猶太人經(jīng)商的二八法則，連續(xù)九年從不放棄這一法則，這使他最終成為凱利—穆爾油漆公司的董事長。不僅猶太人是如此，許多世界聞名的大公司也特不注重二八法則。比如，通用電氣公司永久把獎勵放在第一，它的薪金和獎勵制度使職員們工作得更快、也更出色，但只獎勵那些完成了高難度工作指標的職員。摩托羅拉公司認為，在100名職員中，前面25名是好的，后面25名差一些，應該做好兩頭人的工作。關于后25人，要給他們提供進展的機會；關于表現(xiàn)好的，要設法保持他們的激情。諾基亞公司也信奉二八法則，為最優(yōu)秀的20%的職員設計出一條梯形的獎勵曲線。80/20原理不僅在經(jīng)濟學、治理學領域應用廣泛，它對我們的自身進展也有重要啟發(fā)，讓我們學會幸免將時刻和精力花在瑣事上，要學會抓要緊矛盾。一個人的時刻和精力差不多上特不有限的，要想真正“做好每一件情況”幾乎是不可能的，要學會合理分配我們的時刻和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其余80%的進展。二八法則，我們時刻要記住，但更重要的是要分清何為二何為八。(陳哲)盡管80%的利潤來自于20%的客戶，但假如沒有80%的客戶，所有的利潤都會成為空中樓閣。

破窗謬論“破窗謬論”源于一個名叫黑茲利特的學者的譬喻(也有人認為這一理論是法國19世紀經(jīng)濟學家巴師夏作為批判的靶子而總結出來的，見其聞名文章《看得見的與看不見的》)。這位黑茲利特學者講，假如小孩打破了窗戶，必將導致窗戶的主人不得不更換玻璃，由此產(chǎn)生一連串新的需求，引起了一連串經(jīng)濟活動，如玻璃廠要多做一塊玻璃，工人為此而更加忙碌，經(jīng)濟活動遂呈欣欣向榮景象，從而推動社會就業(yè)，進而拉動經(jīng)濟增長。“破窗謬論”確實是典型的“破壞制造財寶”。在中國,“破窗謬論”被一些學者當成了“至寶”。1998年我國南方遭遇百年不遇的洪災時，有學者曾經(jīng)撰文分析，依照破窗謬論，我國的經(jīng)濟將會因此而加速增長，“9·11”事件又給了“破窗謬論”一個施展的機會，還好沒有人用它來重新評定“一戰(zhàn)”、“二戰(zhàn)”的作用，否則連西方經(jīng)濟學家都會自愧弗如。大肆宣揚“破窗謬論”是阿Q精神的再現(xiàn)，明明洪水毀滅了人們的家園，卷走了人們賴以生活的一切，甚至奪去了人民寶貴的生命，造成巨大的損失，還振振有辭地講這有利于經(jīng)濟進展。假如這種天災能夠拉動需求，擴大就業(yè)，促進經(jīng)濟進展，我們政府大可不必花大量的人力物力來興建什么防洪大壩，而應該將大壩掘開，“讓洪水猛獸來得更猛烈些吧!”真不知天下還有如此進展經(jīng)濟的“捷徑”。照這種邏輯，真是連小偷都該表彰了?！捌拼爸囌摗敝?，在于它忽視了這種“破窗”引起的經(jīng)濟活動是以社會資源的白費和生命財產(chǎn)的損失為代價的。“破窗謬論”之二，在于盲目樂觀地臆測破窗后增加的消費行為。被偷后，本來收入并不豐厚的你可能那個月就可不能去買衣服了，而且因為擔心再次遭遇小偷，你會減少外出的次數(shù)，你的消費支出相反少了。小偷的猖獗給人們心理造成了極大的恐懼和不安，政府就要加大力量，投入更多的財力來整頓治安，而本來這些鈔票能夠用到建設上的。要想在“破窗”后拉動消費從而帶動經(jīng)濟增長，歸根結底是制度問題，除非政府有完善的危機應對機制以及愛護民眾利益的具體措施，否則，查不出破窗的肇事者，只能由住戶埋單，他假如沒鈔票配玻璃，破窗可能永久是破窗，最多糊上層紙。(唐斯斯)奇跡差不多上在厄運中出現(xiàn)的?！喔?/p>

墨菲定律墨菲定律(Murphy’s

Law)緣于美國一位名叫墨菲的上尉。他認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意講了句笑話：“假如一件情況有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳。通過多年，這一“定律”逐漸進入習語范疇，其內(nèi)涵被給予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，“假如壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失”、“Ifanythingcangowrong,it

will.(會出錯的，終將會出錯)”、“笑一笑，改日未必比今天好?！薄皷|西越好，越不中用”、“不試圖教豬唱歌，如此不但可不能有結果，還會惹豬不快樂!”墨菲定律的原話是如此講的：Iftherearetwoormorewaystodo

something,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewill

do

it.(假如有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。)依照“墨菲定律”，一、任何事都沒有表面看起來那么簡單；二、所有的事都會比你可能的時刻長；三、會出錯的事總會出錯；四，假如你擔心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。我們都有如此的體會，假如在街上預備攔一輛車去赴一個時刻緊迫的約會，你會發(fā)覺街上所有的出租車不是有客確實是全然不搭理你，而當你不需要租車的時候，卻發(fā)覺有專門多空車在你周圍游弋，只待你的一揚手，車隨時就停在你的面前。假如一個月前在浴室打碎鏡子，盡管認真檢查和沖刷，也不敢光著腳走路，等過了一段時刻確定沒有危險了，不幸的事依舊照樣發(fā)生，你依舊被碎玻璃扎了腳。假如你把一片干面包掉在你的新地毯上，它兩面都可能著地。但你把一片一面涂有果醬的面包掉在新地毯上，常常是有果醬的那面朝下。墨菲定律告訴我們，容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技多發(fā)達，事故都會發(fā)生。而且我們解決問題的手段越高超，面臨的苦惱就越嚴峻。因此，我們在事前應該是盡可能想得周到、全面一些，假如確實發(fā)生不幸或者損失，就笑著應對吧，關鍵在于總結所犯的錯誤，而不是企圖掩蓋它。2003年美國“哥倫比亞”號航天飛機立即返回地面時，在美國得克薩斯州中部地區(qū)上空解體，機上6名美國宇航員以及首位進入太空的以色列宇航員拉蒙全部遇難?！案鐐惐葋啞碧柡教祜w機失事也印證了墨菲定律。如此復雜的系統(tǒng)是一定要出事的，不是今天，確實是改日，合情合理。一次事故之后，人們總是要積極查找事故緣故，以防止下一次事故，這是人的一般理性都能夠理解的，否則，或者從此放棄航天事業(yè)，或者聽任下一次事故再次發(fā)生，這都不是一個國家能夠同意的結果。人永久也不可能成為上帝，當你妄自尊大時，“墨菲定律”會叫你明白厲害；相反，假如你承認自己的無知，“墨菲定律”會關心你做得更嚴密些。這事實上是概率在起作用，人算不如天算，如老話講的“上的山多終遇虎”。還有“禍不單行”。如彩票，連著幾期沒大獎，最后必定滾出一個千萬大獎來，災禍發(fā)生的概率盡管也專門小，但累積到一定程度，也會從最薄弱環(huán)節(jié)爆發(fā)。因此關鍵是要平常清掃死角，消除不安全隱患，降低事故概率。(蔣麗梅)怕什么來什么，好的狀態(tài)是只想技術要領，忘掉自己。

羊群效應有則幽默講：一位石油大亨到天堂去參加會議，一進會議室發(fā)覺差不多座無虛席，沒有地點落座，因此他靈機一動，喊了一聲：“地獄里發(fā)覺石油了！”這一喊不要緊，天堂里的石油大亨們紛紛向地獄跑去，專門快，天堂里就只剩下那位后來的了。這時，這位大亨心想，大伙兒都跑了過去，莫非地獄里確實發(fā)覺石油了？因此，他也急匆匆地向地獄跑去。笑過之后，聰慧的你應該專門快就能明白什么是羊群效應。羊群是一種專門散亂的組織，平常在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧旁邊可能有的狼和不遠處更好的草。羊群效應確實是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理專門容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。法國科學家讓-亨利·法布爾曾經(jīng)做過一個松毛蟲實驗。他把若干松毛蟲放在一只花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，在花盆的不遠處，又撒了一些松毛蟲喜愛吃的松葉，松毛蟲開始一個跟一個繞著花盆一圈又一圈地走。這一走確實是七天七夜，饑餓勞累的松毛蟲盡數(shù)死去。而可悲的是，只要其中任何一只略微改變路線就能吃到嘴邊的松葉。動物如此，人也不見得更高超。社會心理學家研究發(fā)覺，阻礙從眾的最重要的因素是持某種意見的人數(shù)多少，而不是那個意見本身。人多本身就有講服力，專門少有人會在眾口一詞的情況下還堅持自己的不同意見?！叭罕姷难劬κ茄┝恋摹?、“木秀于林，風必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動。20世紀末期，網(wǎng)絡經(jīng)濟一路飆升，“com”公司遍地開花，所有的投資家都在跑馬圈地賣概念，IT業(yè)的CEO們在競賽燒鈔票，燒多少，股票就能漲多少，因此，越來越多的人義無反顧地往前沖。2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大伙兒這才發(fā)覺在狂熱的市場氣氛下，獲利的只是領頭羊，其余跟風的都成了犧牲者。傳媒經(jīng)常充當羊群效應的煽動者，一條傳聞通過報紙就會成為公認的事實，一個觀點借助電視就能變成民意。游行示威、大選造勢、鎮(zhèn)壓異己等政治權術無不是在借助羊群效應。因此，任何存在的東西總有其合理性，羊群效應并不見得就一無是處。這是自然界的優(yōu)選法則，在信息不對稱和預期不確定條件下，看不人如何做確實是風險比較低的(這在博弈論、納什均衡中也有所講明)。羊群效應能夠產(chǎn)生示范學習作用和聚攏協(xié)同作用，這關于弱勢群體的愛護和成長是專門有關心的。羊群效應告訴我們：對他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的推斷，出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢，常法無定法！(陳哲)你要點評四周的風景，首先要爬上你的屋頂?！璧?/p>

看不見的手英國經(jīng)濟學家亞當·斯密(Adam

smith,1723~1790)，1776年出版了《國民財寶的性質(zhì)和緣故的研究》，確實是我們講的《國富論》。他認為經(jīng)濟進展中有一只“看不見的手”在發(fā)揮無形的作用。每個人在做自己的事時，并沒有想到促進社會利益，而首先想到的是如何樣實現(xiàn)自己的利益，以個人利益為動身點。當每個人都如此做的時候，就像有一只看不見的手在引導著他，其結果要比他真正想促進社會利益的效果要好得多。當社會中每一個體的利益都獲得滿足，那么整個社會也會得到最大的利益。簡單地講，這只“看不見的手”確實是個人利益，是市場機制，是價格機制，是自由競爭。亞當·斯密請求政府不要干預經(jīng)濟，做一個守夜人。只要政府不干預經(jīng)濟，經(jīng)濟自然就會進展起來。一語道破了“看不見的手”所起的作用。在亞當·斯密自由放任經(jīng)濟理論阻礙下，英國資本主義經(jīng)濟得到了長足的進展，隨后是歐洲，再后是美國?！翱床灰姷氖帧苯y(tǒng)治了資本主義世界150年之久，至今仍然是經(jīng)濟學家繞只是去的話題。想到20世紀80年代改革開放初期，我國引進了幾百條冰箱和彩電生產(chǎn)線，政府打算部門驚呼：“重復引進，白費資源”，并連下數(shù)道“金牌”加以制止。然而到下面沒人買賬，冰箱彩電進展勢如破竹。“看不見的手”起了巨大作用。通過十幾年的兼并重組淘汰，中國成了世界冰箱彩電出口大國。高度壟斷、嚴密呵護的汽車行業(yè)至今仍是國家最大的愛護對象，50歲了依舊“稚嫩產(chǎn)業(yè)”。

有如此一則故事，講的是山西某國有紡織廠在全國紡織行業(yè)連年不景氣情況下，生產(chǎn)經(jīng)營蒸蒸日上，當記者問廠長有什么訣竅時，他講：“您是想聽實話依舊官話?”“因此是實話?！薄皩嵲挻_實是我們那個地點，交通不便，上級領導一年到頭也不來一趟，沒法指導廠里工作?！边@則故事是講少了行政干預，“看不見的手”照樣是撬動經(jīng)濟進展的杠桿。

“看不見的手”不是萬能的。到1929年，世界性的經(jīng)濟危機爆發(fā)了，首先從美國開始，股市崩盤、企業(yè)破產(chǎn)、銀行倒閉、工人失業(yè)……人們一夜之間突然發(fā)覺“看不見的手”把經(jīng)濟攪得一塌糊涂。因此，這時又出現(xiàn)一只“看得見的手”，也確實是英國經(jīng)濟學家凱恩斯的國家干預理論。什么時候須用“看不見的手”，什么時候用“看得見的手”，“看得見的手”管什么，如何樣管?的確是政府經(jīng)濟治理部門的研究課題。(門睿)是以圣人處無為之事，行不言之教。

——老子

德西效應心理學家德西在1971年做了一個專門的實驗。他讓大學生做被試者，在實驗室里解有味的智力難題。實驗分三個時期，第一時期，所有的被試者都無獎勵；第二時期，將被試者分為兩組，實驗組的被試者完成一個難題可得到1美元的酬勞，而操縱組的被試者跟第一時期相同，無酬勞；第三時期，為休息時刻，被試者能夠在原地自由活動，并把他們是否接著去解題作為喜愛這項活動的程度指標。實驗組(獎勵組)被試者在第二時期確實十分努力，而在第三時期接著解題的人數(shù)專門少，表明興趣與努力的程度在減弱，而操縱組(無獎勵組)被試者有更多人花更多的休息時刻在接著解題，表明興趣與努力的程度在增強。德西在實驗中發(fā)覺：在某些情況下，人們在外在酬勞和內(nèi)在酬勞兼得的時候，不但可不能增強工作動機，反而會減低工作動機?，F(xiàn)在，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規(guī)律稱為德西效應。那個結果表明，進行一項愉快的活動(即內(nèi)感酬勞)，假如提供外部的物質(zhì)獎勵(外加酬勞)，反而會減少這項活動對參與者的吸引力。薪酬是企業(yè)管人的一個有效硬件，直接阻礙到職員的工作情緒，然而每一個公司都不輕易使用這件精確制導武器。假如使用不行，可能會帶來“德西效應”，不僅不能激勵職員，還可能造成負面阻礙。在IBM有一句拗口的話：加薪非必定！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有職員堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必定的。1996年初IBM推出個人業(yè)績評可能劃(PBC)。PBC從三個方面win(致勝)、executive(執(zhí)行)、team(團隊精神)來考察職職員作的情況。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的職員接著在崗位上保持高水平。IBM獨特而有效的薪金治理，能夠通過薪金治理達到獎勵先進、督促平凡。IBM將外在酬勞和內(nèi)在酬勞相互掛鉤而且有效地幸免了“德西效應”的產(chǎn)生，這種治理差不多進展成為了一種高效績文化(highperformanceculture)。一個私人企業(yè)老總每每向人抱怨自己的高級人才大量走失：“我差不多連續(xù)給他們漲了專門多次工資了，如何看不到一點成效呢？”就薪金那個角度來看，原有的外加酬勞假如距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必定導致“德西效應”。假如人才覺得工作本身所具有的外在酬勞和內(nèi)在酬勞都不盡如人意，即使外在酬勞不斷增加，也無法達到他的預期，轉投他處是必定的結局。薪金治理，運用之妙，能夠達到意料之外的良好效果，但假如一味依靠薪金的外在刺激，卻也未必能事事如意，怎么講“金鈔票不是萬能的”。(蔣麗梅)為工作而工作，才是工作的真義。希望藉工作而獲得酬勞的人，只是在為酬勞效勞而已。

——貝克

大筆開支好通過“大筆開支好通過”出自20世紀英國政治學家諾斯科特·帕金森(C.Northcote

Parkinson)的名著《帕金森定律》一書。帕金森發(fā)覺如此一個有味的現(xiàn)象，即在許多單位討論一些議題時，花鈔票多少與討論時刻的長短恰恰成了反比。比如，某財務委員會在討論建設核反應堆方案時，總工程師提交了一大堆藍圖、設計資料、工程方案、所需特種材料……預案上看不明白的術語、符號、公式把委員們弄得一籌莫展，總工程師如何樣解釋，他們依舊一臉茫然。因此，包括財務委員會主席在內(nèi)，誰愿講自己不明白反應堆的建設技術呢？“我認為這項打算是切實可行的，所需經(jīng)費是恰當?shù)?，要抓緊時刻建設?！敝飨瘜ｉT在行的模樣與語氣讓其他委員們紛紛表示贊成。個不有疑問的委員因怕講出外行話也選擇了沉默。因此，1000萬英鎊的造價與六個月的工期幾分鐘內(nèi)通過了。下一個議題是建設自行車棚，需要350英鎊，眾委員都來了精神?！拔蓓斢娩X制板貴了點，能夠用石棉瓦?！薄坝民R口鐵更好，300英鎊足夠了！”“到底蓋不蓋自行車棚？”“蓋在大門外依舊車間旁？”爭論了45分鐘，省下了50英鎊，委員們覺得自己做出了成績。再下一個議題是某會議期間的茶水補助每月35先令全年共21英鎊的問題。委員們?yōu)橛貌枰琅f咖啡展開了激烈的辯論，耗時1小時15分鐘，結論是請秘書去進一步了解情況，下次開會再議?？床幻靼椎姆桨负猛ㄟ^，管它需要多少鈔票。每個決策者都不想被人講成笨蛋，因此最終成了穿上“新衣”的皇帝。在我國的建設中，不知此類情況有多少。據(jù)報載，某市在20世紀90年代引進建設了一家集成電路廠，耗資上百億元人民幣，然而該廠還未建成時，其所引進的生產(chǎn)線與技術就差不多過時了。有誰責問那上百億投資是如何樣批準的呢？不僅大筆開支好通過，看不明白的方案好通過，飯點前的方案也好通過。爭論了大半天，口干舌燥，饑腸轆轆的，誰不想進點食呢！孔子講“食色性也”，大圣人都認為吃飯是人的本能需要，況一般官員乎。因此方案所用的巨款不如一頓飯值鈔票了。下班前的方案更好通過，回家，那多溫馨呀！(門睿)皇帝當不成，但皇帝的新衣總有人穿。

不值得定律不值得做的情況，就不值得做好，這確實是不值得定律。不值得定律是以心理學上的需求層次理論和心理暗示為依據(jù)的，它反映出人們的一種心理：一個人假如從事的是一份自認為不值得做的情況，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也可不能覺得有多大的成就感。而假如從事的是自己真正喜愛、發(fā)自內(nèi)心熱愛的工作，那么其他的榮譽、酬勞、辛苦差不多上次要的，即使客觀上做得平平，內(nèi)心也會感到無比的滿足。世界聞名作曲家、鋼琴家、指揮家倫納德·伯恩斯坦年輕時酷愛音樂，師從美國最有名的作曲家和音樂理論家柯普蘭學習作曲，還附帶學習指揮技巧。當時，他的創(chuàng)作熱情特不高，寫出一系列出手不凡的作品，一時刻，伯恩斯坦的作品猶如一陣清新之風吹拂了美洲大陸，一位新的作曲大師嶄露頭角。就在伯恩斯坦寫出一部部新作品的同時，他又涉足指揮領域。在一個偶然的機會中被當時紐約愛樂樂團指揮發(fā)覺，幾乎是一舉成名。1958年他擔任紐約愛樂樂團常任指揮，在以后的近三十年中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛樂樂團的名片。但在內(nèi)心深處，他依舊以作曲為己任的，創(chuàng)作的欲望無時不在撞擊和折磨著伯恩斯坦。因此每逢休假，他總要找一段時刻把自己關在屋里作曲，盡力想找回往常的活力和靈感，想要激活和實現(xiàn)年輕時的夢想與抱負。然而流水無情花開無意，除了間或出現(xiàn)的靈光外，面對案前正在譜寫的音符，他更多面臨的卻是深深的失望與苦惱，樂思的枯竭像幽靈一樣驅之不散。是創(chuàng)作依舊指揮？那個矛盾和沖突幾乎貫穿了伯恩斯坦的一生，當他在舞臺上許多次同意掌聲和鮮花時，有誰能明白他背后的隱痛和遺憾？在他晚年的時候，每念及此，他都耿耿于懷。他在家人面前一次又一次地嘮叨著自己的苦悶，而如此的苦悶，除了只能對家人流露外，又能對誰言呢？最后只能帶著深深的遺憾告不人世。伯恩斯坦無疑是出色的，但并非是成功的，他的大半輩子都活在苦惱和矛盾之中。對個人來講，我們應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中選一種，然后為之奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗精神，也才能夠心安理得。而對一個企業(yè)或組織來講，則要專門好地分析職員的性格特性，結合個人志趣和能力傾向，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時確信和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團隊中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強職員對企業(yè)目標的認同感，讓職員感受到自己做的工作是值得的，如此才能激發(fā)職員的熱情。如何做一個事業(yè)成功而又生活幸福的人？不值得定律為我們提供了一點參考。(陳哲)成功能夠招引朋友，挫折能夠考驗朋友?！R拉斯

群體思維（合成謬誤）相關于完全由個人做出的決定，人們更情愿信任群體智慧作出的決定，總認為個人的決定考慮不周全，具有片面性。而集體的決定博采眾家之長，考慮到方方面面因素，更具有權威性。但有意思的是，歷史上專門多重大的錯誤行動恰恰是群體作出的決定。比較聞名的是20世紀60年代發(fā)生的“豬灣事件”。當時美國總統(tǒng)肯尼迪的顧問班子通過討論，一致通過了空降古巴、占據(jù)豬灣、借此推翻卡斯特羅政權這一決定，可結果美國卻遭到了完全失敗。事后，顧問班子成員又互相指責，講這一決策太愚蠢了。90年代，美國社會心理學家詹尼斯對大量錯誤的群體決定進行分析后得出了一個結論：一個群體的內(nèi)聚力越強，就越容易導致群體思維的錯誤。因為在群體決定時，本來有不同意見者也礙于群體的壓力而不再堅持己見，也會覺得集體的決策大概是對的，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則，聽從大伙兒的意見。同時群體中的成員認為決定是大伙兒作出的，責任由大伙兒分擔，個體較少負有直接責任，因此就專門容易產(chǎn)生從眾心理。如何樣防止群體思維帶來的不良阻礙呢?詹尼斯認為，首先，群體領導人應該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開咨詢和討論的氣氛，使大伙兒能夠暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見；其次，群體成員應該像支持群體打算一樣，鼓舞人們提出問題或批判意見，尤其對不同意見要給以足夠的關注，把各種可能出現(xiàn)的情況可能到;第三，應請“局外的專家們”對群體成員提出挑戰(zhàn)，對最后的決定方案進行評價或提出看法，以期給群體帶來新的思路；最后，在達到一個共同的意見之后，群體領導人應該安排一個“第二次機會”的會議，使得群體成員能夠將縈繞在心頭的困惑和保留意見表達出來。只有通過廣泛征求意見，通過多次反復討論，最后形成的方案才是真正的集體決策。(李軍)假如讓勝利沖昏了頭腦，成功就會成為失敗之母。

過度理由效應Over-justificationeffect每個人都力圖使自己和不人的行為看起來合理，因而總是為行為查找緣故。一旦找到足夠的緣故，人們就專門少再接著找下去，而且，在查找緣故時，總是先找那些顯而易見的外在緣故。因此，假如外部緣故足以對行為做出解釋時，人們一般就不再去查找內(nèi)部的緣故了。這確實是社會心理學上所講的“過度理由效應”。在日常生活中我們常有如此的體驗：親朋好友關心我們，我們可不能覺得驚奇，因為“他是我的親戚”、“他是我的朋友”，理所因此他們會關心我們；然而假如一個陌生人向我們伸出援手，我們卻會認為“那個人樂于助人”。因為我們無法用“親戚”、“朋友”如此的外部理由來解釋不人的行為，只能追究到他人格內(nèi)部的那個緣故。有如此一個有味的故事：一位老人在一個小鄉(xiāng)村里休養(yǎng)，但附近卻住著一些十分頑皮的小孩，他們天天互相追逐打鬧，喧嘩的吵鬧聲使老人無法好好休息。在屢禁不止的情況下，老人想出了一個方法，他把小孩們都叫到一起，告訴他們誰叫的聲音越大，誰得到的酬勞就越多，他每次都依照小孩們吵鬧的情況給予不同的獎勵。到小孩們差不多適應于獵取獎勵的時候，老人開始逐漸減少所給的獎勵，最后不管小孩們?nèi)绾纬?，老人一分鈔票也不給。結果，小孩們認為受到的待遇越來越不公正，認為“不給鈔票了誰還給你叫”，再也不到老人所住的房子附近大聲吵鬧。老人這確實是巧妙地利用了過度理由效應。關于這些小孩，他們假如只用外在理由(得到酬勞)來解釋自己的行為(吵鬧)，那么，一旦外在理由不再存在(沒有酬勞了)，這種行為也將趨于終止。因此，假如我們希望某種行為得以保持，就不要給它足夠的外部理由。人們都有給情況找理由的適應，因此專門多商家利用“過度理由效應”，提供給消費者一個可信的非買不可的理由，大大促進了銷售業(yè)績。在維薩卡和萬事達卡為用戶提供“花旗購物卡”的服務活動中。他們告訴消費者“使用花旗購物卡能夠讓您享受到20萬種名牌商品的最低價”。結果出人意料的是消費者對此的回應寥寥。通過自省后，他們發(fā)覺了自己的錯誤確實是他們?yōu)橄M者解釋了利益，然而卻沒有為消費者提供令人信服的理由。因此他們在后續(xù)的宣傳中如此講道：使用花旗購物卡購物能夠讓您享受20萬種名牌商品的最低價，因為我們的計算機一刻不停地監(jiān)控著全國各地5萬家零售商的價格，以保證您能夠享受到市場上的最低價位。廣告一經(jīng)刊出，注冊人數(shù)大增，幾乎爆棚。海王牛初乳宣稱，他們的牛初乳進口于新西蘭的奶?；?，健康乳牛分娩后72小時內(nèi)分泌的乳汁，一頭健康的奶牛一年僅僅能提取2公斤。那么，海王初乳要滿足中國上億家庭的需求，那新西蘭要多少頭乳牛的初乳才能滿足需求啊！如此的宣傳就明顯地讓消費者感到依據(jù)不足，進而懷疑你的產(chǎn)品原料的真實性。聞名的廣告大師奧格威也講過，永久不要以為消費者是傻子，他比我們要聰慧得多，而且商品擺在商店里買不買是他們的事，假如你講得有道理，他們就會相信你，假如你講得牽強附會于理不通，他們就會堅決果斷地把你拋開。(蔣麗梅)有權威的人即使撒謊，也有許多人相信。——契訶夫

差一點情結證券公司門口，兩個散戶在切磋股經(jīng)。一個對另一個講：“去年股市暴跌之前，我差一點順利逃頂?！痹瓉磉@一位也被套牢了，只是換一種講法而已。聊起國人的種種“差一點”來，大伙兒并不陌生，平常不斷聽到如此這般的言談：某作家差一點獲得諾貝爾文學獎，某數(shù)學家差一點攻克“哥德巴赫猜想”，某國足隊員在世界杯賽上差一點踢進兩球(兩次皆打中門柱)，某科研項目差一點在國際上領先……差一點得到，確實是未能得到；差一點成功，確實是沒有成功。這的確有點令人惋惜，令人遺憾，然而事實偏是那么不講情面?！安钜稽c”的緣由，有的可歸結為運氣不佳，但更多的是尚欠火候或技不如人。不管是客觀因素依舊主觀因素所致，距離各自的目標都還“差”了那么“一點兒”，這總是實情。麥當勞的面包不圓和切口不平都不用；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高1℃就退貨；一片小小的牛肉餅要通過40多項質(zhì)量操縱檢查；生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩小時的保鮮期，過時就扔掉。生產(chǎn)過程采納電腦操作和標準操作，制作好的成品和時刻牌一起放到成品保溫槽中。炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過19分鐘就要毫不吝惜地扔掉。麥當勞的作業(yè)手冊有560頁，其中對如何烤牛肉餅一項就寫了20多頁。要明白，1%的錯誤會導致100%的失敗。東北某國有企業(yè)與一家美國大公司洽談合作問題，這家企業(yè)花了大量工夫做前期預備工作。在一切預備就緒之后，公司邀請美國公司派代表來企業(yè)考察。前來考察的美國公司老總在這家企業(yè)領導的陪同下，參觀了企業(yè)的生產(chǎn)車間、技術中心等一些場所，對中方的設備、技術水平以及工人操作水平等都表示了相當程度的認可。中方特不快樂，設宴招待美方老總。宴會選在一家十分豪華的大酒樓，有20多位企業(yè)中層領導及市政府的官員前來坐陪。美方老總以為中方還有其他客人及活動，當明白只為招待他一人之后，感到不可理解，當即表示與中方的合作要進一步考慮。美國老總在回國之后，發(fā)來一份傳真，拒絕了與這家中國企業(yè)的合作。中方認為企業(yè)的各項條件都能滿足美方的要求，對老總的招待也熱情周到，卻莫名其妙地遭到美方拒絕，對此相當不理解，便發(fā)函詢問。美方回復講：“你們吃一頓飯都如此白費，要把大筆的資金投入到里面去，我們?nèi)绾文芊判哪兀俊蹦莻€國有企業(yè)因為一頓奢侈的晚宴而毀掉了一個“差一點”到手的合作。“差之毫厘，謬以千里”，魔鬼就在細節(jié)之中，天堂也在細節(jié)之中，真正的偉大在于細節(jié)的積存。我們不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細節(jié)的精神，把每一件簡單的事做好確實是不簡單，把每一件平凡的事做好確實是非凡?！拔医裉觳钜稽c打到一只麻雀，但現(xiàn)在我總不見得把這‘差一點’燒來吃?！”馬克·吐溫近似自我解嘲的調(diào)侃，早就道出了“差一點”情結于事無補。(蔣麗梅)起床吧懶鬼，今后墳墓里有足夠的時刻讓你睡覺?！惶m克林

赫克金法則美國的一項調(diào)查表明，優(yōu)秀推銷員的業(yè)績是一般推銷員業(yè)績的300倍。資料顯示，優(yōu)秀推銷員與長相無關，也與年齡大小無涉，和性格是否內(nèi)向外向無關。那么，究竟什么樣的人才能成為優(yōu)秀推銷員呢?

美國營銷專家L赫克金有句名言：“要當一名好的推銷員，首先要做一個好人?！边@確實是赫克金營銷中的誠信法則。

有一則關于“測謊器”的笑話，講的是一個推銷員在街頭叫賣：“誰買最新式產(chǎn)品——測謊器，不論男女老少，不分好人壞人，活人死人，只要講了謊話，燈泡立即就亮，百試百靈，貨真價實，有備無患，以防受騙……”他又講：“哎，先生，您看了半天不吭聲，您在想什么?”“哦，我在想，燈泡如何沒亮?亮了我準買?！币晃幌壬卮鹬v。1982年，發(fā)生了病人因服用含有氰化物的美國強生藥業(yè)“泰萊諾爾”藥片中毒死亡的事件。強生公司成功處理了“泰萊諾爾”投毒事件，并獲得當年度美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。事后，強生公司不僅在價值高達12億美元的止痛片市場上收回了失地，還利用新開發(fā)的一次性密封藥瓶趕走了競爭對手。利人才能引人，舍財方可得財。誠信是市場經(jīng)濟的靈魂，是市場經(jīng)濟有效運行的基礎，而且是法律法規(guī)的基礎?，F(xiàn)實經(jīng)濟生活中許多活生生的案例也都昭示了惟誠信者存，棄誠信者亡的道理。而作為一個好人，誠信是他必備的優(yōu)秀品質(zhì)，它能關心贏得消費者廣泛的認可和尊重，獲得好的美譽度和知名度，同時有著持續(xù)穩(wěn)定增長的客戶群體。阿里巴巴恪守著“誠信的商人才能富起來”的信念，推出一個獨特的產(chǎn)品——誠信通，為中國企業(yè)建立起自己的電子商務誠信的活檔案，使企業(yè)間能夠用最短的時刻、最低的成本了解合作伙伴，滿足自身的需求，從而制造價值，阿里巴巴并不積極推銷自己的公司，而是首先想到把客戶的產(chǎn)品推銷出去。它始終堅信，只有客戶成功了，阿里巴巴才能獲得真正成功。正因為如此，阿里巴巴在眾多B2B電子商務公司日漸黯淡的時候，卻出奇地逆勢而上，快速而穩(wěn)定地成長起來。南京冠生園是一家有著70多年歷史的老字號，在食品界，這是塊響當當?shù)呐谱?。長期以來，許多顧客也認準了這塊牌子。然而2002年央視披露了南京冠生園食品公司用去年的陳餡生產(chǎn)月餅的黑幕后，始終沒有向消費者作任何形式的道歉。這些做法不僅令消費者寒心，也更損害了自身信譽。在營銷中不講誠信的結果是害人又害己，還連累了上海冠生園和成都冠生園，南京冠生園食品公司則因無法經(jīng)營而申請破產(chǎn)。“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”，作為一個好人，善意和真誠裝點你的皮膚，勤奮和踏實鑄就你的血肉，關愛和正直鍛造你的筋骨，讓你在眾人之中脫穎而出。這種自然的親和與謙遜是成功的前提和必備，有一句古語“好人都有好報”，還有一句叫做“天佑好人”。(蔣麗梅)得人千金，不如得季布一諾。

爆冷門效應在賭博中，假如在一個專門少有人下注的一門下注，結果大贏，就謂之“爆冷門”。爆冷門因為其出乎意外和新穎獨到，大大超出人們的料想，容易吸引大眾眼球，在短期內(nèi)引發(fā)大量的關注和巨大的阻礙，這確實是“爆冷門效應”。當今社會日新月異，人們的需求也在不斷地改變和萌生，而這種需求的萌生，正給每一個創(chuàng)業(yè)家以爆冷門的機會。綜觀世界巨賈，專門多確實是靠爆冷門起家的。猶太青年施特勞斯，1840年移居美國西部時只是個窮光蛋。那時當?shù)卣霈F(xiàn)一股“淘金熱”，他就跟隨這些挖金人來到了礦山，做些小生意。后來他依照礦工們的需求，用厚帆布、厚棉布試制了一種價廉而又耐穿的褲子，銷路專門好。因此他又進一步投其所好，在褲袋、縫線顏色等方面做了許多改進，逐漸形成了一種獨具一格的褲子——現(xiàn)在風靡世界的牛仔褲。有人可能講：現(xiàn)在市場上商品差不多琳瑯滿目，要查找爆冷門的機會談何容易！事實上對精明的創(chuàng)業(yè)家來講，冷門比比皆是，只要你做個有心人，你就會發(fā)覺冷門無奇不有，爆不勝爆。上海某玩具廠為老人制作起了玩具，這一招可能大多數(shù)廠家連想都不敢想。我國已向老年社會邁進，上海的老人也已達幾百萬，隨著生活水平的提高，他們已不僅僅滿足于富裕的物質(zhì)生活。那個玩具廠家正是抓住了這一點，為老人們開發(fā)出了“小淘氣”、“老來嬌”等老人玩具來充實他們的精神生活，給他們帶去返老還童的情趣的同時，也給企業(yè)帶來了豐厚的收入。然而一旦爆出冷門，那個冷門便會專門快成為熱門，就產(chǎn)生不了冷門的效應了。中國第一個非春節(jié)長假在五一節(jié)出現(xiàn)的時候，有4000多萬人出門旅游，旅游收入超過180億元人民幣。這種集中消費現(xiàn)象史無前例，以至引發(fā)一場震撼，爆出一大冷門，有人將其視為啟動經(jīng)濟的金鑰匙，而經(jīng)濟學家也開始獨辟蹊徑研究起“假日經(jīng)濟”來。關于商人來講，更是早早備戰(zhàn)，虎視立即到來的第二個“黃金周”。但隨后的那個被譽為第二個“黃金周”的國慶長假，并沒有給旅游業(yè)帶來“盆滿缽滿”的結局，與上個“黃金周”大相徑庭。一些聞名景點，日接待游客不足平常最大日接待量的三成，真可謂“慘不忍睹”。被經(jīng)濟學家看旺的“十一”假日經(jīng)濟在“雷聲大，雨點小”的落寞中悄悄結束了。長中線旅游猝然受挫的同時，消費額不大的“家門游”卻大爆冷門，令國內(nèi)一些行業(yè)機構、零售商、節(jié)前吹風的媒體乃至經(jīng)濟專家都大跌眼鏡。第一次旅游爆冷的結果是秩序的混亂以及出游的不便，無形中給百姓造成“出長門吃住游啥都難”的錯覺，人們紛紛選擇短途線路，來度過漫漫長假，無意中卻給“家門游”制造了爆冷的機會。由上海紡織工業(yè)系統(tǒng)服裝巾被等行業(yè)聯(lián)手舉辦的“換季特賣”集市迭爆冷門，原本并不為廠家商家看好的換季產(chǎn)品卻成了熱門貨，日銷量高達10萬元！上海紡織系統(tǒng)下屬大型國企以及50多家國際國內(nèi)名牌產(chǎn)品生產(chǎn)和代加工企業(yè)，利用位于水城路上服集團五洲大廈的空余場地，搭棚設攤，因陋就簡地開出了一個大型“換季特賣”集市，匯合服裝巾被多達8大類上千個品種，總貨源量高達800余萬元?？磥?，冷門未必都“冷”，熱門也未必都“熱”，意想不到的爆個冷門，就能讓你“熱”起來，但也一定要注意不讓它迅速降溫。(蔣麗梅)有利的情況，主動的恢復，往往產(chǎn)生于再堅持一下的努力之中。

——毛澤東

康德的“魔橋”康德(ImmanuelKant,1724～1804)出生于柯尼斯堡，是近代西方哲學史上劃時代的哲學家。康德深居簡出，終身未娶，一輩子過著單調(diào)刻板的學者生活，直到1804年去世為止，從未踏出過出生地半步，因此詩人海涅講，康德是沒有什么生平可講的。有人把他比做蓄水池，前人的思想?yún)R合于此，后人的思想則從中流出來；也有人將他的哲學比做一座橋，想入哲學之門就得通過康德之橋。俄羅斯文藝理論家戈洛索夫克爾在其《陀思妥耶夫斯基與康德》一書中指出：“在哲學這條道路上，一個思想家不管他是來自何方和走向何處，他都必須通過一座橋，這座橋的名字就叫康德?！泵绹目档卵芯繉＜邑惪嗽稣軐W家中流傳的一句格言：“在哲學問題上，你能夠贊同康德，也能夠反對康德，但不能沒有康德?！笨缭娇档轮畼?講白了確實是要超越自己,超越他人!康德哲學確實是一座橋，但任何人(特不是學者們)都絕沒有死在這座橋的必要!這是因為，第一個想要跨過這座橋的人，恰恰確實是康德自己。企業(yè)要想騰飛，首要和必須的確實是一種超越的氣概，超越自己和他人的大無畏精神。在碳酸飲料市場上，沒有哪兩家公司像可口可樂和百事可樂那樣，在幾十年的較量中演繹出許多繽紛多彩的故事?！翱煽诳蓸贰焙汀鞍偈驴蓸贰币苍诓煌５臓幎分幸恢备呔邮袌龈叨?。1998年香港《南華早報》有一個新聞標題稱：人民可樂叫板可口可樂(People’s

ColaMarchon

Cocacola)。這種每瓶比“兩樂”還廉價5角鈔票的可樂，吹響了中國本土可樂的反攻號角，“可樂的名字叫特不”、“中國人自己的可樂”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)，特不可樂成了人民的可樂，成為一般民眾幸福生活的象征。特不可樂剛推出時,可口可樂曾經(jīng)傲慢且不在意地講：“我們每年都會在全球遇到專門多如此的挑戰(zhàn)者”，的確，在漫長的市場競爭中，差不多有專門多可樂品牌在“兩樂”的強大攻勢下被擠出了飲料市場，然而，娃哈哈集團在配方、質(zhì)量操縱、營銷、品牌治理等方面都廣泛地汲取和學習“兩樂”的經(jīng)驗，并獨創(chuàng)性地以農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場為據(jù)點，“以農(nóng)村包圍都市”。連可口可樂最終也不得不公開承認，可口可樂在中國的挑戰(zhàn)來自中國本土企業(yè)的競爭。翻看娃哈哈的歷史，娃哈哈企業(yè)集團之因此能從一個校辦企業(yè)進展到今天國內(nèi)飲料行業(yè)巨頭，確實是因為它能不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，從最初的兒童營養(yǎng)液到果奶，到可樂，到礦泉水，到飲料，大有你方唱罷我登場之勢，使得娃哈哈那個品牌能常保常新，不易被消費者遺忘，牢牢占據(jù)市場，份額不斷加大。TCL的李東生講：“最大的競爭對手確實是我們自己。假如我們能不斷地超越自己，特不是在成功的時候我們還能接著超越，我們就能保持相對領先的競爭力，我們的企業(yè)就能不斷地前進進展?！睂W習與引進，努力與進取，成就輝煌的剎那，確實是那一瞬間超越的風華的展示?？邕^康德的“魔橋”，揮一揮衣袖，帶走那一片豪情與激邁，作不的是那差不多過往的云彩，因為曾經(jīng)的跨越，因為以后的查找。(蔣麗梅)夏娃的第一句話：太貴了，有沒有打折？

鐘擺理論鐘擺現(xiàn)象為世人所熟知。一個鐘擺，一會兒朝左，一會兒朝右，周而復始，來回擺動。鐘擺總是圍繞著一個中心值在一定范圍內(nèi)作有規(guī)律的擺動，因此被冠名為鐘擺理論。在民主政治中，常常發(fā)生政黨輪替的鐘擺現(xiàn)象，比如在美國，一會兒是民主黨上臺執(zhí)政，一會兒是共和黨上臺執(zhí)政，風水輪流轉，三十年河東，三十年河西。但不管哪個黨派執(zhí)政，都必須以憲法為基準，遵守美國民主的差不多精神。在經(jīng)濟生活中，我們也經(jīng)常能夠見到鐘擺理論的應用。手機近年來是進展速度快、利潤豐厚的行業(yè)，手機新產(chǎn)品投入市場的速度令人目不暇接，日新月異的創(chuàng)新成果也層出不窮。然而我們也會發(fā)覺，當消費者關于手機的某一特征開始形成偏愛后，就會出現(xiàn)一種適應性向極端進展的狀態(tài)。以手機鈴聲為例。從最初的固定鈴聲，到自編鈴聲與下載鈴聲，從單一鈴聲到和弦，從8、16、24和弦到40和弦。然而，當這種偏愛達到一定極致時，會出現(xiàn)慣性疲勞，消費者會突然發(fā)生180度的逆轉，拋棄原有的偏愛，或變得冷漠，無動于衷。這確實是手機消費中經(jīng)常出現(xiàn)的“鐘擺現(xiàn)象”。但假如因為消費者的口味時常發(fā)生偏移和轉變，因而就漠視“鐘擺”的擺動，從一開始就居中不動，卻是鐘擺的“大忌”。正是鐘擺往左和往右，才給時鐘的運行帶來了動力，使得時針能不停地運轉，那么鐘擺的左右擺動就變得十分有價值了。諾基亞的手機外觀一直備受爭議，一句“科技，以人為本”的廣告詞，“從人動身，替人著想，為人設計”，卻始終沒有跟上摩托羅拉外觀更新的步伐，諾基亞也因此備受爭議，媒體報道，最諷刺的批判者講：“再忠實的用戶也可不能一年到頭拿著一個模樣的手機吧！”經(jīng)營中存在著一種引人深思的鐘擺趨勢，專門多企業(yè)以較大的擺度從一個戰(zhàn)略直接擺向相反的一側。美國施樂公司在上世紀70年代就開始進入個人電腦行業(yè)，他們曾經(jīng)制定出一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略——要把公司從一個產(chǎn)品和服務提供商轉變成一個解決方案的供應商。在那個戰(zhàn)略思想的指導下，80年代曾開發(fā)了當時世界上最好的個人電腦，為此，公司對企業(yè)的組織結構進行大幅度調(diào)整。但調(diào)整的結果是訂單丟失，客戶電話沒有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他們專門快停止了這一戰(zhàn)略，向鐘擺的另一段迅速滑去，因此直到今天大概你也沒有見到過施樂電腦。2002年初，世界聞名電話通信設備制造集團愛立信公司宣布，將對其產(chǎn)品結構進行重大的戰(zhàn)略性調(diào)整，今后將不再經(jīng)營手機生產(chǎn)業(yè)務。愛立信此次的“不再生產(chǎn)手機”，確切地講，應該理解為“手機生產(chǎn)外包”，即把手機生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由社會制造商承擔，其他環(huán)節(jié)仍由愛立信負責。愛立信盡管整體贏利，但移動電話部分卻虧損大約17億美元。因此，愛立信決定不再“生產(chǎn)”手機，逐步淡化移動電話業(yè)務的比重，以削減不良資產(chǎn)。愛立信以手機品牌為支撐的戰(zhàn)略從而發(fā)生了全然性的“鐘擺”。鐘擺理論告訴我們，消費者的需求總在不斷變化，肉吃膩了想吃菜，菜吃厭了又想吃肉；但每一次都不是簡單的周而復始，而是進入了一個新的層次。就像鐘擺一樣，幅度、位置盡管沒變，但時刻已過了若干。作為經(jīng)營者，就要掌握鐘擺的規(guī)律，順勢而為。人生如鐘擺，輸者常能轉變?yōu)橼A家，而贏家在下次的機會也常常會輸。(蔣麗梅)屁股指揮腦袋，坐在什么位置上就會講什么話?！S

禿頭論證禿頭的標準是什么?是掉了十萬根頭發(fā)?掉一萬根頭發(fā)?依舊掉了一千根頭發(fā)?掉了一百根頭發(fā)?哲學上有一個理論：少一根頭發(fā)能否造成一個禿頭?回答講不能。再少一根如何樣?回答講依舊不能。那個問題一直重復下去，到后來，回答卻是已成為禿頭了。茂盛的頭發(fā)脫落了幾根，沒人會過多在意。但誰也不能斷定到底哪根頭發(fā)的脫落是禿頂?shù)拈_始，這確實是歐布里德聞名的“禿頭論證”。突變是在人們不知不覺的漸變中發(fā)生的，而當你驚覺時，事物的性質(zhì)早已走到了反面。經(jīng)營企業(yè)就像護理頭發(fā)，假如不從一張白紙一枚螺釘抓起，精打細算、厲行節(jié)儉，等到發(fā)覺的時候差不多走到了腐敗與白費的邊緣。已故世界船王包玉剛厲行節(jié)儉，確實是有口皆碑的例子。他傳遞給下屬的辦事指示，差不多上材質(zhì)粗劣的信紙，假如文字不多，還會把字裁成長條子送出。如此的話，一張信紙就能夠寫三條以上的“最高指示”?？照{(diào)企業(yè)奧克斯有位高層主管，在公司行業(yè)會議上發(fā)言，大伙兒看他從西服中內(nèi)袋掏出講話稿，展開來，兩面都密密麻麻地打印滿了文字。起初，有點擔心他講個沒完，等聽上一段后，又為其精辟獨到的見解所折服。結果發(fā)言時刻掌握得特不適度。大伙兒就有些納悶：講稿不是有兩面嗎?如何這么快就結束了？等奧克斯的這位代表從講臺上走下來，大伙兒才發(fā)覺他的講稿原來是打印在一份廢稿背面的。如此做，要緊是為了節(jié)約。因為——“紙能看就行，不在乎裝幀是否精美。大伙兒關懷的只是發(fā)言內(nèi)容?！鼻趦€的風格，已深深地根植于奧克斯的企業(yè)文化之中。把“禿頭論證”運用到企業(yè)治理上，日本豐田汽車公司是較為突出的一家。豐田公司2002年度中期決算報告顯示，2002年4～9月，集團銷售總額為7.88萬億日元(100日元約合人民幣6.74元)，比上年同期增長了15.4%。這6個月豐田的營業(yè)收入增長了44.3%，純利潤增長了90.2%，達到5537億日元。所有這些數(shù)字均為公司歷史最高紀錄。一個引人注目的事實是，豐田多賺的這些鈔票，并非是靠多賣車取得的，而是通過加強治理、降低成本實現(xiàn)的。豐田總經(jīng)理張富士夫講，增長的3243億日元收入中，1500億來自于加強經(jīng)營治理、降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場的擴大。也確實是講，在增長的營業(yè)收入中，豐田靠治理“摳”出來的鈔票幾乎是賣車收入的兩倍!可見抓治理降低成本的空間依舊蠻大的。豐田公司為了盡量減少“脫發(fā)”，它的“小氣”是專門有名的，這家公司內(nèi)部使用的信封全是舊信封，要求職員們在用過的舊信封上貼一張白紙，寫上收信人的地址、姓名，接著使用。公司總務部秘書科的一個科員，發(fā)覺有許多只打印過一面的廢紙，建議公司使用計算機單面