13口岸公司業(yè)務運作流程規(guī)范規(guī)范

十三、口岸公司業(yè)務運作流程第一章、公司是一個完整的運作系統(tǒng)公司在確定基本發(fā)展戰(zhàn)略框架和近期組織結構之后，最重要的工作是結合各項基本管理制度制訂企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程，以指導公司日常經(jīng)營工作的順利進行。制訂業(yè)務流程，首先要明確公司是一個有機的整體，更是一個完整的運作系統(tǒng)，各個部門是運作系統(tǒng)中的子系統(tǒng)。這個有機整體的運作系統(tǒng)能否實現(xiàn)正常運作，關鍵在于縱向和橫向總體上的各自以及相互的運作與控制，保證公司的運作基本能夠做到正常有序，象一臺機器一樣有機地運轉(zhuǎn)。下圖是口岸公司現(xiàn)階段運作過程中應采用的基本控制模式?？偨?jīng)理總經(jīng)理辦公室貿(mào)易部研究部財務部投資部辦公室貿(mào)易部研究部財務部投資部控制三原則·控制三原則·向下的命令指導·向上的匯報請示·橫向的協(xié)調(diào)交流項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關人員以及外聘專家，組成項目小組或論證分析小組；其中的“有關人員”可能涉及到各個部門的負責人圖例圖例：實線為向下的直線命令和指導虛線為向上的直線匯報和請示點劃線為部門間橫向協(xié)調(diào)與交流在這個基本的運作與控制的模式之下，關鍵的問題是遵循組織控制的三個基本原則：自上而下的命令與指導。自下而上的請示與匯報。各個部門之間進行橫向的協(xié)調(diào)與交流。自上而下和自下而上的運作和控制容易做到，但是橫向的運作和控制難度較大，涉及的問題也較多，弄得不好往往成為阻礙整個公司運作流程的瓶頸?？偨?jīng)理應該更多地關注橫向流程的狀態(tài)和效率。在原則上，橫向協(xié)調(diào)與交流必須得到總經(jīng)理的許可，并且將橫向協(xié)調(diào)與交流的結果匯報給總經(jīng)理。但是，在更多的情形下，總經(jīng)理的這種許可應是一種自動授權，將橫向協(xié)調(diào)與交流變成一種程式化的流程，保證橫向流程中的各個節(jié)點保持主動運作的態(tài)勢。。在總經(jīng)理與各個部門之間的這種機制下面，應按照同樣的原理和模式，進行部門經(jīng)理或主任與部門成員之間的運作與控制。為了更加有效地體現(xiàn)控制的三個原則，應實行公司內(nèi)部例會制度，以規(guī)范公司內(nèi)部的基本溝通渠道：周例會制度：每周星期一上午，由各個部門的主管或者某些特定人員參加，主要議題是上周工作總結以及本周工作的具體安排，聽取部門的建議。月例會制度：每月第一個星期一的上午，同周例會合二為一，由各個部門的主管參加，議題主要是上個月（周）的工作總結以及本月（周）工作計劃。季度例會制度：每季度的第一個星期一，同周例會和月例會合三為一，由各個部門的主管以及投資部、業(yè)務部、研究部的其它成員參加，主要議題是上個季度（月）的工作總結以及本季度（月）的工作計劃，同時還應討論三個月一來通過員工考評發(fā)現(xiàn)的問題，并制定相應的措施。公司的整體運作與控制的主要目的，是保持和改善公司業(yè)務流程的正常運動狀態(tài)，促進公司各項業(yè)務指標的完成。整個業(yè)務流程又分為內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)和內(nèi)外部宏觀系統(tǒng)兩種。宏觀系統(tǒng)下面又包含著許多個子系統(tǒng)或小系統(tǒng)，構成公司的日常運作。公司內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)根據(jù)公司的行業(yè)特點，口岸公司的內(nèi)部業(yè)務流程的主要系統(tǒng)如下圖所示：戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理公司的內(nèi)部宏觀業(yè)務流程，應是在戰(zhàn)略管理指導下經(jīng)過投資開發(fā)和項目管理從而將資金、技術、設備、人力資源和相關服務等推向外部市場的一整套互動的內(nèi)部運作程序。在這里，互動應是其主要特性，規(guī)定了從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃到實施戰(zhàn)略管理、從投資經(jīng)營決策到推向外部市場，是一個互相連通、循環(huán)反復的過程?；友h(huán)的最后環(huán)節(jié)和目的是通過項目的投資開發(fā)、管理和相關服務去創(chuàng)造利潤，反過來檢驗戰(zhàn)略規(guī)劃、改善戰(zhàn)略管理和日常管理。公司的業(yè)務流程是個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程。為了實現(xiàn)這個過程，需要做計劃、調(diào)研并做出項目投資開發(fā)決策，通過投資發(fā)展和項目管理部門以及支持部門的操作，達到低成本、高收益的產(chǎn)出目的。這個投入產(chǎn)出產(chǎn)出的過程如下圖所示：收益管理收益管理組織設計戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計戰(zhàn)略規(guī)劃項目經(jīng)營投融資計劃投資項目論證項目經(jīng)營投融資計劃投資項目論證工程質(zhì)量控制人事行政機構項目效益預測工程質(zhì)量控制人事行政機構項目效益預測成本控制制作法律文本投資決策成本控制制作法律文本投資決策項目運作制度資源配置項目運作制度資源配置項目營銷管理項目營銷管理具體運作程序具體運作程序產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換在這個投入產(chǎn)出示意圖中，每項投資業(yè)務的運作都要經(jīng)歷這些將資源通過投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出的運作程序，最后歸結到收益管理這個出口，即把產(chǎn)出的商品和服務按照一系列的標準檢驗合格后推向市場，實現(xiàn)其經(jīng)過轉(zhuǎn)換的、大大高過轉(zhuǎn)換前的價值，目的是賺取附加值或利潤。具體項目的收益狀況又直接影響到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和修改。在這個投入產(chǎn)出的業(yè)務流程中，“業(yè)務”一詞是指利用各種資源，其中包括資金、技術、人力資源、所占土地或設備以及各種信息等，通過設計、開發(fā)、施工、運營維護（如收費公路）或產(chǎn)品銷售（如藥品生產(chǎn)）或物業(yè)管理（如房地產(chǎn)）等，使其增加附加值，再通過與消費者的交換，不斷實現(xiàn)預期的利潤。這種將各種資源轉(zhuǎn)換成具有附加值的商品再銷售出去的過程，就是我們所說的業(yè)務流程。公司介入不同的行業(yè)，將會有不同的行業(yè)運作模式，但是總的業(yè)務流程和具體環(huán)節(jié)是沒有太大變化的。第三章、公司內(nèi)外部宏觀流程系統(tǒng)公司的發(fā)展目標不是通過內(nèi)部流程系統(tǒng)來實現(xiàn)的，而是通過基于內(nèi)部管理機制的對外經(jīng)營的整套流程來實現(xiàn)的。我們將此稱為內(nèi)外部宏觀業(yè)務流程系統(tǒng)，用下圖表示：內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢公司歷史與文化運營狀況外部環(huán)境社會與文化變革政府與行業(yè)主管國內(nèi)外經(jīng)濟形勢行業(yè)市場供求科技進步企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序系統(tǒng)投入需求資金系統(tǒng)投入需求資金技術人力資源信息土地設備原料限制市場能源環(huán)境法律競爭系統(tǒng)產(chǎn)出股東：投資回報公司成長經(jīng)營者：利潤指標現(xiàn)金流量薪金報酬政府：遵守法律完稅員工：工作保障薪金報酬客戶：價格品質(zhì)量足供貨保證服務企業(yè)操作系統(tǒng)企業(yè)操作系統(tǒng)第四章、公司業(yè)務流程的三個層面從整個框架分析，公司在其經(jīng)營流程上應分為三個層面，即決策層，指的是董事會；控制層，指的是總經(jīng)理和以其為首的高層管理人員；操作層，指的是各職能部門和即將陸續(xù)成立的項目公司或子公司。如下圖所示，公司按照通常組織機構中的二維位置，分高中低三個管理層次。根據(jù)這個層次，總經(jīng)理是首席執(zhí)行官，在董事會的領導下，指導貫徹公司決策層的各項決議。但是，總經(jīng)理主要是通過對中層管理人員的控制和指揮來實現(xiàn)整個公司的業(yè)務運作的。決策層決策層決策機構：公司董事會決策機構：公司董事會政策計劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務等職能部門政策計劃的運作實施：政策計劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務等職能部門政策計劃的運作實施：項目公司和子公司（待成立）政策計劃實施的監(jiān)控：辦公室、人事部控制層控制層操作層首席執(zhí)行官控制層控制層操作層首席執(zhí)行官:總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃組織設計、制度制訂日常管理活動戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃組織設計、制度制訂日常管理活動運營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預算、投入、成本控制項目建設（生產(chǎn)作業(yè)）運營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預算、投入、成本控制項目建設（生產(chǎn)作業(yè)）上圖反映的是公司運作機制中三個不同的層面。董事會和總經(jīng)理組成決策機構，為公司決策層；公司各職能部門構成公司的控制層；項目公司和子公司（待成立）構成公司的操作層?？偨?jīng)理應對各職能部門做科學的分工，運用合理的流程，促使其充分履行各自的職能，并通過它們完成項目開發(fā)任務并對項目公司和子公司進行職能性的控制、指導、協(xié)調(diào)和提供服務。在公司決策層面上，指導經(jīng)營的原則思想是確立或確保企業(yè)投資事項的“正確決策”，而操作層面則是在控制層面的支持、協(xié)調(diào)和配合下，確保項目的“正確運作”。對于公司的決策層來說，分清這三個層面的不同職責，理順它們之間的關系，通過各職能部門去履行投資項目的開發(fā)并協(xié)調(diào)項目公司和子公司的經(jīng)營管理，十分重要。雖然目前公司還沒有真正形成這三個層面，但隨著項目的開發(fā)上馬，必然要通過這種基本模式來運作。在員工中導入投資公司運作的常規(guī)流程，對于根據(jù)目前狀況確立公司業(yè)務的初級流程是十分有益的。公司目前可采用的初級業(yè)務流程從投資運作管理的角度來看，第一個階段主要是獲得投資的機會。在獲得了一定的投資機會之后，進入第二個階段——投資機會的評價。經(jīng)過對投資機會的評價，如果公司認為，根據(jù)自身的實力和潛力，公司可以做某個項目，運作就進入實質(zhì)性階段——項目的具體運作，包括項目投資決策和項目建設運營。但是，任何事物都有不可預測的一面。在項目建設成功并投入運營之后，如果發(fā)現(xiàn)項目運作得不夠順利，經(jīng)過努力后也難以改善，或者不能獲得預期收益，就有一個是否和如何將資本從該項目撤出的問題。這是因為，投資公司的投資，有時候所做的不是實業(yè)項目，如收費公路等基礎設施項目，只是在特許權條件下所進行的特殊投資，項目的所有權不歸投資者。對于這樣的項目，在回報率下降到一定的承受線之后就應該考慮到項目（資金）的撤出，將撤出來的資金投入到回報率更高一點的其它行業(yè)。同時，投資環(huán)境的一些變化還可能使得投資不能達到預期的目標，從而導致投資的失敗。在這個局面下，公司應該在經(jīng)過慎重考慮之后，視機將資金盡早撤出來。即使是實業(yè)投資，如興建或并購工廠，遇到類似情況時也應考慮撤出。在投資撤出之后，必須對項目做出全面的總結——成功的經(jīng)驗以及失敗的教訓，為公司以后的業(yè)務開展奠定一個堅實的經(jīng)驗基礎。在前四個階段中，每一個階段對口岸公司投資業(yè)務的展開都有著非常重要的意義。不管哪一個階段出了問題，都可能導致投資業(yè)務的不成功。下圖是對項目投資基本流程的描述：其它渠道基礎投資研究其它渠道基礎投資研究投資機會的獲得投資機會的獲得投資機會的評估投資機會的評估不可行不可行評估結果評估結果項目的運作項目的運作可行可行項目的撤出項目的撤出項目的總結項目的總結結合口岸公司的實際，這五個階段具體分析如下：從現(xiàn)狀來看，口岸公司是一家初創(chuàng)公司，在項目的運作上基本處于前兩個階段。所以，公司目前的首要任務是尋找投資機會以及經(jīng)過初步論證可以進行投資的項目，為決策層提供項目選擇和投資決策的各種依據(jù)和程序?；A投資研究其它渠道考慮到公司現(xiàn)有的資源結構，我們建議將這兩個階段結合起來，形成一個所謂的“初級業(yè)務流程”：基礎投資研究其它渠道投資機會投資機會總經(jīng)理的構想總經(jīng)理的構想基本界定基本界定由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關負責人、聘請有關專家組成評估小組投資機會論證由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關負責人、聘請有關專家組成評估小組投資機會論證宏觀經(jīng)濟分析宏觀經(jīng)濟分析法律論證行業(yè)技術性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗分析其它相關歷史分析項目經(jīng)濟性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財務分析項目運作評估結果項目運作評估結果不可行不可行可行可行其中：箭頭表示各項工作的一個基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結論（包括決策）其中：箭頭表示各項工作的一個基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結論（包括決策）總經(jīng)理與職能部門的交流交流的方向應以自上而下和自下而上相結合為宜?？偨?jīng)理在業(yè)務上主要是對投資部和貿(mào)易部下達指令。下達指令的方式有三種：個別口頭交代這種方式一般是指上下級兩人之間的談話，雖然可以把話說清楚，但是容易造成探討式的非正式交談，缺乏嚴肅性，易生隨意性。書面交代通過書面形式下達指令，能夠把領導的意圖在通知里表白得十分清楚，但過于嚴肅。又由于這是單向交流，效果不如雙向交流好。小型會議小型會議應成為公司總經(jīng)理向職能部門下達指令和布置任務的主要形式。它既可以使上下級之間面對面地進行交流，又具有一定的嚴肅性，符合正常的操作程序的要求。同時，小型會議的出席者應包括研究部和財務部負責人在內(nèi)，使所有相關部門都能及時知情參與?？偨?jīng)理下達任務時，可以是兩種表述方式：只提出框架和原則。如開發(fā)某個項目，只有一個題目，而具體內(nèi)容和思路由投資部或貿(mào)易部去理解，由其在理解總經(jīng)理指令的基礎上，積極主動地整理出具體的項目開發(fā)思路和條件，用文字形式呈報總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理確認后正式啟動項目預可研和前期論證工作。不僅提出了投資的題目，還提出了具體的思路和模式，考慮得比較成熟。這時候，投資部或貿(mào)易部應詳細記下總經(jīng)理的指令和思路，盡快地領會項目要求和條件，當面與總經(jīng)理確認自己對項目的理解，并可請總經(jīng)理闡明某些必要的要求。散會后，部門經(jīng)理應召集部門會議，對總經(jīng)理的指令進行討論和深入理解，并整理出論證項目的具體方法和工具。不管總經(jīng)理有沒有提出項目論證的時間表，作為執(zhí)行人員的部門經(jīng)理應該以書面形式向總經(jīng)理提出實施行動方案，包括完成工作的期限、項目投資論證的原則等。2、任務的界定總經(jīng)理與部門經(jīng)理交流的實質(zhì)問題是界定任務（各種問題）。這個界定應由部門經(jīng)理主動思考提出，呈送總經(jīng)理審定。下列是應當首先界定清楚的幾個最基本的問題：哪個投資領域（行業(yè)）項目市場潛力如何投資規(guī)模多大項目在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位什么投資方式（兼并收購還是新上項目）選擇哪個地區(qū)要求什么樣的收益率以及多少年能收回投資是否適合口岸公司投資界定思考這些問題的主要依據(jù)是口岸公司的戰(zhàn)略目標和投資導向以及投資經(jīng)濟學中的一般性原理和法則。如果公司在某些問題上暫時還沒有明確的標準或要求，那么執(zhí)行層有義務向公司提出有關標準和要求的建議，呈送總經(jīng)理審閱后作為界定和思考問題的依據(jù)。其次是規(guī)定完成這些初步論證的時間表，劃定提交報告的最后期限，分配工作任務。3、履行任務的資源需求部門經(jīng)理在界定任務的同時，應該主動思考解決完成這項任務所需要的資源，如：信息渠道（調(diào)查了解項目背景資料、行業(yè)狀況等）同事、報刊、互聯(lián)網(wǎng)、政府部門、親朋好友等。人員（掌握市場分析、經(jīng)濟分析、財務分析、法律分析專業(yè)技能的人）首先在公司內(nèi)部尋找這些人才。根據(jù)總經(jīng)理在會上的指令，直接請求在公司工作的法律專業(yè)人員和財務專家給予幫助。如果在公司內(nèi)部一時缺乏項目論證所需要的專門人才，則應由投資發(fā)展部經(jīng)理向總經(jīng)理提出從公司外部尋找項目人員。項目論證的行業(yè)技術基本知識，如公路建設的工程技術知識、制藥廠投資的醫(yī)藥行業(yè)知識、信息行業(yè)的有關信息行業(yè)的知識和技術等，應以聘請兼職技術專家為主要方式獲得。4、開展初步論證初步論證的內(nèi)容應是上述第2點中應界定的那幾個問題。應該強調(diào)的是，初步論證在公司內(nèi)部進行的過程，是一個上下溝通和橫向協(xié)調(diào)的過程。項目初步論證的橫行協(xié)調(diào)工作須以投資發(fā)展部為中心來進行，其它各個部門在業(yè)務上都是投資發(fā)展部的輔助部門。也就是說，投資發(fā)展部經(jīng)理作為項目論證的牽頭人，其它相關部門作為顧問專家給予技術支持。（如果是貿(mào)易項目，貿(mào)易部的負責人就是貿(mào)易項目論證的牽頭人。）各相關部門，主要是研究部（法律專家）和財務部（財務專家），都應無條件地給予支持、進行合作。投資項目的論證和實施是口岸公司業(yè)務工作的重中之重。當投資部請求相關部門合作時，相關部門必須在專業(yè)技術上和時間安排上給予充分的支持，在投資部的協(xié)調(diào)下共同開展項目論證。凡是總經(jīng)理在布置工作的會議上已經(jīng)下達的指令，各部門無須再請示總經(jīng)理，而應自動地在論證工作中擔當其各自的角色來。5、提出初步意見上述第2點中關于初步論證的幾個基本問題，實質(zhì)上可以歸結為三個層面的問題，即：經(jīng)濟上是否可行（項目市場潛力、預期收益、投融資安排等）技術上是否可行（口岸公司是否具備該項目所需要的技術和經(jīng)驗等）法律上是否可行（有無政策、法律的障礙和限制等）項目的初期論證應圍繞這三個層面的問題來進行。在圍繞這些問題論證項目時，應該按照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中關于項目投資的總的思路和基本標準，遵循公司投資管理制度中的有關程序。同時，還應遵守經(jīng)濟管理中關于投資分析的一般性理論原則。因此，掌握公司開發(fā)投資項目的標準和原則是十分重要的。初步意見只有“基本可行”和“不可行”兩種，應在實事求是和科學分析的基礎上得出?！盎究尚小钡囊庖姂撛谕顿Y部、財務部和研究部三方意見一致的基礎上方能得出。如果三方中有任何一方經(jīng)過認真分析論證后認為“不可行”，則應得出“不可行”的結論。但是，三方的意見，尤其是不同意見，應該如實上報給總經(jīng)理，以便總經(jīng)理定奪。所有上報意見都應以書面形式在規(guī)定的時限內(nèi)提交給總經(jīng)理，三方負責人均應簽名。為了保證論證的科學性和規(guī)范化，應保持一個統(tǒng)一的口徑，即：向總經(jīng)理提交意見的人是投資部經(jīng)理或者是事先安排好的項目經(jīng)理，其它有關人員不應單獨向總經(jīng)理表述自己的意見。如遇總經(jīng)理個別垂詢，有關人員向總經(jīng)理對項目陳述的意見應該與在項目論證會上公開發(fā)表的意見相一致，否則應對可能由此造成的不良后果負責。具體工作程序用圖表示如下：總經(jīng)理總經(jīng)理財務部研究部(財務部研究部(法律)投資發(fā)展部外部專家項目論證外部專家項目論證6、如果總經(jīng)理同意“基本可行”的意見，指令對項目開展深入的調(diào)研和預可研論證，則按照一般投資規(guī)律和公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及期待的項目條件繼續(xù)論證這個項目，如對項目進行正式可行性研究等，待公司董事會對項目做出投資決策后，按照國家有關法律法規(guī)從事項目的各項準備工作。下面再簡要分析以下其它的三個階段。項目運作階段機會評價階段結束、經(jīng)過“可行”判斷之后，整個流程就進入到了項目具體運作階段，這個階段的工作比前兩個階段的工作要更具體一些。這個階段主要包括下面一些重要的任務：操作可行性分析。對于下圖中的各項內(nèi)容進行更加詳盡的分析，并且將分析的結果形成標準的可行性分析文本，以便報有關上級主管部門審批。它的操作性主要體現(xiàn)在兩個方面：將分析的重點轉(zhuǎn)向操作的層面，全面地考慮后續(xù)工作的便利性。因此，有可能將有些分析整合起來，也有可能將有些分析拆開來做。必須系統(tǒng)地形成清晰的分析報告，將有些地方同有關政策緊密地“結合”起來，以便盡快地得到有關部門的批復。操作可行性分析應該對下面幾個內(nèi)容進行更加詳盡的分析，并且在操作可行性分析的基礎上，提出在具體操作中應該遵循的基本原則以及需要注意的相關重要事項：宏觀經(jīng)濟分析宏觀經(jīng)濟分析法律論證行業(yè)技術性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗分析其它相關歷史分析項目經(jīng)濟性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財務分析各種報批文件的準備。到有關主管部門項目報批。項目融資。這項任務必須考慮下面幾個關鍵的要素：

·融資的來源結構

·融資的成本結構

·融資的期限結構

·融資到位的確切度

·項目運作時的具體資本結構項目運作的具體方式：獨資、合資、合作等，并且通過合同的形式同有關方面清晰地界定由資本結構所決定的權利和義務以及有關懲戒條款。確定項目運作的管理模式。

·是成立項目公司，還是以公司項目小組或兼并收購等形式來展開

·建立同項目公司或者其它運作形式的有效協(xié)調(diào)機制

·項目投入運作之后，如何實現(xiàn)對項目的財務控制

·項目投入運作之后，如何實現(xiàn)對項目的人事控制

·規(guī)定項目在其它方面的權限

·或者，同有關合作方或合資方劃分權利項目運作的資源準備，尤其是人力資源的準備。其它準備工作。項目投入運作。所有以上這些工作又可以定義為項目的前期工作或前期運作，是項目運作的一個有機組成部分。作為專業(yè)性投資公司的口岸公司的任務主要就是做好項目的前期工作，必須為項目的自我運作制訂出一整套約束性文件，包括項目公司的運營所需要的規(guī)則和程序。項目的自我運作不是口岸公司的業(yè)務，而是新成立的項目公司或常規(guī)投資項目的實體（如新建的子公司和并購的公司）的任務?？诎豆咀鳛橥顿Y者或股東根據(jù)約定的權利和義務對其經(jīng)營管理履行監(jiān)督控制等義務。項目的撤出項目的撤出主要應該考慮下面幾個問題：撤出的決策問題。解決這個問題需要著重考慮的因素有：

·應不應該撤出，也就是說，是不是到了可以撤出的時候：利潤率是不是已經(jīng)不再吸引人是不是已經(jīng)收回了投資收回的投資回報對投資的覆蓋率是不是達到了預期的目標是不是還有進一步做下去的必要當然，如果在項目的運作過程中，其收益曲線完全背離了預期，而且基本沒有前景，那么在這種情況下就應該毫不猶豫地考慮撤出。

·能不能撤出，也就是說，根據(jù)有關協(xié)議、合同以及國家當時的有關政策法規(guī)，能不能從現(xiàn)有項目中撤出來（如收費公路特許經(jīng)營的期限未到等）。撤出的時機選擇。撤出的后續(xù)工作。撤出時，公司派出去的人員如何處理，公司的資本以什么樣的形式撤出來，以及一些相關的法律問題?？偨Y階段總結階段對于一家投資公司來說具有非常重要的意義，它為公司以后進行投資活動奠定了一個堅實的實踐基礎，同時也為以后的投資活動奠定了一個有效的管理基礎。具體來說，這一個階段主要應該完成下面幾項任務：總經(jīng)理召開由所有與該項目相關的人員參加的會議，對項目進行全面總結，并形成公司的歷史檔案。要求相關人員對在項目運作過程中的經(jīng)驗教訓進行全面的個人總結。針對公司對項目運作的總結，對公司的一些資源方面的漏洞，采取及時的補救措施。進一步加強與外部各個方面的關系，強化相關關系網(wǎng)絡的建立和完善，為以后的投資營造一個有利的關系基礎。在整個項目管理的流程中，還有一個非常重要的問題，即：橫向合作和橫向協(xié)調(diào)。下面我們假設一個同投資相關的問題（在實際的運作中也可能是一個同貿(mào)易相關的問題，如某產(chǎn)品的貿(mào)易代理）。在上面的直線操作流程中我們已經(jīng)提到項目論證（機會論證和操作可行性分析論證）以及項目小組：由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關負責人、聘請有關專家組成評估或者項目小組。在小組的組織以及小組的工作開展過程中，必然會涉及到上述兩個問題。從根本上來講，這種小組的組成實際上是一種公司矩陣組織結構的表現(xiàn)。也就是說，在基本的直線控制結構之下，形成一個由各個部門抽調(diào)人員以及外聘專家組成的橫向工作小組（見下圖）。總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)的匯報總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)的匯報貿(mào)易部部財務部辦公室研究部投資部貿(mào)易部部財務部辦公室研究部投資部2人1人1人2人2人1人1人2人總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關分析報告相關配套事項財務資源分析項目背景及統(tǒng)籌總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關分析報告相關配套事項財務資源分析項目背景及統(tǒng)籌項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關人員以及外聘專家，組成項目小組或論證分析小組；其中的“有關人員”項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關人員以及外聘專家，組成項目小組或論證分析小組；其中的“有關人員”可能涉及到各個部門的負責人外部專家2人外部專家2人有關專家意見有關專家意見按照傳統(tǒng)的直線結構邏輯，總經(jīng)理沿著下行的粗線對下屬的各個部門進行直接的控制，同時，沿著這些下行的粗線向上達到總經(jīng)理的則是下屬直接部門對總經(jīng)理的請示和報告；另一方面，在這個基本的上下控制和匯報背后還有一個部門之間的橫向協(xié)調(diào)問題，即：在某些緊急或者常規(guī)情況下（即崗位