母子公司控制管理模型

《母子公司管控109問》作者簡介：上海華彩治理咨詢有限公司執(zhí)行董事、總裁

中國首席母子公司管控專家。兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團廣廈控股、紫江集團的戰(zhàn)略顧問。以及清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中歐商學(xué)院總裁班客座教授。

1996年起，白萬綱老師開始致力于治理咨詢事業(yè)，他帶領(lǐng)團隊先后研發(fā)出了“母子公司治理”“四層級戰(zhàn)略”“組織智商”“成長治理”等治理方案。白萬綱老師差不多為兩百余企業(yè)提供了專業(yè)的母子公司管控，集團公司戰(zhàn)略等治理咨詢服務(wù)。其中60％以上為旗下?lián)碛猩鲜泄镜募瘓F企業(yè)。目錄寫給讀者的話——緣起、定位和使用 5一、沒有強大的管控就沒有國家，民族的崛起 5二、本書的目標(biāo) 7三、對母子公司管控問題認(rèn)識 9四、母子管控是一個系統(tǒng)工程 12五、幾種母子公司管控體系的設(shè)計 12六、讀者的范圍，和適用的對象 14七、109個問題的由來 15八、本書講的是一套從百戰(zhàn)中提煉出的操作框架，而不是什么理論！ 16九、本書的結(jié)構(gòu) 16十、結(jié)語 17前言 18第一章母子公司管控的難題與挑戰(zhàn) 23第一節(jié)母子公司管控的界定 24第二節(jié)管控當(dāng)中的治理難題 27第三節(jié)多元化的挑戰(zhàn) 29第四節(jié)高速進展面臨的挑戰(zhàn) 36第五節(jié)跨地域進展的挑戰(zhàn)※ 38第六節(jié)參股公司的管控 41第七節(jié)子公司是上市公司時的管控 42第八節(jié)美國艾默生公司的母子公司管控 44第二章

母子公司管控體系原則與思路 45第二節(jié)母子公司管控總體模式 51第三節(jié)投資治理體系 56第四節(jié)戰(zhàn)略治理體系 59第五節(jié)運營治理體系 61第六節(jié)組織、協(xié)調(diào)、操縱體系 63第三章

母子公司管控操作模型－11311442模型 64第一節(jié)集成的管控體系 65第二節(jié)“11311442”模型 67第三節(jié)一個戰(zhàn)略 69第四節(jié)一個平臺 71第五節(jié)三個管控 72第六節(jié)一個墻 75第七節(jié)一個網(wǎng) 76第八節(jié)四條線 78第九節(jié)四個組織 80第十節(jié)二個治理 81第十一節(jié)統(tǒng)一集團的治理模型 84第四章

母子公司治理結(jié)構(gòu)及運作 87第一節(jié)子公司的法人治理結(jié)構(gòu) 88第二節(jié)公司董事會的決策會議功能 92第三節(jié)專業(yè)委員會的運作 96第四節(jié)如何選聘董事 100第五節(jié)母公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能 101第六節(jié)公司的法人治理結(jié)構(gòu) 104第七節(jié)薩班斯－奧克斯利法案的借鑒意義 106第八節(jié)金地集團的治理模式 108第九節(jié)治理管控 112第五章

母子公司管控模式 115第一節(jié)復(fù)合的母子公司管控模式 116第二節(jié)三種差不多的管控模式 120第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與管控模式的設(shè)置 125第四節(jié)如何選擇管控模式※ 127第六章

母子公司管控界面劃分 130第一節(jié)管控模式的選擇與集團戰(zhàn)略 130第二節(jié)母子公司管控的運作難點 132第三節(jié)通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)管控關(guān)系 135第四節(jié)集團戰(zhàn)略、管控模式與界面管控 136第五節(jié)管控界面的劃分原則和方法 138第六節(jié)母子公司的界面治理 140第七節(jié)母子公司管控界面之間的關(guān)系 143第九節(jié)耐克的擴張 146第七章

集團總部的功能與運作 148第一節(jié)集團總部的類型及其進展 149第二節(jié)集團總部的集權(quán)與分權(quán) 152第三節(jié)集團總部的職能定位 158第四節(jié)強化集團總部自身的職能作用 163第五節(jié)集團總部組織責(zé)任體系搭建 164第六節(jié)總部如何制造價值 166第七節(jié)沃爾瑪?shù)目偛窟\作 168第八章

母子公司戰(zhàn)略管控 171第一節(jié)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異 172第二節(jié)戰(zhàn)略治理是戰(zhàn)略規(guī)劃的升華及體系應(yīng)用 174第三節(jié)集團公司的戰(zhàn)略管控 175第四節(jié)集團整體戰(zhàn)略治理體系及操縱力建設(shè) 176第五節(jié)戰(zhàn)略治理流程與能力治理體系 177第六節(jié)商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)治理 179第七節(jié)產(chǎn)業(yè)/子集團/子公司戰(zhàn)略審批與治理 182第八節(jié)跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效治理 183第九節(jié)跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系治理 185第十節(jié)橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運作 187第十一節(jié)戰(zhàn)略焦點治理 188第十二節(jié)戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè) 191第九章

人力資源管控 194第一節(jié)人力資源管控的地位和作用 195第二節(jié)

人力資源管控的具體內(nèi)容 197第三節(jié)

人力資源管控的職責(zé)劃分 200第四節(jié)子公司經(jīng)營業(yè)績考核 201第五節(jié)子公司經(jīng)營層激勵機制 204第六節(jié)子公司經(jīng)營層的勝任與盡職調(diào)查 206第七節(jié)委派子公司人員選拔與治理 208第八節(jié)集團人才梯隊建設(shè)及繼任打算 210第九節(jié)

復(fù)星集團的人力資源管控 214第十章

財務(wù)管控 217第一節(jié)母子公司財務(wù)管控的必要性 219第二節(jié)母子公司財務(wù)管控的原則及要緊內(nèi)容 221第三節(jié)財務(wù)管控的模式及特點 224第四節(jié)各層級機構(gòu)財務(wù)管控權(quán)力的劃分 226第五節(jié)實現(xiàn)財務(wù)有效管控的手段 228第六節(jié)建立高效的全面預(yù)算治理體系 229第七節(jié)如何有效進行集團的資金治理 234第八節(jié)構(gòu)建財務(wù)管控的組織責(zé)任體系 236第九節(jié)理想的母子公司財務(wù)管控體系 239第十節(jié)霍克公司的財務(wù)管控 241寫給讀者的話——緣起、定位和使用一、沒有強大的管控就沒有國家，民族的崛起首先講兩點：一，關(guān)于一個龐大組織，如何進行治理當(dāng)然專門重要，但如何通過資源集聚，內(nèi)部博弈，制度設(shè)計，價值鏈操縱，權(quán)力安排，交易安排等手段進行體系性的操縱，事實上是更重要的。操縱體系和它所由內(nèi)而外生發(fā)出來的作用，就像通過設(shè)計一個生物體的DNA來深遠阻礙那個生物體以后的行為一樣。關(guān)于區(qū)域，國家，組織，教派，協(xié)會，你假如承認(rèn)它們也是一種帶有生命的系統(tǒng)，你或許會觀看到各種操縱機制對其運行的決定性。事中的治理行為只有加上事前，甚至藏在機制深處的源頭性規(guī)則，操縱才能發(fā)揮作用，微觀能動性和宏觀調(diào)控之間才能呈現(xiàn)互動效應(yīng)。要研究治理，更要研究管控。二，目前幾乎所有的學(xué)問都在研究單體公司的運作或者跨國治理，但專門多企業(yè)或組織的治理都已集團化或類集團化，其運作遠遠比單體公司復(fù)雜，但又比跨國公司有著更多的區(qū)域和文化特征，因而更加難以類型化或規(guī)律化，遺憾的是專門多企業(yè)的運作者們的經(jīng)驗和學(xué)問差不多上基于單體公司的運轉(zhuǎn)，那么這么一種心理和知識結(jié)構(gòu)來處理任何集團化公司的運作時，都會碰到幾乎不可逾越的理解危機和邏輯倒錯。同時如何依照跨國公司管控的治理實踐和經(jīng)驗，認(rèn)識，把它運用到集團型企業(yè)中去，通過設(shè)計一個性化的，帶有獨創(chuàng)性的管控平臺，充分利用當(dāng)?shù)氐恼吆铜h(huán)境，規(guī)避風(fēng)險，并將這種獨有的制度創(chuàng)新進行模式化和傳播，是學(xué)界和企業(yè)界的一個挑戰(zhàn)和難題。學(xué)術(shù)大伙兒亨廷頓老辣而穿透時空的眼睛發(fā)覺，西方操縱世界通過十四種手段管控了那個世界：擁有和操縱著國際金融系統(tǒng)

2操縱著所有的硬通貨

2是世界上要緊的消費品主顧

提供了世界上絕大部分制成品主宰著國際資本市場對許多社會發(fā)揮著相當(dāng)大的道義領(lǐng)導(dǎo)作用有能力進行大規(guī)模的軍事干預(yù)操縱著海上航線進行著最先進技術(shù)的研究和開發(fā)操縱著尖端技術(shù)教育

2操縱著宇航技術(shù)

2操縱著航天工業(yè)

2操縱著國際通訊系統(tǒng)

2操縱著高科技武器工業(yè)

亨廷頓認(rèn)為，其它國家除非獲得全然性的顛覆之道，否則全然無法與西方抗衡。不僅如此我們發(fā)覺跨國公司也用以下的十種手段操縱了那個世界的經(jīng)濟格局：

2占有經(jīng)濟進展理論的高端，用一套有利于自己的理論來重構(gòu)世界。占據(jù)道義顛峰，崇尚民主，人權(quán)，自由理念。由此對還需困難奮斗的進展中國家提出巨額的制度成本！

2廉價占有大量資源，并操縱資源國，使之淪為附庸。

2積極擴張，把第二第三世界國家組合在產(chǎn)業(yè)鏈的低利潤區(qū)。使其無法進行重大投入和突破。

2占有人力資源和知識資源，使得第二三世界經(jīng)濟體資源枯竭，只能持續(xù)做低端分工。

2用知識產(chǎn)權(quán)和藏在背后的堅船利炮來壟斷創(chuàng)新所帶來的效益。

2用稅務(wù)轉(zhuǎn)移，利潤轉(zhuǎn)移，成本轉(zhuǎn)移等手法掏空屬地國。用規(guī)模效應(yīng)和資本的手法打壓進展中國家的經(jīng)濟體。用崇洋心理等文化優(yōu)勢對屬地國企業(yè)進行壓頂式競爭。

2操縱技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識流淌，保持自身競爭優(yōu)勢

同時，我們發(fā)覺，在單體企業(yè)跟集團企業(yè)競爭過程中，在中小企業(yè)集團和大中型集團競爭過程中，決戰(zhàn)優(yōu)勢一直確實是集團型公司的管控，而非其它。往常中國的經(jīng)濟學(xué)家們一直相信中國企業(yè)能夠像小狗一樣，群體去圍攻龐大的跨國企業(yè)，這種論調(diào)里，我們相信跨國企業(yè)是能夠被群狗咬死的大象，但用管控手法武裝起來的跨國公司是坦克時，群狗計將安出？以后摧毀或造就中國企業(yè)的因素，除管控而無它！

二、本書的目標(biāo)中國企業(yè)的集團化問題成為上至家寶同志，下至普羅大眾共同關(guān)懷的問題。中國經(jīng)濟從企業(yè)集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質(zhì)變的歧變點，相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進入到了量子力學(xué)，又相當(dāng)于從二維的黑白時代突然邁入了三維的彩色空間。中國經(jīng)濟環(huán)境的四大核心趨勢決定了母子公司管控的成敗將是決定中國的經(jīng)濟進展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。其一，光彩49的成立，開發(fā)了民營企業(yè)集團化的新高潮，它形成了一個集中的談判平臺，把大量的民營企業(yè)集中到一起，同時以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產(chǎn)，然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換，或者再交易給其它民營企業(yè)，光彩49的出現(xiàn)標(biāo)志著中國民營經(jīng)濟差不多成長為中國經(jīng)濟進展的重要支撐和主力軍，母子公司管控能力得到強化的民營企業(yè)集團則將是其中的精華與核心；其二，國資委關(guān)于大型國有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強調(diào)改制松綁，到后來的強調(diào)出資人到位，再到強調(diào)治理結(jié)構(gòu)改，向淡馬錫模式學(xué)習(xí)；再到最近強調(diào)集團型公司必須加強操縱力等；管控能力和經(jīng)營效率的提高將是國企改革深化成敗的關(guān)鍵；其三，隨著世界經(jīng)濟一體化的深入，民族企業(yè)將更多地面臨激烈的市場競爭，母子公司管控是保證民族企業(yè)生存和進展的底線的基礎(chǔ)；其四，中國企業(yè)隨著逐步進展和壯大，紛紛開始了國際化進程，中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗專門大程度上取決于其母子公司管控能力。因此，中國社會開始異常關(guān)懷管控問題，官員討論，企業(yè)家討論，專家學(xué)者在討論，咨詢業(yè)者在討論?？床婚_大公司政治的失意者大呼黑暗，撿到國退民進廉價的生猛者大談體制，機制轉(zhuǎn)換的必要性。到不人地盤上沒搞好的，把一切歸結(jié)給了文化不服水土。給了專門多壟斷支持也沒整好的把緣故扯到了貿(mào)易對抗和被妖魔化?？傊?，集團化提出若干至為窒息的疑問：如何把一堆企業(yè)捏合到一起，如何把這么多企業(yè)至少分為兩層：投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者。專門多企業(yè)的疑問是惡浪滔天般撲來的，要明白從單體企業(yè)的一眼望，突然躍變到集團型公司，下面子子孫孫，紛繁復(fù)雜的狀況幾欲人抓狂，多個層次之間的管控與配合是他們最大的苦惱。更多的情況下企業(yè)分為集團－事業(yè)部－子公司，或集團－子集團－子公司，因此專門多日韓企業(yè)是集團－事業(yè)本部－事業(yè)部－子公司，或集團－事業(yè)群－事業(yè)部（或子集團）－子公司。因此國際企業(yè)把自身搞成六七級乃至八九級的也是大有人在。前不久倒掉的三九確實是搞到了五個層級。如何在多個層級的互動成了一個大苦惱。

前不久，中國國資委曾明確要求下屬企業(yè)要透過整改，必須把層級操縱在三層以內(nèi)以保證投資和監(jiān)控最起碼的有效性。同時國資委今年提出國有大中型企業(yè)必須強化其集團操縱力，因此今年專門多國有大中型企業(yè)今年專門成立課題組來研究集團操縱力的強化手段和路徑。在客觀上也將把集團化那個中國經(jīng)濟熱名詞吵的更紅火。這些疑問還包括－如何確定核心企業(yè)的功能，核心企業(yè)如何把投資過程治理好，如何至少通過治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)監(jiān)控來作為一個出資者管好被投資的對象。以后專門多企業(yè)的競爭將更是集團化管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資產(chǎn)組合上競爭，在產(chǎn)業(yè)組合之間競爭，在協(xié)同效應(yīng)層面上競爭，在集團的知識治理和組織智商層面上競爭。因此更多的企業(yè)差不多不甘心做單純一個出資者，他們運用戰(zhàn)略治理，預(yù)算，治理報告，考核等等方式，把整個集團搞成鐵板一塊，充分運用內(nèi)部交易等協(xié)同效應(yīng)，即想規(guī)避多元化的風(fēng)險，也通過專門資源和能力來獵取超常匯報。那么他們的集團化治理應(yīng)該如何梳理一下，如何系統(tǒng)的搭建呢？不同的角色也帶來了沉重的疑問，有下屬有一個或若干上市公司的；或者整體上市的；核心企業(yè)有金融控股集團；有核心資產(chǎn)和外資合資后母公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股集團的；有承擔(dān)都市開發(fā)功能，把各種角色整合在其中堆砌起來的類政府型集團，等等。他們?nèi)绾卧诩磳?dǎo)入集團化管控的相對普遍性的體系，又保留自己運作手法的，專門角色和資源的個性化。有讀者建議我盡量把集團型公司的管控分為母子、事業(yè)部、矩陣等多類，但我認(rèn)為那只是他們的組織形式。不僅今天的集團型企業(yè)在進行管控，同時松散型的企業(yè)也在用管控手法駕馭其供應(yīng)鏈，虛擬組織的治理在實有化。不如戴爾對其供應(yīng)商的治理，比如豐田的及時制生產(chǎn)帶來的對大批供應(yīng)商通過常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過下游的十大看貨商，看貨商在下面建立多級取貨商的治理，這一招難道壟斷了鉆石產(chǎn)業(yè)。還有大量的加盟連鎖企業(yè)也在用管控手法。一些政府也在進行管控，比如日本就使用政府駕馭產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的手法完成國家管控。從本質(zhì)上講新加坡的淡馬錫也是如此一個機構(gòu)。美國政府自從萊斯以來的軍事經(jīng)濟帝國混合體的打造，差不多鍛造了全球最強權(quán)的管控。宗教在使用管控手法，比如令彼得杜拉克傾心不已的天主教。摩門教管控的手法更是明顯。令人惡心的是邪教的管控往往更有力度。各種社團在使用力度稍弱的管控手法，比如國際獅子會，扶輪會，還有美國聞名的加州農(nóng)產(chǎn)品協(xié)會，它以對新奇士品牌的集中治理和塑造而聞名！，從而把大量的農(nóng)場主進行了集中的管控和服務(wù)！為了消除各種理解上的歧義，我們把講有以上的組織中，所有治理和操縱面的問題都歸結(jié)成為母子公司管控問題。那個概念顯然比單純的集團型管控更深厚，也更有開闊的視野。我們理解什么緣故對非盈利組織的治理這么著迷，惋惜他沒能從母子公司管控那個橫切面來歸結(jié)他一直沒解開的迷——什么緣故非盈利組織能夠通過松散型的多次操縱來構(gòu)建一個聯(lián)合體？是什么把他們聯(lián)結(jié)在一起。因此我們還需回答盈利性組織如何借鑒，以及如何更好的構(gòu)建一個象熱帶雨林一樣生機昂然的動態(tài)生命體。更重要的是，我們在通過掌握哲學(xué)，用規(guī)律和操作來制造一個有智商的人工系統(tǒng)，光是這一點，就值得全世界最優(yōu)秀的研究者和企業(yè)家們飛蛾撲火般奉獻自己。怎么講這是我們唯一能和上帝七天制造世界所媲美的人工奇跡，就像通天塔。不管耗費我們多少個七天，在所不惜！

三、對母子公司管控問題認(rèn)識企業(yè)進展到一定規(guī)模后，必定要向母子公司管控這種集團化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“危險的一躍”。若能成功，企業(yè)順利突破進展瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。本書的核心是如何實現(xiàn)母子公司管控這“危險的一躍”?！疤S”的技巧、方法和工具是基礎(chǔ)，自不待言，我們更希望能夠同時傳達如何完成“危險一躍”的智慧精髓，因為方法和工具從來都只是表象和基礎(chǔ)，而不是成功的必定華彩作為專業(yè)咨詢機構(gòu)，一直將母子公司管控作為自己治理咨詢服務(wù)的立足點。十余年以來，我們面對了母子公司管控上的困惑和挑戰(zhàn)，有過困難的摸索，也有過成功的喜悅，也積存一些經(jīng)驗和教訓(xùn)。母子公司是企業(yè)進展壯大中必定的選擇，因此，母子公司管控問題也是企業(yè)成長中必定遇到的問題。問題的核心在于：有著母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須要證明，聯(lián)合成一個整體的這些企業(yè)，能夠比單獨運作制造更多的效益。如此，集團公司的存在才是有經(jīng)濟意義的。因此，簡單講來，母子公司管控的重點在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效益的發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。整合層面：集團作為資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，對各項資源進行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和白費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分子公司為集團做出相應(yīng)的貢獻。管控層面：為了保障整合工作的有效性和效率，適當(dāng)?shù)墓芸厥潜匾?。那個地點的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和操縱體系的結(jié)合。集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)分解、戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等，依照需要不一而足。那到底有沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的，或者所謂最佳治理實踐的方法來指導(dǎo)企業(yè)完成這“危險的一躍”？有，也沒有！不可否認(rèn)有治理上各種優(yōu)秀經(jīng)驗，但治理無常態(tài)，正如水無常形。任何治理經(jīng)驗和方法需要與實際有機結(jié)合才能發(fā)揮實效。正如，托克維爾所言：美國民主的基礎(chǔ)并非它成文的憲法，而是每個美國公民關(guān)于憲法的發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)同。因此我們認(rèn)為，集團性戰(zhàn)略協(xié)同的重點應(yīng)該在建立集團的機制設(shè)計的同時，還應(yīng)該大力塑造集團戰(zhàn)略協(xié)同文化和提高組織智商。母子公司管控的模式、框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術(shù)。但如何與企業(yè)的實際相結(jié)合，讓這些方法和工具能真正發(fā)揮作用，則是智慧。我們希望給讀者的不僅能夠找到所需的知識和技術(shù)，也能夠體會到智慧的光影。另外，在中國，母子公司管控還有一些特不的背景。整體上，改革開放前，中國一直實行打算經(jīng)濟體制。打算經(jīng)濟體制本質(zhì)上，是用一個超大型的、全國統(tǒng)一的中央經(jīng)濟治理機構(gòu)——國家計委，來統(tǒng)籌經(jīng)濟運行。國家計委確實是國家企業(yè)集團的總部，各地點、行業(yè)、企業(yè)差不多上相應(yīng)的分支機構(gòu)。必定地，打算經(jīng)濟有著許多的管控遺產(chǎn)留給我們?？陀^來講，其中有好的做法，也有不盡適合，需要調(diào)整的，這些我們都必須面對與考量的。同時，相對一般企業(yè)集團而言，中國企業(yè)母子公司管控可能面臨更多挑戰(zhàn)：首先，中國公司所特有的公司政治，特不是在企業(yè)快速進展過程中的公司政治結(jié)構(gòu)可能的劇烈變化；其次，中國企業(yè)原有的治理體制相對而言基礎(chǔ)較為薄弱；再次，國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境可能的大幅調(diào)整（整體經(jīng)營環(huán)境應(yīng)該會日趨穩(wěn)定）。四、母子管控是一個系統(tǒng)工程五、幾種母子公司管控體系的設(shè)計1，我們提出國有企業(yè)的管控解決方案是治理加管控。管控一向是國有企業(yè)的長項，但在優(yōu)化治理的前提下，如何設(shè)計與之匹配的管控體系，是我們的專門多國有出資人或企業(yè)，用行政手段管慣了的母公司必須完成的一次轉(zhuǎn)變。我們即要完善出資者與托付者之間的關(guān)系，又要用股權(quán)多元化等手段來修正產(chǎn)權(quán)先天缺陷，同時還有發(fā)揮集團公司在戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)等條線的制度設(shè)計和戰(zhàn)略性治理功能。2，我們提出的民營企業(yè)的管控解決之道是戰(zhàn)略治理加治理加管控。民營企業(yè)母子公司管控的軸心事實上是戰(zhàn)略管控，基于投資組合和產(chǎn)業(yè)組合，對民營因為產(chǎn)業(yè)升級，或者進展受阻后的異化探究而導(dǎo)致的多元化進行戰(zhàn)略管控是它的全然點，基于那個軸心，再進行規(guī)范化治理的探究，而規(guī)范化治理關(guān)于民營企業(yè)，其最大的意義還在于理順決策架構(gòu)和程序。最后采納事前，事后操縱，事中點狀治理，因此專門多民營企業(yè)還沒法依靠完整的內(nèi)部操縱和審計體系來管控風(fēng)險，因此我們建議在了解全貌，明白體系運行規(guī)律的基礎(chǔ)上，進行個性化，過渡方案的設(shè)計。爭取用三步走的策略來完成平穩(wěn)過渡。3,我們提議國資委或類似的資產(chǎn)運營公司的管控解決之道是出資人治理加治理加經(jīng)理人激勵加監(jiān)察?？傊?，我們強調(diào)整體統(tǒng)籌下的制造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。首先，建立經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略考慮；其次，設(shè)計一個制造價值的差不多商業(yè)模型；再次，設(shè)計核心系統(tǒng)和管控能力。

六、讀者的范圍，和適用的對象在中國，集團型公司大約能夠分為兩類，第一，大型國有控股企業(yè)集團，特不是中央國資委的直接領(lǐng)導(dǎo)的166家集團。第二，逐步進展壯大，和數(shù)目不斷增加的民營企業(yè)集團。勿庸置疑，上述兩類企業(yè)的管控問題存在許多區(qū)不，諸如：企業(yè)的治理體制不同、價值標(biāo)準(zhǔn)不同、核心目標(biāo)不同、社會責(zé)任承擔(dān)不同、公司政治結(jié)構(gòu)不同、人力資源結(jié)構(gòu)不同、考核方法不同等等。不一而足。關(guān)于這種明顯的差異，我們一般如此處理：把母子管控問題，依照性質(zhì)分為模式層次的問題和技術(shù)層次問題。關(guān)于模式的不同，我們會專辟章節(jié)分不來討論國有企業(yè)和民營企業(yè)管控模式選擇和設(shè)計的區(qū)不；關(guān)于較為具象的整合與管控方法，我們的經(jīng)驗告訴我們，專門多技術(shù)性的方法和技術(shù)是類似的，最少在原理上是能夠通用的。甚至，一些更為技術(shù)化的治理和操縱方法和手段在中小型企業(yè)中也是適用的，怎么講企業(yè)的本質(zhì)差不多上相通的。如此，本書的適用對象包括：政府機構(gòu)中經(jīng)濟治理和服務(wù)部門（國資委、商業(yè)部等）；大型國有和民營企業(yè)集團治理者（高層及部門負責(zé)人）；集團型公司的分子公司的中高層治理人員；分廠、辦事處及虛擬法人的治理者；深感需要加強內(nèi)部治理操縱的正在迅速進展中小型企業(yè)業(yè)主；中小型企業(yè)核心治理者；大學(xué)EMBA學(xué)員、MBA學(xué)員、治理研修班學(xué)員；戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、內(nèi)部操縱等相關(guān)部門和專業(yè)人員等。我們相信能夠從這本書中，您不僅能夠了解到簡單明了的操縱原理、適合不同進展時期、不同行業(yè)的多種管控方法和操作流程，更為重要的，還能夠體會到如何在自己的企業(yè)中，真正合理的使用如此一些方法的技巧，進而查找大智慧！

七、109個問題的由來什么緣故是109個問題？和梁山108好漢有什么關(guān)系沒有？能夠講沒有。這些問題：

1，是我們在咨詢活動的實踐當(dāng)中，客戶提出的

2，或者是我們遇到的，進而不斷積存和整理而成的。

3，是我們網(wǎng)站上前仆后繼的讀者們刁鉆而認(rèn)確實問題，讓我們回答者狼狽不堪。

實話實講，許多問題我們都曾經(jīng)一時無法解答，或者表面上能夠從邏輯上解答，然而沒有真正深度解答的。我們工作的過程也確實是解答問題的過程，幸運的是我們通過不斷的探究，通過和客戶思想和智慧的碰撞，我們所遇到的絕大多數(shù)問題都有了一個相對而言比較中意的答案。我們對這些問題，進行了系統(tǒng)的梳理和整合，把最核心、最精彩、最直擊本質(zhì)的選出來，與大伙兒分享。關(guān)于每一個問題，都有若干相關(guān)案例作為背景，我們對其中的核心問題進行了歸納、總結(jié)和抽象。問題呈現(xiàn)后，我們不僅從邏輯層面進行分析和結(jié)構(gòu)，而且還再把它具象化，充分結(jié)合行業(yè)、企業(yè)特點，提供針對性的解決方案，工具和方法等，以關(guān)心客戶理解這些解決方案它所適合的環(huán)境和發(fā)揮作用的要素，能夠真正為我所用。八、本書講的是一套從百戰(zhàn)中提煉出的操作框架，而不是什么理論！我們在此強調(diào)一遍，本書并不是在講某個理論，我們看到這么多企業(yè)在母子公司管控上海量探究，海量級交學(xué)費。我們也看到了，從國際公司來看，母子公司管控一直是隱學(xué)，是霸術(shù)。是藏在這么多企業(yè)背后的底層架構(gòu)，它的研究也只是是最近才慢慢浮出水面。因此一個優(yōu)秀的研究機構(gòu)或企業(yè)，有必要在參學(xué)百家的基礎(chǔ)上來破解及重組一個適合自己的管控模式。本書中，您能夠讀到與母子公司相關(guān)的理論、問題、案例和相關(guān)解決方案等方面的內(nèi)容。其中，與案例結(jié)合的對管控問題的深度分析、和解決方案及事實上施方法的充分討論是主體，再輔以必要的理論背景和講明。相關(guān)理論在本書中只占據(jù)特不小的比例，核心依舊是母子公司管控操作體系框架。如此處理的緣故有二：其一，本書的宗旨是為讀者提供更多的母子公司管控操作的方法和工具，更強調(diào)有用性；其二，管控是治理加操縱，西方公司最大的競爭力在于關(guān)于全球業(yè)務(wù)進展的扶持和管控，中國企業(yè)與世界的差距也就在于對管控的認(rèn)識和相應(yīng)的能力的匱乏。而目前市面上許多相關(guān)書籍關(guān)于集團公司治理的理論有著較為詳細的論述，簡單重復(fù)沒有必要。然而關(guān)于集團公司如何治理加操縱方面的研究則嚴(yán)峻匱乏，因此我們把那個研究作為重點。關(guān)于串起全書的109個問題，前面差不多做了詳述。那么案例的要緊作用在哪里呢？要緊作用是承上啟下，承上：為提出的問題提供一個更易理解的背景，關(guān)心讀者理解問題，啟下：讓讀者更了解運用母子公司管控相關(guān)方案和方法的背景，能夠在應(yīng)用中充分結(jié)合企業(yè)的實際情況。關(guān)于管控問題的整體操作框架，本書首先提供一個實操型的整體框架，然后關(guān)于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行系統(tǒng)的闡述，并就這些操作方法運用的背景和適應(yīng)性通過案例來講明。

九、本書的結(jié)構(gòu)全書按照母子公司管控得運作及核心問題的分類，可分為四個部分。第一部分：差不多理論及現(xiàn)狀，要緊包括一個概述和母子公司管控機制的原則和思路。第二部分：構(gòu)建母子公司管控集成體系，分不從戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式選擇、法人治理和總部職能等角度展開闡述。第三部分：母子公司管控的制度核心，分不展現(xiàn)了母子公司管控的三種管控手段，從戰(zhàn)略、財務(wù)、審計、人力資源等領(lǐng)域齊頭并進，抓住核心資源。第四部分：母子公司管控的實現(xiàn)及應(yīng)用，重點對我們母子公司管控的整體思路做了一個全程的梳理，系統(tǒng)介紹了母子公司管控體系構(gòu)筑的各個環(huán)節(jié)，探討了母子公司管控體系建設(shè)和實施中的可能的智慧。十、結(jié)語正如前面所言，技術(shù)和方法只是手段，并不是問題的命門。我們探求的是智慧，管控的智慧，正確使用方法，因地制宜，不斷創(chuàng)新。這是屬于您的智慧，也是我們共同的。制造一個更好的蘊育智慧的環(huán)境，期待您的企業(yè)能夠擁有更多的智慧，期待著中國的企業(yè)都插上智慧的翅膀，不斷前進……

前言母子公司管控，企業(yè)帝國的必由之路。企業(yè)家自身也清晰地認(rèn)識到創(chuàng)建初期所采納的單體公司運作模式在企業(yè)進展到一定規(guī)模后，必定要向母子公司管控這種集體化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“危險的一躍”，若能成功，企業(yè)進展突破瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。然而，集團公司管控的難度在于不僅僅是對一個或幾個要素的管控，也不僅僅是對一個或幾個職能的管控。一個大型集團需要管控的業(yè)務(wù)節(jié)點動態(tài)多變，下屬單位的分工與運作更是紛繁復(fù)雜。

集團公司管控需要的確實是集團最高層作出最全面、最深度的戰(zhàn)略考慮。這種戰(zhàn)略考慮要求集團高層從把握集團價值治理內(nèi)核，洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，到把握一體化治理過程，透視組織關(guān)系，再到考量支持體系，預(yù)備變革治理。集團管控的戰(zhàn)略考慮需要對戰(zhàn)略機制、業(yè)務(wù)流程和協(xié)同治理做出整合。

華彩的母子公司管控觀點事實上，所謂的集團核心能力確實是集團公司管控能力。而集團治理的核心問題確實是建立一個強有力的集團公司管控系統(tǒng)。

華彩咨詢自成立以來，一直將母子公司管控作為治理咨詢服務(wù)的立足點，通過十年的潛心探究和企業(yè)實戰(zhàn)，總結(jié)提煉出了華彩母子公司管控模式。深入剖析集團公司高速度、跨地域、多元化進展面臨的障礙，打造一套簡化易行、可復(fù)制的管控機制。

在華彩看來，母子公司管控的核心是戰(zhàn)略協(xié)同，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同又可分為兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。

管控層面：集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)?？偛空驹谌值膽?zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體進展戰(zhàn)略，同時圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的進展規(guī)劃和目標(biāo)。

整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等等，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和白費的目的。

如此集團就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結(jié)合起來，車輪就能更好的前進?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，集團那個輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進。

華彩主張集團戰(zhàn)略協(xié)同不僅從機制人手，也要著力塑造戰(zhàn)略協(xié)同文化和盡力提高組織智商，特不是治理者的組織治理智慧。集團能夠多建立一些互動的機制，促進相互溝通和協(xié)同氛圍的營造，同時不斷搭建和深化資源共享的平臺。我們也要學(xué)會并善于利用好那個平臺，提高學(xué)習(xí)能力并汲取轉(zhuǎn)化為自己的東西。值此華彩成立十周年之際，我們對以往的母子公司管控咨詢服務(wù)案例進行了回憶，將若干家企業(yè)普遍反應(yīng)的重點、難點問題進行了梳理，希望為解決這些企業(yè)進展中可能遇到的問題提供一個操作的范本。

內(nèi)容體系本書的主體思路是闡述華彩母子公司管控11311442運營操作模型，通過這套行之有效的成熟管控機制解決企業(yè)集團化運作所面臨的問題。全書按照母子公司管控得運作及核心問題的分類，可分為五個層次。第一章母子公司管控的難題與挑戰(zhàn)概論集團化是中國社會最熱的實踐和話題－－國資委想利用誠通，國開投打造自己的淡馬錫，工商聯(lián)撮合民營企業(yè)搞自己的光彩四十九，各省市國資委都在往常所未有的力度進行橫向資產(chǎn)整合和縱向延伸。上海撮合出個百聯(lián)、新光明；浙江搞出個大杭鋼，浙商年會上的利用浙商人際平臺打造集團化趨勢日強，廣東強攻電子信息板塊……多個省的資源性產(chǎn)業(yè)整合的消息不絕于耳。企業(yè)通過對下屬子公司的各個業(yè)務(wù)單位的整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這是任何單體企業(yè)不管如何處心積慮培育進展也不可能造就的競爭優(yōu)勢。如何樣才能找到一種適合于國內(nèi)企業(yè)進展的理論和模式？不管是專家學(xué)者，企業(yè)經(jīng)理人，依舊國家政府，都在質(zhì)疑著如此一個問題。毫無疑問，鑒于所在的專門市場和外界因素，比如公司政治、政府行政命令與非市場化的干預(yù)，造成民營企業(yè)和國有企業(yè)在某種程度上界限模糊，集團的操作體系有專門大的不確定性，“公司政治”的烙印特不明顯。種種難題，都在阻止我們探詢母子公司管控的步伐。在深入探討中國母子公司管控的規(guī)劃設(shè)定種種之前，需要先搞清晰的是：什么是母子公司？什么緣故研究母子公司管控這么重要？第一節(jié)母子公司管控的界定一個浙江企業(yè)經(jīng)理人老張的疑問：我們一共由十幾個公司組成，但并沒有一個總部，所有公司之間的聯(lián)系確實是一個老總，確實是他在各個公司投下去的股份，按照某種講法我們這是小狗經(jīng)濟——規(guī)模不大然而效益高，一群小狗能夠把一只大斑馬吃掉。我們最近也看到了專門多關(guān)于構(gòu)建母子公司的討論，明白中央也在要求大中型企業(yè)打造母子公司型的治理與操縱，我們內(nèi)部就要不要，如何打造一個總部來統(tǒng)領(lǐng)所有子公司進行了專門多爭論，但因為如何做才好，什么緣故要做，和大的趨勢政策如何吻合等問題沒弄明白，要不要做母子公司管控的問題最后也沒定下來。我專門想明白到底什么是母子公司？他和單體公司有什么區(qū)不？顧問小林給老張回了一封信：老張，你的疑問我也能感同身受，回答那個貌似簡單的問題事實上要牽扯到專門多東西，我就慢悠悠的從這幾個層面討論一下吧，反正你想講服大伙兒搞母子公司管控依舊要牽扯這些差不多的法理。首先、讓我們來把母子公司的概念弄明白：多個企業(yè)構(gòu)成一個經(jīng)濟體，它們之間就構(gòu)成母子公司關(guān)系。不管是實際上存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，或者沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但他們之間通過常年購銷合同形成虛擬企業(yè)。母子公司之間一定存在操縱及支配關(guān)系。比如巴菲特在這么多公司里投資，但卻只是通過他的幾個助手而非一個企業(yè)來進行治理和操縱。因此巴菲特只是投資者，他搭其它公司治理的順風(fēng)車。他相信只要該公司有成長性，該公司的治理值得信賴，他就只要做好該公司的董事。而豐田總部對下面的直屬公司進行治理和支配的同時，還對下屬的若干家外協(xié)公司，通過長期供貨合同和聞名遐爾的及時治理體制來進行操縱。哈默沒方法把這種狀況歸為母子公司管控，只好把這種對自己投資的若干子公司，孫公司以及大量公司的超邊界治理與操縱叫做X整合。因此投資主體公司對所投資公司的支配與管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配與管控都被歸結(jié)為母子公司管控。從進展中國家到發(fā)達國家，全球企業(yè)的集團化的積聚核心能力因素大約就四種。

第一種，因在該區(qū)域的政治，經(jīng)濟中有阻礙力，這種阻礙力一般表現(xiàn)為強大的專門關(guān)系，它又兌換成了許多的機會，因此富者愈富，呈現(xiàn)放大效應(yīng)，而形成集團。一般而言這種集團的國際化能力較弱，但它會在區(qū)域內(nèi)盡可能的搶占各種進展機遇，一般會出現(xiàn)無關(guān)多元化，甚至成為金融控股集團。第二種比第一種要好一些，它形成的集團也是多元化，也是在一個區(qū)域內(nèi)搶占資源與機遇，但把各種業(yè)務(wù)粘合在一起的是它具有某種各個業(yè)務(wù)橫向能夠共享的知識、資源與能力。比如識不價值被低估的公司的能力，或者購并整合的能力。第三種也會趨于多元化或一體化，但它把各種業(yè)務(wù)整合在一起，呈現(xiàn)某種利潤。模式的核心能力是投資組合，以及把投資后形成的各種產(chǎn)業(yè)進行整體治理的能力。第四種事實上確實是我們討論了十多年的專業(yè)化集團的核心能力，縱向的知識、資源與能力。這四種核心能力因素構(gòu)成了全球的各種集團。

老張，下面我們來講講他和單體公司的區(qū)不：我盡管沒見過你，但見過專門多如此的經(jīng)理人，用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法、條線式直接治理的手法，照搬來搞母子公司管控。但母子公司管控不僅要研究治理，還要研究治理的治理。子公司直接治理業(yè)務(wù)，母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的治理行為。換言之，母公司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團、子公司的運行都受到平臺的支配和源規(guī)則的阻礙。我想我有足夠的血淚教訓(xùn)來講那個話題。1、母子公司管控是多層次管控，子集團和事業(yè)部負責(zé)產(chǎn)業(yè)層次縱向進行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)治理，分子公司負責(zé)具體產(chǎn)品組合和給定條件下的競爭力建設(shè)。每個層次多有巨大的傳導(dǎo)損耗，這種損耗是不可抗拒的結(jié)構(gòu)性帶來的。而單體公司能夠直接管控，他的傳導(dǎo)也有損耗，只是那是內(nèi)部治理因素決定，不是結(jié)構(gòu)性的。2、母公司在經(jīng)營多個產(chǎn)業(yè)的組合，子集團和事業(yè)部在經(jīng)營產(chǎn)業(yè)價值聯(lián)內(nèi)的企業(yè)組合，分子公司在經(jīng)營產(chǎn)品組合。也因此母子公司內(nèi)部的戰(zhàn)略空間巨大，如此反過來造就了母子公司管控的難度太大，可控性可預(yù)測性差。而單體公司的經(jīng)營相對跨幅小，可控性好。3、在單體公司中，盡管經(jīng)營層甚至部門都有可能利用信息不對稱進行損害公司利益的行為，但怎么講在運營上擺脫不了緊密的監(jiān)督，因此對單體公司的管控集中在業(yè)務(wù)和內(nèi)部治理層面，即經(jīng)營打算的完成和制度的規(guī)范化和執(zhí)行。而關(guān)于母子公司，由于子公司是獨立法人，子公司經(jīng)營者有不斷強化自身地位和對母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對集團的整體進展意圖，挑戰(zhàn)母公司的管控。由于這些差異，母子公司管控的功能也不同于單純的單體公司管控：

第二節(jié)管控當(dāng)中的治理難題老張接著問：我們明白專門多公司一旦搞母子公司型管控，母公司的董事會就會擔(dān)負專門多決策上的重擔(dān)，就要對整個集團的運行進行設(shè)計和協(xié)調(diào)。我們的老總們專門擔(dān)心會遇到專門多不可想見的問題。那么，我想請教，母子公司治理什么緣故這么重要，母子公司在公司治理上又面臨如何樣的難題？小林專門快回復(fù)了那個問題：友愛的老張，我們的討論差不多慢慢深入到了問題的根源了。我確實是你要找的那把刀，我來解剖那個問題。跟歐美的企業(yè)集團化進程不同，中國大多數(shù)企業(yè)集團是在由打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，因此打算經(jīng)濟體制的模式直接在企業(yè)集團的治理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團的治理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征，表現(xiàn)有以下三點：集團內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱、行政治理內(nèi)部化、企業(yè)集團治理機制虛化。由于缺乏集團公司管控，中國的大中型企業(yè)集團目前普遍缺乏價值制造，其具體表現(xiàn)為：

第三節(jié)多元化的挑戰(zhàn)老張持續(xù)的刨根問底：集團化和多元化在中國大概是孿生兄弟，一個實力，規(guī)模和合并報表更引人注目的公司也能夠獲得更多的機會，而一些機會和時機的把握就會具有先發(fā)優(yōu)勢，富者逾富。那么，企業(yè)的多元化實踐通常會遇到如何樣的挑戰(zhàn)、犯哪些錯誤？小林的回答：老張，你的確看到了一個真正的問題，在成熟或?qū)ΨQ的市場，專業(yè)化幾乎是唯一的選擇。因為任何股東都能夠多元化投資，但為了具有起碼的競爭力，其投資的每一個具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特盡管投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中差不多上較小比例的參股，因為他的原則是相信該公司的董事會和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅持一個推斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。巴菲特曾經(jīng)有一次例外，——確實是在其控股多年的哈薩維中，他間或在可口可樂發(fā)了一次飆，否決了一個對運動飲品企業(yè)的購并，隨即百事把那個標(biāo)的物拿走了?？膳碌氖牵偈乱虼艘话l(fā)不可收拾，在該產(chǎn)品上大賺其鈔票，巴老只好尷尬的從可口可樂董事會退出。然而在進展中市場，企業(yè)的競爭并不是完全的市場行為：眼光、機遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢，以及不同行業(yè)進展的不均衡性等阻礙力因素起到了更要緊的作用。因此，多元化事實上是對該企業(yè)在其勢力范圍內(nèi)阻礙力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個成功的選擇之路。韓日、東亞諸國乃至中國都在呈現(xiàn)這么一個現(xiàn)象。同樣是非相關(guān)多元化，不同集團的管控模式也截然不同。巴菲特只用區(qū)區(qū)幾個助手就能夠治理他的產(chǎn)業(yè)帝國，按照我們的看法，那可真是非相關(guān)的專門厲害的多元化。但李嘉誠必須用他的組織嚴(yán)密的長實集團總部來治理他的國度，而且對和記黃浦等子集團，長實總部也過問得專門多。在中國市場的初期進展時期，賺鈔票的機會太多，中國專門多企業(yè)是在縱深進展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中向水平方向探究，紛紛廣撒“投機”之網(wǎng)，蜻蜓點水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應(yīng)的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常進展。就如三九集團搞多元化，1997年兼并了47個企業(yè)，從原來的1個主業(yè)擴大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，爺爺爸爸兒子孫子重孫，資產(chǎn)總額上去了，資產(chǎn)收益率下來了，風(fēng)險變得無限大，你想如何管控??？在實際操作中，多元化不是不可為，而是專門難管控。一個單體公司只要人治或條線治理即可。一個集團型公司哪怕專業(yè)得不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現(xiàn)了至少兩個層次的治理。而專門多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融眼光。多元化的治理更要用相對強有力的集團管控來進行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。顯赫一時的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，或曰資金鏈的不堪重負或曰不諳資本游戲規(guī)則，一時眾講紛紜。事實上，從問題的核心本質(zhì)來講，德隆之?dāng)w根到底在于母子公司管控之?dāng)?。德隆生存最重要的思想是以先進的治理和資本運作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獵取超額回報，最終達到超常規(guī)進展的目的。其產(chǎn)業(yè)進展模式可概括為：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)進展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價值。

德隆以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個步驟達到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。1、通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升，然后再獵取進一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的；2、營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過消除集團各公司間的文化差異，提高集團內(nèi)部凝聚力和外部競爭力；3、通過資本運作獵取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進行集團的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)約了營銷成本，而且擴大了市場占有率，提高了集團的整體收益；4、通過總部進行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控；5、通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控；6、通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才；7、通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究；8、通過強勢輸入治理模式和營銷資源提升子公司效益；換句話講，德隆模式成敗的關(guān)鍵在于能否對子公司實現(xiàn)有效管控以達到預(yù)期目標(biāo)。事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導(dǎo)致德隆的產(chǎn)業(yè)進展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，以至于德隆開始出現(xiàn)危機。德隆危機的實質(zhì)是在公司高速擴張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實。即公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司的有效管控，或者這些管控只是流于形式，盡管有制度體系、經(jīng)營打算和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤。德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)進展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效方法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。企業(yè)高速進展憑借的是原來的行業(yè)、模式與人才優(yōu)勢。隨著產(chǎn)業(yè)多元化格局的形成，企業(yè)舊有模式與潛規(guī)則這些造就了企業(yè)輝煌的成功因素有可能成為企業(yè)持續(xù)進展的障礙。經(jīng)營多元化必定要求治理專業(yè)化。因此，在設(shè)計業(yè)務(wù)管控模式的過程中，我們首先要對集團整體進展戰(zhàn)略作全面審視和梳理，對集團的核心競爭力進行深入剖析，就集團公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和以后業(yè)務(wù)進展方向與客戶達成共識。我依舊先講個故事吧：即使現(xiàn)在的達能差不多成為人們耳熟能詳?shù)拿?，但并非所有人都明白這家創(chuàng)立于1966年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業(yè)。因為產(chǎn)業(yè)衰退的威脅，上世紀(jì)80年代達能開始轉(zhuǎn)型，通過了多次的收購之后，將產(chǎn)品集中在食品領(lǐng)域，最終成為能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業(yè)新貴。達能現(xiàn)在集中在三個核心業(yè)務(wù)上，奶制品、飲料和餅干——同時正在進行全球擴張。這三大核心產(chǎn)品中，奶制品和水是領(lǐng)域內(nèi)的冠軍，而餅干則是餅干市場的亞軍，極強的競爭力讓達能幾乎能夠不遇阻力的插入任何一個市場。有一個典型的案例：達能對消費勁最強，競爭對手最為強大的美國市場一直持觀望態(tài)度。直到1997年，才決定進入美國市場，然而僅僅用了三年時刻，到2000年，達能就一躍而成為全美第二大瓶裝水公司。達能的轉(zhuǎn)型方式是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進行并購、合資或合作，實現(xiàn)達能品牌的本土化銷售，并從對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。在達能的品牌體系中，除了LU、Evian、Danone等國際性品牌之外，更多得事類似于娃哈哈、樂百氏如此的區(qū)域市場品牌。對中國市場，達能在展開并購之前就對國內(nèi)市場進行了深入分析，然后發(fā)覺中國的奶制品行業(yè)高速進展，潛力巨大，競爭者多然而個體實力專門弱。依照市場分析達能制定了自己的進入打算：與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進行并購、合資或合作，實現(xiàn)達能的本土化銷售，并從對當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。基于中國市場的專門情況，達能在中國的戰(zhàn)略盡管同樣是收購，但這種收購戰(zhàn)略又有其專門性，這些品牌的治理也特不機動，差不多上差不多上由原治理層進行治理，依照區(qū)域文化來確定品牌。這一擴張形式的結(jié)果是達能集團70％的營業(yè)額來自當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。能夠看出，達能運用資本運做的手段達到了高速擴充的目的。在確立了整體戰(zhàn)略之后，下一步工作確實是對母子公司管控模式選擇的要緊因素通盤考慮，行業(yè)競爭態(tài)勢和機遇也直接阻礙母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。

“歸核化”能夠作為企業(yè)模式的整體思路，強調(diào)集團總部對其核心業(yè)務(wù)的有效管控，而對非核心業(yè)務(wù)采取相對松散的管控模式。●關(guān)于核心業(yè)務(wù)，建議集團采納直接參與業(yè)務(wù)運作治理的管控模式。由集團總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營打算及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元治理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資治理并融資；而業(yè)務(wù)單元則落實與實施集團總部的各項規(guī)劃與決策?！耜P(guān)于觀看業(yè)務(wù)及那些治理相對成熟的業(yè)務(wù)，集團應(yīng)采納戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務(wù)的運作治理。由集團總部組織業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營打算及預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元高層治理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的治理；而業(yè)務(wù)單元則制定各項規(guī)劃上報集團總部審批并執(zhí)行?！耜P(guān)于那些問題業(yè)務(wù)，集團差不多采取財務(wù)操縱為主的管控模式，只對業(yè)務(wù)單元提出財務(wù)投資的回報要求，不參與業(yè)務(wù)的運作治理。由集團總部設(shè)定財務(wù)回報目標(biāo)，提供完成該目標(biāo)所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對高層治理人員的任免及薪酬進行決策；而業(yè)務(wù)單元則自行制定、實施各項戰(zhàn)略規(guī)劃及運作打算。

“歸核化“是多元化的有效操縱手段之一。愛立信是最早進入中國的國外手機品牌之一，市場占有率一度達到50％以上。然而在2002年，愛立信在將手機生產(chǎn)鏈條細分為研究開發(fā)、外形設(shè)計、生產(chǎn)制造、分銷零售、售后服務(wù)等七大環(huán)節(jié)之后宣布將移動電話生產(chǎn)外包。之因此作出那個決定，是由于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值最低，將這部格外包出去，能夠?qū)⒂邢薜木性诟郊又蹈叩沫h(huán)節(jié)，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。愛立信（中國）有限公司的副總裁KeFahlen講：“外包業(yè)務(wù)是我們簡化供應(yīng)鏈的重要步驟，我們可能是第一個從飛機上走下來的，然而同行的還有專門多人?！迸c他的話相呼應(yīng)的是，飛利浦也將手機制造外包給了CEC旗下的深圳桑達。然而，不管是愛立信依舊飛利浦都不承認(rèn)自己退出了中國手機市場。他們退出的差不多上利潤相對薄弱的制造環(huán)節(jié)，而將目光投向了后臺。以退為進才是他們的真正用意。

不僅如此，摩托羅拉和西門子也都開始了將電子制造業(yè)務(wù)或手機生產(chǎn)外包的產(chǎn)業(yè)設(shè)置。大范圍的“歸核化”運動源于聞名的“第一第二”原則，即不能在某一領(lǐng)域做到名列前茅，那就干脆甩掉這塊業(yè)務(wù)。今天愛立信差不多取代朗訊成為世界上最大的電信設(shè)備制造商，而飛利浦則用心致志地接著它世界八大手機芯片供應(yīng)商的角色，企業(yè)重新確立經(jīng)營結(jié)構(gòu)，回歸核心業(yè)務(wù)，是對技術(shù)進展及市場變化的適應(yīng)性調(diào)整。

第四節(jié)高速進展面臨的挑戰(zhàn)專門快的，老張又寫來一封信：事實上，一個總體指揮全局，眼界更高的總部一定會去查找和抓住更多的機遇，但那個舉措客觀上就會促使公司以高速進展，我們都明白這是極其危險的，具體而言，這時候要面臨哪些挑戰(zhàn)呢？小林專門快作了回復(fù)：老張，討論那個問題首先要涉及到中國企業(yè)進展的專門進程?？傮w上講，中國的企業(yè)進行市場化運作的時刻普遍不長，許多企業(yè)的迅速進展差不多上依靠不斷涌現(xiàn)的市場機會，在國內(nèi)巨大的市場空間和專門不成熟的市場環(huán)境中，以不規(guī)范的治理基礎(chǔ)迅速積存財寶。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、進展較慢時，企業(yè)首要的任務(wù)確實是想盡方法開拓市場，無暇顧及內(nèi)部治理，實際上那個時候許多治理問題也暴露不出來。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進展到一定程度仍在快速膨脹時，許多難以幸免的問題開始暴露出來，但由于缺乏管控手段和之前相關(guān)人才的積存，出現(xiàn)逐漸失控的危險，這時企業(yè)才認(rèn)識到急需修煉治理差不多功，但現(xiàn)在企業(yè)良性成長差不多受到了限制。因此，我們必須清晰，企業(yè)高速進展是把雙刃劍：

1、一定程度的高速進展會導(dǎo)致漩渦效應(yīng)，即漩渦會吸引更多更好的資源來推進企業(yè)進展。

2、高速進展在積存規(guī)模的同時，也積存了巨大的風(fēng)險，而且缺乏風(fēng)險的釋放。3、高速進展過程中，企業(yè)一直在投入，假如速度慢下來，企業(yè)在事實上會把之前的積存都輸?shù)簟?、高速度的進展中，同時進行制度建設(shè)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是個困難的平衡。5、高速進展會掩蓋問題，使問題滯后表現(xiàn)出來。因此就有一個如何持續(xù)自我評價的問題。6、高速進展事實上也帶給企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的時刻和資源儲備。我們明白盛大網(wǎng)絡(luò)因“傳奇“游戲一炮而紅之后實行了一系列收購，陳天橋聲稱：“專門多時候我們來不及做整合，就要先把位置占了，我們強調(diào)的是應(yīng)該先把握在位優(yōu)勢，而后謀圖資源整合?！比欢舱侨绱耍谕瓿梢幌盗惺召徶?，盛大也面臨著整合危機：盡管所收購的公司都處于比較領(lǐng)先的地位，然而面對自己不熟悉的領(lǐng)域，要把這些資源整合到最佳狀態(tài)始終是個全然性難題，而一旦消化不良，就專門可能造成資金鏈斷裂。在快速進展的頭5年時刻里，盛大都以每年100%以上的增長，而用如此的速度由一家民營小企業(yè)進展成為一家在納斯達克上市的公司，其所帶來的文化和制度的“空腔”本身就還沒有被填滿?！巴９拘。舷慢R心相互信任能夠快速抓住市場機會，現(xiàn)在公司長到2000多人，林子大了什么鳥都有，而像跨國公司那樣由時刻積淀下來的制度和流程又無法在短時刻形成?！边@是盛大副總裁瞿海濱的話，同時也是一個無法回避的事實，關(guān)于盛大那個平均年齡26歲的“絕對高成長企業(yè)”來講，缺乏積淀是一個無法回避的問題。這種積淀不僅僅是專業(yè)人才、職業(yè)化團隊、或者企業(yè)文化那么簡單。盛大的業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，而盛大的文化、制度和執(zhí)行力卻還處在形成的時期，這種兩線作戰(zhàn)的局面的確讓人為盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一個事實是，全球有70％的企業(yè)是在高速擴張中倒下的。企業(yè)高速進展勢必暴露治理脫節(jié)的問題，特不是民營企業(yè)在進展過程中就經(jīng)常遇到如此的尷尬。軟件企業(yè)特征尤為明顯，由于專門多經(jīng)營者是軟件開發(fā)人員出身，對經(jīng)營治理并不是特不在行，創(chuàng)業(yè)初期普遍停留在粗放的治理模式時期，組織架構(gòu)不清晰、職責(zé)不清、分工不明、人才的頻繁流失和緊缺、制度和流程不系統(tǒng)健全。隨著企業(yè)日益進展壯大，粗放的治理模式必定要被精細化治理取代。企業(yè)的進展離不開一套系統(tǒng)化、可操作性的管控體系。從“人”、“財”、“物”、“信息”四個角度展開構(gòu)建工作。

第五節(jié)跨地域進展的挑戰(zhàn)※老張不久提出了新疑問：我們的公司一直在考慮開拓省外市場，然而公司內(nèi)部就異地公司經(jīng)營的風(fēng)險長期爭論不休，請問在跨地域經(jīng)營時要面臨哪些挑戰(zhàn)？小林正好在進行跨區(qū)域經(jīng)營的課題研究，看到這封信后他立即作了回復(fù)：友愛的老張，正如你們所考慮到的，公司在跨地域經(jīng)營時面臨的最大挑戰(zhàn)之一確實是異地公司的管控問題，尤其是當(dāng)異地公司具有子公司法人地位時那個問題就更顯得突出。就我的經(jīng)驗而言，要緊存在人力資源、戰(zhàn)略制定和文化差異三個難關(guān)，我會在下文中逐項詳細分析。勿庸置疑，異地公司經(jīng)營班子的組建是一個首要難題，假如母公司沒有足夠的人才儲備和治理基礎(chǔ)，將專門難選擇一個足夠勝任的人去掌管異地經(jīng)營，更不提派出一個治理團隊了。如此，許多關(guān)鍵人員就必須本地化或從其他地區(qū)招聘，這些人對母公司缺乏了解和文化認(rèn)同，而且由于天高皇帝遠，專門容易用各種手段對抗母公司的管控。尤其是母公司需要及時得到的各種數(shù)據(jù)和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)就會失去作用。異地公司的決策問題則是第二個難關(guān)。為了保障異地公司的機動和決策的準(zhǔn)確性,我們必須放權(quán),但為了操縱風(fēng)險,我們必須在能夠?qū)λ膽?zhàn)略大方向有把控的前題下,才考慮放權(quán)。但你我都明白，那種認(rèn)為戰(zhàn)略制定之后一切差不多上執(zhí)行力問題的見解是機械而迂腐的，戰(zhàn)略的達成是個不斷被推進和演化的變化過程。因此不存在那種掌握原則之后,一切決策均由此發(fā)散出去的完美世界，而需要不斷被證實和選擇，就像一個有許多岔路的花園，那個時候的異地決策就意義重大了。最后是異地公司的文化問題。所有企業(yè)在進展過程中，最怕的無外乎創(chuàng)業(yè)精神的連續(xù)和創(chuàng)新文化的培植。文化上的聚合需要以戰(zhàn)略和企業(yè)本質(zhì)的清晰、精準(zhǔn)了解為核心。但是異地公司究竟如何與母公司保持精神上的統(tǒng)一？如何感受母公司的局限性之下的治理行為，同時容納和同意這種局限性？然而，并非所有的跨地區(qū)經(jīng)營差不多上一帆風(fēng)順的。早在1992年，廣東地產(chǎn)開發(fā)商就出現(xiàn)過一次異地開發(fā)狂潮，但最終的結(jié)果則是除萬科外的其他開發(fā)商幾乎都全軍覆沒了。究其緣故，正是沒有建立有效的治理體制，上情無法下達。隨著集團業(yè)務(wù)的深入拓展，必定將走出家門。而在異地拓展的過程中想幸免“天高皇帝遠”帶來的治理失控，總的指導(dǎo)思想是基于戰(zhàn)略協(xié)同的權(quán)責(zé)劃分。針對房地產(chǎn)企業(yè)，我建議采取子公司、地區(qū)分公司等機構(gòu)保留業(yè)務(wù)上的經(jīng)營決策權(quán)，在財務(wù)和人力資源權(quán)限上應(yīng)該堅持總部絕對集中的原則，通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和制度流程再造，搭建信息平臺使企業(yè)治理架構(gòu)扁平化，加強了對異地分支機構(gòu)的監(jiān)管力度，提高了企業(yè)橫向治理能力，為企業(yè)提供更多的商機和更大的商業(yè)價值。以房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科為例，跨地域的管控模式能夠概括為“全國性思維、地域化運作”。全國性思維能夠充分發(fā)揮萬科集團整體優(yōu)勢,使公司各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播；地域化運作能夠使萬科快速融入當(dāng)?shù)?調(diào)動公司各地下屬公司的積極性?？绲赜蚪?jīng)營、進展的實施,既能夠迅速擴大規(guī)模