上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失問題研究分析 人力資源管理專業(yè)

課題上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失問題研究目錄摘要 1ABSTRACT 21.緒論 31.1研究背景 31.2研究意義 51.2.1理論意義 51.2.2現(xiàn)實(shí)意義 51.3主要研究內(nèi)容 62.員工流失的相關(guān)理論 72.1員工流失的定義 72.2員工流失的分類 82.3員工流失的影響 82.3.1導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣渙散 82.3.2造成企業(yè)后備力量不足 92.3.3造成企業(yè)核心機(jī)密泄露 92.3.4影響企業(yè)的聲譽(yù) 93.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失基本情況 103.1上海興森快捷電路公司簡介 103.2公司生產(chǎn)部門基層員工基本情況 113.3公司生產(chǎn)部門基層員工流失情況 124.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門員工流失的原因分析 134.1外部環(huán)境因素 134.2員工個(gè)人因素 134.3企業(yè)內(nèi)部因素 154.3.1管理理念落后 154.3.2招聘環(huán)節(jié)缺乏溝通 164.3.3薪酬體系不合理 174.3.4員工職業(yè)生涯不明確 194.3.5培訓(xùn)體系不合理 204.3.6工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理 205.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失的管理對策 205.1改變傳統(tǒng)的管理方式 205.2完善招聘工作 225.3建立合理的薪酬制度 235.4幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃 235.5完善培訓(xùn)體系 245.6明確崗位職責(zé) 255.7培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力 256.小結(jié) 26參考文獻(xiàn) 26摘要本文以上海興森快捷電路公司為例，對我國民營企業(yè)的生產(chǎn)部門員工流失的問題進(jìn)行深入分析下。論文首先對國內(nèi)外關(guān)于員工流失的文獻(xiàn)研究進(jìn)行了梳理總結(jié)。其次，結(jié)合上海興森快捷電路公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析并指出其中的問題，這些問題概括起來主要有幾個(gè)方面：內(nèi)部管理混亂、招聘溝通不暢、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、員工職業(yè)生涯不明確、培訓(xùn)體系落后等，導(dǎo)致員工工作積極性不高。實(shí)行科學(xué)的管理方法、完善招聘溝通、完善薪酬體系、幫助員工明確職業(yè)生涯規(guī)劃、發(fā)揮培訓(xùn)的作用等。最后，提出方案實(shí)施效果及不足的地方。希望上海興森快捷電路公司的員工流失問題解決方案對國內(nèi)其他同行的改革有借鑒作用。關(guān)鍵詞：上海興森快捷電路公司；員工流失；問題研究ShanghaifastprintcircuitcompanyproductiondepartmentofbasiclevelemployeeturnoverproblemresearchABSTRACTThispapertakesGuangzhouXingJingWeicompanyasanexample,in-depthanalysisofChina'sprivateenterprisesinthelossofstaffintheproductiondepartmentof.Firstly,thedomesticandforeignliteratureonresearchofemployeeturnoveraresummarized.Secondly,combiningwiththecurrentsituationofGuangzhouXINGSENfastcircuitisanalyzedandpointedouttheproblems,theseproblemscanbesummedupinseveralaspects:theinternalmanagementischaotic,therecruitmentofmiscommunication,unreasonablesalarystructure,employeeoccupationcareerisnotclear,thetrainingsystemofbackward,leadstaffenthusiasmisnothigh.Theimplementationofscientificmanagementmethods,improvetherecruitmentcommunication,perfectsalarysystem,helpemployeesclearlyoccupationcareerplanning,trainingtoplayanimportantrole.Finally,putforwardtheimplementationeffectandtheinsufficientplace.GoodreferencetoreformGuangzhouXINGSENfastcircuitcompanyemployeeturnoversolutionstootherdomesticpeers.Keywords:GuangzhouXINGSENfastcircuitcompany;employeeturnover;proble上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失問題研究沈林峰261125581.緒論1.1研究背景民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)按市場經(jīng)濟(jì)的要求自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)等幾種形式，是我國重要的經(jīng)濟(jì)組成部分。改革開放以來，我國的民營企業(yè)發(fā)展非常迅速，克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢，逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的不可或缺的組成部分，并逐漸顯現(xiàn)出民營企業(yè)在資源配置優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)效益提高以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用，它已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中活躍的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)之二。民營企業(yè)對國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著重要的作用。但是由于受到傳統(tǒng)思想的影響，民營企業(yè)很難能留住人才一，員工的流失率很高。特別是對生產(chǎn)型的企業(yè)來說，員工的流失更是很高，基本一年都要進(jìn)行好幾次的招聘活動(dòng)。員工的工作時(shí)間太短，導(dǎo)致業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，并且經(jīng)常的招聘活動(dòng)給公司增加了很多的的成本，對本來就資金短缺的民營企業(yè)來說是雪上加霜。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》調(diào)查顯示：全國民營企業(yè)特別是規(guī)模小于5000人的民營企業(yè)員工流失率高達(dá)50%左右，中高級管理人員、技術(shù)人員每年約有20%的人尋找跳槽。曾經(jīng)有一項(xiàng)調(diào)查表明，對曾經(jīng)有過工作經(jīng)歷的48位被訪者，調(diào)查人員問了他們曾經(jīng)在多少家單位工作過，30%以上被訪者曾經(jīng)在2-3個(gè)單位工作過，而更換工作比較頻繁的在4個(gè)以上單位工作過的人占13%，很多民營企業(yè)每年都有近百名員工流失，進(jìn)入競爭對手的陣營—外資企業(yè)。從這些數(shù)字足夠說明民營企業(yè)員工流動(dòng)率較大，流動(dòng)速度較快，并且會(huì)有不斷增長的趨勢。企業(yè)的成敗關(guān)鍵在于人在，對于民營企業(yè)來說更是如此，企業(yè)間的競爭是人才的競爭。民營企業(yè)雖然進(jìn)行了一系列的改革，但是仍然無法與國有企業(yè)和外資企業(yè)相抗衡。國有企業(yè)擁有國家強(qiáng)大的人力物力做后盾，還有政策的優(yōu)先權(quán)，國企的工作穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)小，員工流失相對來說就比較少；外資企業(yè)擁有強(qiáng)大的財(cái)力和先進(jìn)的管理作為后盾，他們拋出高薪酬、高福利、優(yōu)越的工作環(huán)境這些橄欖枝來招攬人才。給員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境和高額的工作報(bào)酬，這些條件是民營企業(yè)無法提供的，所以員工的流失也比較少。這也導(dǎo)致民營企業(yè)的很多員工在獲得一定的工作經(jīng)驗(yàn)后就跳槽到國有企業(yè)和外資企業(yè)，民營企業(yè)成了國有企業(yè)和外資企業(yè)的培訓(xùn)部門了。從而造成我國民營企業(yè)的優(yōu)秀人才和高級管理者大量流失。人員頻繁流動(dòng)的結(jié)果往往影響員工穩(wěn)定工作的情緒，造成不少員工短期行為心理。企業(yè)一個(gè)員工的離職會(huì)影響到多名員工的士氣，因?yàn)殡x職員工很容易散發(fā)對公司不利的言論。同時(shí)，多名員工的離職，則會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。員工的離職會(huì)導(dǎo)致其他員工的淡定不了，他們也會(huì)在后面議論，這時(shí)候有的員工也會(huì)受影響，然后離職，企業(yè)就進(jìn)入困境。人才流失問題成為眾多企業(yè)特別是沒有競爭優(yōu)勢的民營企業(yè)急需解決的首要問題。如果公司長期員工進(jìn)出頻繁，可能導(dǎo)致工作崗位長期由新手占據(jù)，引發(fā)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降等諸多問題；人員常進(jìn)常出的現(xiàn)象普遍也必然導(dǎo)致現(xiàn)有員工的忠誠度和整體士氣的降低，每個(gè)員工流出個(gè)案都會(huì)對身邊的在職人員造成不同程度刺激，推動(dòng)員工穩(wěn)定性波動(dòng)，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失；人員頻繁流動(dòng)還必然會(huì)影響到公司企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)，從而陷入一個(gè)“高離職—高招聘—高離職”的惡性循環(huán)，無法支撐起穩(wěn)定有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。1.2研究意義1.2.1理論意義由于民營企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，因此，民營企業(yè)需要不斷的改革，要建立起適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和市場競爭的人力資源管理新機(jī)制，以減少員工流失，增強(qiáng)競爭力。加強(qiáng)民營企業(yè)生產(chǎn)部門的人力資源管理，對于實(shí)施人才戰(zhàn)略、留住優(yōu)秀人才、進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。如何優(yōu)化人力資源管理架構(gòu)，建立合理的薪酬機(jī)制和公平的激勵(lì)機(jī)制，是人力資源管理過程的核心。民營企業(yè)的生產(chǎn)部門實(shí)施科學(xué)的管理方法，是提高員工積極性和忠誠度、降低員工流失率的一個(gè)有效的方法。1.2.2現(xiàn)實(shí)意義由于民營企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中戰(zhàn)友重要的地位，因此搞好民營企業(yè)的生產(chǎn)部門的人力資源管理，降低員工流失率，是其生存的基本前提。如何使民營企業(yè)具備較強(qiáng)的競爭力，當(dāng)務(wù)之急是如何留住人才，降低員工的流失率。這對中國企業(yè)的生產(chǎn)部門乃至整個(gè)民營企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。上海興森快捷電路公司在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下，清楚地認(rèn)識到企業(yè)的競爭是實(shí)力的競爭、是高科技的競爭、更是人才的競爭。如何發(fā)現(xiàn)人才、爭取人才、留住人才、培養(yǎng)人才、降低員工流失率，發(fā)揮人才優(yōu)勢等人力資源管理的相關(guān)問題，成了上海興森快捷電路公司急需解決的問題，也是解決上海興森快捷電路公司的生存發(fā)展的重要問題。要提升現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量，必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，改變?nèi)肆Y源管理的地位，創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，重點(diǎn)解決人才發(fā)展的不公平與效率低下的問題。同時(shí)加大對智力資本投資力度，重視員工培訓(xùn)，加強(qiáng)對員工的生涯規(guī)劃。提高企業(yè)的競爭力。這不僅關(guān)系到企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到國家和地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文選擇公司員工流失這一問題進(jìn)行研究，希望通過對上海興森快捷電路公司的生產(chǎn)部門的員工流失問題的研究，對如何降低我國中小型民營企業(yè)的員工流失的問題的研究提供一些思路，為該類型企業(yè)的人力資源管理起到借鑒作用，對改善公司人力資源管理，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐參考價(jià)值。1.3主要研究內(nèi)容論文共分為七個(gè)部分，具體內(nèi)容如下：第一章，緒論。主要介紹了本文的選題背景，選題意義，研究內(nèi)容，說明論文主要針對民營企業(yè)的生產(chǎn)部門的基層員工的流失率開展研究。第二章，理論研究基礎(chǔ)。闡述國內(nèi)外關(guān)于員工流失方面的相關(guān)理論以及最新研究進(jìn)展。第三章，介紹了上海興森快捷電路公司基本情況，并且介紹生產(chǎn)部門基層員工流失的情況。第四章，從企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和員工自己三個(gè)方面分析導(dǎo)致員工流失的原因。深入分析這些原因后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部因素時(shí)導(dǎo)致員工流失的主要原因。第五章，找到導(dǎo)致員工流失的原因后，針對這些原因，提出一些改革方案，這些改革方案主要從企業(yè)內(nèi)部的角度進(jìn)行的。最后，對全文進(jìn)行總結(jié)。2.員工流失的相關(guān)理論2.1員工流失的定義在了解員工流失的概念之前，首先要了解員工流動(dòng)的概念。廣義的人員流動(dòng)是指員工與用人單位相互選擇而實(shí)現(xiàn)職業(yè)，就職組織或就職地區(qū)的變換。狹義的人員流動(dòng)則是指以崗位為基準(zhǔn)而由于員工崗位的變化所形成的人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化現(xiàn)象。員工流動(dòng)可以分為流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。員工流失僅僅是員工流動(dòng)中的流出一類。員工流失是員工根據(jù)自己的情況自主選擇與組織終端關(guān)系的一種現(xiàn)象。2.2員工流失的分類員工流失主要有以下幾類：自愿流失，被迫流失和自然流失三類。其中自然流失主要是指由于出現(xiàn)退休、死亡等情況下，導(dǎo)致員工流失的一種現(xiàn)象，這種情況具有偶然性，不具有研究意義，本文不做研究。員工自愿流失是指員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職。被迫流失是指企業(yè)出現(xiàn)不景氣等情況出現(xiàn)裁員等，形成員工流失的一種現(xiàn)象。被迫流失由于是企業(yè)的行為，員工是你被迫流失的，與員工的心理米有關(guān)系，所有本文所研究的僅僅是員工自愿流失這種情況。2.3員工流失的影響2.3.1導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣渙散員工離職會(huì)引起的其他員工多米諾骨牌式離職，會(huì)產(chǎn)生一連串的反應(yīng)。比如，高管突然離職，下面的員工肯定會(huì)猜測各種原因，這必然會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。并且員工在離職之前會(huì)仔細(xì)的考慮，這樣，員工就不可避免或者有意無意地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。曾經(jīng)有機(jī)構(gòu)估計(jì)過：一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，這只是近期的想法，還不包括長遠(yuǎn)的影響效果。照此計(jì)算的話，有的生產(chǎn)型企業(yè)的員工離職率為30%，則有30%X3=90%的企業(yè)員工有離職的想法或者正在找工作，也就是說一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的員工離職，可能會(huì)照成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工全部離去，這對企業(yè)來說是致命的打擊。如此循環(huán)，企業(yè)員工不斷流失，又不斷的招人。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會(huì)有多大?2.3.2造成企業(yè)后備力量不足頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會(huì)出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才一梯隊(duì)建設(shè)。2.3.3造成企業(yè)核心機(jī)密泄露員工離職會(huì)帶走相關(guān)的資源，這些資源有的是企業(yè)的核心機(jī)密，包括技術(shù)、客戶資源、經(jīng)營管理思想等等。試想下如果這些離職員工把這些帶走的資源送到競爭對手那里，那會(huì)是什么情況?后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí)也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會(huì)使企業(yè)一撅不振。2.3.4影響企業(yè)的聲譽(yù)如果一個(gè)企業(yè)頻繁出現(xiàn)員工跳槽的情況，一方面，離開企業(yè)的員工，肯定會(huì)對企業(yè)存在的問題有些自我的評價(jià)，并且大多數(shù)是對企業(yè)負(fù)面的評價(jià)，如果企業(yè)足夠好的話，員工沒有必要離職去別的企業(yè)；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會(huì)對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價(jià)、猜忌和傳言會(huì)逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時(shí)，總能會(huì)打聽到關(guān)于企業(yè)的這些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。3.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失基本情況3.1上海興森快捷電路公司簡介上海興森快捷電路公司成立于1999年10月，亞洲規(guī)模最大的印制電路板樣板、快件和小批量板的設(shè)計(jì)一、制造服務(wù)商。2010年6月在深交所正式掛牌土市。公司成立十余年來，一直致力于為國內(nèi)外高科技企業(yè)和科研單位服務(wù)，公司位于上海科學(xué)城的研發(fā)和生產(chǎn)基地，面積超過40萬平方米。憑借具有前瞻性的獨(dú)特經(jīng)營理念---一服務(wù)尖端科技、快捷準(zhǔn)時(shí)交貨，得到市場和業(yè)界的廣泛認(rèn)同和支持，成為國內(nèi)首家也是唯一進(jìn)入行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)的專注快件樣板制造商；公司產(chǎn)品廣泛運(yùn)用于通信、網(wǎng)絡(luò)、工業(yè)控制、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、國防、航天、醫(yī)療等領(lǐng)域。上海興森快捷電路公司是國內(nèi)最大的印制電路樣板小批量板快件制造商之一，自成立以來，一直致力于為國內(nèi)外高科技}包子企業(yè)和科研單位服務(wù)。在以“市場為一導(dǎo)向，質(zhì)量為中心”的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，上海興森快捷電路公司正逐步成為“國內(nèi)第一，全球領(lǐng)先”具備PCB設(shè)計(jì)--PCB制造一SMT貼裝完整產(chǎn)業(yè)鏈的硬件外包設(shè)計(jì)綜合解決方案提供商，打造一條與客戶關(guān)系緊密，利益取向一致的價(jià)值鏈體系，形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化。上海興森快捷電路公司的使命是“為電子科技的持續(xù)創(chuàng)新提供最優(yōu)最快的服務(wù)”、“急用戶所急、想用戶所想，以質(zhì)量求速度?！标P(guān)注顧客的需求，真誠為顧客提供高素質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。3.2公司生產(chǎn)部門基層員工基本情況根據(jù)人力資源部的統(tǒng)計(jì)資料，Pl、P2和P3三廠生產(chǎn)部員工基本情況如下：公司生產(chǎn)部基層員工有如下特點(diǎn)：學(xué)歷絕大部分是中專或技校畢業(yè)，未接受過正規(guī)高等教育；年齡普遍較小(80-90后)；農(nóng)村戶口占絕大多數(shù)。這一群體整體情況有著共性特征，對其全面分析有利于研判此類群體人員的穩(wěn)定性影響因素。1、2011年相比較2010年，生產(chǎn)部門總?cè)藬?shù)變化不大，但從對比數(shù)據(jù)看，一線普工數(shù)量有略微減少，而領(lǐng)班及技工技師等資深一線工人人數(shù)適當(dāng)增加，說明公司晉升和選拔制度正常運(yùn)行，各工廠一線資深員工的數(shù)量及質(zhì)量有所提升。但由于新員工流失及補(bǔ)充頻繁，并不意味著一線基層員工整體素質(zhì)有提升。2、公司四川、貴州、湖南籍員工居多，與公司地處上海的地域特征有關(guān)；3、從年齡分布上看，85年后的較年輕員工占到員工總數(shù)的70%以上；4、從工齡數(shù)據(jù)上看，P1廠生產(chǎn)部2011年內(nèi)入職的一線員工比例約44%，2010年內(nèi)入職的占20%左右，09年也是20%；P2廠生產(chǎn)部門一線員工中，2011年內(nèi)入職的占比約49%，2010年內(nèi)入職的占比略低于20%，2009年入職的占比12%；P3廠生產(chǎn)部門一線員工中，2011年內(nèi)入職比例占37%；2010年占比160%；2009年占比11%。除P3廠外，工齡在2年內(nèi)的員工比例超過60，新進(jìn)員工是主體。5、從提供的P3廠統(tǒng)計(jì)信息看，生產(chǎn)部門2011年己婚員工離職共7人，占總結(jié)婚人數(shù)15%；未婚離職137人，占未婚總數(shù)的75%。是否結(jié)婚之間的差別，對員工群體流失水平影響很大，可以說明已婚員工的穩(wěn)定性明顯高很多。6、在員工待遇方面，我們僅從獲取的勞務(wù)輸出性質(zhì)一線員工收入數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：目前公司同時(shí)期入職的員工，普遍的基本工資水平與上海最低工資收入標(biāo)準(zhǔn)一致，且員工間差別很小，基本是50元左右的差距，很少有達(dá)到100元以上差別的，員工收入的差別主要體現(xiàn)在加班收入上。3.3公司生產(chǎn)部門基層員工流失情況上海興森快捷電路公司的員工流失率同樣以生產(chǎn)部門的P1/P2/P3三個(gè)廠為例進(jìn)行分析。這三個(gè)廠的離職率見表3-1：表3-1P1、P2和P3三廠整體員工離職情況在職員工增長率離職員工離職率試用期內(nèi)離職離職率（不算試用期）201020112011P1廠4144221.93%28968.48%12239.57%P2廠372363-2.42%23965.84%10437.19%P3廠33124373.41%11040.18%從表3-1中可以看到：Pl和P2兩廠在職員工數(shù)量10~11年基本維持不變，但三廠員工的離職率卻居高不下，總體水平接近70%；即使排除掉試用期內(nèi)離職員工數(shù)，三廠的平均離職率水平仍然接近40%。相應(yīng)的，員工數(shù)量基本維持不變，說明我們的招聘率接近40%，說明我司處于高離職—高招聘—高離職的循環(huán)之中。4.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門員工流失的原因分析4.1外部環(huán)境因素政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。比如政治環(huán)境穩(wěn)定與否、國家領(lǐng)導(dǎo)人的換任，國家政策是否會(huì)修改法律從而增加對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅、政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么、政府是否關(guān)注文化與宗教、政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟，北美自由貿(mào)易區(qū)，東盟等，這些因素都會(huì)影響企業(yè)員工的流失，比如國家出臺新的政策，加大對國有企業(yè)的扶植力度，力求打造一批世界級的大型企業(yè)，從而對國有企業(yè)有更多的政策傾斜和資金支持，在這種情況下，很多民營企業(yè)的員工就會(huì)子想著跳槽去國企。當(dāng)然，這只是舉一個(gè)例子。還有，最近年來，各類人才中介不斷出現(xiàn)，高級的比如獵頭公司，小型的比如職業(yè)介紹所等。這些人才中介的出現(xiàn)，為求職者提供了跟多的方便，求職機(jī)會(huì)也更多了，這必然導(dǎo)致企業(yè)的員工在工作的時(shí)候?qū)ふ腋玫臋C(jī)會(huì)，或者尋找與自己期望相一致的單位。這也是睜致企業(yè)員工流失率高的一個(gè)原因。4.2員工個(gè)人因素總的來說，個(gè)人原因離開公司可以從以下幾個(gè)方面來分析：1.年齡因素。曾經(jīng)有學(xué)者研究表明，員工流動(dòng)與年齡呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系，即越是年輕的員工越喜歡到處跑，不能安分的在一家企業(yè)干一輩子。因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦熬捅в泻芨叩幕孟牒推谕?，因此在進(jìn)入企業(yè)后常會(huì)不滿意。他們對企業(yè)的依附性也很弱，沒有形成組織認(rèn)同感和歸屬感。他們依靠適應(yīng)力強(qiáng)的特征，不斷嘗試新鮮的事物和新鮮的環(huán)境。并且年輕人沒有家庭的負(fù)擔(dān)，有更多的進(jìn)入新的工作崗位的機(jī)會(huì)，因此，年輕員工流動(dòng)起來也就比較容易。2.在當(dāng)前企業(yè)工作年限。員工在當(dāng)前企業(yè)工作年限與流動(dòng)之間存在一定的負(fù)相關(guān)關(guān)系。工作時(shí)間越長，流動(dòng)的可能性就越短，員工的忠誠度就越高。據(jù)一項(xiàng)來自美國的研究報(bào)告分析，在所給定任一批同年齡組員工的辭職人員中有2/3-3/4是在企業(yè)工作不到三年的時(shí)間，其中有一半的員工僅僅工作滿一年后便決定辭職。3.家庭情況。家庭情況比如孩子年齡、婚姻狀況、配偶工作狀況、父母情況等都會(huì)對員工流失也會(huì)產(chǎn)生一定影響。家庭情況很大一部分體現(xiàn)在責(zé)任上，家庭責(zé)任越強(qiáng)的，員工流動(dòng)的可能性就越小。特別是作為家庭的主要掙錢者來說，他們要養(yǎng)家糊口，為使子女能得到較好教育，必須尋求一份穩(wěn)定的工作，其作流動(dòng)選擇時(shí)越要考慮家庭影響。我們從P3廠的數(shù)據(jù)可以看到：已婚員工的流失率(15%)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于未婚員工的流失率(75%)。這樣的結(jié)論在邏輯上也是很容易得到認(rèn)可的，已婚員工一般年齡和已工作時(shí)間較長，再加上對家庭負(fù)擔(dān)的考慮，因此對于工作穩(wěn)定性的要求更高一點(diǎn)，不太愿意頻繁變動(dòng)。4.生活方式。員工的流失與其自身所喜歡生活方式也有一定關(guān)系。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，其流動(dòng)欲望就不強(qiáng)烈：相反，有些人討厭單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡變化和挑戰(zhàn)，其流動(dòng)欲望較為強(qiáng)烈，因而其流動(dòng)可能性也較大。此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對其所在城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動(dòng)。4.3企業(yè)內(nèi)部因素4.3.1管理理念落后這里存在兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不用。確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開了。企業(yè)成員的思想觀念，決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。在傳統(tǒng)的中國民營企業(yè)中，企業(yè)員工缺乏協(xié)同合作、優(yōu)勢互補(bǔ)的思想觀念，缺乏企業(yè)就是“我家”的思想，在實(shí)際工作中往往是各行其事，而棄企業(yè)的總體戰(zhàn)略于不顧，顧小家而棄大家。在管理方式上，家族式管理早已在民營企業(yè)中根深蒂固。由此帶來的是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)秀人才引進(jìn)與培養(yǎng)受到嚴(yán)重限制，民營企業(yè)難以在激烈的國內(nèi)外市場競爭中抓住發(fā)展機(jī)遇，搞活、搞大、搞強(qiáng)企業(yè)，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。這些對于一個(gè)企業(yè)來說，無非是致命的。此外，傳統(tǒng)式的指令式的上級對下級的管理，尊重色彩濃厚，內(nèi)部人員缺乏相互溝通的機(jī)制和動(dòng)力，企業(yè)的信息很少能在應(yīng)有的范圍內(nèi)得到傳播，上下級之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，這一來影響員工之間的感情，二來不利于員工之間開展有利于企業(yè)業(yè)績的工作，三來直接帶來了不人本、不科學(xué)的企業(yè)文化，形成惡性循環(huán)。4.3.2招聘環(huán)節(jié)缺乏溝通近幾年來，絕大多數(shù)的中小民企老板，已越來越注重企業(yè)的組織管理和制度化建設(shè)，在人才招聘方面，有的甚至還作了較大的投資，這可以說是民營企業(yè)走向進(jìn)步和更大成就的一個(gè)新的拐點(diǎn)，但盡管如此，我們還必須得認(rèn)識到多數(shù)企業(yè)達(dá)不到預(yù)期的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。大多數(shù)中小民營企業(yè)不重視人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，他們企業(yè)在制定市場、產(chǎn)品及投資等戰(zhàn)略時(shí)，沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與之配合，招聘工作更是沒有規(guī)劃性，總是等到用人時(shí)才去找人，不用人時(shí)又盲目裁人。在大多數(shù)中小民營企業(yè)所采用的方法就是通過現(xiàn)缺現(xiàn)招來進(jìn)行人員招聘，以滿足企業(yè)當(dāng)前的人員不足，對自身所需要的人員沒有很好的進(jìn)行人力資源規(guī)劃和崗位分析。這樣的做法在很大程度上使得企業(yè)對自身的人員需求以及配置估計(jì)上存在嚴(yán)重的缺陷，為以后工作是否順利開展埋下了一顆“定時(shí)炸彈”。從招聘自身的程序來看，它通常是由用人標(biāo)準(zhǔn)及人數(shù)確立、信息傳播、交流溝通、考核考評、比較選擇、試用，錄用等模塊構(gòu)成的，不難理解，用人單位在正式開展招聘工作之前，不僅僅要明確企業(yè)所需人員的數(shù)量及需要怎樣的人員配置，而且，還要做大量的市場信息采集、設(shè)定一些具體的招聘方案，并且考慮采取何種方式才能招聘到符合企業(yè)要求的員工，而不是憑主觀臆斷，覺得好就行。另外，很多中小民營企業(yè)在招聘時(shí)往往也存在臨時(shí)確定招聘人員，甚至臨時(shí)確定招聘標(biāo)準(zhǔn)的隨意行為，并且，在招聘過程中，有的招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發(fā)揮各種甄別測評工具的真正效用，而是變成了一種擺設(shè)，豈不白白浪費(fèi)“資源”。毫無疑問，這種招聘方式很難達(dá)到企業(yè)自身所預(yù)期的人員配置，至于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更是天方夜譚。4.3.3薪酬體系不合理完整的薪酬體系包括外在薪酬體系和內(nèi)在薪酬體系兩個(gè)部分。外在薪酬主要指物質(zhì)方面的，包括基本薪酬、績效薪酬和以福利表現(xiàn)出來的非現(xiàn)金薪酬?？冃匠昴苁箚T工的利益與公司的利益統(tǒng)一起來，體現(xiàn)了員工對公司的貢獻(xiàn)大?。欢乾F(xiàn)金福利能夠補(bǔ)充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分，更重要的是還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)心。內(nèi)在激勵(lì)相對于外在激勵(lì)來說主要指非物質(zhì)性的，包括工作得到上司和同事的認(rèn)可以及未來的發(fā)展空間大小。內(nèi)在激勵(lì)具體體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我，確立“以人為中心”的價(jià)值觀。合理的薪酬體系應(yīng)能夠通過內(nèi)外激勵(lì)平衡達(dá)到激勵(lì)員工、提高企業(yè)效率的目的。但是現(xiàn)在很多的企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系還存在不盡合理之處，在一定程度上影響員工的積極性以及員工流失率的高低。概括起來有以下幾點(diǎn)原因：1.薪酬外部缺乏競爭性。所謂薪酬外部競爭性是指在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，與競爭對手相比，具有較好的競爭性，就會(huì)吸引更多的人到自己的企業(yè)來，反之，如果企業(yè)所支付薪酬不具有市場競爭力，并與外部相比存在較大差距，它不僅難以吸引到所需要員工，而且必然會(huì)面臨著較高的員工流失率。比如說，同樣的是生產(chǎn)部門的崗位，甲廠給員工的工資是乙廠的1.5倍，那么乙廠的員工流失率肯定會(huì)很高。2.薪酬缺乏內(nèi)部公平性。根據(jù)公平理論，在薪酬設(shè)計(jì)中的要強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的而且還應(yīng)該是有所增長的。2005年至今上海興森快捷電路公司所招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)有47人選擇離開。所流失的人員中管理崗位占5%、研發(fā)崗位占51%，生產(chǎn)崗位占8%、銷售崗位占36%，上海興森快捷電路公司的核心技術(shù)、研發(fā)類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位。針對上述問題，通過分析提煉出影響員工薪酬滿意度的兩個(gè)最重要因素：組織內(nèi)部對崗位的價(jià)值判斷不一致和薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，過于重視資歷，未與業(yè)績、能力掛鉤。另外，從對部分離職人員進(jìn)行了離職面談中發(fā)現(xiàn)絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問題。正是由于該公司的薪酬內(nèi)部不公平導(dǎo)致優(yōu)秀的員工大量的流失了。3.福利薪酬缺乏彈性。福利是對直接薪酬的補(bǔ)充，是員工報(bào)酬體系中一個(gè)重要的組成部分。福利與獎(jiǎng)勵(lì)的最大區(qū)別就是大部分福利帶有平均主義和大鍋飯的性質(zhì)。福利計(jì)劃的好壞對于能否留住人才也起著很大的作用。目前，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的福利制度都是國家規(guī)定的法定福利，額外的福利就很少。這就很容易導(dǎo)致福利制度的僵硬，缺乏相應(yīng)的靈活性，員工沒有選擇的余地。比如對于年輕人來說，最主要的是要解決住房問題，但是因?yàn)槟贻p人剛出來工作，沒有多少資金可以用來購房，單位的福利房又有年齡的限制，必須在單位工作多少年才能享受福利房待遇。這種福利結(jié)構(gòu)不能適合所有員工，他們能夠享受何種福利只與其職位、工作年限等因素有關(guān)，而與其是否需要無關(guān)。顯然，因?yàn)閱T工年齡、能力、家庭狀況和健康狀況不同，其偏好必然會(huì)存在較大差異。這也是導(dǎo)致員工流失的一個(gè)重要因素。4.3.4員工職業(yè)生涯不明確一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動(dòng)力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)，顯的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。4.3.5培訓(xùn)體系不合理上海興森快捷電路公司的生產(chǎn)部門僅在入職的時(shí)候?qū)T工進(jìn)行一次培訓(xùn)，入職以后就很少有針對生產(chǎn)部門的基層員工的培訓(xùn)了。這種一刀切的培訓(xùn)由于培訓(xùn)前沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，僅僅依靠行政命令的方式進(jìn)行，強(qiáng)迫員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果就會(huì)受到影響。由于缺少培訓(xùn)，就不會(huì)了解員工的需求什么，也無法了解員工的工作技能如何。沒有發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)員工某些弱點(diǎn)以及不適應(yīng)崗位要求，沒有針對其弱點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)。員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰。4.3.6工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理多數(shù)民營企業(yè)存在起時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人加在接工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。5.上海興森快捷電路公司生產(chǎn)部門基層員工流失的管理對策5.1改變傳統(tǒng)的管理方式現(xiàn)代企業(yè)管理不光強(qiáng)調(diào)建立完善的制度來規(guī)范員工的行為，更多的是要尊重員工，實(shí)行人性化管理。因?yàn)閱T工不光是“經(jīng)濟(jì)人”，而且還是“社會(huì)人”。許多企業(yè)在挽留員工多采用加薪等辦法，高薪等物質(zhì)激勵(lì)是不可缺少的，但不是唯一的。企業(yè)的管理者要考慮員工的社會(huì)性，尊重他們的需求。有的企業(yè)員工工作場所—食堂—宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)中特別是生產(chǎn)部門的基層員工基本沒有文娛活動(dòng)，員工生活枯燥并單調(diào)。同時(shí)，這種簡單的工作關(guān)系使員工失去工作積極性，更別說什么責(zé)任感了，只要遇有不順意的事，員工就想離開。在人性化管理方面我們建議從以下幾個(gè)方面做一些完善，加強(qiáng)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性：1.適當(dāng)增加招聘本地籍員工，增加招聘已婚員工；招聘時(shí)，注意掌握應(yīng)聘人員家庭狀況(如成員、年齡、工作狀況、收入情況等，對已婚者，同時(shí)查清配偶家況)；2.公司應(yīng)制定政策和配置資源，幫助解決員工家庭實(shí)際困難(如夫妻二地分居、小孩教育、提供雙職工宿舍等)；優(yōu)先解決骨干員工夫妻兩地分居的問題3.取消公司親屬應(yīng)聘回避制度，增加組織公司內(nèi)部和附近單位的單身聯(lián)誼活動(dòng)，幫助員工解決單身問題：4.公司可以積極建集資房，員工集中生活在一個(gè)小區(qū)，組織各類有意義的活動(dòng)，不斷完善員工業(yè)余生活的穩(wěn)定性和豐富性，加深其對公司和集體的感情依賴和信賴。但是僅僅實(shí)行人性化管理還是不夠的，人性化管理必須是建立在嚴(yán)格的制度基礎(chǔ)上，對員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，建立勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能沒有理由的辭退員工，同時(shí)，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方必須向另一方交納違約賠償金。其次實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)建立員工培訓(xùn)檔案，把員工的每次培訓(xùn)都詳細(xì)的記錄下來，然后對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入—產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的經(jīng)濟(jì)損失，并要求賠償。也可以在入職時(shí)就簽訂培訓(xùn)合同，明確規(guī)定接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量費(fèi)用卻留不住人的局面，更能糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。5.2完善招聘工作 作為人力資源管理的重要一步，招聘是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作的前提。招聘質(zhì)量的高與低，直接影響到企業(yè)活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)。所以在進(jìn)行人員招聘的時(shí)候一定要認(rèn)真審查應(yīng)聘人員的資格和資歷等，核實(shí)信息的真?zhèn)?。通過初步的篩選將那些頻繁跳槽的人給預(yù)先排除掉，這樣就可以有效減少員工離職的可能性。然后采用人員測評理論對新招的員工進(jìn)行測評，這個(gè)測評不僅包括專業(yè)素養(yǎng)，還可以對員工的思想、價(jià)值觀和忠誠度等。對于那些思想與價(jià)值觀同企業(yè)不相符、忠誠度不高的員工，就要被淘汰掉。現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘時(shí)都要求具備幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，從短期來看，具備工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)會(huì)節(jié)約很多的費(fèi)用，包括培訓(xùn)費(fèi)。但是不要忘了，因?yàn)槿绱诉@樣的員工的忠誠度不會(huì)很高。相比之下，很多企業(yè)寧愿花很大一筆費(fèi)用去培養(yǎng)剛畢業(yè)的大學(xué)生，也不用已經(jīng)具備工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，因?yàn)榇髮W(xué)生剛畢業(yè)，是一片白紙，可塑性很強(qiáng)，培養(yǎng)出來的員工的忠誠度也比較局。招聘工作結(jié)束后，必須對招聘效果進(jìn)行評估并一記錄在案。這樣的話，在招聘過程中出現(xiàn)的問題會(huì)給以后的招聘活動(dòng)提供借鑒。5.3建立合理的薪酬制度企業(yè)在設(shè)計(jì)員工的薪酬時(shí)，要考慮到外在薪酬的公平性，及時(shí)兌現(xiàn)，并且設(shè)計(jì)簡單，使員工一目了然。內(nèi)在薪酬要考慮合理，企業(yè)可以通過工作設(shè)計(jì)、制度、人力資本流動(dòng)政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。外在薪酬的激勵(lì)與內(nèi)在薪酬的激勵(lì)相互補(bǔ)充，缺一不可。在某些情況下，外在薪酬可能是內(nèi)在薪酬的符號與象征；在另一些情況下，外在薪酬可能掩蓋內(nèi)在薪酬不足的情況。這時(shí)，企業(yè)的管理者就要及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)。及時(shí)作出調(diào)整，可以減少員工心中不滿的情緒，有效降低離職率。公司目前一線員工新進(jìn)時(shí)的基本工資水平在業(yè)內(nèi)相比應(yīng)該是比較低的，統(tǒng)一是按上海市最低工資標(biāo)準(zhǔn)1450元每月，這樣會(huì)給員工一個(gè)感覺，公司是逼不得已的，也說明初始工資本身是沒有競爭力的；因此可以考慮我們的起薪要增加，不能靠在政府規(guī)定的最低的線上，因?yàn)榧词故歉?0-50元，意義也就不一樣了，從成本管理的角度看，只需要薪資收入的結(jié)構(gòu)做適當(dāng)調(diào)整就可以，成本上可以不增加。5.4幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃每個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于組織發(fā)揮怎樣的作用。同樣，每個(gè)員工也都有自己的目標(biāo)。組織最大限度利用員工的能力，并且為每一位員工提供一個(gè)不斷成長、挖掘個(gè)人潛能和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)，員工從企業(yè)這樣的平臺下不斷提高自己的能力，以及在績效改善中獲得了更大的成就。因此，組織幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃就顯得特別重要。幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，結(jié)合公司職業(yè)發(fā)展通道，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感。5.5完善培訓(xùn)體系員工培訓(xùn)，是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是使人力資源資產(chǎn)增值的重要方法，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。員工培訓(xùn)的一個(gè)主要方面就是崗位培訓(xùn)特別是對于生產(chǎn)部門的基層員工來說，崗位培訓(xùn)更是非常的重要。崗位人員上崗前需要對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解基本的工作技能等，采取現(xiàn)場考察試工制度，即不辦理入職手續(xù)，實(shí)際現(xiàn)場環(huán)境試工1-2天，再確定是否入職的做法。員工在上崗后也需要不斷地進(jìn)步、提高，參加更高層次的技術(shù)升級和職務(wù)晉升等方面的培訓(xùn)，使各自的專業(yè)知識、技術(shù)能力達(dá)到崗位規(guī)范的高一層標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)未來崗位的需要。因此公司在對骨干員工(含有發(fā)展?jié)摿?，有發(fā)展意愿員工)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和技能培訓(xùn)同時(shí)，不斷細(xì)化和完善晉升制度，拉開不同類型員工之間的收入差距和晉升時(shí)段，一方面是認(rèn)可一部分員工安心現(xiàn)有工作狀態(tài)，相對穩(wěn)定的需求，同時(shí)也針對性地鼓勵(lì)上進(jìn)心強(qiáng)，能力全面的員工的發(fā)展?？梢灰赃m當(dāng)拉大差距，鼓勵(lì)爭優(yōu)，互相促進(jìn)。在進(jìn)行培訓(xùn)之前，要首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，看看員工在哪些方面