銷售渠道管理 最新課件

第二章銷售渠道管理（參考教材第二章）主要內(nèi)容銷售渠道基本概念銷售渠道的設(shè)計決策銷售渠道沖突管理案例分析一、銷售渠道基本概念1.銷售渠道的定義“是指使產(chǎn)品從產(chǎn)地向消費者轉(zhuǎn)移的由相互依賴的組織構(gòu)成的商業(yè)結(jié)構(gòu)”（查爾斯?W?小蘭姆）“是某種產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者過程中所經(jīng)過的一切取得所有權(quán)或協(xié)助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的組織或團(tuán)體”（邁克爾?Ｊ?貝克）“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！保ǚ评?科特勒）定義：銷售渠道是使產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑或渠道。中國市場零售業(yè)態(tài)生命周期便利商店折扣商店超級市場專業(yè)大賣場大賣場/倉儲超市百貨商店導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時間增長渠道本身也是具有自身的生命力銷售渠道與企業(yè)產(chǎn)品組合企業(yè)產(chǎn)品線的寬度較窄如可口可樂公司，或不同產(chǎn)品線之間的關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，如寶潔的洗護(hù)類產(chǎn)品，企業(yè)可以為產(chǎn)品銷售選擇一致的渠道。企業(yè)產(chǎn)品線的寬度很寬，如通用電器公司，企業(yè)要為不同類型的產(chǎn)品選擇不同的銷售渠道。對于工業(yè)生產(chǎn)資料，主要依賴直銷為主的銷售渠道。案例：歐萊雅（中國）的銷售品牌金字塔與渠道產(chǎn)品行銷全球150個國家，共有500多個品牌，每個產(chǎn)品品牌瞄準(zhǔn)一個市場，各產(chǎn)品的市場之間少有交叉。歐萊雅1996年正式來到中國。金字塔頂部的品牌：蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉，價格在300-800元之間的高端產(chǎn)品，銷售渠道是百貨商場。金字塔中部的品牌：巴黎歐萊雅，100元左右；價值150-250元之間薇姿、理膚泉品牌，銷售渠道是藥店；卡詩和歐萊雅護(hù)發(fā)系列，僅在專業(yè)發(fā)廊中出售。金字塔底部的品牌：美寶蓮、卡尼爾，價格為幾十元，在超市、百貨商店等大眾銷售渠道。消費者需求的演化對不同業(yè)態(tài)發(fā)展前景的影響價格敏感程度將逐步下降單次購買量增加大賣場超市便利店“一站式”的大宗購買購買頻率下降追求便利追求價值食品生鮮就近購買，非食品集中購買更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇百貨追求價格追求質(zhì)量消費者意識全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇消費者意識全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇居民小區(qū)化，城市居民密度加大形成社區(qū)購物的習(xí)慣同時，消費者需求習(xí)慣的變化也導(dǎo)致了渠道的變化與興衰不同的業(yè)態(tài)都已形成了明顯的經(jīng)營特點，差異程度大，要求企業(yè)根據(jù)渠道特點提供有針對性的產(chǎn)品與服務(wù)突出的商業(yè)地位和形象有限的產(chǎn)品陳列機(jī)會較高的毛利要求極高的售前、售中服務(wù)要求顧客以中高收入消費者為主(注重形象)自身的競爭模式以價格為主，廣告促銷投入大對售前服務(wù)要求低對產(chǎn)品系列化的要求高側(cè)重營業(yè)額和存貨周轉(zhuǎn)速度對產(chǎn)品功能的要求相對低顧客以低收入消費者為主以總體利潤為影響，要求價格的穩(wěn)定對售前、售中及售后的服務(wù)要求很高對所銷品牌的忠誠度低產(chǎn)品陳列的伸縮性大討價還價的愿望強(qiáng)烈顧客以中、低收入的消費者為主，對價格敏感特點中、高檔特點鮮明的產(chǎn)品品牌高效的供應(yīng)鏈高質(zhì)量的服務(wù)低價/低成本產(chǎn)品產(chǎn)品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度強(qiáng)的市場價格控制能力對經(jīng)銷商風(fēng)險的承諾，以減少風(fēng)險為導(dǎo)向的服務(wù)對客戶的協(xié)調(diào)與管理品牌的接受程度成功的

要素潛力大型百貨商店大型超市專業(yè)電器店短期中長期現(xiàn)有銷售渠道的結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)一級批發(fā)商二級批發(fā)商零售商消費者1235462.為什么要利用銷售渠道？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷商(Distributor)3.銷售渠道的功能銷售渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：（1）信息(Information)：收集和傳播銷售環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競爭對手和其他參與者及力量的銷售調(diào)研信息。（2）促銷(Promotion)：發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客的溝通材料。（3）交易談判(Negotiation)：盡力達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。（4）訂貨(Ordering)：銷售渠道成員向制造商（供應(yīng)商〕進(jìn)行有購買意圖的溝通行為。（5）融資(Financing)：獲得和分配資金以負(fù)擔(dān)渠道各個層次存貨所需的費用。（6）承擔(dān)風(fēng)險(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險（庫存風(fēng)險等〕。（7）物流(Physicalpossession)：產(chǎn)品實體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲運工作。（8）付款(Payment)：買方通過銀行和其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者提供賬款。（9）所有權(quán)轉(zhuǎn)移(title)：所有權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到其他組織或個人的實際轉(zhuǎn)移。（1）實物流（2）所有權(quán)流（3）付款流（4）信息流供應(yīng)商運輸者倉庫制造商經(jīng)銷商運輸者顧客運輸者倉庫供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客銀行供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客銀行銀行供應(yīng)商運輸者倉庫、銀行制造商經(jīng)銷商運輸者

銀行顧客運輸者倉庫、銀行（5）促銷流供應(yīng)商廣告代理商制造商經(jīng)銷商顧客廣告代理商4.渠道級數(shù)(NumberofChannellevels）制造商制造商消費者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品經(jīng)銷商制造商代表制造商分銷機(jī)構(gòu)零級渠道

(M-C)一級渠道

(M-R-C)二級渠道(M-W-R-C)三級渠道(M-W-R-J-C)1．中間商的概念是指聯(lián)結(jié)生產(chǎn)者和消費者的商業(yè)機(jī)構(gòu)和商人組織。2．中間商的分類按中間商在商品流通過程中的作用不同分：批發(fā)商零售商批發(fā)商是指把商品賣給工業(yè)用戶、其它中間商的經(jīng)營大額商品交易的商業(yè)機(jī)構(gòu)或商人組織。對于批發(fā)商，可以按其本身是否擁有商品所有權(quán)分成經(jīng)銷商和代理商，也可以按批發(fā)商與其供應(yīng)商雙方之間的關(guān)系分成獨立批發(fā)商和隸屬于制造商的批發(fā)商。把這兩個分類結(jié)合起來就可以把批發(fā)商分成三種基本類型：擁有商品所有權(quán)的獨立批發(fā)商，稱為商人批發(fā)商；沒有擁有商品所有權(quán)的批發(fā)商，稱為代理商或經(jīng)紀(jì)人；隸屬于制造商的獨立批發(fā)商，稱之為制造商的銷售分部或采購辦事處。零售商是指把商品賣給最終消費者的經(jīng)營小額商品交易的商業(yè)機(jī)構(gòu)和商人。零售商的主要功能是：有廣泛的銷售網(wǎng)點和靈活的營業(yè)時間，方便消費者購買；有齊全的花色品種，便于消費者選購；能為消費者提供種種售前和售后服務(wù)。零售商可以按經(jīng)營的產(chǎn)品線不同分：專業(yè)商店、百貨商店、超級市場、便利商店；3．中間商的作用（1）減少商品交易次數(shù)；（2）更好地滿足消費者的需求；（3）促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展；（4）提高社會商品流通過程的效率；（5）調(diào)整供求；（6）減少生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)；（7）為消費者提供良好的售前與售后服務(wù)；（8）信息溝通。二、銷售渠道設(shè)計決策設(shè)計一個渠道系統(tǒng)要求建立渠道目標(biāo)和限制因素，識別主要的渠道選擇方案，和對它們作出評價。

（1）分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平設(shè)計銷售渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標(biāo)市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，銷售人員必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平――即人們在購買一個產(chǎn)品時想要和所期望的服務(wù)的類型和水平。1.銷售渠道設(shè)計渠道可提供5種服務(wù)產(chǎn)出：批量大小：批量是銷售渠道在購買過程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時間：渠道的顧客等待收到貨物的平均時間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務(wù)要求一個高的服務(wù)產(chǎn)出水平?？臻g便利：空間便利是銷售渠道為顧客購買產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品品種：產(chǎn)品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得實際上滿足顧客需要的機(jī)會更多。服務(wù)支持：服務(wù)支持是渠道提供的附加的服務(wù)（信貸、交貨、安裝、修理）。服務(wù)支持越強(qiáng)，渠道提供的服務(wù)工作越多。（2）建立設(shè)計渠道的目標(biāo)有效的渠道計劃工作首先要決定達(dá)到什么目標(biāo)，進(jìn)入哪個市場，目標(biāo)包括預(yù)期要達(dá)到的顧客服務(wù)水平以及中間機(jī)構(gòu)應(yīng)該發(fā)揮的功能等等。

渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性不同而不同易腐商品要求較直接的營銷，因為拖延和重復(fù)搬運會造成損失。體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者移動的過程中搬運次數(shù)最少的渠道布局。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。需要安裝或長期服務(wù)的產(chǎn)品通常也由公司或者獨家代理商經(jīng)銷。單位價值高的產(chǎn)品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機(jī)構(gòu)。設(shè)計渠道的一般要求渠道設(shè)計應(yīng)反映不同類型的中間機(jī)構(gòu)在執(zhí)行各種任務(wù)時的優(yōu)勢和劣勢。渠道設(shè)計還受到競爭者使用的渠道的制約。渠道設(shè)計必須適應(yīng)大環(huán)境。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟(jì)的方法將其產(chǎn)品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務(wù)―因為這些服務(wù)會提高產(chǎn)品的最終價格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設(shè)計。（3）識別渠道選擇方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：中間商的類型中間商的數(shù)目每個渠道成員的條件及其相互責(zé)任中間商的類型使用中間商的何種類型取決于目標(biāo)市場的服務(wù)產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進(jìn)其長期利潤的渠道類型。中間商的類型經(jīng)紀(jì)人一個中間機(jī)構(gòu)，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，但需要參與融資和承擔(dān)風(fēng)險。服務(wù)商一個中間機(jī)構(gòu)，它參與分銷過程，但不擁有商品所有權(quán)，也不談判采購或銷售。制造商代表一個公司，它代表幾家制造商并銷售商品。它受數(shù)個公司雇用，代替或增強(qiáng)它們的內(nèi)部銷售力量。經(jīng)銷商一個中間機(jī)構(gòu)，它購買商品，取得所有權(quán)并出售。零售商一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務(wù)?！蹭N售〕代理商一個中間機(jī)構(gòu)，它為顧客尋找對象和談判，維護(hù)生產(chǎn)商的利益，但對商品沒有所有權(quán)。銷售隊伍直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務(wù)。批發(fā)商〔分銷商〕一個商業(yè)企業(yè)，它為了再出售或商業(yè)用途而出售商品或服務(wù)。公司必須決定每個渠道層次使用多少中間商。專營性分銷：嚴(yán)格地限制經(jīng)營本公司產(chǎn)品或服務(wù)的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對再售商實行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點的控制。一般來說，專營性的再售商同意不再經(jīng)營競爭品牌。選擇性分銷：選擇性分銷利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機(jī)構(gòu)都來經(jīng)營某一種特定產(chǎn)品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷來吸引經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷：密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售商品或勞務(wù)。當(dāng)消費者要求在當(dāng)?shù)啬艽罅?、方便地購買時，密集性分銷就至關(guān)重要。生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。價格政策：要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。銷售條件：是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔(dān)保。分銷商的地區(qū)權(quán)利：分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。對于相互服務(wù)和責(zé)任：必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許代營和獨家代理等渠道形式時。經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則：

每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本?？刂茰?zhǔn)則：評價必須要考慮渠道的控制問題。如使用銷售代理商意味著會產(chǎn)生更多有關(guān)控制的問題。適應(yīng)性準(zhǔn)則：

雖然渠道成員互相之間在一個特定的時期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會影響制造商的應(yīng)變能力。因此，在迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策，以適應(yīng)不斷變化的銷售戰(zhàn)略。（4）對渠道方案進(jìn)行評估2、渠道管理決策選擇渠道成員

激勵渠道成員

評價渠道成員

渠道改進(jìn)安排

寶潔公司與經(jīng)銷商之間的職能分工渠道重要職能寶潔公司與其經(jīng)銷商職能分工商業(yè)計劃制定寶潔公司的銷售經(jīng)理直接進(jìn)駐到各地的經(jīng)銷商公司內(nèi)，他們負(fù)責(zé)制定銷售目標(biāo)、計劃并評估經(jīng)銷商的業(yè)績。庫存管理寶潔公司在經(jīng)銷商身上投資建立經(jīng)銷商商業(yè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)有助于經(jīng)銷商更有效地管理庫存。倉儲提供寶潔公司的產(chǎn)品或促銷品全部存儲在經(jīng)銷商的倉庫零售覆蓋寶潔公司的零售覆蓋大部分由經(jīng)銷商完成，即由經(jīng)銷商去拓展并管理二級批發(fā)商和零售商實體分配與寶潔合作的經(jīng)銷商都是當(dāng)?shù)貙嵙π酆竦呐l(fā)商，他們不但擁有自己的倉庫，而且擁有一定的運輸能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品運輸信用提供對下級批發(fā)商和零售商的信用均由經(jīng)銷商提供促銷設(shè)計所有寶潔公司產(chǎn)品的促銷活動均由寶潔公司自己設(shè)計促銷執(zhí)行對促銷活動的執(zhí)行，寶潔公司只提高指導(dǎo)，具體操作由經(jīng)銷商完成（1）選擇渠道成員企業(yè)在設(shè)計好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時需考慮以下因素：經(jīng)商的年數(shù)

經(jīng)營的其他產(chǎn)品

成長和盈利記錄

償付能力

合作態(tài)度以及聲譽

如果中間商是銷售代理商，生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)如果中間商是要獨家經(jīng)銷的百貨商店，生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址，未來成長的潛量和顧客類型。（2）激勵渠道成員激勵或監(jiān)督渠道成員的主要形式：強(qiáng)制力量：是表示當(dāng)中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。報酬力量：是指在中間商執(zhí)行特定活動時，制造商給予的附加利益。報酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。法律力量：被廣泛地應(yīng)用于制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系，要求中間商有所行動。專家力量：可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用，而這些專門技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價值的。參考力量：產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。(3)評價渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。(4)渠道改進(jìn)安排生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場新的動態(tài)。當(dāng)消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。3.銷售渠道的發(fā)展趨勢銷售渠道不是一成不變的，新型的批發(fā)機(jī)構(gòu)和零售機(jī)構(gòu)不斷涌現(xiàn)，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成。垂直營銷系統(tǒng)(VerticalMarketingSystems)水平營銷系統(tǒng)(HorizontalMarketingSystems)多渠道營銷系統(tǒng)(MultichannelMarketingSystems)(1)垂直營銷系統(tǒng)垂直營銷系統(tǒng)是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。①傳統(tǒng)營銷渠道由獨立的制造商、批發(fā)商和零售商組成。每個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。傳統(tǒng)上，制造商和零售商之間是沖突的關(guān)系，缺乏協(xié)作，因而整體效率很低。制造商零售商通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優(yōu)勢生產(chǎn)營銷銷售通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店鋪內(nèi)的商品品種組合采購營銷店鋪(網(wǎng)點)價格的領(lǐng)先者物流價格和促銷導(dǎo)向以增加需求“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費者導(dǎo)向戰(zhàn)略②垂直營銷系統(tǒng)(VMS)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。聯(lián)合體的形式有：或擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)或是一種特約代營關(guān)系或某個渠道成員擁有相當(dāng)實力使得其他成員與之合作。

垂直營銷系統(tǒng)可以由制造商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。垂直營銷系統(tǒng)的類型3種類型垂直營銷系統(tǒng)：公司式、管理式和合同式公司式垂直營銷系統(tǒng)：由同一個所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)部門和分銷部門構(gòu)成的。（所有型）管理式垂直營銷系統(tǒng)：由某一家規(guī)模大、實力強(qiáng)的企業(yè)出面組織的。（威望型）合同式垂直營銷系統(tǒng)：是由各自獨立的公司在不同的生產(chǎn)和分銷水平上組成，它們以合同為基礎(chǔ)來統(tǒng)一它們的行為，以求獲得比其獨立行動時所能得到的更大的經(jīng)濟(jì)和銷售效果。（契約型）合同式垂直營銷系統(tǒng)有3種形式：

批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批發(fā)商組織獨立的零售商成立自愿連鎖組織，幫助他們和大型連鎖組織抗衡。零售商合作組織(Retailercooperative)：零售商可以帶頭組織一個新的企業(yè)實體來開展批發(fā)業(yè)務(wù)和可能的生產(chǎn)活動。連鎖經(jīng)營特許經(jīng)營組織(Franchiseorganizations)：一個被稱作特許經(jīng)營商（franchisor）的渠道成員可能連接生產(chǎn)分銷過程中幾個環(huán)節(jié)。近年發(fā)展很快。特許經(jīng)營的三種主要形式：制造商倡辦的零售特許經(jīng)營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)（福特公司＋經(jīng)銷店〕制造商倡辦的批發(fā)特許經(jīng)營系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)（可口可樂公司＋裝瓶廠〕服務(wù)公司倡辦的零售特許經(jīng)營系統(tǒng)(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)

（香格里拉管理集團(tuán)＋香格里拉飯店〕

（2）水平銷售系統(tǒng)水平銷售系統(tǒng)是由兩個或兩個以上非關(guān)聯(lián)的公司把它們的資源或計劃整合起來開發(fā)一個銷售機(jī)會。這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或銷售資源來獨自進(jìn)行商業(yè)冒險，或都不想單獨承擔(dān)風(fēng)險；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用。公司間的聯(lián)合行動可以是暫時性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個專門公司。3.多渠道營銷系統(tǒng)多渠道銷售是指企業(yè)建立兩個或更多的銷售渠道以到達(dá)一個或多個目標(biāo)市場的做法。食品制造企業(yè)批發(fā)商A便民店百貨店超市消費者通過增加多渠道銷售，公司可以獲得三個重要的好處：增加了市場覆蓋面――公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細(xì)分市場。降低渠道成本――公司可以增加能降低銷售成本的新渠道（如采用電話銷售而不是銷售人員訪問小客戶）。顧客定制化銷售――公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道（如利用技術(shù)型推銷員銷售較復(fù)雜的設(shè)備）。獲得新渠道存在潛在風(fēng)險：

引進(jìn)新渠道會產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時，沖突便發(fā)生了。產(chǎn)生控制問題。當(dāng)新渠道成員更具獨立性而使合作越來越困難時，則渠道控制問題產(chǎn)生。案例：TCL集團(tuán)構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道集團(tuán)強(qiáng)行推廣“項目計劃市場推廣戰(zhàn)略”，要求所有項目必須制定詳盡的市場推廣策略，自覺主動地認(rèn)識市場、培育市場和發(fā)現(xiàn)市場。導(dǎo)入?yún)^(qū)域推廣戰(zhàn)略，將國內(nèi)市場劃分為7大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心-分公司-經(jīng)營部-基層辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷渠道，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場開發(fā)管理。實施“深耕細(xì)作”策略，按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細(xì)經(jīng)營管理，展開“千店工程”，將銷售網(wǎng)絡(luò)遍布廣大城鄉(xiāng)。案例：TCL集團(tuán)構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道實施營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營計劃。將原售后服務(wù)部改組成“用戶服務(wù)中心”并相對獨立運作；建立客戶檔案，主動回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性，以家電營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。國際市場方面，除利用香港、美國原有的子公司外，集團(tuán)成立“國際事業(yè)本部”，在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點。三、銷售渠道沖突管理

對渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計和管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。1.渠道沖突和競爭的類型垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。重點：回款、折扣率、激勵政策、淡旺季產(chǎn)品供應(yīng)、市場推廣支持、通路調(diào)整水平渠道沖突是指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。重點：價格混亂、產(chǎn)品供應(yīng)不平衡、促銷方式各異、侵蝕地盤、竄貨多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時相互競爭。重點：價格不統(tǒng)一、竄貨

縱向沖突（垂直沖突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商分銷商分銷商分銷商客戶客戶客戶客戶

橫向沖突（水平?jīng)_突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶客戶

多渠道沖突企業(yè)銷售部區(qū)域經(jīng)銷商網(wǎng)上銷售客戶客戶客戶客戶客戶2.渠道沖突的原因目標(biāo)不一致不明確的角色和權(quán)利知覺或感受差異中間商對制造商巨大的依賴性對于區(qū)域限制的產(chǎn)品拿到非本銷售區(qū)去銷售的行為稱為竄貨行為。市場竄貨的主要原因供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同；供應(yīng)商對中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)；轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場銷售；運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間；廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。3.渠道沖突的管理

一定的渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性的作用。它能提供適應(yīng)變化著的環(huán)境的動力。當(dāng)然，過多的沖突是失調(diào)的。問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。解決銷售渠道沖突的對策積極性對策：溝通（信息和人際）激勵構(gòu)建長期合作關(guān)系

消極性對策：談判調(diào)解仲裁法律手段消除替補退出激勵分銷商價格政策：制定價格表，對不同類型的分銷商給予不同的折扣；或者對于不同的進(jìn)貨量給予不同的折扣。買賣條件：對于提早付款或按時付款的分銷商，企業(yè)根據(jù)其付款時間給予不同的折扣。分銷商的地區(qū)權(quán)力：明確每個分銷商相應(yīng)的地區(qū)權(quán)利。雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容：用條約方式固定下來。4.在渠道關(guān)系中的法律和道德問題(1)專營交易(ExclusiveDealing)

許多生產(chǎn)商和批發(fā)商喜歡為他們的產(chǎn)品發(fā)展專營渠道。當(dāng)銷售者僅允許一定的售點經(jīng)營其產(chǎn)品時，該戰(zhàn)略就稱為專營分銷。當(dāng)銷售者要求這些經(jīng)銷者不能經(jīng)營競爭者產(chǎn)品時，這戰(zhàn)略就稱為專營交易。(2)專營地區(qū)(ExclusiveTerritories)

專營交易經(jīng)常涉及地區(qū)安排。生產(chǎn)商可以同意在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)不銷售給其他經(jīng)銷商。或者，買方可以同意只在自己的地區(qū)中銷售。(3)聯(lián)結(jié)協(xié)議(TyingAgreements)

強(qiáng)有力品牌的生產(chǎn)商有時只有在經(jīng)銷商承偌經(jīng)銷其產(chǎn)品線的部分或全部產(chǎn)品時才允許它經(jīng)銷本品牌產(chǎn)品。這被稱為全產(chǎn)品線經(jīng)營（Full-lineforcing)。(4)經(jīng)銷商權(quán)利(DealersRights)

生產(chǎn)商可自由選擇他們的經(jīng)銷商，但中止經(jīng)銷商的權(quán)利是有某些限制的。一般來說，生產(chǎn)商中止經(jīng)銷商要有“某些理由”。案例分析：中國家電企業(yè)的營銷渠道

模式與評價依據(jù)廣東省廣告公司市場研究營銷咨詢中心《渠道模式與通路管控》論文改編課題與問題探討當(dāng)前我國家電企業(yè)普遍采用的渠道模式研究如何對不同的渠道模式進(jìn)行有效的控制與管理。家電企業(yè)普遍采用的渠道模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制區(qū)域總經(jīng)銷制直接分銷制一、區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域多家經(jīng)銷商制的特點優(yōu)點：由于是多家批發(fā)商同時經(jīng)銷，因此每個經(jīng)銷商在價格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷等方面加倍努力來提高銷售量。缺點：多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式1.選擇優(yōu)良經(jīng)銷商（1）根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難以協(xié)調(diào)。（3）對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因為實力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。新飛、容聲、長嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實力和能力爭奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營該廠家產(chǎn)品的信心。CASE2.嚴(yán)格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制各級渠道的價格體系，維護(hù)零售價格的統(tǒng)一對于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時也有利于市場的培育和長期發(fā)展。CASE春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對批發(fā)商給零售商的價格和最終零售價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價格控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。導(dǎo)致價格失控的原因(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場對經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對于違反價格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。(2)對價格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會造成價格混亂。(3)故意放亂價格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，再開始調(diào)整策略，對渠道進(jìn)行整頓，適時收攏市場。廠家在對市場零售價格實施控制時應(yīng)采取的措施(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。3.協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄危葥p壞了廠家的形象，又做亂了市場。4.創(chuàng)造多贏合作模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同參股的獨立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定，控制市場零售價格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。二、區(qū)域總經(jīng)銷商模式在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進(jìn)貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域總經(jīng)銷商模式的特點優(yōu)點：區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。(3)便于零售價的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處(1)由于采用獨家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。(2)相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。(3)某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策加強(qiáng)對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制1.選擇優(yōu)良經(jīng)銷商廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽和對廠家的忠誠度。CASE如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌?？讫堅谀暇┦袌隽硗獾?.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。2.合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標(biāo)。3.防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級經(jīng)銷商，得到廠家5.5個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個點。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二級批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個點的銷售獎勵，犧牲了廠家的利益。4.加強(qiáng)對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制由于是獨家經(jīng)銷，主動權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。三.直銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；在二級市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖CASE如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了渠道通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級商品房銷售地點擺放樣機(jī)和價目表等直接分銷制的長處與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。直接分銷制的短處原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管