杭州管理會計體系建設(shè)公益講座(王紀(jì)平)

杭州管理會計體系建設(shè)公益講座(王紀(jì)平)第一頁，共40頁。王紀(jì)平教授財政部科研所會計學(xué)博士上海國家會計學(xué)院副教授北京工商大學(xué)會計學(xué)院任教8年，在財政系統(tǒng)耕耘多年。有著豐富實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)豐富的講師和深厚理論功底的碩士研究生導(dǎo)師。曾參與了財政部會計準(zhǔn)則制定以及投資者保護(hù)等多項省部級重大課題。在國家會計學(xué)院開設(shè)的課程集中在管理會計領(lǐng)域。授課特色是理論與實(shí)務(wù)結(jié)合緊密，案例豐富，授課生動，對企業(yè)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。講授課程包括各類財務(wù)分析，管理會計領(lǐng)域的主要課程等。培訓(xùn)和輔導(dǎo)過的單位包括華電集團(tuán)、南方電網(wǎng)、神華集團(tuán)、國防科工集團(tuán)、山東能源集團(tuán)、中國煙草總局、湖南煙草集團(tuán)、金昌集團(tuán)等眾多大型企業(yè)集團(tuán)和民營企業(yè)。王老師曾兩度訪問美國明尼蘇達(dá)大學(xué)。電話：地址：上海青浦區(qū)盈港東路777號第二頁，共40頁。WHY？為什么要業(yè)財融合？“話說天下大勢，分久必合，合久必分”規(guī)律是什么？第三頁，共40頁。第四頁，共40頁。未來第五頁，共40頁。WHEN業(yè)財融合已俏然來臨，只是我們渾然不知第六頁，共40頁。代表性工具BSCABC第七頁，共40頁。HOW現(xiàn)代企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合？換位思考戰(zhàn)略思維財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)三位一體第八頁，共40頁。觀點(diǎn)一：多視角：認(rèn)知領(lǐng)域要拓展俗話講：做財務(wù)的要懂業(yè)務(wù)最懂業(yè)務(wù)的財務(wù)是誰？電廠的煤公煤婆做CFO第九頁，共40頁。觀點(diǎn)二：重判斷：把正確的事做正確做正確的事比正確做事更重要過去的正確的做法未來不一定正確第十頁，共40頁。觀點(diǎn)三：精算計：大數(shù)據(jù)時代的信息挖掘數(shù)據(jù)失真：微信運(yùn)動帶來的誤判數(shù)據(jù)使用：不能買櫝還珠數(shù)據(jù)挖掘：畫像與標(biāo)記第十一頁，共40頁。觀點(diǎn)四：巧溝通：會計語言轉(zhuǎn)化為商業(yè)語言程序猿與吝嗇鬼的故事第十二頁，共40頁?？偨Y(jié)打破數(shù)字藩籬需要業(yè)財深度融合業(yè)財融合是管理進(jìn)化的必經(jīng)階段業(yè)財融合需要多視角、重判斷、精算計、巧溝通想體驗(yàn)一下業(yè)財融合嗎？第十三頁，共40頁。你認(rèn)為正確的財務(wù)觀念是……追求機(jī)器和人工的使用率為了保證隨時出貨，必須持有庫存零庫存是為了節(jié)約成本庫存是資產(chǎn)降本增效、持續(xù)降本管理優(yōu)先級：成本——利潤——庫存第十四頁，共40頁。有效產(chǎn)出會計有效產(chǎn)出（Throughput，T）：透過銷售產(chǎn)出的現(xiàn)金，以收入減去總變動成本投資與庫存（Investment/Inventory，I）：投資是為達(dá)成銷售需要投入的金錢營運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）：花在將投資轉(zhuǎn)成有效產(chǎn)出過程中的金錢第十五頁，共40頁。財務(wù)指標(biāo)凈利潤=有效產(chǎn)出－營運(yùn)費(fèi)用（NP=T–OE）投資報酬=凈利/投資（ROI=NP/I）費(fèi)用產(chǎn)出率=

有效產(chǎn)出/營運(yùn)費(fèi)用（P=T/OE）庫存周轉(zhuǎn)數(shù)=

銷售成本/庫存第十六頁，共40頁。決策指標(biāo)單位時間限制資源(CCR)有效產(chǎn)出：T/CU

＝（收入–總變動成本）/CCR制造某一產(chǎn)品的總時間(分鐘)限制資源(CCR)使用率：CCR實(shí)際用于生產(chǎn)的時間/CCR可用于生產(chǎn)的時間

第十七頁，共40頁?？刂浦笜?biāo)有效產(chǎn)出-元-天=∑（延誤訂單的有效產(chǎn)出x延遲的天數(shù)）庫存-元-天=∑（超額庫存的有效產(chǎn)出x未售出的天數(shù)）第十八頁，共40頁。財務(wù)指標(biāo)揭露管理優(yōu)先級，從OE-T-I，到T-I-OE?？冃е笜?biāo)不被成本分?jǐn)偳?。決策指標(biāo)消除局部績效（機(jī)器或工人的使用率）與整體績效（公司財務(wù)績效）的沖突。控制指標(biāo)杜絕（不鼓勵）超額庫存的產(chǎn)生，激勵訂單準(zhǔn)時達(dá)交。第十九頁，共40頁。在TOC環(huán)境下，要接受一張訂單，銷售代表必須知道：目前已被占用的限制資源產(chǎn)能數(shù)量，有多少的限制資源產(chǎn)能被有問題的產(chǎn)品吸收，什么是顧客愿意支付的，和訂單對非限制資源是否有負(fù)面影響。第二十頁，共40頁。第二十一頁，共40頁。案例：不恰當(dāng)?shù)目冃гu價效率是衡量企業(yè)運(yùn)作的主要基準(zhǔn)衡量基準(zhǔn)決定了大多數(shù)人的工作行為各工序大批生產(chǎn)是管用的提效手段每多一次品批轉(zhuǎn)換，效率就會降低各工序?yàn)榱双@得較高的效率，多批材料放在一起領(lǐng)用以便形成較大批量龐大的在制品庫存（財務(wù)后果）第二十二頁，共40頁。UDE已經(jīng)確定且材料齊備的訂單可以提前開工多批材料混合投放，（搶料！訂單變化？）工人習(xí)慣先做手邊的工作生產(chǎn)順序經(jīng)常改變第二十三頁，共40頁。UDE多批材料混合投放部件容易丟失或者不易找到（生產(chǎn)順序經(jīng)常改變）材料不齊套，裝配線停工（財務(wù)后果是什么？）第二十四頁，共40頁。UDE物料管理不善導(dǎo)致破損工人加班積極性不高（薪酬激勵體系）太多的趕工加班，經(jīng)常有操作失誤導(dǎo)致質(zhì)量不合格，返工、報廢（財務(wù)？）加上停工因素，導(dǎo)致效率不高（財務(wù)？）第二十五頁，共40頁。UDE裝配停工加上設(shè)備無保養(yǎng)時間導(dǎo)致設(shè)備經(jīng)常故障導(dǎo)致生產(chǎn)周期長（財務(wù)？）加上效率不高的因素，導(dǎo)致交貨期延誤，準(zhǔn)時交貨率低（財務(wù)？績效？）第二十六頁，共40頁。UDE各工序?yàn)榱双@得較高的效率，將多批材料放在一起形成較大批量工人習(xí)慣做完整批材料再開始做新工作訂單變化，靈活性不強(qiáng)，缺乏柔性（財務(wù)后果是什么？）第二十七頁，共40頁。目的有效管理控制成本保障有效產(chǎn)出提高所有車間效率提高瓶頸車間效率假設(shè)：每個車間效率提高，工廠效率自然提高要求條件假設(shè)：只有瓶頸環(huán)節(jié)效率提高，工廠效率才能提高第二十八頁，共40頁。突破瓶頸五步驟1、識別2、挖掘3、遷就4、改善5、回到第1第二十九頁，共40頁。如何判斷瓶頸從財務(wù)數(shù)據(jù)中如何判斷瓶頸位置？（通過什么指標(biāo)？在制品庫存？）改革領(lǐng)料環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，控制投料量小批量流轉(zhuǎn)，減少下道工序的等待時間DBR控制投料時機(jī)最大限度利用瓶頸時間（取消休息，適當(dāng)加班，熟練工，多能工等;財務(wù)后果如何？）進(jìn)行瓶頸前產(chǎn)品的品質(zhì)檢查瓶頸設(shè)備優(yōu)先維護(hù)設(shè)置緩沖第三十頁，共40頁。分析傳統(tǒng)的考核機(jī)制是針對各個部門進(jìn)行的評估，認(rèn)為任何一個部門的局部產(chǎn)量提升，都可以帶來企業(yè)整體的產(chǎn)量提升，然而生產(chǎn)系統(tǒng)作為一個整體，要求所有部門產(chǎn)能最大、效率最高，最終的結(jié)果往往是生產(chǎn)的產(chǎn)品不是市場所需求的，盲目生產(chǎn)導(dǎo)致車間內(nèi)堆積有大量的在制品，產(chǎn)品等待時間加長，不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三十一頁，共40頁。分析局部考核機(jī)制，忽略了瓶頸的概念，沒有對瓶頸更多的保護(hù)，弱化了非瓶頸要配合瓶頸的節(jié)拍，反而很多的激勵措施使各部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)量，非瓶頸的產(chǎn)能不斷增加，造成物流的極端不平衡，因此，傳統(tǒng)局部的部門考核機(jī)制不利于企業(yè)獲取更多的利潤，取而代之的應(yīng)當(dāng)是基于有效產(chǎn)出最大化的整體的考核機(jī)制。第三十二頁，共40頁。對策用總產(chǎn)值反映系統(tǒng)有效產(chǎn)出取消了基于局部效率的考核制度，將公司總產(chǎn)值作為獎金評定計算的標(biāo)準(zhǔn)，將每個部門放在整個系統(tǒng)中進(jìn)行評價。第三十三頁，共40頁。效果目前行業(yè)生產(chǎn)周期是10天，實(shí)施TOC以來，生產(chǎn)周期由原來的14天降到了現(xiàn)在的3天。2012年，保持在180套/天的水平，如果計算成產(chǎn)值約為12萬/天，與2010年相比，生產(chǎn)效率提高了33%。制品庫存顯著減少。改革前增木木業(yè)在制品數(shù)量為3000套，通過投料控制，只提供生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料，到2010年7月在制品降到了1000套。目前增本木業(yè)的在制品數(shù)量控制在了500套，又在原有1000套庫存的基礎(chǔ)上減少了50%。第三十四頁，共40頁。啟示傳統(tǒng)的以局部計件或者考核部門產(chǎn)值為特色的員工或者部門的績效考核方式，是導(dǎo)致企業(yè)整體績效不佳的罪魁禍?zhǔn)住Ｆ髽I(yè)整體效率不高，生產(chǎn)周期長、準(zhǔn)時交貨率低的根本原因是企業(yè)局部性的考核制度，以部門產(chǎn)值作為考核標(biāo)準(zhǔn)。第三十五頁，共40頁。都鼓勵員工增加個人的產(chǎn)出量，要求各部門盡可能多的生產(chǎn)產(chǎn)品，從而導(dǎo)致員工不考慮系統(tǒng)瓶頸的產(chǎn)能和節(jié)奏，為節(jié)約轉(zhuǎn)換時間進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，且生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是系統(tǒng)所需要的，造成大量在制品堆積，資源的大量浪費(fèi)。因此，局部的產(chǎn)能最大化并不能帶來系統(tǒng)有效產(chǎn)出的最大化，有效的績效考核方式應(yīng)當(dāng)鼓勵員工向著增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出的方向努力，考核員工和各部門對增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率。第三十六頁，共40頁。volcanow王紀(jì)平歡迎交流第三十七頁，共40頁。第三十八頁，共40頁。給您提供的知識產(chǎn)品……遠(yuǎn)程