ERP績(jī)效評(píng)價(jià)及企業(yè)管理創(chuàng)新

目錄TOC\o"1-3"\h\z企業(yè)治理,方法策略 1ERP績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)企業(yè)治理創(chuàng)新 1財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化一企業(yè)治理的現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 3“創(chuàng)新企業(yè)治理”高層論壇進(jìn)行學(xué)者企業(yè)家思想大碰撞 4企業(yè)治理１０８種手段 5實(shí)現(xiàn)公正和有道德的治理 13企業(yè)文化,名牌策略 14深化企業(yè)內(nèi)部改革加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 14品牌文化與企業(yè)文化 16百事可樂企業(yè)文化的啟發(fā) 16文化對(duì)標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)的基石 19企業(yè)民主治理 20治理論文：對(duì)完善企業(yè)民主治理制度的考慮 20以廠務(wù)公開推進(jìn)企業(yè)民主治理 22外資企業(yè)民主治理工作初探 23淺析企業(yè)民主治理的法律關(guān)系 25非公企業(yè)實(shí)行民主治理的若干法 27試論改制企業(yè)的民主治理與決策 30中小企業(yè)法規(guī)動(dòng)態(tài)等進(jìn)展 34中小企業(yè)如何設(shè)計(jì)實(shí)效的渠道拓展模式 34企業(yè)境外商務(wù)糾紛投訴有"門" 36中小企業(yè)融資困局如何破解？ 38企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,國(guó)內(nèi)外國(guó)有企業(yè)監(jiān)管,改革,進(jìn)展信息 39《解構(gòu)德隆》：企業(yè)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)制的構(gòu)建 39企業(yè)社會(huì)責(zé)任是一種成本不應(yīng)該泡沫化 44企業(yè)什么緣故要有社會(huì)責(zé)任 45企業(yè)社會(huì)責(zé)任大討論話題十：專門行業(yè)應(yīng)如何樣履行社會(huì)責(zé)任？ 47企業(yè)治理,方法策略ERP績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)企業(yè)治理創(chuàng)新摘要：在ERP應(yīng)用過程中立足于治理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式重組，需要完善包括ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的整個(gè)ERP應(yīng)用體系。編者按:如何提高我國(guó)企業(yè)治理現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式進(jìn)展是我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在ERP應(yīng)用過程中立足于治理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式重組，需要完善包括ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的整個(gè)ERP應(yīng)用體系。國(guó)外的一些專家曾對(duì)MRPII應(yīng)用績(jī)效和企業(yè)評(píng)級(jí)提出許多考評(píng)的指標(biāo)和方法，然而這些評(píng)價(jià)還存在一些缺陷，因此深入開展研究我國(guó)企業(yè)ERP績(jī)效評(píng)價(jià)體系有其必要性，同時(shí)對(duì)我國(guó)企業(yè)治理創(chuàng)新有著積極意義。一直以來，我國(guó)ERP專家金達(dá)仁研究評(píng)價(jià)體系并推動(dòng)著評(píng)價(jià)工作的開展，以下是金達(dá)仁就評(píng)價(jià)體系方面在“2006廣州ERP應(yīng)用年會(huì)”上做的演講。隨著我國(guó)ERP應(yīng)用的不斷深入，應(yīng)用ERP的企業(yè)應(yīng)積極開展應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)工作。一方面，通過定量計(jì)算、定性分析和客觀公正的評(píng)價(jià)，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用狀況，促使企業(yè)從中分析問題，認(rèn)識(shí)自我，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)用水平;另外也有利于我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用體系的建立與完善。構(gòu)建ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系的差不多思路要緊有五個(gè)方面。一是完善應(yīng)用體系，提高應(yīng)用水平。二是明確應(yīng)用目標(biāo)，引入模式重組。三是立足于治理創(chuàng)新與可持續(xù)進(jìn)展。四是加大定量與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。五是推動(dòng)治理創(chuàng)新，提升企業(yè)價(jià)值。那個(gè)地點(diǎn)的核心是明確我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)，且是量化可操作的。此外，在ERP應(yīng)用過程中一定要引入業(yè)務(wù)模式重組，僅有業(yè)務(wù)流程重組是不夠的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程從屬業(yè)務(wù)模式，它們之間有著必定的關(guān)系。還有，一個(gè)評(píng)價(jià)體系僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，還要引入一些能體現(xiàn)企業(yè)治理創(chuàng)新和可持續(xù)進(jìn)展能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。如此整個(gè)評(píng)價(jià)體系就比較完善了。最后，我們通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和應(yīng)用，就能客觀量化的反映企業(yè)ERP應(yīng)用水平，找出問題并針對(duì)性地去加以解決，如此就能有效地推動(dòng)企業(yè)治理創(chuàng)新，提高治理水平和生產(chǎn)力水平。ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系分三個(gè)部分:即組織體系，制度體系和指標(biāo)體系。組織體系由專家組和工作組兩個(gè)方面組成，大量數(shù)據(jù)的整理分析匯總都由工作組完成，專家組負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。制度體系也由四個(gè)方面組成，即績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)講明，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值，評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)操作細(xì)則，這些差不多上從制度和評(píng)價(jià)治理方面來確?？?jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性和合理性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的范圍有五個(gè)方面，首先是企業(yè)治理創(chuàng)新，要緊是業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，特不是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理環(huán)節(jié)的方方面面。這些業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程在不同的企業(yè)中通過ERP應(yīng)用，確信有不同程度的創(chuàng)新。其次是企業(yè)運(yùn)作治理，包括企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)治理、物流配送和財(cái)務(wù)治理等方面。第三是企業(yè)信息化，具體講來確實(shí)是ERP應(yīng)用水平，應(yīng)用狀況。第四是財(cái)務(wù)方面的狀況，包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的健康性和自身的治理水平，如有無全面預(yù)算，有無通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理的能力。第五確實(shí)是企業(yè)進(jìn)展的能力，這是一個(gè)綜合的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。ERP績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩部分組成。定性指標(biāo)又由ERP應(yīng)用狀況、企業(yè)治理和企業(yè)形象三部分組成。ERP應(yīng)用狀況:包括系統(tǒng)目標(biāo)，系統(tǒng)集成和系統(tǒng)運(yùn)行三個(gè)指標(biāo)。關(guān)鍵是系統(tǒng)目標(biāo)要明確量化，也確實(shí)是前面所講的應(yīng)用ERP要改變傳統(tǒng)治理模式，要帶動(dòng)治理現(xiàn)代化和促使企業(yè)治理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式進(jìn)展。同時(shí)那個(gè)目標(biāo)還要量化和可操作性。提出目標(biāo)量化那個(gè)問題對(duì)企業(yè)和軟件公司來講是一個(gè)挑戰(zhàn)，是一個(gè)壓力，應(yīng)該是我們工作需要研究解決的關(guān)鍵問題。如此就有利于我們對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。企業(yè)治理:包括治理理念，協(xié)同商務(wù)，基礎(chǔ)治理，職員素養(yǎng)四個(gè)指標(biāo)。我們能夠看到，通過ERP的應(yīng)用，上至企業(yè)高層，下至一般的治理人員，他們都能不同程度地同意一些新的治理思想，并轉(zhuǎn)變觀念落到實(shí)處。通過信息化，企業(yè)基礎(chǔ)治理和職員素養(yǎng)也會(huì)得到大幅度地提高，表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)章制度、工作文檔、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、個(gè)人的能力和行為準(zhǔn)則方面。企業(yè)形象:包括經(jīng)營(yíng)決策、治理規(guī)范、商業(yè)信譽(yù)和行業(yè)阻礙四個(gè)指標(biāo)。企業(yè)有了ERP系統(tǒng)，我們就能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，這給企業(yè)的采購(gòu)，交貨，財(cái)務(wù)、成本等方面帶來專門大的好處，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策即快，又科學(xué)，又準(zhǔn)確。然而那個(gè)前提是我們決策所依靠的數(shù)據(jù)是不是準(zhǔn)確，我們更多的是關(guān)懷數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，通過數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性來反映ERP的應(yīng)用水平和治理水平。那個(gè)問題特不重要，如要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，那就一定要引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組。此外，通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，還將促使企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范、治理規(guī)范、組織規(guī)范、流程規(guī)范和人的行為規(guī)范等，通過這些規(guī)范將在專門大程度上推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)進(jìn)展，提升企業(yè)形象和行業(yè)形象。定性指標(biāo)概括起來有以上幾個(gè)方面。ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系定量指標(biāo)由市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、進(jìn)展能力、信息資源和創(chuàng)新學(xué)習(xí)七個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)構(gòu)成。這22個(gè)指標(biāo)的變化，實(shí)際上反映了一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力、企業(yè)的治理水平和生產(chǎn)力水平，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值所在。對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，首先是ERP項(xiàng)目目標(biāo)要明確量化，應(yīng)用中要立足于業(yè)務(wù)模式重組，否則這些指標(biāo)是專門難有大的變化的。生產(chǎn)治理，生產(chǎn)打算在企業(yè)內(nèi)部來講是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)打算不準(zhǔn)確，企業(yè)如何能連續(xù)均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的資源如何能進(jìn)行有效地配置，企業(yè)的成本如何能明顯地降低，利潤(rùn)又如何能大幅度地提升，而這一系列問題的解決，又離不開企業(yè)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，加強(qiáng)客戶關(guān)系治理，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)治理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外協(xié)同供應(yīng)鏈治理等方面的因素。同時(shí)也專門自然地體現(xiàn)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、打算準(zhǔn)確率和期量準(zhǔn)確率等指標(biāo)的變化方面。成本費(fèi)用利潤(rùn)率，全面預(yù)算準(zhǔn)確率，標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確率是反映企業(yè)治理水平和財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)瞬息萬變，難以駕馭，預(yù)算難以準(zhǔn)確，成本難以降低，事實(shí)上不然。一方面，市場(chǎng)當(dāng)然有其專門性，難以駕馭;但問題的關(guān)鍵是我們企業(yè)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)組織能力如何，營(yíng)銷和生產(chǎn)等模式與流程是否合理。另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)并購(gòu)，不管并購(gòu)模式如何，最終結(jié)果，都將使一個(gè)行業(yè)剩下7-8個(gè)企業(yè)，家電行業(yè)確實(shí)是一個(gè)典型例子。那個(gè)趨勢(shì)差不多特不清晰，這對(duì)我們提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和打算準(zhǔn)確率，進(jìn)而降低產(chǎn)品成本，加強(qiáng)全面預(yù)算，提升企業(yè)價(jià)值差不多上緊密關(guān)聯(lián)，有好處的。流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一個(gè)專門重要的指標(biāo)，我們企業(yè)專門多資產(chǎn)被整個(gè)物流體系，大到國(guó)家物流體系，小到企業(yè)物流體系無效的占用。2004年，我國(guó)企業(yè)平均流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年2.16次，而同期世界先進(jìn)國(guó)家企業(yè)的平均流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年8次。解決這些問題僅靠ERP是不行的，需要企業(yè)立足于治理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，特不是業(yè)務(wù)模式重組。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率是反映企業(yè)綜合能力的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。由于我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在自主創(chuàng)新能力差，難以研究出具有高附加值的產(chǎn)品，因此要提高那個(gè)指標(biāo)值的關(guān)鍵是要通過治理創(chuàng)新，減少中間環(huán)節(jié)的投入和企業(yè)職員數(shù)量。信息準(zhǔn)確率和信息及時(shí)率是反映企業(yè)信息資源利用的要緊指標(biāo)。如何確保信息的準(zhǔn)確和及時(shí)，那個(gè)問題又與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，以及治理人員的素養(yǎng)與能力有關(guān)。企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率這兩項(xiàng)指標(biāo)是整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)，不僅從全然上反映了我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的差不多思想和企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展能力。顯然創(chuàng)新越多，范圍越大，深度越深，其指標(biāo)值就越高。關(guān)于ERP專業(yè)培訓(xùn)，僅有ERP相關(guān)原理和應(yīng)用方法，以及IT技術(shù)方面的知識(shí)培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該增加MBA的一些課程和知識(shí)。否則必將從全然上阻礙我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，市場(chǎng)銷售占16%，生產(chǎn)運(yùn)作占14%，財(cái)務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)占10%，進(jìn)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%?？梢妱?chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。下面討論兩個(gè)應(yīng)用案例。這些案例既講明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于治理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性;又講明ERP應(yīng)用目標(biāo)量化和開展實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)工作的可行性和必要性。某機(jī)械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)打算準(zhǔn)確率不高等實(shí)際問題，深層次分析是由于每年采購(gòu)的原材料有30-40%是次品所引起的?，F(xiàn)在，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決那個(gè)問題是不行的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理，特不是物資入庫(kù)驗(yàn)收治理。某機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動(dòng)生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬個(gè)品種規(guī)格)，市場(chǎng)不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷分析，優(yōu)化營(yíng)銷模式，關(guān)注國(guó)內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強(qiáng)。上述問題正講明中國(guó)企業(yè)缺乏有效治理那個(gè)全然問題。其中有些問題是能夠通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提早引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標(biāo)本兼治，全面解決。2006-09-15機(jī)械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化一企業(yè)治理的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)上的集中和概括，是財(cái)務(wù)治理工作的定向機(jī)制、動(dòng)身點(diǎn)和歸宿。綜合我國(guó)目前企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的要求，筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的我國(guó)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。目前關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)，差不多有以下三種觀點(diǎn)：一、利潤(rùn)最大化這種觀點(diǎn)認(rèn)為：利潤(rùn)代表企業(yè)新制造的財(cái)寶，利潤(rùn)越多，越接近企業(yè)目標(biāo)。以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，能夠促使企業(yè)講求經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)技本，加強(qiáng)治理，提高勞動(dòng)效率，降低成本，關(guān)懷市場(chǎng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品。但以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)也存在一些問題：比如它未考慮利潤(rùn)的時(shí)刻價(jià)值；未考慮所獵取利潤(rùn)和資本沒入量的關(guān)系；未考慮所獲利潤(rùn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小。因此，片面追求利潤(rùn)最大化，可導(dǎo)致企業(yè)各種短期行為，同時(shí)還會(huì)引起企業(yè)因不能科學(xué)計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致決策失誤的不良阻礙。二、股東財(cái)寶最大化也稱企業(yè)價(jià)值最大化。即通過企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)，采納最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在權(quán)衡資金的時(shí)刻價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值酬勞的前提下，使企業(yè)的總價(jià)值達(dá)到最大，進(jìn)而使股東財(cái)寶達(dá)到最大。財(cái)寶最大化不僅考慮了取得收益的時(shí)刻，而且考慮了收益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系．幸免了企業(yè)由于盲目追求利潤(rùn)而造成的行為短期化，具有極大的綜合性，能夠讓企業(yè)更全面地經(jīng)營(yíng)決策。然而，在中國(guó)現(xiàn)有條件下，財(cái)寶最大化存在著不可幸免的局用性：〈一〉我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還不是股份制企業(yè)，而且目前的股份制企業(yè)多為國(guó)家控股企業(yè)，在整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中占的比例不大，不足以代表我國(guó)企業(yè)的整體特征，也還沒有形成具有普遍意義的股東概念〈二〉缺乏一個(gè)能合理衡量企業(yè)股價(jià)的機(jī)制和市場(chǎng)。當(dāng)前我國(guó)證券市場(chǎng)還不規(guī)范，市場(chǎng)非理性的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過理性投資，股價(jià)波動(dòng)劇烈．較多地偏離了企業(yè)的真實(shí)價(jià)值；〈三〉由于企業(yè)投資者專門少能參與企業(yè)的直接治理。當(dāng)作為財(cái)務(wù)治理主體的企業(yè)與投資者目標(biāo)不一致時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)治理就會(huì)傾向于企業(yè)本身，背離股東財(cái)寶最大化目標(biāo)；〈四〉只強(qiáng)調(diào)股東財(cái)寶最大化，勢(shì)必與其他利益主體如債權(quán)人、政用機(jī)構(gòu)、內(nèi)部職工等的期望值發(fā)生矛盾。三、每股效益最大化這種觀點(diǎn)認(rèn)為：應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的利潤(rùn)和股東投入資本聯(lián)系起來考慮，用各股收益來概括企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這種觀點(diǎn)的缺點(diǎn)：一是沒有考慮到目前收益和長(zhǎng)期收益的關(guān)系；二是沒有反映收益的風(fēng)險(xiǎn)。總之，以上三種目標(biāo)與我國(guó)現(xiàn)階市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的現(xiàn)實(shí)不相適應(yīng)。因此，財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化則是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇。依照我國(guó)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》第四十三條和《工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)制度》第八十八條規(guī)定，企業(yè)總結(jié)。評(píng)價(jià)本企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：流淌比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本金利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)收入利稅率、成本費(fèi)用利潤(rùn)等。財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化是從企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和進(jìn)展償債能力幾個(gè)方面綜合體現(xiàn)的。財(cái)務(wù)狀況具體化為：盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和進(jìn)展能力，從而使財(cái)務(wù)治理活動(dòng)的目標(biāo)變得能夠計(jì)量：能夠用銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率來衡量企業(yè)的營(yíng)利能力；能夠用流淌比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)來反映企業(yè)的償債能力；用存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、全部資金周轉(zhuǎn)率等來衡量企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力；用產(chǎn)值增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)來體現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)展能力。這些指標(biāo)能夠?qū)ｉT容易從企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表中獵取。將財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化作為我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。不僅克服了利潤(rùn)最大化目標(biāo)和每股收益最優(yōu)化目標(biāo)的不足，也比股東財(cái)寶最大化目標(biāo)更接近我國(guó)國(guó)情，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)治理活動(dòng)的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的總目標(biāo)?？梢?，將財(cái)務(wù)狀況最優(yōu)化作為我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)是具有一定的可行性和現(xiàn)實(shí)性的。

2006年9月23日中國(guó)服裝時(shí)尚網(wǎng)“創(chuàng)新企業(yè)治理”高層論壇進(jìn)行學(xué)者企業(yè)家思想大碰撞由濟(jì)南日?qǐng)?bào)、濟(jì)南都市經(jīng)濟(jì)研究會(huì)、群康集團(tuán)聯(lián)合主辦的“創(chuàng)新企業(yè)治理”高層論壇今天上午進(jìn)行，我市經(jīng)濟(jì)界、工業(yè)界及駐濟(jì)高校的專家學(xué)者與部分重點(diǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人圍繞人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)、優(yōu)化現(xiàn)金流等內(nèi)容，展開了一場(chǎng)精彩的思想大碰撞。創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力如何增強(qiáng)企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，沖破長(zhǎng)期困擾企業(yè)“長(zhǎng)不大”和“活不長(zhǎng)”的生存瓶頸？與會(huì)專家、企業(yè)家總結(jié)了“三大法寶”：品牌、技術(shù)、現(xiàn)金流。濟(jì)南都市經(jīng)濟(jì)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)閻世春認(rèn)為，品牌創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)展的基礎(chǔ)，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)進(jìn)展無一不是品牌的創(chuàng)新，因?yàn)橹挥衅放撇拍茏龃螽a(chǎn)品，只有被市場(chǎng)高度認(rèn)可的產(chǎn)品才能做大企業(yè)，企業(yè)做大做強(qiáng)才能引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展。齊魯電機(jī)制造有限公司被國(guó)內(nèi)同行稱為“中國(guó)發(fā)電設(shè)備行業(yè)的‘濟(jì)南現(xiàn)象’”。董事長(zhǎng)費(fèi)廣和表示，企業(yè)的快速進(jìn)展源于技術(shù)創(chuàng)新。公司技術(shù)開發(fā)中心從2002年起就實(shí)行了單獨(dú)治理，每年企業(yè)都要邀請(qǐng)各高校的學(xué)者教授來給技術(shù)人員上課，光培訓(xùn)費(fèi)用就要20萬到30萬?！霸诳萍纪度肷鲜欠裆岬没ㄢn票，直接關(guān)系到企業(yè)進(jìn)展是良性依舊惡性循環(huán)?！敝居鸭瘓F(tuán)董事長(zhǎng)孟慶堂則認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)機(jī)械市場(chǎng)進(jìn)入了高成本時(shí)代，靠拼資源求快速進(jìn)展的模式已越來越不現(xiàn)實(shí)?！霸S多曾經(jīng)專門紅火的企業(yè)卻在兩三年內(nèi)迅速倒下，其核心緣故確實(shí)是資金鏈斷裂了。因此，企業(yè)必須要有一個(gè)貫穿采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)過程的好的現(xiàn)金流?！庇兄卫砭陀袆?chuàng)新濟(jì)南都市經(jīng)濟(jì)研究會(huì)常務(wù)會(huì)長(zhǎng)孔慶亮指出，近幾年來，省會(huì)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了前所未有的良好進(jìn)展勢(shì)頭，不論經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，依舊都市硬件、經(jīng)濟(jì)社會(huì)軟環(huán)境，都呈現(xiàn)出新局面?！爸卫硎瞧髽I(yè)永恒的主題，治理決不是機(jī)械重復(fù)，有治理就有創(chuàng)新”，他認(rèn)為，創(chuàng)新企業(yè)治理的內(nèi)容專門豐富，包括治理理念、理論、方法、手段、文化創(chuàng)新等各個(gè)方面。對(duì)企業(yè)而言，首先要積極主動(dòng)地總結(jié)升華企業(yè)治理的創(chuàng)新內(nèi)容，其次宣傳推廣創(chuàng)新企業(yè)治理的典型經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也要正確預(yù)測(cè)企業(yè)治理進(jìn)程中可能發(fā)生的正負(fù)面效應(yīng)。2006年09月23日舜網(wǎng)-濟(jì)南日?qǐng)?bào)企業(yè)治理１０８種手段【本文摘要】企業(yè)家目光短淺，所作所為一定以急功近利為目的。急功近利怎么講于國(guó)家于民不利。企業(yè)貪圖端利的。后勁一定不足；顧及后勁的，眼前必有所失。主管者任期段而把精力放在后勁上是費(fèi)勁不討好。同理，主管者任期長(zhǎng)而只顧眼前利益，同樣是費(fèi)勁不討好。前者職員怨，后者國(guó)家怨。一：國(guó)家要繁榮昌盛必須搞或經(jīng)濟(jì)，要搞或經(jīng)濟(jì)必須依靠全國(guó)人民的力量。因此，國(guó)家一定要選拔用命之人去擔(dān)任各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)工作，企業(yè)要到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)爭(zhēng)雄，同樣需要用命之人作為輔弼。國(guó)家用好了一個(gè)人能夠富一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地點(diǎn)，同理，企業(yè)用好了一個(gè)人能夠富一個(gè)企業(yè)或使企業(yè)多贏利。二：當(dāng)今之世，搞活經(jīng)濟(jì)隨時(shí)都存在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠搶先一步作出搞活經(jīng)濟(jì)決策并使其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)順向，那個(gè)企業(yè)的財(cái)力就一定殷厚，職員無疑就會(huì)用戶政府。用戶則政令行，政令行則國(guó)富易。企業(yè)主管能夠去除風(fēng)險(xiǎn)，幸免危機(jī)，企業(yè)上下就會(huì)安靜；能夠疏通左右，安撫職員，企業(yè)就會(huì)有凝聚力。三：企業(yè)家目光短淺，所作所為一定以急功近利為目的。急功近利怎么講于國(guó)家于民不利。企業(yè)貪圖端利的。后勁一定不足；顧及后勁的，眼前必有所失。主管者任期段而把精力放在后勁上是費(fèi)勁不討好。同理，主管者任期長(zhǎng)而只顧眼前利益，同樣是費(fèi)勁不討好。前者職員怨，后者國(guó)家怨。四：治眾秘訣。企業(yè)家宜明，企業(yè)副手宜智，企業(yè)中層宜強(qiáng)，企業(yè)職員宜精。企業(yè)家不明則人才去，企業(yè)副手不智則行動(dòng)遲，企業(yè)中層不強(qiáng)則難贏利，企業(yè)職員不精則根基淺。五、企業(yè)的安定取決于經(jīng)營(yíng)的盛衰，企業(yè)的運(yùn)用取決于治理的嚴(yán)勵(lì)，企業(yè)的壯大取決于不斷兼并，企業(yè)的維持取決于上下同欲。因此，眼光遠(yuǎn)者，培植人才；言中者，侵占市場(chǎng)；眼光近者，獵取信息。六、主管部門給下屬企業(yè)下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，下屬企業(yè)上報(bào)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也不要隱瞞。務(wù)實(shí)能夠使企業(yè)不流于形式，幸免片面追求產(chǎn)值而擠壓產(chǎn)品；不隱瞞能夠使主管部門明了情況，以利來年決策。七、國(guó)家要依照世界局勢(shì)制定進(jìn)展大策，地點(diǎn)要依照國(guó)家政令制定治理措施，企業(yè)要結(jié)合各方面的指令進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。國(guó)家是上抑面局，下治國(guó)民，貴在用開明政策才能政通人和。企業(yè)要結(jié)合時(shí)令，精于應(yīng)變，才能立于不敗之地。因此，主管要緊密凝視國(guó)家的財(cái)政變化，貨幣發(fā)行多貸款就會(huì)失控，貸款時(shí)空市場(chǎng)購(gòu)買就會(huì)升騰，購(gòu)買升騰抵擋產(chǎn)品就無人問津。企業(yè)在那個(gè)時(shí)期借勢(shì)生產(chǎn)高中檔產(chǎn)品贏利是上策。國(guó)家依照緊縮，銀行貸款短缺、市場(chǎng)購(gòu)買力就會(huì)下降，企業(yè)在那個(gè)時(shí)期生產(chǎn)抵擋產(chǎn)品則是上策。八、凡人盡其才、物盡其流、市盡其利，企業(yè)就富、國(guó)家就強(qiáng)。否則，企業(yè)就賤，國(guó)家就弱。九、物稀必貴，貴必價(jià)亂，價(jià)亂則偽劣品必冒。物稀行業(yè)應(yīng)迅速聯(lián)合起來，形成壟斷市場(chǎng)是桑側(cè)，聽任自流是下策。十、治眾秘訣。人才濟(jì)濟(jì)對(duì)企業(yè)而言既是好事又是壞事。同類人才，多則為患，恰當(dāng)為貴；配套為貴。同妒為濺。企業(yè)用人才的方法近似建筑是用石頭，大石頭要用小石頭作鋪墊，小石頭要依大石頭作骨架。須知，大石頭無小石頭不穩(wěn)妥，小石頭無大石頭同樣不穩(wěn)妥。十一、企業(yè)主管能夠做到任勞任怨，并深諳核算之理是末流主管。若能做到紳士都市、識(shí)應(yīng)變之機(jī)，知迂回之策者算得上二主管。倘若能做到深謀遠(yuǎn)慮，榮辱不驚，知人善任，賞罰分明，進(jìn)退有度，處變有方，為國(guó)爭(zhēng)榮者，堪稱第一流主管。十二、治眾秘訣，企業(yè)制定精細(xì)的進(jìn)展戰(zhàn)略，是為了不使其迷失方向，培育有用之才，是使企業(yè)的根基穩(wěn)固。用人與善用人是兩碼事，企業(yè)的有用之才莫過于“恰當(dāng)”二字。因此，把那些具有開拓精神的人組織起來，去開發(fā)新的市場(chǎng)或創(chuàng)辦新的項(xiàng)目，就騰使他業(yè)績(jī)卓越。把具有深謀遠(yuǎn)慮的人才組織起來，用于研究策略、提供咨詢，就可不能失策。把那些刻苦太牢、兢兢業(yè)業(yè)的人組進(jìn)中層，就能肩挑重?fù)?dān)而不失職。把那些精于數(shù)理、吝嗇的人放去慣例財(cái)務(wù)，是最恰當(dāng)只是的。關(guān)于那些積怨甚深的人，應(yīng)盡早開籠放雀為妙。十三、治眾秘訣。主管的作用在于借眾人的頭腦制定合適的策略，然后用各種手段去籠絡(luò)人心，使其達(dá)到預(yù)定的目的。十四、競(jìng)爭(zhēng)有正道、有詭道、有明道、有暗道。正能將聲，詭能成形，明等不倡義，暗等輔成。故正以義為，詭以謀行，明以仁讓，暗以詐贏。十五、治眾秘訣。企業(yè)主管的意志能否讓全體職員同意，并使其變成自覺行動(dòng)，是長(zhǎng)治久安的秘訣。凡職員擁護(hù)的，就易于實(shí)施，相互信任的，就能夠盡力。十六、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首先要了解政治。政治明，企業(yè)神。因此，成為國(guó)憂，政敗為己憂。十七、國(guó)家應(yīng)同意企業(yè)主管致富。富家之道用于企業(yè)則企業(yè)富，企業(yè)富則國(guó)富，國(guó)富則天下富。十八、識(shí)大體的企業(yè)主管，不貪國(guó)家之財(cái)，能與國(guó)家同憂樂。有作為的企業(yè)主管，善于向國(guó)外進(jìn)取，不做對(duì)不起國(guó)民的情況。十九、企業(yè)主管之因此只對(duì)法律和社會(huì)道德負(fù)責(zé)。是因?yàn)樗獛ьI(lǐng)企業(yè)全體人員、動(dòng)用大批資金去爭(zhēng)市謀利。盡管看不見刀光劍影，卻也是上擔(dān)國(guó)家的憂慮，中擔(dān)企業(yè)的安危，下?lián)頂∶训娘L(fēng)險(xiǎn)。二十、治眾秘訣。職員是贏利的土壤，經(jīng)營(yíng)治理人才是贏利的苗木。土壤要充分利用。苗木則要量才使用。二十一、治眾秘訣。辦企業(yè)應(yīng)以愛撫為上，施罰次之。恩能服眾，義能用眾，仁能聚眾，獎(jiǎng)能誘眾。散則懶眾，無德潰眾。二十二、治眾秘訣。對(duì)有功勞的人不可隨意辭掉，對(duì)有病之人不可隨意看輕，對(duì)狂妄之徒不可隨意重用，對(duì)欺詐無賴不可欣然信任。二十三、企業(yè)頒布規(guī)則時(shí)，先不要急于公布出去。要等下面醞釀試行后，似無修改再公布。一經(jīng)公布就要堅(jiān)決按規(guī)定執(zhí)行。一次不執(zhí)行或執(zhí)行不完全，規(guī)則就會(huì)失去效力。失去效力壞人就無法懲治，好人就多生怨恨。二十四、才華的人競(jìng)爭(zhēng)做企業(yè)主管之前，必須慎之又慎。對(duì)自己、對(duì)企業(yè)都要了如指掌，通曉時(shí)機(jī)、應(yīng)變、興衰、成敗之道，內(nèi)心明白完全能搞好那個(gè)企業(yè)的就接任。如此既能使才華發(fā)揮作用，又有機(jī)會(huì)制造業(yè)績(jī)報(bào)效國(guó)家。不具備條件者絕對(duì)不要牽強(qiáng)，牽強(qiáng)意味著身敗名裂。評(píng)：確實(shí)是的，假如在同意新的挑戰(zhàn)前，左想、右分析自己都沒有能力和方法做好，就千萬不要去同意。但是我也認(rèn)為：假如有6、7成的把握，通過學(xué)習(xí)和努力，就能夠有更大的把握，不妨一試，因?yàn)槿说哪芰ν潜瞥鰜淼?。二十五、治眾秘訣。對(duì)企業(yè)全體人員必須以義服之，以利誘之。義利互用，乃至無窮。評(píng)：義與利之妙用，確實(shí)是如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)EQ的過程。是領(lǐng)導(dǎo)者必要的權(quán)變手腕。二十六、月有圓缺，這是自然規(guī)律。人有生死，這是生死規(guī)律。物有聚散，這是市場(chǎng)規(guī)律。產(chǎn)品有生滅。這是生產(chǎn)規(guī)律。因此，經(jīng)營(yíng)就要明白劇散的道理，生產(chǎn)就要研究成長(zhǎng)、持平、衰退的過程。過程有主截，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)者能夠避其尾而取前兩截為上策，實(shí)力中者就要避兩頭取中間為上策，實(shí)力薄弱者則要取其尾而避前中兩截為上策。所謂實(shí)力強(qiáng)者，皆因人、財(cái)務(wù)強(qiáng)盛也，強(qiáng)盛就能主動(dòng)研究和開發(fā)市場(chǎng)而且首先取利，尾上那截的文章，大課不必去做。實(shí)力中者，人、財(cái)、物力必定有限，故不必去搶先研究和開發(fā)市場(chǎng)。如此做的好處是有利于集中力量，攻其一點(diǎn)，幸免白費(fèi)研究開發(fā)產(chǎn)品時(shí)的費(fèi)用，針對(duì)人家研究開發(fā)出來的現(xiàn)成產(chǎn)品再去改造利用，其獲利自然無窮。實(shí)力薄弱者須等強(qiáng)手退真后潛心做掃尾工作。其策自然可行，其利自然可得。這是因?yàn)楫a(chǎn)品處于末尾過程，風(fēng)險(xiǎn)小、競(jìng)爭(zhēng)力不大，適應(yīng)小企業(yè)經(jīng)營(yíng)。二十七、治眾秘訣。勞動(dòng)成果大而獎(jiǎng)賞少，職員就會(huì)憤恨而不踏實(shí)工作。勞動(dòng)成果小而獎(jiǎng)賞多，職員就會(huì)故弄玄虛而假冒虛報(bào)。二十八、平均主義思想是中國(guó)三窮的禍?zhǔn)祝ㄈF即國(guó)窮、企業(yè)窮、職員窮）。競(jìng)爭(zhēng)才是三富的全然（三富即國(guó)富、企業(yè)富、職員富）。二十九、名譽(yù)曾驅(qū)使許多的企業(yè)不甘卑下也不愿卑下。沽名釣譽(yù)者不顧一切地想一展宏圖。殊不知，企業(yè)落入沽名釣譽(yù)者之手，成則一人居功，敗則禍國(guó)殃民。三十、經(jīng)營(yíng)的訣竅在于聚財(cái)，聚財(cái)?shù)脑E竅在于用人。聚財(cái)要靠有真才實(shí)學(xué)而又極有責(zé)任心的人們。三十一、經(jīng)營(yíng)治理人才是國(guó)家之寶，是企業(yè)賴以生存的支柱，故可重而不可輕，可敬而不可侮，可信而不疑。輕則沒有吸引力，侮則容易疏遠(yuǎn)，疑則難于效力。難于效力則效率微。容易疏遠(yuǎn)則互猜疑，沒有吸引力則國(guó)家廢。三十二、用人才的方法。放權(quán)既可發(fā)覺人才又可駕馭人才，信任既可用好人才又可留住人才，名利既可吸引人才又可親近人才。三十三、成大氣侯的企業(yè)主管，第一要擁有第一的經(jīng)營(yíng)治理人才并善用它，第二要制定一套勝人一籌的韜略并實(shí)施它。因此，紳士都市，通奇正之道，通權(quán)達(dá)變。識(shí)陰謀之術(shù)，曉天地人和，知詭詐之機(jī)，上和政令，下察安危，如此的人才才是國(guó)家的福分。三十四、政治家最渴望得到的權(quán)力，企業(yè)家最渴望得到的是利潤(rùn)。為利潤(rùn)故，企業(yè)家必須兩眼盯著鈔票，因?yàn)槭郎辖^對(duì)沒有不愛鈔票的企業(yè)家。假設(shè)它連鈔票都不愛了，那末，失敗的預(yù)兆也就注定了。三十五、盛況空前的企業(yè)主管應(yīng)及時(shí)選拔人才接替己位。這符合智者的做法，也符合急流勇退的規(guī)律。范蠡講，保名保身為上策，保身未保名為中策，身名俱敗為下策。因此，失敗者要換人，成功者同樣要換人。這不但符合國(guó)情，而且也是愛護(hù)人才的一種手段。三十六、治理秘訣。企業(yè)主管最好的治理方法，確實(shí)是要研究如何獵取全體人員的心。所謂“鞏心為上，強(qiáng)迫次之”確實(shí)是那個(gè)道理。要獵取全體人員的心是不容易的，主管必須先將自己辦好企業(yè)的意念讓全體職員心領(lǐng)神會(huì)，然后動(dòng)員全體職員齊心合力去實(shí)施，才能達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)處在風(fēng)險(xiǎn)之中，主管必須領(lǐng)先而往，當(dāng)分配利益時(shí)，先讓眾人得到。最后自己德國(guó)。見德而施，見義而為，分利勿沾，主管如此做好處是使全體人員人心向往。人心向往才有凝聚力，有才能所向披靡，所向披靡才能成就大業(yè)。三十七、治理秘訣。要獵取人心必須嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)做出了成績(jī)的能人及時(shí)提升，對(duì)跳槽過來的能人委以重任，給私人的獎(jiǎng)賞要對(duì)比業(yè)績(jī)恰當(dāng)而只是分。要做好這點(diǎn)，企業(yè)一定要制訂業(yè)績(jī)等級(jí)制度。企業(yè)主管能夠按時(shí)公布業(yè)績(jī)，然后套用等級(jí)，對(duì)有業(yè)績(jī)的人進(jìn)行獎(jiǎng)賞，對(duì)有過失的人及時(shí)懲處。只有如此，才能使得到獎(jiǎng)賞的人不沾沾自喜，受到懲處的人不生怨言。三十八、要獲得人心必須先了解人員，然后采取相應(yīng)措施。生活困難的照顧他，有事相求的關(guān)心他，反映問題的接納他，想跳槽的穩(wěn)住他，受冤屈的昭雪他，微小的愛護(hù)它，胡言亂語的批判他，耍賴的不怕他，不遵守紀(jì)律的懲處他，懷有惡意的軟化他，死不改悔的驅(qū)逐他，想發(fā)財(cái)?shù)睦盟肓⒐Φ某扇?，有?yán)峻過錯(cuò)而又想改正的臨時(shí)不要揭穿他。智高遠(yuǎn)慮的移坐傾角他。挑撥是非的不偏信他，驕傲的卑誘他，拜資歷的設(shè)虛偽安置他……。三十九、許多企業(yè)主管愛奉上，而忽視愛職員。奉上并非上策，只有愛職員才是上策。四十、有的主管駕馭職員是靠施舍，有的主管愛職員是靠義感。靠施舍實(shí)非上策，只有靠義感才能長(zhǎng)盛永昌。四十一、主管務(wù)必時(shí)刻注意，愛名譽(yù)而不虛居，愛職員而不寵幸，義感要貫穿愛國(guó)思想，施舍要警惕假仁現(xiàn)象。假仁弄不行易使主管濫施，愛國(guó)家的思想才能使大多數(shù)職員深明大義。事實(shí)上，濫施最易滋長(zhǎng)通過主義思想，深明大義才會(huì)有所激發(fā)。四十二、作為企業(yè)主管，應(yīng)無處、無時(shí)、無事不處在憂慮之中。尤其在重大決策時(shí)，你務(wù)必紳士都市，慎之又慎，如臨大敵。你之因此要如此小心，是怕有大的風(fēng)險(xiǎn)和大的失誤。大的詩(shī)意涉及國(guó)家的財(cái)政收入，大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使企業(yè)倒閉。四十三、主管決策之前，應(yīng)猴氣十足，一旦拍板，則應(yīng)虎氣十足。四十四、治理秘訣。關(guān)于外來的、有真才實(shí)學(xué)的人才，最好的方法是先授以職位，讓他尊貴，然后用高薪穩(wěn)住他，使他富有，最后用企業(yè)精神牽住他，使他有所作為。四十五、企業(yè)主管有權(quán)力而無權(quán)威是不祥之兆。因?yàn)闄?quán)力是明顯的，權(quán)威則是看不見得。職員表面服從而內(nèi)心不服是權(quán)力現(xiàn)象。職員心悅誠(chéng)服而行動(dòng)不二是權(quán)威的反映。因此，正確的經(jīng)營(yíng)決策和權(quán)威結(jié)合就能取得長(zhǎng)久性勝利，權(quán)力和正確的決應(yīng)決策結(jié)合只能取到短暫性效果。四十六、治理秘訣。重視權(quán)力的主管最為要緊的是提防士氣渙散，人心渙散則成事不足敗事有余。重視權(quán)威的主管最要緊的莫過于施恩德、扶微小。施恩德、扶微小，士氣便容易激昂，激昂就精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。四十七、權(quán)力大而易被下面輕視，權(quán)威大而易被下面尊敬。四十八、企業(yè)內(nèi)的人有要名的，有要利的，有生活所迫的。要名的用事業(yè)聯(lián)住他，要利的提供賺鈔票條件給他，生活所迫的安撫他。四十九、治理秘訣。沒有用的人不要派他出去辦事，能辦好情況的人才就不要懷疑他。出去辦事之前，目的和權(quán)限都要有明確指示。如此，出去辦事的人才能進(jìn)退自如，有權(quán)作主。成功了，他也可不能驕傲，失敗了，他能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任而無怨言。五十、治理秘訣。要用吝嗇的人去掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)，因?yàn)榱邌莸娜藧圬?cái)如命。要用嚴(yán)厲的人去抓企管工作，因?yàn)閲?yán)厲的人辦事認(rèn)真。要用有謀略的人去作市場(chǎng)開發(fā)工作，因?yàn)橛兄\略的人老謀深算可不能失誤。要用精明慎重的人去擔(dān)任談判工作，因?yàn)榫魃髦氐娜顺种夭桓≡?。愛用靈敏的人去做公關(guān)工作，靈敏的人機(jī)智會(huì)應(yīng)變……。有俠義心腸的人不要安排與人格卑鄙的人共事或謀利，不然的話，既害了后者也害了俠義心腸的人。才智過人的人不要安排在驕傲的人手下共事，因?yàn)椴胖沁^人的人容易遭到驕傲的人的侮慢。鼠目寸光的人不要安排她與大方大方的人一同共事，因?yàn)檫@兩種人最終難于配合。內(nèi)助賢淑者可任供應(yīng)的工作，因?yàn)橘t內(nèi)助一般可不能亂收禮。自而內(nèi)助貪者可安排到人跡交往不多的位置。五十一、當(dāng)企業(yè)還若的時(shí)候，可能是強(qiáng)大的起因。因?yàn)槲⑿?，才明白得小心?jīng)營(yíng)，因?yàn)槲⑿?，才能精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。企業(yè)強(qiáng)大后，各種矛盾也就接踵而來，聰慧的主管就要方法使企業(yè)分散變小變?nèi)?，由弱再變?qiáng)大，就增加了整體的強(qiáng)大。這就叫變化有術(shù)。五十二、企業(yè)主管就怕部下沒有能力，但又犯有怕人才拔尖的毛病。部下沒有能力，情況就難辦，人才拔尖，又有點(diǎn)“功高震主”。因此，主管的藝術(shù)確實(shí)是變換拔尖人才的工作。如此，既騰成全拔尖人才，又能保持自己己有的威望。五十三、人的精神作用靠一種渴望達(dá)到又無法達(dá)到的欲感才能維持。欲感一旦滿足。需就可能產(chǎn)生。為了使欲感永久不得滿足，道教的祖先老子制造了“虛無”的境地，佛教的祖先釋迦牟尼也創(chuàng)作了“再世”的境地。同理，企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)作一種境地。這種符合眾望的境地會(huì)形成一股巨大的凝聚力，使蕓蕓眾生向往。五十四、治理秘訣。當(dāng)企業(yè)還處在絕對(duì)劣勢(shì)的時(shí)候，主管就要多方尋求優(yōu)勢(shì)，當(dāng)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，就要尋求埋伏著的劣勢(shì)。優(yōu)劣互相變化，其中奧妙無窮。這就要求主管善曉通變之術(shù)，才能永操勝券。五十五、治理秘訣。成大業(yè)者，以網(wǎng)絡(luò)合適的人才為己任。成小業(yè)者，以抓合適的信息為己任。抓的信息愈是可靠，獲利的把握愈大。網(wǎng)絡(luò)的人才愈是合適，獲利最大的必定是企業(yè)本身。五十六、企業(yè)主管聘請(qǐng)部下時(shí)，必須了解他喜愛什么和喜愛與什么人打交道，然后將一些有破綻的情況讓他試著干。通過一聽一看，就能夠鑒不他人的運(yùn)氣和能力。能行就聘用他，不行就及時(shí)辭掉，決不能心慈手軟。否則，后患無窮。五十七、明智的企業(yè)主管善用紀(jì)律去約束部下的胡作非為，善用利欲調(diào)動(dòng)部下去赴湯蹈火，善用仁慈手段去親近部下，善用正義激發(fā)部下去愛護(hù)國(guó)家。五十八、主管關(guān)于部下提出的要求不要輕易許諾，許諾則務(wù)必兌現(xiàn)。不兌現(xiàn)容易給部下造成反復(fù)無常的印象。凡是今天能解決的情況，就不要拖延到改日。情況拖而不決極易變化。對(duì)部下提出的意見不能置之不理，置之不理多生怨言。五十九、企業(yè)主管有人、財(cái)、物大權(quán)，用不行的不能算本領(lǐng)。只有用人恰當(dāng)、聚財(cái)有道、使物合理，才稱得上有本領(lǐng)。六十、治理秘訣。上策抓質(zhì)量，中策抓開發(fā)，下策住薄利。薄利多銷風(fēng)險(xiǎn)大，產(chǎn)品開發(fā)大風(fēng)險(xiǎn)，狠抓質(zhì)量無風(fēng)險(xiǎn)。六十一、書法秘訣，意在筆先。經(jīng)營(yíng)秘訣,心在行前.治理秘訣,防患未然.六十二、治理上的取勝之道是:一.未戰(zhàn)先算者勝;二.知己知彼者勝;三.得算多者勝；四、善用五間者勝；五、因利而動(dòng)者勝；六、先備后戰(zhàn)者勝；七、善治眾者勝；八、上下同欲者勝；九、文武并用者勝；十、制三軍于險(xiǎn)者勝；十一、借力治人者勝；十二、知人善任者勝；十三、五德俱備者勝；十四、將能而君不御者勝；十五、出其不意者勝；十六、知奇正者勝；十七、知迂直之計(jì)者勝；六十三、凡是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)著手搞企業(yè)治理的，沒有不培養(yǎng)企業(yè)精神的。凡是從短期觀點(diǎn)去抓企業(yè)治理的，沒有不借助機(jī)會(huì)的；企業(yè)精神就要用一種非物質(zhì)的文明自始至終新風(fēng)下去。機(jī)會(huì)即是在多變化的市場(chǎng)環(huán)境中，在某區(qū)域、某時(shí)刻中，存在著的某種最好的環(huán)境。六十四、治理秘訣。獎(jiǎng)賞不避淺，懲處不避貴。六十五、治理秘訣。對(duì)待松散慣了的企業(yè)，治理上一定要嚴(yán)厲；對(duì)待嚴(yán)厲慣了的企業(yè)，治理上反而要放松。一嚴(yán)一松，文武之道。六十六、辦企業(yè)首先是為了養(yǎng)活職工。因此，必須先考慮生存然后再考慮贏利的方法。資金是用于經(jīng)營(yíng)的，必須讓它流淌才能產(chǎn)生利。流淌得愈快愈好。職工是增加積存的泉源，必須尊重。尊而不重則不服，不負(fù)責(zé)怨多，怨多生亂，亂多難治。六十七、該狠心的決不能心軟，該強(qiáng)硬的決不能手軟，該不聽的決不能耳軟，該批判的決不能嘴軟，該當(dāng)機(jī)立斷的決不能拖延。領(lǐng)導(dǎo)的許諾，破產(chǎn)也要實(shí)現(xiàn)。用有才能的人，就要不避親疏。處理情況，就要公正。六十八、了解自己的企業(yè)又能了解對(duì)手，而且還能了解市場(chǎng)規(guī)律，這是最高超的主管。了解自己的企業(yè)但不了解對(duì)手，這是一般的主管。既不了解自己的企業(yè)又不了解對(duì)手，這是愚不可及的主管。六十九、搞經(jīng)營(yíng)不了解市場(chǎng)規(guī)律不行，搞治理不了解職員心理不行。七十、企業(yè)主管哪一個(gè)不想用仁義取利的？但不見得辦得到。取利有時(shí)候要靠掠奪。掠奪，憑字眼解釋接近殘忍，但它是不仁義的仁義。七十一、為將之道：智、信、仁、勇、嚴(yán)。為主管之道：一曰知人善任，二曰紳士都市，三曰進(jìn)退有度，四曰剛?cè)岵?jì)，五曰處變不驚。七十二、競(jìng)爭(zhēng)要訣。企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)活勝，莫過于利用市場(chǎng)間隙。因此，逢硬勿碰，乘虛而入就能使經(jīng)營(yíng)獲得成功。飄浮于私娼需鳥之間，就能解百牛而其刃不卷。七十三、市場(chǎng)猶如戰(zhàn)場(chǎng)。戰(zhàn)場(chǎng)上雙方為了勝利能夠不擇手段。因此，企業(yè)在市場(chǎng)上必須注意：心誠(chéng)提防受騙，膽大提防滑坡。七十四、競(jìng)爭(zhēng)要訣。人家沒有的產(chǎn)品我應(yīng)該有，人家有的產(chǎn)品我應(yīng)該轉(zhuǎn)。產(chǎn)品俏時(shí)要防備滯，產(chǎn)品滯時(shí)要注意回升。不要自持資金雄厚而盲目生產(chǎn)，不要盲目抓質(zhì)量而忽視成本，不用吝嗇的人去搞公關(guān)工作。七十五、比較微小的企業(yè)，當(dāng)主管的應(yīng)事事站在前面起帶頭作用。中型企業(yè)，當(dāng)主管的就要象車輪上的軸心站在中間起中心作用。龐大的企業(yè)，當(dāng)主管的就要站在后面起督陣作用。小型企業(yè)忌貪大求洋，大型企業(yè)忌無活力，中型企業(yè)忌只抓治理。小型企業(yè)應(yīng)將鈔票用于生產(chǎn)上，大型企業(yè)應(yīng)分權(quán)治理，中型企業(yè)必須狠抓經(jīng)營(yíng)。七十六、企業(yè)能先于市場(chǎng)變化而變化的，叫做出神入化。隨著市場(chǎng)變化而變化的，叫做永不失敗。不能明白市場(chǎng)變化的，叫做禍害無窮。七十七、企業(yè)超過市場(chǎng)變化去經(jīng)營(yíng)的利十倍，隨著市場(chǎng)變化去經(jīng)營(yíng)的利兩倍，落后于市場(chǎng)變化的利甚微，不知市場(chǎng)變化的血本虧。七十八、競(jìng)爭(zhēng)要訣。企業(yè)贏利的機(jī)會(huì)是由市場(chǎng)的銷勢(shì)決定的。因此，善于經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主管總是用自己企業(yè)的條件去尋求適合時(shí)宜的銷勢(shì)。七十九、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的規(guī)律有長(zhǎng)久性的，有短期性的，有閃電性的。長(zhǎng)久性的產(chǎn)品好比鈔票塘江的潮信漲落有序，短期性的產(chǎn)品必有藏露，閃電性的產(chǎn)品必有起因。企業(yè)對(duì)待長(zhǎng)久性產(chǎn)品最好的方法是落潮期要研究漲潮期，反之，漲潮期要研究落潮期。短期產(chǎn)品由于開發(fā)費(fèi)勁，貴在避其首而抓其尾。變化快的產(chǎn)品好比大海中的浪花，易起而又易落，因此重在抓其首而丟其尾。八十、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)有三種，一是為了爭(zhēng)奪最大的利潤(rùn)。二是同等企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，三是為了生存所迫。一類一般是大型企業(yè)所為，二類是中型企業(yè)所為，三類是小型企業(yè)所為。小型企業(yè)由于微小的原故。競(jìng)爭(zhēng)中風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就小。中型企業(yè)想謀求壯大，因此風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也大。大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是大利潤(rùn)，弄不行風(fēng)險(xiǎn)更大。小型企業(yè)只要量力而行就能永操勝券，中型企業(yè)要密接注意市場(chǎng)變化，當(dāng)進(jìn)則進(jìn)，當(dāng)退則退，就能逢兇化吉。爭(zhēng)奪最大利潤(rùn)的企業(yè)要早進(jìn)早出，進(jìn)則先聲奪人，退則偃旗息鼓。八十一、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，有成功的，有失敗的。成功者要使自己常處在失敗時(shí)的困擾狀態(tài)則可保持常勝。失敗者要?jiǎng)?lì)精圖治，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，借勢(shì)而發(fā)。不怕失敗，就怕軟弱。須知，沒有翻過船的不是好船夫。八十二、生產(chǎn)沒有方向，銷售就沒有把握。銷售沒有把握，就容易造成產(chǎn)品積壓。處在擠壓切斷下的企業(yè)主管必須依靠人員推銷法去取勝。能干的推銷員確實(shí)是利潤(rùn)。八十三、理財(cái)?shù)脑瓌t。財(cái)聚則有勢(shì)，財(cái)散則虛勢(shì)。大企業(yè)不要把物資賒欠出去，企業(yè)賒欠物資出去要識(shí)人。八十四、競(jìng)爭(zhēng)要訣。經(jīng)營(yíng)指道，在于先聲奪人，產(chǎn)品未到，宣傳聲勢(shì)先到。先誘餌，后釣大魚。放誘餌是先予，形成購(gòu)買高潮是后取。八十五、競(jìng)爭(zhēng)要訣。當(dāng)市場(chǎng)上還沒有形成購(gòu)買熱時(shí)，需要放出誘餌，然后備足貨源等待消費(fèi)高潮來臨。待到高潮到后，設(shè)法使其延持下去。假如市場(chǎng)上數(shù)家相爭(zhēng)，似無法獲利，最好的方法是拂袖而去。八十六、關(guān)于人身的病痛，聰慧的大夫往往是避開病區(qū)查找病源，只有愚不可及的大夫才費(fèi)盡心機(jī)圍繞病區(qū)轉(zhuǎn)圈子。聰慧的將帥要援救地時(shí)，采取的方法不是向某地直接援救，而是向圍攻某地的軍隊(duì)認(rèn)為心腹之患的地點(diǎn)進(jìn)軍。同理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有不遇到風(fēng)險(xiǎn)的。若一旦遇到，聰慧的主管應(yīng)立即跳出圈子查找補(bǔ)救的方法，只有笨拙的主管才圍繞風(fēng)險(xiǎn)兜圈子。八十七、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處只有通過市場(chǎng)才一目了然。有膽識(shí)的經(jīng)營(yíng)者其過人之處確實(shí)是針對(duì)對(duì)手的轉(zhuǎn)出而競(jìng)爭(zhēng)，變對(duì)手的短處為自己的長(zhǎng)處。反過來，對(duì)手也會(huì)針對(duì)你的短處而競(jìng)爭(zhēng)，你的短處又變成了對(duì)手的長(zhǎng)處。善競(jìng)爭(zhēng)者就要掌握其中的奧妙運(yùn)用它。八十八、競(jìng)爭(zhēng)要訣。逢俏莫趕，逢滯莫懶。八十九、經(jīng)營(yíng)指道。只有親身到市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)才能心領(lǐng)神會(huì)，萬萬不可語傳。九十、經(jīng)營(yíng)有靠常規(guī)取勝的，有靠?jī)e幸取勝，有靠反敗為勝的。能靠常規(guī)取勝的，是真正的經(jīng)營(yíng)者，能敗為勝的，是明智的經(jīng)營(yíng)者，依靠?jī)e幸取勝的，不是經(jīng)營(yíng)者。九十一、競(jìng)爭(zhēng)要訣。商品規(guī)律反映在使臣上象流水，不滿就動(dòng)，遇平就止，一滿就溢。消費(fèi)者需要的就動(dòng)，消費(fèi)者不需要的就滯。滯預(yù)兆著銷售機(jī)會(huì)過去，動(dòng)預(yù)兆著銷售機(jī)會(huì)到來。作為經(jīng)營(yíng)者，機(jī)會(huì)到來時(shí)不能猶豫不決，機(jī)會(huì)過去也不留戀不舍。九十二、機(jī)遇確實(shí)是金鈔票。經(jīng)營(yíng)者能抓住迎面撲來的機(jī)遇并能果斷地付諸實(shí)施，意味著將經(jīng)營(yíng)引向成功。九十三、競(jìng)爭(zhēng)要訣。兵家無常勝，市場(chǎng)無常勢(shì)。九十四、競(jìng)爭(zhēng)要訣。機(jī)因勢(shì)起，勢(shì)因時(shí)發(fā)。九十五、經(jīng)營(yíng)者最感興趣的是產(chǎn)品在市場(chǎng)的價(jià)格，價(jià)格直接關(guān)系到企業(yè)贏利的多寡。因此，在銷售過程中，能在產(chǎn)品定價(jià)問題上隨機(jī)應(yīng)變就能操縱局勢(shì)。在其當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，制定恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重要法寶。九十六、在產(chǎn)品定價(jià)策略中，消費(fèi)者搶購(gòu)的就漲，無人問津的就降。質(zhì)量好的漲，質(zhì)量差的降。打開市場(chǎng)的能夠降，銷勢(shì)轉(zhuǎn)旺能夠漲。九十七、信息靈、企業(yè)神。定價(jià)靈活，漲降有度，適可而止，此乃經(jīng)營(yíng)上策。九十八、尋求優(yōu)勢(shì)，剔除劣勢(shì)，借勢(shì)而發(fā)，可獲全勝。九十九、勢(shì)能成事，亦能敗事，關(guān)鍵是要經(jīng)營(yíng)者洞察其中利害關(guān)系運(yùn)用之。一百、假如自己的企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)還未鞏固，經(jīng)營(yíng)還靠?jī)e幸取勝，就不能急于謀求新的優(yōu)勢(shì)。否則，確實(shí)是失策。一百零一、經(jīng)營(yíng)中的優(yōu)勢(shì)有長(zhǎng)有短，經(jīng)營(yíng)者在對(duì)待長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)問題上應(yīng)采取帶策略性的帶動(dòng)，在對(duì)待短期優(yōu)勢(shì)問題上應(yīng)采取戰(zhàn)術(shù)性的爭(zhēng)奪。一百零二、競(jìng)爭(zhēng)要訣。對(duì)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的理解要點(diǎn)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率，對(duì)短期優(yōu)勢(shì)的理解要點(diǎn)是擴(kuò)大知名度。一百零三、企業(yè)應(yīng)努力使產(chǎn)品適銷對(duì)路，這是上策；只忙于推銷，已屬中策；不管市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，盲目生產(chǎn)則是下策。一百零四、銷售是一切經(jīng)營(yíng)治理之首，供應(yīng)又是一切銷售的開端，而生產(chǎn)又是銷售和供應(yīng)的中心環(huán)節(jié)。一百零五、用大廈做比喻的話，生產(chǎn)是大廈的整體，人才是大廈的梁架，品種是大廈的門面。質(zhì)量是大廈的基礎(chǔ)，技術(shù)是大廈的關(guān)鍵，物質(zhì)是大廈的土木。效益是大廈的檢驗(yàn)。一百零六、經(jīng)營(yíng)訣竅。能具體分析市場(chǎng)者，就能搶先搞好經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)指道極象拳擊家搏斗：擊前則防后，攻后則瞻前，擊左則防右，攻右則視左，要做到出手不凡，進(jìn)退井然。一百零七、經(jīng)營(yíng)訣竅。競(jìng)爭(zhēng)之道，如逆水行舟，不進(jìn)則退。因此成事在人，謀事在專，物密不可促，物稀不可疏。一百零八、經(jīng)營(yíng)訣竅。企業(yè)凡以貪利而求生者，勢(shì)必以貪利而滅亡。企業(yè)能借勢(shì)而求生者，就能蓬勃進(jìn)展。無利不可強(qiáng)行，有利不可放棄。不善競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)爭(zhēng)，善于競(jìng)爭(zhēng)者不爭(zhēng)。不善競(jìng)爭(zhēng)者常敗，善競(jìng)爭(zhēng)者不敗。2006年9月20日世界經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)公正和有道德的治理不賺鈔票的公司是不道德的，治理不公正的公司同樣也是不道德的，而且不公正的治理最終會(huì)讓賺鈔票的公司變得不賺鈔票北京某醫(yī)藥公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)。世紀(jì)之交，企業(yè)借助外部市場(chǎng)的有利條件和公司自身的原有優(yōu)勢(shì)，連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，企業(yè)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中位居前列，在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)獲得了一定的知名度。如何保持目前的進(jìn)展勢(shì)頭、進(jìn)一步提升企業(yè)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)面向以后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？這家醫(yī)藥公司決心通過全面強(qiáng)化企業(yè)治理快速達(dá)成跨越式進(jìn)展。企業(yè)實(shí)行的差異化進(jìn)展戰(zhàn)略客觀上要求公司的技術(shù)研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、培訓(xùn)開發(fā)能力和職員溝通／激勵(lì)系統(tǒng)具有專門的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而公司的實(shí)際狀況卻是：技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展空間有限、人員流淌頻繁；市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪資較高卻士氣低落、市場(chǎng)開拓能力明顯低下；中高層人員治理理念和個(gè)人能力差異巨大，基層人員職業(yè)觀念和綜合素養(yǎng)明顯落伍；正向激勵(lì)措施極其有限，處罰督導(dǎo)措施又無法認(rèn)真落實(shí)；溝通、反饋機(jī)制落后、遲鈍，幾乎不受約束的特權(quán)人物隨處可見；資源白費(fèi)嚴(yán)峻、效率低下、公司成長(zhǎng)后勁乏力……若長(zhǎng)此以往，企業(yè)不僅無法實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)展，可能就連目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也難以為繼。由于這家公司的前身是部隊(duì)研究單位創(chuàng)辦的高技術(shù)企業(yè)，企業(yè)中落后于時(shí)代要求的種種觀念和行為方式關(guān)于其公司的進(jìn)展形成了強(qiáng)大的阻力：專門多人認(rèn)為嚴(yán)格的治理會(huì)導(dǎo)致部門和職員間的不團(tuán)結(jié)、不合作，治理工作的開展會(huì)阻礙企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或干脆認(rèn)為績(jī)效治理確實(shí)是管部下、管眼前而不是管自己、管長(zhǎng)遠(yuǎn)；業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的職員應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擔(dān)心其他部門和職員的所謂“看法”或被認(rèn)為是理所因此就不去獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的職員應(yīng)當(dāng)處罰時(shí)，又顧及情面和關(guān)系而不去處理；缺乏培訓(xùn)和監(jiān)督的治理人員在工作中的非理性行為進(jìn)一步加劇了治理的不公正……結(jié)果是治理工作的許多領(lǐng)域處于實(shí)際的雜亂無序和無依據(jù)的狀態(tài)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)天壤之不的職員幾乎獲得了相同的“待遇”！缺乏依據(jù)的、流于形式的、軟弱無力的治理導(dǎo)致了治理的不公正，不公正的治理制造了扭曲的價(jià)值觀，扭曲的價(jià)值觀導(dǎo)致了治理的不道德。依照對(duì)該公司治理中存在問題的清醒認(rèn)識(shí)，“LS咨詢項(xiàng)目組”明確了為該公司實(shí)施治理再造的指導(dǎo)方針：在關(guān)心其梳理企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上導(dǎo)入全新的目標(biāo)績(jī)效治理系統(tǒng)；同時(shí)伴隨著目標(biāo)績(jī)效治理系統(tǒng)的導(dǎo)入對(duì)該公司的全體職員（特不是中高層治理人員）進(jìn)行一次觀念再造。觀念再造的目的是關(guān)心企業(yè)從傳統(tǒng)、落后的主觀績(jī)效治理模式逐步向先進(jìn)、科學(xué)的客觀績(jī)效治理模式過渡，方法是將咨詢服務(wù)與全過程的理念培訓(xùn)及專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合?！癓S項(xiàng)目組”依照該公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展新戰(zhàn)略和企業(yè)文化開拓創(chuàng)新的要求，對(duì)各部門的職能及治理人員的職務(wù)講明書進(jìn)行了重新編寫，同時(shí)指導(dǎo)基層治理人員按科學(xué)方法自己動(dòng)手編寫本崗位職務(wù)講明書；爾后，又關(guān)心其建立了企業(yè)年度目標(biāo)，采取平衡計(jì)分卡方式提取了各部門及其治理人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，指導(dǎo)基層人員學(xué)習(xí)提取本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要訣。績(jī)效治理新系統(tǒng)包括績(jī)效打算、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)部分，而不再像過去那樣僅有績(jī)效考核一個(gè)孤立的部分；強(qiáng)調(diào)全過程的、完備的日?？?jī)效治理記錄而不再像過去那樣到績(jī)效考核時(shí)再讓大伙兒拼湊、編造、聯(lián)想、杜撰子虛烏有的所謂業(yè)績(jī)和表現(xiàn)；以客觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和職業(yè)化行為指標(biāo)等為依據(jù)而不再以能力、思想、個(gè)性、愛好、生活方式等不可界定的所謂標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)；同時(shí)新系統(tǒng)要求績(jī)效治理者必須成為通過良好培訓(xùn)的、有職業(yè)道德的、公正的、客觀的治理者而不是訓(xùn)練不足的、缺乏職業(yè)道德的、為所欲為的、不理智的治理者；一對(duì)一的績(jī)效面談對(duì)被考核者既是評(píng)價(jià)也是交流、又是輔導(dǎo)更是激勵(lì)，而不再制造以所謂既成事實(shí)讓被考核者消極同意的“無言的結(jié)局”；新系統(tǒng)將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的含義擴(kuò)充到從最重大的嘉獎(jiǎng)到最重大的處罰在內(nèi)的許多內(nèi)容，而不再局限于獎(jiǎng)金發(fā)放的狹小范疇；將績(jī)效治理的范圍擴(kuò)充到除董事長(zhǎng)以外的公司全體職員；此外，新系統(tǒng)還將績(jī)效治理中違反流程和標(biāo)準(zhǔn)行事的行為視為失職并隨時(shí)預(yù)備給予嚴(yán)厲的處罰。博銳35良好的系統(tǒng)導(dǎo)入和不間斷的職員培訓(xùn)收到了豐碩的成果：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和職業(yè)化治理規(guī)范的觀念在該公司得到運(yùn)用，各級(jí)職員的治理意識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化治理水平都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，各部門績(jī)效均獲得了不同程度的提升且進(jìn)步勢(shì)頭良好。最重要的是：各級(jí)職員的價(jià)值取向和行為適應(yīng)在潛移默化中發(fā)生了可喜的變化……而這關(guān)于該公司實(shí)現(xiàn)中期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)恰恰是最關(guān)鍵的。博銳35用數(shù)據(jù)和事實(shí)講話的、規(guī)范的、得到認(rèn)真執(zhí)行的績(jī)效治理是消除企業(yè)治理中不公正、不道德狀況的靈丹妙藥，也是指導(dǎo)、激勵(lì)職員提升自身績(jī)效并最終提升企業(yè)績(jī)效的真正法寶……該公司的治理咨詢實(shí)踐充分證明了這一點(diǎn)。2006年9月23日博銳治理在線企業(yè)文化,名牌策略深化企業(yè)內(nèi)部改革加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)吉煙辦報(bào)道：9月5日至8日，國(guó)家局副局長(zhǎng)張保振一行到吉林煙草調(diào)研指導(dǎo)工作。期間，張保振一行先后到長(zhǎng)春、吉林市煙草專賣局（分公司）訪銷配送一線以及企業(yè)文化展室、吉林煙草培訓(xùn)中心考察，走訪了吉林省局（公司）老干部活動(dòng)站，并深入延吉卷煙廠延邊友利打葉復(fù)烤有限責(zé)任公司、易地技術(shù)改造工程現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)車間以及長(zhǎng)春卷煙廠生產(chǎn)車間進(jìn)行調(diào)研，詳細(xì)了解了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。在聽取吉林省局（公司）局長(zhǎng)（總經(jīng)理）王健男關(guān)于吉林煙草近幾年的工作情況匯報(bào)后，張保振指出，吉林省局（公司）現(xiàn)屆領(lǐng)導(dǎo)班子自1998年5月組建以來，認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家局的各項(xiàng)重大決策和工作部署，結(jié)合吉林煙草實(shí)際制造性地開展工作，取得了顯著成績(jī)，實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)三年”的大進(jìn)展。在具體工作上，品牌整合成效顯著；企業(yè)治理得到加強(qiáng)，強(qiáng)化了預(yù)算執(zhí)行和費(fèi)用支出的操縱，全省可控變動(dòng)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)了同比下降，企業(yè)效益和綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力大幅提升；深化改革工作取得明顯進(jìn)展，企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革在去年試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，今年在全省商業(yè)企業(yè)全面推開，進(jìn)一步規(guī)范了人事用工分配差不多制度，有效引入了競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)改革比較平穩(wěn)；對(duì)新增效益工資采取向聘用人員傾斜，逐步縮小在崗正式職工與聘用人員的收入差距，符合國(guó)家局分配制度改革的方向；在職工培訓(xùn)、干部教育和企業(yè)文化建設(shè)方面做了大量卓有成效的工作，幾年來堅(jiān)持“德文化”和“服務(wù)文化”的企業(yè)文化建設(shè)理念，努力實(shí)現(xiàn)向制度文化、行為文化、環(huán)境文化的轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，進(jìn)一步樹立了企業(yè)良好的社會(huì)形象；對(duì)離退休老干部比較關(guān)懷，老干部活動(dòng)站的軟、硬件建設(shè)比較完備。張保振要求吉林省局（公司）下一步要接著認(rèn)真按照全國(guó)煙草專賣局長(zhǎng)、公司總經(jīng)理座談會(huì)精神和姜成康局長(zhǎng)報(bào)告提出的要求，狠抓各項(xiàng)工作的貫徹落實(shí)，努力實(shí)現(xiàn)吉林煙草的持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)健康進(jìn)展。他強(qiáng)調(diào)：一是著眼大局、著眼大勢(shì)，接著加大品牌整合力度，做“兩個(gè)10多個(gè)”的推動(dòng)者。企業(yè)不關(guān)注大局、大勢(shì)，就會(huì)落后。當(dāng)前，以培育“兩個(gè)10多個(gè)”為目標(biāo)，行業(yè)進(jìn)入了新的進(jìn)展時(shí)期。為此，煙草商業(yè)企業(yè)要從行業(yè)進(jìn)展大局動(dòng)身，結(jié)合實(shí)際，認(rèn)真梳理好企業(yè)的品牌培育目錄，努力為培育“兩個(gè)10多個(gè)”做好服務(wù)，成為“兩個(gè)10多個(gè)”的有力推動(dòng)者。二是講效率、講效益、講公平，接著深化勞動(dòng)人事制度改革，真正使企業(yè)成為“金牌形象使者”和“百姓口碑最佳單位”。煙草專賣治理工作要講效率，企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作要講效益，黨組織工作要講公平。要通過深化三項(xiàng)制度改革，進(jìn)一步建立健全競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)寬敞職員的積極性，使職員更勤快、多動(dòng)腦、多作貢獻(xiàn)，從而使工作效率更高，經(jīng)濟(jì)效益更好。要做到公平，關(guān)鍵是要公開。要公開辦事制度、辦事程序、辦事結(jié)果，靠制度管人，靠制度辦事，不斷提高制度執(zhí)行力。三是重載體、重內(nèi)容、重實(shí)效，深入推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，努力把企業(yè)建成職員的精神家園。要把企業(yè)文化建設(shè)與學(xué)習(xí)《江澤民文選》、踐行社會(huì)主義榮辱觀、開展“兩個(gè)至上”在崗位主題實(shí)踐活動(dòng)、向行業(yè)榜樣人物學(xué)習(xí)等活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來，與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，最終是要為行業(yè)的“兩個(gè)10多個(gè)”服務(wù)。要重視環(huán)境的改善，既要改善工作、生活設(shè)施的硬環(huán)境，又要優(yōu)化制度建設(shè)的軟環(huán)境。要多搞活動(dòng)，搞活動(dòng)也要制度化。要通過一定形式，潛移默化地阻礙職員的內(nèi)心、思維和行為，使職員的精神得到愉悅，情操得到提升，生命更有意義。企業(yè)文化建設(shè)不是搞運(yùn)動(dòng)式的一陣風(fēng)，而是一項(xiàng)永久性的工作，不是“秋風(fēng)掃落葉”，而是“春雨潤(rùn)物細(xì)無聲”，唯有長(zhǎng)期堅(jiān)持才能收到良好效果。四是講責(zé)任，講愛心，進(jìn)一步完善提高老干部活動(dòng)站水平，真正使退下來的老同志走出來有地點(diǎn)、動(dòng)起來有工具、樂起來有心情。在延吉卷煙廠，張保振在聽取了廠長(zhǎng)孫國(guó)偉的工作匯報(bào)后，對(duì)企業(yè)的品牌進(jìn)展、科技創(chuàng)新、企業(yè)治理、文化建設(shè)和“走出去”等各項(xiàng)工作給予了充分確信，并對(duì)延吉卷煙廠今后的進(jìn)展提出了希望和要求。一是靠科技做強(qiáng)企業(yè)。要高度重視科技創(chuàng)新在企業(yè)進(jìn)展中的重要作用，重視技術(shù)的最終成果要落實(shí)在專利特不是發(fā)明專利的取得上，專利的取得是靠項(xiàng)目的實(shí)施。二是靠品牌走遍天下?！伴L(zhǎng)白山”是延吉卷煙廠的生命品牌，要使生命長(zhǎng)青，需要在每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)環(huán)節(jié)扎實(shí)做好工作。三是靠文化凝聚人心。要把企業(yè)文化變?yōu)橐环N生活，把生活看成一種文化，要繼承傳統(tǒng)、關(guān)注現(xiàn)實(shí)、開創(chuàng)以后，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使職員的心與企業(yè)的進(jìn)展更緊密地聯(lián)結(jié)在一起。國(guó)家局辦公室、科技教育司、人事勞動(dòng)司、離退休干部辦公室等部門負(fù)責(zé)同志參加了調(diào)研。2006-9-13東方煙草報(bào)社品牌文化與企業(yè)文化品牌文化是指通過建立一種清晰的品牌定位，在品牌定位的基礎(chǔ)上，利用各種內(nèi)外部傳播途徑形成受眾對(duì)品牌在精神上的高度認(rèn)同，從而形成一種文化氛圍，通過這種文化氛圍形成專門強(qiáng)的客戶忠誠(chéng)度。這種忠誠(chéng)度是物質(zhì)與精神高度合一的境地，人物合一是對(duì)品牌文化的總結(jié)。品牌文化不能僅僅通過外部傳播形成，它的內(nèi)涵是企業(yè)文化。文化是凝聚在品牌上的企業(yè)精華，也是對(duì)滲透在品牌經(jīng)營(yíng)全過程中的理念、意志、行為規(guī)范和團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的體現(xiàn)。因此，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來越高，企業(yè)在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道上越來越不能制造差異來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，品牌文化正好提供了一種解決之道。建立品牌最重要的挑戰(zhàn)在于要使一個(gè)團(tuán)體中的每一個(gè)人對(duì)自己的品牌有著一致的理解。這對(duì)服務(wù)性的團(tuán)隊(duì)來講尤為重要。因?yàn)樵诜?wù)性團(tuán)隊(duì)中職員在塑造和傳遞品牌價(jià)值時(shí)起著重要的作用。服務(wù)性的企業(yè)也越來越關(guān)注品牌概念的轉(zhuǎn)變，這有利于加強(qiáng)他們的品牌形象。企業(yè)內(nèi)部文化關(guān)于企業(yè)是特不重要的。成功的國(guó)際品牌都要花費(fèi)巨資逐步建立起自己的品牌形象。在新加坡有一家連鎖餐館，這家餐館之因此成功就在于它的企業(yè)文化是特不開放的，餐館的職員感受到的是一種公平開放的工作環(huán)境，他們能夠與主管進(jìn)行直接溝通，能感受到一種被信任感。因此，職員在工作中都特不熱情，這也就展示出了這家餐館的品牌文化。當(dāng)企業(yè)把品牌與人的價(jià)值等聯(lián)系在一起的時(shí)候，就要考慮到：假如企業(yè)希望品牌能夠成為人們提高自身的一個(gè)模板，那么企業(yè)必須要讓企業(yè)全方位地來為品牌服務(wù)，企業(yè)的每一個(gè)職員也都成為了品牌的代言人。要從企業(yè)的內(nèi)部始終貫穿品牌的內(nèi)涵，品牌能夠傳達(dá)出企業(yè)的文化內(nèi)涵。當(dāng)企業(yè)步入某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的時(shí)候，它就能夠成功向消費(fèi)者傳達(dá)它的品牌內(nèi)容，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵是持久的。消費(fèi)者之因此相信企業(yè)確實(shí)是在購(gòu)買了企業(yè)的產(chǎn)品之后發(fā)覺企業(yè)確實(shí)做到了與品牌的統(tǒng)一。2006-09-18張家港日?qǐng)?bào)百事可樂企業(yè)文化的啟發(fā)縱觀百事可樂成功的每一步，差不多上和企業(yè)文化的建立、品牌的樹立緊密聯(lián)系的，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小公司成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭企業(yè)，百事可樂事如何樣走過的？關(guān)于中國(guó)的企業(yè)有什么啟發(fā)呢？啟發(fā)一小企業(yè)如何做品牌百事可樂一直是可口可樂的晚輩，早期的“兩樂之戰(zhàn)”就曾經(jīng)采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的形式。30年代時(shí)，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開了美國(guó)軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，然而這些策略都沒有使百事得到新生，百事可樂在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒有走出低谷。那百事的起家源于那兒呢？源于對(duì)企業(yè)文化正確的定位——1983年，百事可樂公司聘請(qǐng)羅杰·恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對(duì)軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產(chǎn)品味覺專門難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告(也確實(shí)是品牌和企業(yè)文化)上了。百事可樂通過廣告語傳達(dá)百事可樂，新一代的選擇。在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂終于找到了突破口。首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)覺市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂；同時(shí)選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜愛的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對(duì)二戰(zhàn)后高峰期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新奇刺激獨(dú)樹一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮亮地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。結(jié)果使百事可樂的銷售量扶搖直上。1994年，百事可樂投入500萬美元聘請(qǐng)了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。把最流行的音樂文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。從此以后，百事可樂進(jìn)入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂與百事可樂市場(chǎng)銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。我們通過百事可樂的成長(zhǎng)和超越能夠看出，小企業(yè)的成功要緊依舊依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場(chǎng)觀念，企業(yè)文化要緊表現(xiàn)在以下方面——一、對(duì)產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，差不多上專門一般的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，然而企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，同時(shí)堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的差不多條件；二、產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功、功能或制造虛假概念，最好的概念確實(shí)是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，然而牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，因此取得了空前的成功；三、企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，然而更包含具體的執(zhí)行，不管是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·杰克遜的合作，依舊和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。啟發(fā)二：大企業(yè)的文化風(fēng)范1981年，百事可樂公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒費(fèi)什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60％，深圳方面出資40％，在深圳興建了百事可樂灌裝廠。1年之后，那個(gè)占地1.3萬多平方米的工廠就正式投產(chǎn)了。當(dāng)時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國(guó)的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃。1994年，百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)在上海正式成立了百事(中國(guó))投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國(guó)的業(yè)務(wù)與投資進(jìn)展融為一體。百事可樂在中國(guó)進(jìn)行項(xiàng)目投資以后，營(yíng)銷和文化是如何樣推進(jìn)的呢？百事進(jìn)入中國(guó)屬于試探，因此在戰(zhàn)略上一直謹(jǐn)小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營(yíng)銷形式，同時(shí)為了治理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負(fù)責(zé)營(yíng)銷的品牌建設(shè)，然而一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積存了大量經(jīng)驗(yàn)以后開始了文化的規(guī)模性轟炸——通過“愛拼才會(huì)贏”的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷活動(dòng)，使喜愛時(shí)尚自信的新一代同意百事，值得一提的依舊形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當(dāng)時(shí)流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內(nèi)容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應(yīng)中國(guó)本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國(guó)的品牌阻礙力。當(dāng)中國(guó)把足球當(dāng)作最精彩體育節(jié)目的時(shí)候，百事可樂當(dāng)機(jī)立斷成為世界足球的代言人，不管是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利依舊勞爾，都讓中國(guó)球迷如醉如癡，同時(shí)1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無限”(AskofMore)，以“渴望無限精彩足球”、“音樂無限渴望無限”為主題的活動(dòng)一浪高過一浪，1998～1999年期間，百事可樂在中國(guó)市場(chǎng)分不推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂賞巨星換領(lǐng)與換購(gòu)歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)以“渴望無限”為依托，涉及面廣，阻礙力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起了積極作用。在百事進(jìn)入中國(guó)，最應(yīng)該書寫一筆的事百事可樂搭車FM365事件：2000年4月12日，謝霆鋒驀然回首的“4月18日，誰讓我心動(dòng)？”路牌廣告一夜之間占據(jù)了北京、上海、廣州三地的街頭，廣告畫面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外，不著一字。與此同時(shí)，主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺(tái)同步播出。4月18日，懸念揭開，三地“4月18日，誰讓我心動(dòng)？”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動(dòng)FM365.Com”的廣告。然而，令聯(lián)想萬萬沒有想到的是，4月18日百事可樂在北京某報(bào)公布了整版彩色廣告，上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語：“誰令你心動(dòng)———百事令你心動(dòng)！”。由于當(dāng)時(shí)正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時(shí)期”，北京百事可樂飲料有限公司用這句廣告語，和謝霆鋒的“誰讓我心動(dòng)”真情互動(dòng)、“趁火打劫”，可見企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的極度敏感和策略功底。實(shí)際上，2000年以后，百事的增長(zhǎng)速度差不多明顯超越了可口可樂，不管遞增速度依舊利潤(rùn)，而且在總額上差不多趕超可口可樂的20.3%，其5年平均4.3%的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于可口可樂的1.2%。同時(shí)功能飲料佳得樂、紅牛的成功再次證明了企業(yè)的穩(wěn)健進(jìn)展。百事在中國(guó)的阻礙力差不多越來越大，其魅力也差不多成為音樂和足球的媒介，那百事可樂在中國(guó)企業(yè)文化占有如何樣的地位呢？一、確立核心文化理念：百事進(jìn)入中國(guó)，其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動(dòng)和勁爽為基調(diào)，不管“新一代的選擇”依舊“渴望無限”，以“百事運(yùn)動(dòng)精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營(yíng)銷變成了最有樂趣的工作；二、治理理念的具體化：百事可樂具備跨國(guó)企業(yè)雄厚的實(shí)力和文化張力，企業(yè)內(nèi)部以“歡樂工作”為宗旨，各級(jí)治理、各個(gè)治理部門，整個(gè)治理聚焦一點(diǎn)：讓我們百事可樂的職員走進(jìn)我們公司都能歡樂工作。這事實(shí)上道出了生活的真諦，穩(wěn)定的職員隊(duì)伍，也使百事能夠有時(shí)刻去爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得巨大的成功；三、極限化的文化運(yùn)動(dòng)：大企業(yè)，具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動(dòng)和組合和企業(yè)結(jié)合，同時(shí)3人足球，贏門票如此的活動(dòng)切實(shí)的和文化對(duì)接，使企業(yè)文化的具體化，同時(shí)具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大副的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈(zèng)送太陽傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開花，做到了真正的“運(yùn)動(dòng)無限音樂無限精彩無限”。2006年09月15日全球品牌網(wǎng)文化對(duì)標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)的基石一、文化對(duì)標(biāo)的必要性隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國(guó)企業(yè)家隊(duì)伍的逐漸成熟，以及中國(guó)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的內(nèi)在需求，企業(yè)文化建設(shè)日漸成為中國(guó)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，也是中國(guó)企業(yè)家津津樂道的熱門話題。企業(yè)文化建設(shè)的重要性不言而喻。然而，關(guān)于如何樣建設(shè)既符合普遍規(guī)律又具有自身特色的企業(yè)文化，就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的話題了，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上總感受無從著力，效果不理想。那個(gè)地點(diǎn)面有各種因素，但關(guān)鍵緣故則是沒有找到企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)文化建設(shè)的基石，我們認(rèn)為，確實(shí)是文化對(duì)標(biāo)。文化對(duì)標(biāo)，顧名思義，確實(shí)是對(duì)比標(biāo)桿單位的企業(yè)文化要素改善和提高自身的企業(yè)文化建設(shè)。標(biāo)桿治理是現(xiàn)代治理方法之一，文化對(duì)標(biāo)是標(biāo)桿治理差不多方法在企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域的具體運(yùn)用。文化對(duì)標(biāo)，能夠使企業(yè)文化建設(shè)有清晰的方向和目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)的有關(guān)要素進(jìn)行分解，使企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。二、文化對(duì)標(biāo)的差不多方法文化對(duì)標(biāo)，要緊包括以下四個(gè)差不多步驟：對(duì)標(biāo)因素的確立；對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇；對(duì)標(biāo)因素比較研究；對(duì)標(biāo)因素結(jié)果分析。對(duì)標(biāo)因素的確立。企業(yè)文化對(duì)標(biāo)因素的確立，要緊考慮三個(gè)方面的因素：目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)特性；目標(biāo)企業(yè)的要緊特點(diǎn)（即文化中存在的要緊問題）；文化普遍性質(zhì)。一般而言，不同行業(yè)的企業(yè)文化是有較大差不的。比如IT行業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和速度，企業(yè)文化氛圍比較寬松；而制造行業(yè)則著重強(qiáng)調(diào)成本和規(guī)則，企業(yè)文化氛圍相對(duì)凝重。在文化對(duì)標(biāo)因素的確立中，我們必須考慮到不同行業(yè)的差不，充分考慮目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)特性。文化對(duì)標(biāo)因素的確立，還要充分考慮目標(biāo)企業(yè)的專門情況，即目標(biāo)企業(yè)在文化建設(shè)中存在的要緊問題。文化對(duì)標(biāo)的目的確實(shí)是改進(jìn)目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，因此在對(duì)標(biāo)因素選擇中，目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化問題應(yīng)該是必須考慮的重要因素。文化對(duì)標(biāo)因素的確立，還必須考慮企業(yè)文化的普遍性質(zhì)。企業(yè)文化既有專門性，更有普遍性。企業(yè)文化的普遍性，比如結(jié)構(gòu)完整性、語言簡(jiǎn)練性、文化連貫性等，差不多上企業(yè)文化對(duì)標(biāo)研究不可或缺的重要因素。對(duì)標(biāo)因素確立后，確實(shí)是對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇。一般而言，對(duì)標(biāo)企業(yè)應(yīng)該和研究對(duì)象具有戰(zhàn)略上的相似性或相近性。兩個(gè)完全不同行業(yè)，