可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力課件

可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力PPT-小張哥可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力PPT-小張哥整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整體概述第一部分2018年12月末的時(shí)候，在樊登讀書的APP中看到樊老師上新的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，馬上就聽了幾遍，感覺意猶未盡，立即就想買實(shí)體書，但是APP中當(dāng)時(shí)己經(jīng)斷貨，當(dāng)當(dāng)、京東、淘寶的各大網(wǎng)站全部是斷貨的狀態(tài)，直到2019年的年后，才買到了實(shí)體書，非常痛快的閱讀了數(shù)遍，書中的內(nèi)容與觀點(diǎn)真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此將樊老師的書籍自己進(jìn)行了理解與編輯，制作了本PPT，配合樊老師的音頻將容易理解。只想讓更多的人去了解書中的內(nèi)容用書中的內(nèi)容創(chuàng)造更好生活，希望更多的國(guó)人可以通過讀書改變自己、影響我們的整個(gè)國(guó)家。2018年12月末的時(shí)候，在樊登讀書的APP中看到樊老師上新80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲80%的管理者能達(dá)到80分“過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格的約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者”80%的管理者能達(dá)到80分80%的管理者能達(dá)到80分“過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格的約80%的管理者能達(dá)到80分人人都能學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力如何進(jìn)行提升中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉80%的管理者能達(dá)到80分人人都能學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=80%的管理者能達(dá)到80分中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力教授方式討論事物與給出答案思維方式受眾群體中國(guó)西方有教無類抽象的、宏觀的綜合思維、宏觀問題，高山仰止一般人很難在綜合思維里“悟道得道”因材施教具體性且標(biāo)準(zhǔn)化邏輯思維，發(fā)現(xiàn)問題，質(zhì)疑普通人可在邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)80%的管理者能達(dá)到80分中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力教授方式80%的管理者能達(dá)到80分領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)常見的情況①（布置任務(wù)時(shí)）管理者：“小王，這事你看著辦…………”！（遇事后）管理者：為什么不跟我商量一下，為什么不匯報(bào)？②（布置任務(wù)時(shí)）管理者：“小王，這件事就這么辦，記住了，不要讓我再說第二遍”！80%的管理者能達(dá)到80分領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)常見80%的管理者能達(dá)到80分西方式（日本）領(lǐng)導(dǎo)布置工作的情況管理者給員工部署任務(wù)時(shí)，至少要說五遍。具體情況如下：第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件XXX事。”渡邊君：“是！”轉(zhuǎn)身要走。第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍?！倍蛇吘骸澳闶亲屛胰プ鯴XX事對(duì)嗎？這次我可以走了嗎？”第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報(bào)，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”第五遍，管理者：“如果讓你自己做這個(gè)事，你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個(gè)環(huán)節(jié)……”80%的管理者能達(dá)到80分西方式（日本）領(lǐng)導(dǎo)布置工作的情況管80%的管理者能達(dá)到80分提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1、建立信任①保質(zhì)保量的完成工作，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任②工作中與同事友好相處，贏得同事的信任③為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的信任80%的管理者能達(dá)到80分提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1、建立信任①2、建立團(tuán)隊(duì)80%的管理者能達(dá)到80分◆管理者要學(xué)會(huì)放手，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)化，讓成員自我成長(zhǎng)◆哪怕開始時(shí)出現(xiàn)一些損失、錯(cuò)誤，也要容忍2、建立團(tuán)隊(duì)80%的管理者能達(dá)到80分◆管理者要學(xué)會(huì)放手，讓3、建立系統(tǒng)80%的管理者能達(dá)到80分◆制定標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)日常就是按標(biāo)準(zhǔn)做業(yè)，一切按標(biāo)準(zhǔn)走◆引進(jìn)技術(shù)：對(duì)于先進(jìn)的技術(shù)，要積極引進(jìn)3、建立系統(tǒng)80%的管理者能達(dá)到80分◆制定標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)日常就4、建立文化80%的管理者能達(dá)到80分是在精神上將員工凝聚在一起，一旦建立，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)有事半功倍的效果4、建立文化80%的管理者能達(dá)到80分是在精神上將員工凝聚在80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲明確角色定位，避免親力親為明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才明確角色定位，避免親力親為明確角色定位，避免親力親為管理者的管理就是通過別人完成任務(wù)明確角色定位，避免親力親為◆管理者不一定“做什么事都比手下人強(qiáng)”◆管理者需要考慮為以后發(fā)展提供更多的可能性，而不是當(dāng)下的事情如何成功管理就是通過別人完成任務(wù)明確角色定位，避免親力親為◆管理者不學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)明確角色定位，避免親力親為◆將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線◆管理者總是插手事情，員工會(huì)感覺，即便我再努力，也還是上級(jí)的功勞，還不如一切都等管理者按排好，照做就是了◆一定的授權(quán)，讓員工搭建自己的工作體系，保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，讓他迅速成長(zhǎng)為能獨(dú)當(dāng)一面的人才學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)明確角色定位，避免親力親為◆將軍應(yīng)該站管理者的三大角色明確角色定位，避免親力親為下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物高層管理：營(yíng)造氛圍高層管理者做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響管理者的三大角色明確角色定位，避免親力親為下層執(zhí)行：使命必達(dá)優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手明確角色定位，避免親力親為◆調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)員工們的工作熱情◆海底撈營(yíng)造氛圍案例：1.給員工宿舍配備保姆2.允許員工戀愛3.為員工父母發(fā)工資4.給離職員工發(fā)津貼優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手明確角色定位，避免親力親為◆調(diào)動(dòng)80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)超來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想己經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景①要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，愿景必須清晰而具體，并且足夠宏大②團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都感到這個(gè)目標(biāo)與自己有關(guān)③愿景不只是管理者的個(gè)人意志，還必須得到所有成員認(rèn)可，是大家可以共同努力的目標(biāo)構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景①要想組建構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣制定清晰的游戲規(guī)則①中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，員工表現(xiàn)好壞，不完全取決于他在工作上的成就，還看他與團(tuán)隊(duì)管理者關(guān)系的好壞②引進(jìn)技術(shù)，打造“海星模式”，員工只需對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者，工作效率就會(huì)大大提升《海星模式》原名本是“海星與蜘蛛”的書，為了讓我們理解海星，布萊福曼和貝克斯特朗是拿了另一種動(dòng)物蜘蛛來做了對(duì)比的。蜘蛛，一個(gè)腦袋八條腿，失去了一條腿，它還能生存，砍掉了它的腦袋，它就必死無疑；海星就不同，只有五條腿，但是沒有腦袋。因此，蜘蛛是可以被消滅的，但是海星卻不能。海星有能夠神奇再生的能力，是因?yàn)樗旧鲜且环N細(xì)胞網(wǎng)絡(luò)。海星的一條腿要移動(dòng)，其他腿也要同意一起移動(dòng)；海星的大腦不會(huì)做出是或否的決定，因?yàn)樗鼪]有大腦，就像公司沒有總部?！逗Ｐ悄Ｊ健啡绱穗[喻，將組織分成了兩類：一類是傳統(tǒng)的“蜘蛛”型，它具有嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和自上而下的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結(jié)構(gòu)和分散的決策權(quán)。構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣制定清晰的游戲規(guī)則①中國(guó)企業(yè)構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)①及時(shí)反饋在游戲中最為突出，積攢經(jīng)驗(yàn)、升級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)使人非常上癮，有成就感②管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的肯定，并能為員工將來的工作指明方向③員工如果無法獲得及時(shí)反饋，會(huì)覺得自己不受重視，工作熱情就會(huì)慢慢消失，就想著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，從而迷失努力的方向構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)①及時(shí)反饋構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣自愿參與的游戲機(jī)制◆游戲的最后一個(gè)重要特征就是自愿參與、隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性◆找到自愿參與的人：在工作中不摻雜任何個(gè)人情緒的員工稱為“創(chuàng)意精英”構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣自愿參與的游戲機(jī)制◆游戲的最構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣為員工設(shè)置期望值通過問題盡可能點(diǎn)燃員工：?jiǎn)T工分為三種：◆自燃型，無論做什么事都很有干勁的人◆點(diǎn)燃型，需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人◆阻燃型，無論外界如何變化，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人1、你打算在公司工作多久？2、你打算在這段時(shí)期內(nèi)做到什么職位？構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣為員工設(shè)置期望值通過問題盡可構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣用協(xié)議時(shí)刻提醒員工◆通過了解員工的職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)要跟員工簽訂一份協(xié)議書◆定期用協(xié)議書激勵(lì)員工，但一定不是脅迫構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣用協(xié)議時(shí)刻提醒員工◆通過了解80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”◆這種時(shí)候是向員工傳遞一致性的絕佳時(shí)機(jī)◆雖然該離職員工的能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致，因此我們選擇讓他離開員工離職理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”◆理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性◆不應(yīng)該一聲不吭，一定要讓員工知道“為什么”◆沒有儀式感的行為，會(huì)讓受到褒獎(jiǎng)的員工一頭霧水發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性◆不應(yīng)該一聲不吭，一定要讓員工知道“理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性把你要員工做的事，變成他自己要做的事◆強(qiáng)化員工為自己工作的觀念◆為自己工作還是為老板、企業(yè)工作，直接決定了他們工作的結(jié)果，也就決定了團(tuán)隊(duì)管理工作的成敗理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性把你要員工做的事，變成他自己要做的事理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用共同的目標(biāo)管理◆不要讓你的同事為你干活，而要讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕?biāo)干活，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)人周圍容易得多理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用共同的目標(biāo)管理◆不要讓你的同事為你理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性適度、有效的授權(quán)◆要想讓員工把工作當(dāng)成自己的事情，就應(yīng)該適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力，如此一來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的賣力程度和能力超乎你的想象理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性適度、有效的授權(quán)◆要想讓員工把工作當(dāng)理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性前員工是熟人，而非路人管理者要明白，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是“背叛”了企業(yè)。而只是從團(tuán)隊(duì)的成員變成了團(tuán)隊(duì)“熟人”，善待前員工對(duì)企業(yè)究竟有什么好處呢？1、給現(xiàn)有員工示范作用2、維護(hù)企業(yè)的口碑3、為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性前員工是熟人，而非路人管理者要明白，理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性善待前員工，真的可以帶來商業(yè)機(jī)會(huì)嗎？究竟應(yīng)該怎么做呢？1、建立前員工聯(lián)盟2、投資創(chuàng)業(yè)的前員工理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性善待前員工，真的可以帶來商業(yè)機(jī)會(huì)嗎？80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲用目標(biāo)管人，而不是人管人用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對(duì)于個(gè)人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力用目標(biāo)管人，而不是人管人用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管用目標(biāo)管人，而不是人管人企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理1、方向型目標(biāo)2、過程型目標(biāo)3、理性清晰的具體目標(biāo)指團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終方向指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理1、方向用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的四大難題1、成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高◆解決這一問題最好的辦法，就是讓每個(gè)成員都參與進(jìn)來◆整個(gè)目標(biāo)管理的過程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)◆在目標(biāo)管理的過程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對(duì)話◆管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等◆必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是雙方認(rèn)可的用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的四大難題1、成員參與度不夠用目標(biāo)管人，而不是人管人2、資源匱乏3、目標(biāo)拆分不合理4、目標(biāo)總在變化發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時(shí)，用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評(píng)估，再做出合理的規(guī)劃，進(jìn)行新的目標(biāo)拆分◆理解企業(yè)決定◆提前準(zhǔn)備預(yù)案用目標(biāo)管人，而不是人管人2、資源匱乏3、目標(biāo)拆分不合理4、目用目標(biāo)管人，而不是人管人明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)1、S=Specific(明確具體)目標(biāo)必須是明確具體的，如企業(yè)銷售額、團(tuán)隊(duì)銷售額、每個(gè)人的銷售額、完成時(shí)間、責(zé)任人、可提供的資源和支持等要素必須明確具體制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)，比如，我要將團(tuán)隊(duì)銷售額提升50%，我要成為全公司業(yè)績(jī)第一，績(jī)效考核超過第二名10%的員工2、M=Measurable(可量化)用目標(biāo)管人，而不是人管人明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)1、S=Sp用目標(biāo)管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受、可實(shí)現(xiàn))4、R=Relevance(相關(guān)性、符合實(shí)際)5、T=Time-limited(有時(shí)間限制)◆這個(gè)目標(biāo)必須是可接受，可實(shí)現(xiàn)的制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)習(xí)慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況目標(biāo)還必須有具體的時(shí)間要求◆傳達(dá)過程中必須做好溝通工作用目標(biāo)管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受用目標(biāo)管人，而不是人管人套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)書寫動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)書寫動(dòng)詞+任用目標(biāo)管人，而不是人管人1、動(dòng)詞+任務(wù)動(dòng)詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，即做什么才可以達(dá)到目標(biāo)，比如提升+銷售額、更換+電腦操作系統(tǒng)、招聘+專業(yè)人員等等用目標(biāo)管人，而不是人管人1、動(dòng)詞+任務(wù)動(dòng)詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人2、指標(biāo)◆指在一系列工作中可以測(cè)量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如出勤率、銷售額、招聘人數(shù)、客戶滿意度等等◆對(duì)于一些關(guān)鍵指標(biāo)，管理者制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)參照以下流程◆確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)◆確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素◆確定關(guān)鍵指標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人2、指標(biāo)◆指在一系列工作中可以測(cè)量的用目標(biāo)管人，而不是人管人3、目標(biāo)◆設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了方向◆目標(biāo)通常有一些什么特征呢？1、目標(biāo)因人而異2、成員全員參與3、盡量制定可以測(cè)量的目標(biāo)4、及時(shí)反饋和溝通5、目標(biāo)靈活可變用目標(biāo)管人，而不是人管人3、目標(biāo)◆設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了方向用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素第四步，寫下個(gè)人特征，便于做到知人善用第五步，按照?qǐng)?zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化第一步，利用目標(biāo)書寫80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲利用溝通視窗，改善人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是四個(gè)象限的有機(jī)融合利用溝通視窗，改善人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道而別人不知道的事情，正所謂“我知你不知”隱私象限：正面溝通，避免誤解1、DDS隱私象限分為三個(gè)層次，其中最底層的叫作DDS(deepdarksecret,意為又黑又深的秘密)，這是跟誰也不能說的秘密利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道而別人不知道的事情，正所謂2、不好意思說3、忘了說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，最常見的例子是上學(xué)時(shí)常見的暗戀，不敢表白，怕被拒絕指管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無須多說，所謂“一切盡在不言中”，但這往往是管理者的一廂情愿◆“知識(shí)的詛咒”當(dāng)我們對(duì)某件事情非常了解，腦中存有很多專業(yè)知識(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變表達(dá)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為己經(jīng)說的很明確了利用溝通視窗，改善人際溝通2、不好意思說3、忘了說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，利用溝通視窗，改善人際溝通自己不知道，但是別人知道盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限1、用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來揭露盲點(diǎn)象限2、用投訴和反饋來揭露盲點(diǎn)象限3、盲點(diǎn)象限也可能是優(yōu)點(diǎn)，不能一概而論，也不能盲目更正利用溝通視窗，改善人際溝通自己不知道，但是別人知道盲點(diǎn)象限：利用溝通視窗，改善人際溝通自己和他人都不知道的區(qū)域潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能◆賽馬不相馬，人人是人才，管理者創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立◆一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就是讓團(tuán)隊(duì)中80%的人都能得到80分利用溝通視窗，改善人際溝通自己和他人都不知道的區(qū)域潛能象限：利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道并且別人也知道的公開象限：讓員工尊重你，而不是害怕你◆讓成員害怕，來約束的行為叫管理；◆讓成員尊重和信任，來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo)利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道并且別人也知道的公開象限：如何得到員工的尊重和信任1、將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限◆將一些你不好意說或者忘記說的內(nèi)容向員工做自我揭示◆客戶反饋，揭示團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的盲點(diǎn)象限，提升團(tuán)隊(duì)的整體管理水平，擴(kuò)大公開象限◆懇請(qǐng)反饋，請(qǐng)內(nèi)部同事揭示問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力利用溝通視窗，改善人際溝通◆團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個(gè)生動(dòng)立體的形象2、將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限如何得到員工的尊重和信任1、將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限◆將一些80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲?qū)W會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道傾聽◆傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)用心傾聽，建立員工的情感帳戶學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感帳戶。只要做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利◆傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)用心傾聽，建立傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆善于傾聽的人可以將對(duì)方表達(dá)出來的，以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此之間的信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆善于學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、深呼吸2、提問3、復(fù)述保證傾聽者的情緒穩(wěn)定，將注意力集中在對(duì)方說話這件事上適時(shí)提出一些問題，對(duì)方才會(huì)有意愿做更多的交流和溝通為了避免傾聽中理解的偏差，就需要一個(gè)信息確認(rèn)的環(huán)節(jié)—復(fù)述學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、深呼吸2、提問3、復(fù)述保證傾肢體動(dòng)作比語言更重要學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、目光接觸2、手勢(shì)◆如果員工在交談中始終將視線集中在管理者身上，這說明他很尊重上級(jí)，對(duì)所談的問題也十分重視◆如果在交談中，員工習(xí)慣不正視管理者的目光，說明員工對(duì)現(xiàn)在談?wù)撨@個(gè)話題不感興趣◆管理者可以結(jié)合當(dāng)時(shí)的語境思考手勢(shì)背后的原因，了解員工的真實(shí)想法肢體動(dòng)作比語言更重要學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、目光接觸學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道3、腿部動(dòng)作4、空間距離◆交談中，如果腿部放松，說明他此刻的心理比較放松◆如果他蹺著二郎腿，同時(shí)手交叉在胸前，則意味著他非常生氣或反對(duì)管理者的觀點(diǎn)◆親人、愛人，兩人間小于45厘米◆如果員工一直在抖動(dòng)自己的雙腿，則說明他處于緊張焦慮的狀態(tài)◆熟人和朋友，兩人間在46-120厘米◆典型社交距離，120-360厘米范圍內(nèi)◆公從演講距離，360厘米以上學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道3、腿部動(dòng)作4、空間距離◆交談中學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道5、學(xué)會(huì)控制自己的肢體動(dòng)作，避免溝通時(shí)犯下9種常見的錯(cuò)誤1、無精打采2、夸張的手勢(shì)或點(diǎn)頭3、談話時(shí)看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā)4、交叉雙臂或緊握拳頭5、言語和面部表情不一致6、避開對(duì)方的目光7、過于強(qiáng)烈的眼神接觸8、轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠9、皺眉或其他不開心的表情學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道5、學(xué)會(huì)控制自己的肢體動(dòng)作，避免用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆反映情緒，讓員工自己認(rèn)清情緒狀態(tài)◆管理者一旦認(rèn)可了員工的情感，就能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆反映情80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你別用績(jī)效考核代替反饋◆管理者只為員工制定KPI，結(jié)果一定會(huì)激起員工憤恨之情◆反饋可以確認(rèn)員工過去的工作成果，指導(dǎo)未來工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你◆員工做錯(cuò)了要反饋，做對(duì)了也要反饋別用績(jī)效考核代替反饋◆管理者只為員工制定KPI，結(jié)果一定會(huì)激警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害◆管理者認(rèn)為員工做的事情是錯(cuò)誤的，但是有可能管理者的認(rèn)知本身就是錯(cuò)誤的◆推理階梯的全過程及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你1、收集數(shù)據(jù)2、選擇性接收數(shù)據(jù)3、賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)大量的收集數(shù)據(jù)，推理的基礎(chǔ)“順眼的人越看越順眼，討厭的人越看越討厭”管理者在批評(píng)員工之前，一定要問自己：“此事是否可能是我的推理，實(shí)際情況并非如此”警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害◆管理者認(rèn)為員工做的事情是錯(cuò)通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你1、零級(jí)反饋：無動(dòng)于衷◆管理者最常見的正面反饋是微微一笑，說聲“還不錯(cuò)”便扭頭而去，或者干脆默不作聲◆這是完全無效的管理方式，員工工作不僅不會(huì)產(chǎn)生任何促進(jìn)，反而容易讓其消極怠工通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你1、及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你2、一級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)◆與零級(jí)反饋相比，公開的，正面的口頭表?yè)P(yáng)會(huì)讓員工明確以后工作的方向，深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義◆不要將員工每一個(gè)正確的行為都跟錢掛鉤，金錢有兩個(gè)弱點(diǎn)◆衰減：一旦錢不能增加，就會(huì)感到失望◆腐蝕：金錢會(huì)讓很多事情喪失其原本的意義及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你2、一級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)◆與零級(jí)及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你3、二級(jí)反饋：表?yè)P(yáng)他并告訴他原因◆作為管理者，我們需要讓員工明確知道他們做什么事情會(huì)得到表?yè)P(yáng)◆對(duì)員工的工作表現(xiàn)及時(shí)給予正面積極的反饋，可以營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓各成員感受到尊重和信任，讓員工找到工作的意義及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你3、二級(jí)反饋：表?yè)P(yáng)他并告訴他原負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你錯(cuò)誤的負(fù)面反饋（三明治）第一層，表?yè)P(yáng)員工平時(shí)工作做得不錯(cuò)第二層，指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題第三層，告訴員工改進(jìn)之后會(huì)達(dá)到的成就這種溝通之后，員工會(huì)有選擇地接受那些表?yè)P(yáng)性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋諸腦后負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你錯(cuò)誤的負(fù)及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你正確負(fù)面反饋四大流程1、準(zhǔn)備事實(shí)：事實(shí)勝于雄辨2、談話：3、行動(dòng)總結(jié)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟4、跟進(jìn)計(jì)劃：跟進(jìn)全新行動(dòng)的方案設(shè)定情景給予反饋鼓勵(lì)和傾聽商討改變及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你正確負(fù)面反饋四大流程1、準(zhǔn)備事80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲有效利用時(shí)間，拒絕無效努力有效利用時(shí)間，拒絕無效努力管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量有效利用時(shí)間，拒絕無效努力有效利用時(shí)間，拒絕無效努力管理者只把時(shí)間放在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上1、收集：能夠想到的事，羅列“待辦事宜”2、整理：將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類處理，定時(shí)清理3、組織：管理者綜合考慮各方面因素，制訂出相應(yīng)的計(jì)劃4、回顧：每周進(jìn)行清單回顧、檢查和更新步驟，保證下周計(jì)劃5、執(zhí)行：按照清單開始行動(dòng)有效利用時(shí)間，拒絕無效努力把時(shí)間放在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上1、收集：能夠想到的事，羅列“待辦事宜”告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì)議進(jìn)行頭腦風(fēng)暴1、惰性頭腦風(fēng)暴可以克服惰性，人多解決方法多樣2、局限性受限于自身的成長(zhǎng)、知識(shí)水平等因素，我們的思維有很大的局限性有效利用時(shí)間，拒絕無效努力告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì)議進(jìn)行頭腦風(fēng)暴1、惰性頭腦風(fēng)暴可以頭腦風(fēng)暴的原則1、對(duì)于意見不批評(píng)，不深入討論頭腦風(fēng)暴是讓成員獲得參與感，收集更多更好的想法，任何阻礙參與感的行為不值得提倡2、不要急著否定管理者在組織頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法，尊重所有成員的意見有效利用時(shí)間，拒絕無效努力頭腦風(fēng)暴的原則1、對(duì)于意見不批評(píng)，不深入討論頭腦風(fēng)暴是讓成員頭腦風(fēng)暴的流程第一，要明確本次會(huì)議討論的具體問題，問題越具體越詳細(xì)越好最后，管理者維護(hù)好會(huì)場(chǎng)秩序，讓每個(gè)與會(huì)者都有參與的機(jī)會(huì)，人員不宜太多，不超過15人，最好請(qǐng)1個(gè)局外人參與進(jìn)來，會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來新鮮的視角和方案第三，各自陳述第二，先不要急著發(fā)言，每個(gè)人對(duì)這個(gè)具體問題，先構(gòu)思，先想一下，把自己的想法記下來有效利用時(shí)間，拒絕無效努力頭腦風(fēng)暴的流程第一，要明確本次會(huì)議討論的具體問題，問題越具體提問與解答環(huán)節(jié)Questionsandanswers提問與解答環(huán)節(jié)感謝參與本課程，也感激大家對(duì)我們工作的支持與積極的參與。課程后會(huì)發(fā)放課程滿意度評(píng)估表，如果對(duì)我們課程或者工作有什么建議和意見，也請(qǐng)寫在上邊結(jié)束語感謝參與本課程，也感激大家對(duì)我們工作的支持與積極的參與。課程感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力PPT-小張哥可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力PPT-小張哥整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整體概述第一部分2018年12月末的時(shí)候，在樊登讀書的APP中看到樊老師上新的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，馬上就聽了幾遍，感覺意猶未盡，立即就想買實(shí)體書，但是APP中當(dāng)時(shí)己經(jīng)斷貨，當(dāng)當(dāng)、京東、淘寶的各大網(wǎng)站全部是斷貨的狀態(tài)，直到2019年的年后，才買到了實(shí)體書，非常痛快的閱讀了數(shù)遍，書中的內(nèi)容與觀點(diǎn)真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此將樊老師的書籍自己進(jìn)行了理解與編輯，制作了本PPT，配合樊老師的音頻將容易理解。只想讓更多的人去了解書中的內(nèi)容用書中的內(nèi)容創(chuàng)造更好生活，希望更多的國(guó)人可以通過讀書改變自己、影響我們的整個(gè)國(guó)家。2018年12月末的時(shí)候，在樊登讀書的APP中看到樊老師上新80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲80%的管理者能達(dá)到80分“過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格的約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者”80%的管理者能達(dá)到80分80%的管理者能達(dá)到80分“過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格的約80%的管理者能達(dá)到80分人人都能學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=員工的執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力如何進(jìn)行提升中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉80%的管理者能達(dá)到80分人人都能學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力=80%的管理者能達(dá)到80分中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力教授方式討論事物與給出答案思維方式受眾群體中國(guó)西方有教無類抽象的、宏觀的綜合思維、宏觀問題，高山仰止一般人很難在綜合思維里“悟道得道”因材施教具體性且標(biāo)準(zhǔn)化邏輯思維，發(fā)現(xiàn)問題，質(zhì)疑普通人可在邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)80%的管理者能達(dá)到80分中、西文化認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力教授方式80%的管理者能達(dá)到80分領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)常見的情況①（布置任務(wù)時(shí)）管理者：“小王，這事你看著辦…………”?。ㄓ鍪潞螅┕芾碚撸簽槭裁床桓疑塘恳幌?，為什么不匯報(bào)？②（布置任務(wù)時(shí)）管理者：“小王，這件事就這么辦，記住了，不要讓我再說第二遍”！80%的管理者能達(dá)到80分領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)常見80%的管理者能達(dá)到80分西方式（日本）領(lǐng)導(dǎo)布置工作的情況管理者給員工部署任務(wù)時(shí)，至少要說五遍。具體情況如下：第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件XXX事?！倍蛇吘骸笆?！”轉(zhuǎn)身要走。第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍。”渡邊君：“你是讓我去做XXX事對(duì)嗎？這次我可以走了嗎？”第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報(bào)，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”第五遍，管理者：“如果讓你自己做這個(gè)事，你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個(gè)環(huán)節(jié)……”80%的管理者能達(dá)到80分西方式（日本）領(lǐng)導(dǎo)布置工作的情況管80%的管理者能達(dá)到80分提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1、建立信任①保質(zhì)保量的完成工作，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任②工作中與同事友好相處，贏得同事的信任③為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的信任80%的管理者能達(dá)到80分提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1、建立信任①2、建立團(tuán)隊(duì)80%的管理者能達(dá)到80分◆管理者要學(xué)會(huì)放手，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)化，讓成員自我成長(zhǎng)◆哪怕開始時(shí)出現(xiàn)一些損失、錯(cuò)誤，也要容忍2、建立團(tuán)隊(duì)80%的管理者能達(dá)到80分◆管理者要學(xué)會(huì)放手，讓3、建立系統(tǒng)80%的管理者能達(dá)到80分◆制定標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)日常就是按標(biāo)準(zhǔn)做業(yè)，一切按標(biāo)準(zhǔn)走◆引進(jìn)技術(shù)：對(duì)于先進(jìn)的技術(shù)，要積極引進(jìn)3、建立系統(tǒng)80%的管理者能達(dá)到80分◆制定標(biāo)準(zhǔn)：團(tuán)隊(duì)日常就4、建立文化80%的管理者能達(dá)到80分是在精神上將員工凝聚在一起，一旦建立，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)有事半功倍的效果4、建立文化80%的管理者能達(dá)到80分是在精神上將員工凝聚在80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲明確角色定位，避免親力親為明確角色定位，避免親力親為管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才明確角色定位，避免親力親為明確角色定位，避免親力親為管理者的管理就是通過別人完成任務(wù)明確角色定位，避免親力親為◆管理者不一定“做什么事都比手下人強(qiáng)”◆管理者需要考慮為以后發(fā)展提供更多的可能性，而不是當(dāng)下的事情如何成功管理就是通過別人完成任務(wù)明確角色定位，避免親力親為◆管理者不學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)明確角色定位，避免親力親為◆將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線◆管理者總是插手事情，員工會(huì)感覺，即便我再努力，也還是上級(jí)的功勞，還不如一切都等管理者按排好，照做就是了◆一定的授權(quán)，讓員工搭建自己的工作體系，保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，讓他迅速成長(zhǎng)為能獨(dú)當(dāng)一面的人才學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)明確角色定位，避免親力親為◆將軍應(yīng)該站管理者的三大角色明確角色定位，避免親力親為下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物高層管理：營(yíng)造氛圍高層管理者做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響管理者的三大角色明確角色定位，避免親力親為下層執(zhí)行：使命必達(dá)優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手明確角色定位，避免親力親為◆調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)員工們的工作熱情◆海底撈營(yíng)造氛圍案例：1.給員工宿舍配備保姆2.允許員工戀愛3.為員工父母發(fā)工資4.給離職員工發(fā)津貼優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手明確角色定位，避免親力親為◆調(diào)動(dòng)80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)超來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想己經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景①要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，愿景必須清晰而具體，并且足夠宏大②團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都感到這個(gè)目標(biāo)與自己有關(guān)③愿景不只是管理者的個(gè)人意志，還必須得到所有成員認(rèn)可，是大家可以共同努力的目標(biāo)構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景①要想組建構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣制定清晰的游戲規(guī)則①中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，員工表現(xiàn)好壞，不完全取決于他在工作上的成就，還看他與團(tuán)隊(duì)管理者關(guān)系的好壞②引進(jìn)技術(shù)，打造“海星模式”，員工只需對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者，工作效率就會(huì)大大提升《海星模式》原名本是“海星與蜘蛛”的書，為了讓我們理解海星，布萊福曼和貝克斯特朗是拿了另一種動(dòng)物蜘蛛來做了對(duì)比的。蜘蛛，一個(gè)腦袋八條腿，失去了一條腿，它還能生存，砍掉了它的腦袋，它就必死無疑；海星就不同，只有五條腿，但是沒有腦袋。因此，蜘蛛是可以被消滅的，但是海星卻不能。海星有能夠神奇再生的能力，是因?yàn)樗旧鲜且环N細(xì)胞網(wǎng)絡(luò)。海星的一條腿要移動(dòng)，其他腿也要同意一起移動(dòng)；海星的大腦不會(huì)做出是或否的決定，因?yàn)樗鼪]有大腦，就像公司沒有總部?！逗Ｐ悄Ｊ健啡绱穗[喻，將組織分成了兩類：一類是傳統(tǒng)的“蜘蛛”型，它具有嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和自上而下的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結(jié)構(gòu)和分散的決策權(quán)。構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣制定清晰的游戲規(guī)則①中國(guó)企業(yè)構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)①及時(shí)反饋在游戲中最為突出，積攢經(jīng)驗(yàn)、升級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)使人非常上癮，有成就感②管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的肯定，并能為員工將來的工作指明方向③員工如果無法獲得及時(shí)反饋，會(huì)覺得自己不受重視，工作熱情就會(huì)慢慢消失，就想著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，從而迷失努力的方向構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)①及時(shí)反饋構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣自愿參與的游戲機(jī)制◆游戲的最后一個(gè)重要特征就是自愿參與、隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性◆找到自愿參與的人：在工作中不摻雜任何個(gè)人情緒的員工稱為“創(chuàng)意精英”構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣自愿參與的游戲機(jī)制◆游戲的最構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣為員工設(shè)置期望值通過問題盡可能點(diǎn)燃員工：?jiǎn)T工分為三種：◆自燃型，無論做什么事都很有干勁的人◆點(diǎn)燃型，需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人◆阻燃型，無論外界如何變化，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人1、你打算在公司工作多久？2、你打算在這段時(shí)期內(nèi)做到什么職位？構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣為員工設(shè)置期望值通過問題盡可構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣用協(xié)議時(shí)刻提醒員工◆通過了解員工的職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)要跟員工簽訂一份協(xié)議書◆定期用協(xié)議書激勵(lì)員工，但一定不是脅迫構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣用協(xié)議時(shí)刻提醒員工◆通過了解80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”◆這種時(shí)候是向員工傳遞一致性的絕佳時(shí)機(jī)◆雖然該離職員工的能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致，因此我們選擇讓他離開員工離職理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”◆理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性◆不應(yīng)該一聲不吭，一定要讓員工知道“為什么”◆沒有儀式感的行為，會(huì)讓受到褒獎(jiǎng)的員工一頭霧水發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性◆不應(yīng)該一聲不吭，一定要讓員工知道“理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性把你要員工做的事，變成他自己要做的事◆強(qiáng)化員工為自己工作的觀念◆為自己工作還是為老板、企業(yè)工作，直接決定了他們工作的結(jié)果，也就決定了團(tuán)隊(duì)管理工作的成敗理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性把你要員工做的事，變成他自己要做的事理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用共同的目標(biāo)管理◆不要讓你的同事為你干活，而要讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕?biāo)干活，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)人周圍容易得多理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用共同的目標(biāo)管理◆不要讓你的同事為你理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性適度、有效的授權(quán)◆要想讓員工把工作當(dāng)成自己的事情，就應(yīng)該適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力，如此一來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的賣力程度和能力超乎你的想象理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性適度、有效的授權(quán)◆要想讓員工把工作當(dāng)理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性前員工是熟人，而非路人管理者要明白，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是“背叛”了企業(yè)。而只是從團(tuán)隊(duì)的成員變成了團(tuán)隊(duì)“熟人”，善待前員工對(duì)企業(yè)究竟有什么好處呢？1、給現(xiàn)有員工示范作用2、維護(hù)企業(yè)的口碑3、為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性前員工是熟人，而非路人管理者要明白，理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性善待前員工，真的可以帶來商業(yè)機(jī)會(huì)嗎？究竟應(yīng)該怎么做呢？1、建立前員工聯(lián)盟2、投資創(chuàng)業(yè)的前員工理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性善待前員工，真的可以帶來商業(yè)機(jī)會(huì)嗎？80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲用目標(biāo)管人，而不是人管人用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對(duì)于個(gè)人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力用目標(biāo)管人，而不是人管人用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管用目標(biāo)管人，而不是人管人企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理1、方向型目標(biāo)2、過程型目標(biāo)3、理性清晰的具體目標(biāo)指團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終方向指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理1、方向用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的四大難題1、成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高◆解決這一問題最好的辦法，就是讓每個(gè)成員都參與進(jìn)來◆整個(gè)目標(biāo)管理的過程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)◆在目標(biāo)管理的過程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對(duì)話◆管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等◆必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是雙方認(rèn)可的用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的四大難題1、成員參與度不夠用目標(biāo)管人，而不是人管人2、資源匱乏3、目標(biāo)拆分不合理4、目標(biāo)總在變化發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時(shí)，用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評(píng)估，再做出合理的規(guī)劃，進(jìn)行新的目標(biāo)拆分◆理解企業(yè)決定◆提前準(zhǔn)備預(yù)案用目標(biāo)管人，而不是人管人2、資源匱乏3、目標(biāo)拆分不合理4、目用目標(biāo)管人，而不是人管人明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)1、S=Specific(明確具體)目標(biāo)必須是明確具體的，如企業(yè)銷售額、團(tuán)隊(duì)銷售額、每個(gè)人的銷售額、完成時(shí)間、責(zé)任人、可提供的資源和支持等要素必須明確具體制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)，比如，我要將團(tuán)隊(duì)銷售額提升50%，我要成為全公司業(yè)績(jī)第一，績(jī)效考核超過第二名10%的員工2、M=Measurable(可量化)用目標(biāo)管人，而不是人管人明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)1、S=Sp用目標(biāo)管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受、可實(shí)現(xiàn))4、R=Relevance(相關(guān)性、符合實(shí)際)5、T=Time-limited(有時(shí)間限制)◆這個(gè)目標(biāo)必須是可接受，可實(shí)現(xiàn)的制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)習(xí)慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況目標(biāo)還必須有具體的時(shí)間要求◆傳達(dá)過程中必須做好溝通工作用目標(biāo)管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受用目標(biāo)管人，而不是人管人套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)書寫動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)書寫動(dòng)詞+任用目標(biāo)管人，而不是人管人1、動(dòng)詞+任務(wù)動(dòng)詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，即做什么才可以達(dá)到目標(biāo)，比如提升+銷售額、更換+電腦操作系統(tǒng)、招聘+專業(yè)人員等等用目標(biāo)管人，而不是人管人1、動(dòng)詞+任務(wù)動(dòng)詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人2、指標(biāo)◆指在一系列工作中可以測(cè)量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如出勤率、銷售額、招聘人數(shù)、客戶滿意度等等◆對(duì)于一些關(guān)鍵指標(biāo)，管理者制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)參照以下流程◆確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)◆確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素◆確定關(guān)鍵指標(biāo)用目標(biāo)管人，而不是人管人2、指標(biāo)◆指在一系列工作中可以測(cè)量的用目標(biāo)管人，而不是人管人3、目標(biāo)◆設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了方向◆目標(biāo)通常有一些什么特征呢？1、目標(biāo)因人而異2、成員全員參與3、盡量制定可以測(cè)量的目標(biāo)4、及時(shí)反饋和溝通5、目標(biāo)靈活可變用目標(biāo)管人，而不是人管人3、目標(biāo)◆設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了方向用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素第四步，寫下個(gè)人特征，便于做到知人善用第五步，按照?qǐng)?zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化第一步，利用目標(biāo)書寫80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲利用溝通視窗，改善人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是四個(gè)象限的有機(jī)融合利用溝通視窗，改善人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通人際溝通利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道而別人不知道的事情，正所謂“我知你不知”隱私象限：正面溝通，避免誤解1、DDS隱私象限分為三個(gè)層次，其中最底層的叫作DDS(deepdarksecret,意為又黑又深的秘密)，這是跟誰也不能說的秘密利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道而別人不知道的事情，正所謂2、不好意思說3、忘了說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，最常見的例子是上學(xué)時(shí)常見的暗戀，不敢表白，怕被拒絕指管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無須多說，所謂“一切盡在不言中”，但這往往是管理者的一廂情愿◆“知識(shí)的詛咒”當(dāng)我們對(duì)某件事情非常了解，腦中存有很多專業(yè)知識(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變表達(dá)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為己經(jīng)說的很明確了利用溝通視窗，改善人際溝通2、不好意思說3、忘了說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，利用溝通視窗，改善人際溝通自己不知道，但是別人知道盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限1、用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來揭露盲點(diǎn)象限2、用投訴和反饋來揭露盲點(diǎn)象限3、盲點(diǎn)象限也可能是優(yōu)點(diǎn)，不能一概而論，也不能盲目更正利用溝通視窗，改善人際溝通自己不知道，但是別人知道盲點(diǎn)象限：利用溝通視窗，改善人際溝通自己和他人都不知道的區(qū)域潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能◆賽馬不相馬，人人是人才，管理者創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立◆一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就是讓團(tuán)隊(duì)中80%的人都能得到80分利用溝通視窗，改善人際溝通自己和他人都不知道的區(qū)域潛能象限：利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道并且別人也知道的公開象限：讓員工尊重你，而不是害怕你◆讓成員害怕，來約束的行為叫管理；◆讓成員尊重和信任，來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo)利用溝通視窗，改善人際溝通自己知道并且別人也知道的公開象限：如何得到員工的尊重和信任1、將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限◆將一些你不好意說或者忘記說的內(nèi)容向員工做自我揭示◆客戶反饋，揭示團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的盲點(diǎn)象限，提升團(tuán)隊(duì)的整體管理水平，擴(kuò)大公開象限◆懇請(qǐng)反饋，請(qǐng)內(nèi)部同事揭示問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力利用溝通視窗，改善人際溝通◆團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個(gè)生動(dòng)立體的形象2、將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限如何得到員工的尊重和信任1、將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限◆將一些80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，而不是人管人利用溝通視窗，改善人際溝通學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你有效利用時(shí)間，拒絕無效努力目錄01020304050607080980%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲?qū)W會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道傾聽◆傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)用心傾聽，建立員工的情感帳戶學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感帳戶。只要做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利◆傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)用心傾聽，建立傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆善于傾聽的人可以將對(duì)方表達(dá)出來的，以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此之間的信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆善于學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、深呼吸2、提問3、復(fù)述保證傾聽者的情緒穩(wěn)定，將注意力集中在對(duì)方說話這件事上適時(shí)提出一些問題，對(duì)方才會(huì)有意愿做更多的交流和溝通為了避免傾聽中理解的偏差，就需要一個(gè)信息確認(rèn)的環(huán)節(jié)—復(fù)述學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、深呼吸2、提問3、復(fù)述保證傾肢體動(dòng)作比語言更重要學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、目光接觸2、手勢(shì)◆如果員工在交談中始終將視線集中在管理者身上，這說明他很尊重上級(jí)，對(duì)所談的問題也十分重視◆如果在交談中，員工習(xí)慣不正視管理者的目光，說明員工對(duì)現(xiàn)在談?wù)撨@個(gè)話題不感興趣◆管理者可以結(jié)合當(dāng)時(shí)的語境思考手勢(shì)背后的原因，了解員工的真實(shí)想法肢體動(dòng)作比語言更重要學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道1、目光接觸學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道3、腿部動(dòng)作4、空間距離◆交談中，如果腿部放松，說明他此刻的心理比較放松◆如果他蹺著二郎腿，同時(shí)手交叉在胸前，則意味著他非常生氣或反對(duì)管理者的觀點(diǎn)◆親人、愛人，兩人間小于45厘米◆如果員工一直在抖動(dòng)自己的雙腿，則說明他處于緊張焦慮的狀態(tài)◆熟人和朋友，兩人間在46-120厘米◆典型社交距離，120-360厘米范圍內(nèi)◆公從演講距離，360厘米以上學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道3、腿部動(dòng)作4、空間距離◆交談中學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道5、學(xué)會(huì)控制自己的肢體動(dòng)作，避免溝通時(shí)犯下9種常見的錯(cuò)誤1、無精打采2、夸張的手勢(shì)或點(diǎn)頭3、談話時(shí)看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā)4、交叉雙臂或緊握拳頭5、言語和面部表情不一致6、避開對(duì)方的目光7、過于強(qiáng)烈的眼神接觸8、轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠9、皺眉或其他不開心的表情學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道5、學(xué)會(huì)控制自己的肢體動(dòng)作，避免用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆反映情緒，讓員工自己認(rèn)清情緒狀態(tài)◆管理者一旦認(rèn)可了員工的情感，就能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良好的交流通道◆反映情80%的管理者能達(dá)到80分明確角色定位，避免親力親為構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性用目管人，