EPC工程總承包基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

什么是

EPC工程總承包?

1）

業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進度和造價全面負責(zé)。?

2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。??

3）分承包商對工程項目承擔(dān)

的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負責(zé)。?

4）

業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。?

5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程；最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。工程總承包的經(jīng)濟增長點協(xié)調(diào)費與浪費承包商利潤投資節(jié)省業(yè)主管理費開車費用承包管理費協(xié)調(diào)費與浪費業(yè)主管理費開車費用施工費用材料費用施工費用材料費用設(shè)計費用設(shè)計費用業(yè)主管理模式總承包管理模式2.1

項目報價管理2.1.1

報價管理組織系統(tǒng)銷售部報價部項目部控制部設(shè)計部采購部施工部開車部財務(wù)部銷報業(yè)主售代表價經(jīng)理?估算?進度?財務(wù)?稅務(wù)?保險?技術(shù)建議書?項目實施建議書?投標(biāo)資格資料討論：

1）專職的報價部門的必要性。2）報價支持系統(tǒng)的重要性。商務(wù)建議書不投標(biāo)決定投標(biāo)否2.1.3

項目報價程序投標(biāo)不審議報價

開工策略會議計劃

會議分包會議銷售代表審議否主管審批報價經(jīng)理建議書初稿業(yè)主詢價建議審議詢價評審委員會評審決策風(fēng)險備忘錄初稿（銷售代表）?工藝?設(shè)計?采購?施工?開車?估算?進度是技術(shù)建議書實施建議書價格委員會標(biāo)價標(biāo)價的建議書銷售代表是否執(zhí)行

執(zhí)行部門審

部門審總部審核要審（報價經(jīng)理）風(fēng)險備忘錄否部門審核風(fēng)險分析費用

綜合風(fēng)審核會

險分析標(biāo)價的建議書是否會審不審報價估算?財務(wù)?稅務(wù)?融資?保險?法律?專利（報價經(jīng)理）報價書商務(wù)建議書銷售代表商務(wù)信業(yè)主討論：程序設(shè)計應(yīng)完善，可根據(jù)項目的規(guī)模和復(fù)雜程度適度簡化。（3）報價估算風(fēng)險定性和定量分析注意事項1）工程總承包項目風(fēng)險包括：—業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險：在合同條件中載明。—承包商承擔(dān)的風(fēng)險：由承包商估算費用，列入合同總價中?！豢煽沽?。在合同條件中載明，不構(gòu)成任一方違約。2）承包商承擔(dān)風(fēng)險費用的估算：—技術(shù)風(fēng)險費用：采用的技術(shù)某一環(huán)節(jié)不成熟，需要實驗，則應(yīng)列入一筆費用?！M度風(fēng)險費用：業(yè)主的進度要求不符合合理周期，應(yīng)列入一筆可能發(fā)生進度拖期或趕工的費用?！獎诹︼L(fēng)險費用：工程所在地區(qū)的勞力短缺，可能拖延施工工期，應(yīng)列入相應(yīng)的費用?！獫q價風(fēng)險費用：按預(yù)測的漲價系數(shù)計算一筆未可預(yù)見費，或在合同條款中規(guī)定按實際漲價調(diào)整合同總價。—其他因素風(fēng)險費用：逐項定性和定量列入。3）報價風(fēng)險費用由基本未可預(yù)見費和最大風(fēng)險未可預(yù)見費組成?；疚纯深A(yù)見費按記賬碼列入報價估算，最大風(fēng)險未可預(yù)見費按風(fēng)險源估算并匯總，單獨列出。項目初始階段的工作程序研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開與用戶的開工會議確定項目工作分解結(jié)構(gòu)建立項目記帳編碼確定項目組織機構(gòu)和項目組成員編制項目計劃召開項目開工會議發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)開展工藝設(shè)計編制初期控制估算發(fā)表初步項目總進度表設(shè)計計劃采購計劃施工計劃開車計劃質(zhì)量計劃財務(wù)計劃討論：1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。2）項目策劃不僅僅上述

18項工作。4

EPC工程總承包設(shè)計管理特點4.1

設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用4.2

業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司4.3

設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分4.4

設(shè)計矩陣管理4.5

版次設(shè)計4.6

采購納入設(shè)計程序4.7

設(shè)計與施工的銜接4.8

設(shè)計與開車的銜接4.1

設(shè)計在工程總承包中的主導(dǎo)作用（1）保證進度：設(shè)計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。（2）控制費用：設(shè)計優(yōu)化存在很大的價值工程潛力，是節(jié)省工程費用的主要因素。（3）保證質(zhì)量：設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。討論：1）工程總承包商應(yīng)具備EPC全功能。2）設(shè)計分包是允許的，但不是理想的。4.4

設(shè)計的矩陣管理公司經(jīng)理項目部設(shè)計部工藝部系統(tǒng)室管道室項目經(jīng)理項目經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理（1）設(shè)計矩陣圖：設(shè)計經(jīng)理（2）矩陣職責(zé)分工:（見下頁）工藝負責(zé)人

工藝負責(zé)人（3）矩陣管理的優(yōu)越性：1）從項目管理和專業(yè)室兩個方面保證項目目系統(tǒng)負責(zé)人系統(tǒng)負責(zé)人管道負責(zé)人

管道負責(zé)人標(biāo)的實現(xiàn)。2）有利于保證進度。3）有利于費用控制。4）有利技術(shù)水平的提高。5）有利于質(zhì)量校審。6）能有效利用人力資源。7）有利于經(jīng)驗積累和基礎(chǔ)工作8）有利于對職員進行考核。設(shè)備室儀表室設(shè)備負責(zé)人

設(shè)備負責(zé)人儀表負責(zé)人

儀表負責(zé)人電氣負責(zé)人

電氣負責(zé)人土建負責(zé)人

土建負責(zé)人電氣室土建室（續(xù)）

設(shè)計矩陣管理的職責(zé)分工專業(yè)設(shè)計室項目設(shè)計經(jīng)理（1）人力選派、資質(zhì)、資格（2）項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（3）有效標(biāo)準規(guī)范（1）實現(xiàn)合同目標(biāo)（2）項目基礎(chǔ)資料（3）設(shè)計計劃管理（4）進度控制（4）專業(yè)技術(shù)方案（5）人力保證、進度保證（6）質(zhì)量保證、校審（7）《工作手冊》管理（8）培訓(xùn)、考核（5）費用控制（6）專業(yè)間協(xié)調(diào)管理（7）變更控制（8）及時滿足業(yè)主要求（9）績效考評（9）行政、后勤管理4.7

設(shè)計與施工的銜接（1）把施工經(jīng)驗加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工。（2）落實圖紙和設(shè)備交付進度，避免窩工。（3）設(shè)計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。設(shè)計采購施工設(shè)

分計

期交

交底

付（

施向

工施

圖工

紙工設(shè)計修改設(shè)計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào)可施工性研究施工動員會現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)（必要時）程師）討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到施工部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計符合施工要求，降低工程成本。4.8

設(shè)計與開車的銜接（1）把開車經(jīng)驗加入設(shè)計，避免開車時返工，造成工期和費用損失。（2）設(shè)計與開車服務(wù)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。設(shè)計開車編制培訓(xùn)計劃提供開車幫助參加生產(chǎn)考核危險性和可操作性審查設(shè)計計劃與開車計劃的協(xié)調(diào)提出操作原則提

提供

出開車和

要求編制操作手冊討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到開車部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計符合開車要求，提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程成本。5

EPC工程總承包采購管理特點5.1

采購在工程總承包中的地位和作用5.2

工程公司采購部的組織機構(gòu)5.3

采購經(jīng)理5.4

采買5.5

催交5.6

檢驗5.7

運輸5.8

采購與施工的銜接5.1

采購在工程總承包中的地位和作用（1）設(shè)備、材料采購的費用約占工程總費用的50~60%。EPC工程總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。（2）采購工作在EPC工程總承包項目中，對設(shè)計和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費用。（3）采購納入設(shè)計程序能提高設(shè)計和施工質(zhì)量。（4）工程公司負責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。（5）工程公司負責(zé)采購能降低成本。5.2

工程公司采購部的組織機構(gòu)采購部項目經(jīng)理綜合管理組采購經(jīng)理采買組催交組檢驗組采買工程師催交工程師檢驗工程師運輸工程師運輸組討論：1）采購部的功能。2）采購部與項目經(jīng)理的責(zé)任分工。5.3

采購經(jīng)理（1）采購經(jīng)理在項目經(jīng)理和采購部的雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。（2）采購經(jīng)理經(jīng)過授權(quán)才能代表公司與供貨商簽訂合同。（采購合同由項目經(jīng)理、采購部主任或采購經(jīng)理簽訂）（3）項目經(jīng)理與采購部主任在采購工作上的職責(zé)分工：采購部負責(zé)：制定采購程序、調(diào)度采購人員、標(biāo)準采購說明書、合格供貨廠商等基礎(chǔ)工作。項目經(jīng)理負責(zé)：批準采購計劃、采購合同管理、采購進度控制、采購費用控制、采購與設(shè)計、施工的協(xié)調(diào)等。（4）采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)采買、催交、檢驗、運輸工程師，負責(zé)項目采購的全面工作。（5）與供貨商的一切聯(lián)絡(luò)應(yīng)通過采購經(jīng)理。5.4

采買采買催交檢驗接受請購文件簽訂采買合同運輸采買工作的十二個步驟：（1）選擇詢價廠商（從合格供貨廠商名單中）。（2）供貨廠商的資格評審。（3）編制詢價文件。（4）接受報價文件。（5）初評。（6）技術(shù)評審。（7）商務(wù)評審。（8）合格供貨廠商預(yù)評（澄清）會議。（9）報價比選。（10）定標(biāo)。（11）中標(biāo)廠商協(xié)調(diào)會。（12）簽訂采買合同（簽發(fā)采買訂單）。5.5

催交（1）訂單發(fā)出之后，催交工程師接手工作。（2）催交工程師的主要任務(wù)是保證供貨進度。（3）協(xié)調(diào)解決影響設(shè)備制造進度的各種問題。（4）必要時召開供貨廠商開工準備會，落實必備條件。（5）催交

ACF

圖和

CF

圖。(AdvancedCertifiedFinalDrawings,CertifiedFinalDrawings)（6）督促和協(xié)助運輸工程師的工作以保證供貨進度。5.6

檢驗（1）檢驗工程師負責(zé)管理供貨設(shè)備、材料的質(zhì)量。對一些需要特殊檢驗項目可聘請檢驗專家或委托第三方檢驗。（2）制定檢驗計劃，確定檢驗項目、檢驗內(nèi)容、方法、時間、責(zé)任分工。（3）關(guān)鍵設(shè)備進駐現(xiàn)場監(jiān)造（驗證性質(zhì)）。（4）聯(lián)系和安排業(yè)主代表的現(xiàn)場檢驗。（6）設(shè)備出廠前監(jiān)造人員應(yīng)寫出檢驗報告，簽署同意出廠。（7）簽署檢驗報告不能解除制造商對設(shè)備材料的質(zhì)量責(zé)任。（8）負責(zé)聯(lián)系和處理設(shè)備材料出廠后的質(zhì)量事故和缺陷修復(fù)。5.7

運輸（1）運輸工程師負責(zé)管理設(shè)備材料出廠后直到運抵施工現(xiàn)場過程中的全部工作。力求消耗最低費用，按時運抵現(xiàn)場。（2）編制運輸計劃，包括每項設(shè)備的運輸方案、進度、費用。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)按每臺設(shè)備編制進度計劃。（3）確定交貨方式：1）內(nèi)陸交貨；2）裝卸港交貨；FOB，CIF，CFR；3）目的地交貨。（4）編制超限設(shè)備的運輸方案。（5）編制和提出運輸包裝防護的要求。（6）辦理出口許可證、報關(guān)手續(xù)、進港手續(xù)、大件運輸許可等。（7）運抵計劃，應(yīng)充分考慮運輸各環(huán)節(jié)所需時間，以及如何設(shè)法減少二次倒運，減少倉庫面積。（8）參加開箱檢驗，辦理移交手續(xù)。5.8

采購與施工管理的銜接采購施工運抵現(xiàn)場開

庫箱

房檢

管驗

理竣工試驗指導(dǎo)（聯(lián)系供貨商）缺陷修復(fù)（聯(lián)系供貨商）采購計劃與施工計劃的銜接討論：工程公司負責(zé)采購，能減少施工返工和加快施工進度。6.2

工程公司施工部的組織機構(gòu)公司經(jīng)理施工部綜合管理組技術(shù)組工程管理組計劃組費用組質(zhì)量監(jiān)督組材料管理組?圖紙資料?施工方案?設(shè)計聯(lián)絡(luò)?施工標(biāo)準規(guī)范?施工經(jīng)理?人力資源?行政管理?資格審查?招標(biāo)管理?分包合同管理?進度計劃?進度控制?統(tǒng)計?檢測?報告?施工預(yù)算?費用控制?財務(wù)管理?會計核算?質(zhì)量監(jiān)督?質(zhì)量記錄?質(zhì)量確認?安全管理?倉庫管理?現(xiàn)場采購?機具管理?索賠管理?變更處理討論：工程公司施工部的人員編制可視工程總承包項目的多少而定。6.3

項目各階段施工管理主要任務(wù)項目初始階段設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段(1)任命施工經(jīng)理(2)編制施工計劃(3)協(xié)調(diào)主進度計劃(4)組織現(xiàn)場調(diào)查(5)準備施工分包(1)編制施工分包

(1)施工動員會

(1)施工經(jīng)理進駐(1)配合竣工后試驗(2)缺陷修復(fù)招標(biāo)文件(2)施工招標(biāo)(3)編制施工管理程序文件(2)開箱檢驗(3)交接保管現(xiàn)場,代理項目經(jīng)理部分工作(2)檢查開工前準備工作(4)編制施工進度計劃(3)建立現(xiàn)場管理制度(5)設(shè)計可施工性分析(6)熟悉設(shè)計文件(7)召開施工動員會(4)規(guī)定施工分包商的報告要求(5)設(shè)備材料的交接保管(6)管理分包商(7)施工監(jiān)督(8)整理竣工文件(9)機械竣工討論：工程公司施工管理貫穿項目全過程。6.4

EPC工程總承包商的施工經(jīng)理（1）

本部施工經(jīng)理1）本部施工經(jīng)理對承包項目的施工管理全面負責(zé)。2）主要完成策劃階段的工作。3）工程設(shè)計完成約

90%時,施工管理人員進駐現(xiàn)場。4）現(xiàn)場施工階段，本部施工經(jīng)理檢查督促和受理現(xiàn)場報告。（2）現(xiàn)場施工經(jīng)理1）協(xié)助本部施工經(jīng)理全面負責(zé)現(xiàn)場的施工管理。2）經(jīng)授權(quán)代理項目經(jīng)理的部分現(xiàn)場職責(zé)。3）大型項目公司派遣現(xiàn)場項目經(jīng)理，則現(xiàn)場施工經(jīng)理在現(xiàn)場項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。討論：1）為什么要分別任命本部施工經(jīng)理和現(xiàn)場施工經(jīng)理？2）項目經(jīng)理與施工經(jīng)理的職責(zé)劃分。6.5

施工分包（1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。（2）招標(biāo)準備。要求設(shè)計完成到一定深度，保證標(biāo)底的準確性。（3）確定招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)。（4）編制標(biāo)底。控制在批準的控制估算之內(nèi)。（5）編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件的內(nèi)容、格式應(yīng)規(guī)范化。（6）對投標(biāo)單位的資格審查。選定

3~5家為邀請投標(biāo)單位。（7）發(fā)出投標(biāo)邀請通知。（8）發(fā)出招標(biāo)文件。（9）接受投標(biāo)文件。（10）開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)。（11）簽訂分包合同。討論：1）總承包商應(yīng)保證施工分包商有適當(dāng)?shù)睦麧?，否則對執(zhí)行合同不利。2）應(yīng)盡量使用工程所在地的專業(yè)施工隊伍。6.6

施工技術(shù)管理（1）組織設(shè)計可施工性分析。（2）圖紙資料管理（按Fast-Track

Method分批提供圖紙資料）。（3）接受設(shè)計交底，向施工分包商解釋圖紙。（4）審查施工分包商的重大施工方案。（5）負責(zé)設(shè)計聯(lián)絡(luò)，處理設(shè)計變更。（6）審查批準施工分包商的合理化建議。討論：具體施工技術(shù)主要由施工分包單位負責(zé)。6.7

施工進度管理（1）根據(jù)裝置主進度計劃編制施工進度計劃。（2）工程總承包商施工進度計劃通常編制到三月滾動計劃的深度。（3）審查各施工分包商的施工進度計劃。（4）審核各施工分包商的施工進度（統(tǒng)計）報告。（5）組織或參加現(xiàn)場施工調(diào)度會。（6）會簽施工分包商進度款申請報告。（7）審核施工進度計劃的調(diào)整。（8）編制現(xiàn)場施工進度匯總報告。討論：1）項目進度控制工程師編制：項目總進度計劃，裝置主進度計劃。2）施工進度管理工程師編制：施工進度計劃，三月滾動計劃（控制）。3）分包商進度管理工程師編制：分包施工進度計劃，三月滾動計劃，三周滾動計劃（實施）。6.8

施工費用管理（1）根據(jù)施工分包合同和施工預(yù)算，實施對施工費用的控制。（2）根據(jù)施工進度從業(yè)主處收取施工進度款。（3）會簽施工進度款申請報告，向施工分包商支付施工進度款。（4）會簽施工合理化建議：1）鼓勵通過實施價值工程降低工程成本；2）價值工程的50%作為獎勵給施工分包商。（5）審核施工費用變更申請報告。（6）編制施工費用（匯總）報告。（7）施工現(xiàn)場的財務(wù)會計管理。討論：1）現(xiàn)場施工費用管理應(yīng)接受項目費用控制工程師的指導(dǎo)。2）現(xiàn)場施工費用管理應(yīng)在施工現(xiàn)場當(dāng)?shù)亻_立銀行帳戶。6.9

施工質(zhì)量管理（1）審查施工分包商的質(zhì)量體系，并督促實施。（2）現(xiàn)場施工質(zhì)量檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。（3）負責(zé)工序質(zhì)量控制的質(zhì)量確認：A級：施工分包商、總承包商、業(yè)主三方檢查確認。B級：施工分包商、總承包商兩方檢查確認。C級：施工分包商自行組織檢查確認。（4）贏得值統(tǒng)計的質(zhì)量確認簽署。（5）施工質(zhì)量事故分析及處理。（6）每月編制質(zhì)量（匯總）報告。討論：1）總承包商的質(zhì)量檢查和確認不解除施工分包商的質(zhì)量責(zé)任。2）如果業(yè)主聘請有工程監(jiān)理資質(zhì)的項目管理公司，則可以不另請監(jiān)理公司。3）現(xiàn)場施工質(zhì)量管理工程師應(yīng)接受項目質(zhì)量經(jīng)理/工程師的指導(dǎo)。6.10

施工安全管理（1）編制施工安全管理計劃，包括：安全法規(guī)、安全技術(shù)措施、安全教育（建筑安裝安全事故

80%是人的不安全行為造成的）、健康環(huán)保管理等。（2）審查施工分包商編制的施工安全管理計劃，并監(jiān)督實施。（3）現(xiàn)場施工安全的監(jiān)督、檢查；有權(quán)下達糾正通知乃至停工令。（4）實施施工許可證制度。（5）負責(zé)施工安全事故調(diào)查、分析和處理。（6）職工健康（噪音、粉塵等）管理監(jiān)督。（7）環(huán)境保護（污水排放、廢棄物堆放等）管理監(jiān)督。討論：1）施工安全工程師應(yīng)接受項目安全工程師的指導(dǎo)。6.11

施工材料管理（1）現(xiàn)場施工材料管理包括：1）從采購部接收的設(shè)備、材料；2）現(xiàn)場采購的設(shè)備、材料。（2）材料管理人員參加現(xiàn)場開箱檢驗。（3）辦理接收和入庫手續(xù)。（4）庫房管理。（5）出庫管理。（6）現(xiàn)場采購管理。（7）多余材料統(tǒng)計。（多余材料的處理由采購部負責(zé)）（8）現(xiàn)場施工材料管理人員應(yīng)與項目材料控制工程師密切合作。討論：1）有的工程公司現(xiàn)場材料管理由采購部負責(zé)。2）大型施工現(xiàn)場，分包商另建二級庫房。6.12

施工現(xiàn)場綜合管理（1）工程總承包商負責(zé)施工現(xiàn)場的總體和綜合管理。（2）工程總承包商完成施工總體規(guī)劃設(shè)計；施工分包商完成各自的施工組織設(shè)計。（3）現(xiàn)場管理制度的建立和管理。（4）實施施工許可證制度，經(jīng)批準才能進入施工。（5）協(xié)調(diào)各施工分包商之間的關(guān)系。（6）協(xié)調(diào)與業(yè)主，及與地方的關(guān)系。（7）現(xiàn)場文明施工管理，開展

5S活動：1）整理；2）整頓；3）清掃；4）清潔；5）素養(yǎng)。6.13

施工與設(shè)計、采購、開車的銜接設(shè)計采購施工開對

設(shè)設(shè)

備計

材進

料行

運可

抵施

現(xiàn)工

場性施工動員會設(shè)計采購施工開車計劃的銜接箱檢驗和交接開車機械竣工分析7.1

開車服務(wù)在工程總承包中的意義（1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包商提供開車服務(wù)對項目成功起關(guān)鍵作用。（2）開車服務(wù)貫穿項目實施全過程，包括保證開車成功的全部活動。（3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強制性變更。（4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。7.2

工程公司開車服務(wù)組織機構(gòu)公司經(jīng)理項目管理部項目控制部設(shè)計部采購部施工部開車部安全與事故預(yù)防現(xiàn)本部技術(shù)組培訓(xùn)服務(wù)場開車服務(wù)7.3

開車經(jīng)理與開車工程師（1）開車經(jīng)理與開車工程師由公司開車部派出，在項目經(jīng)理和開車部主任雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。（2）開車經(jīng)理與開車工程師負責(zé)開車服務(wù)的全部組織和與設(shè)計及業(yè)主的配合工作。（3）開車工程師通常聘請公司外有同類裝置生產(chǎn)經(jīng)驗的專家擔(dān)任。（4）開車階段，開車經(jīng)理經(jīng)授權(quán)在現(xiàn)場代理項目經(jīng)理的部分職能。7.4

開車服務(wù)提交的文件（1）操作原則（專利商或工藝專業(yè)編制）。（2）操作手冊（開車工程師編制）。（3）分析化驗手冊。（4）化學(xué)清洗手冊。（5）培訓(xùn)手冊。（6）開車方案（通常由業(yè)主組織編制，開車工程師指導(dǎo)）。（7）維修手冊。7.5

施工階段與開車階段的銜接達MC出

到投料試車施工階段設(shè)計指標(biāo)合格產(chǎn)品生產(chǎn)考核mc驗收mcmc預(yù)試車投料試車開車階段mc—按系統(tǒng)或單元機械竣工，管理權(quán)移交，部分進入預(yù)試車。MC—全裝置機械竣工，進行工程交接，全面進入預(yù)試車。7.6

開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接設(shè)計采購施工開車根據(jù)合同編制培訓(xùn)計劃投料前的安全檢查危險性與可操作性分析審

開

審查

停

查操

車

設(shè)作

和

計原

安

圖則

全

紙要

提編制操作指導(dǎo)手冊開車計劃（1）安全手冊求

出（2）分析化驗手冊（3）化學(xué)清洗程序（4）性能考核測試程序（5）維修手冊7.7

現(xiàn)場開車服務(wù)組織項目經(jīng)理業(yè)主開車部設(shè)計部開車經(jīng)理開車總指揮設(shè)計代表開車工程師?生產(chǎn)指揮?操作人員?分析化驗?維修人員施工部專利公司制造商施工工程師專利商代表開車隊制造商代表施工單位項目責(zé)任業(yè)務(wù)責(zé)任指導(dǎo)、協(xié)助10.1

項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理監(jiān)督、檢查和質(zhì)量信息施工經(jīng)理開車經(jīng)理10.1

項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)理安全經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息施工經(jīng)理開車經(jīng)理10.1項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)）——項目安全經(jīng)理/安全工程師（1）項目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門（質(zhì)量安全部或項目管理部等）派出。（2）項目安全經(jīng)理/安全工程師接受項目經(jīng)理和安全歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。（3）項目安全經(jīng)理/安全工程師負責(zé)安全計劃的編制和檢查、督促實施。（4）其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進。（5）項目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。討論：1）項目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項目中貫徹執(zhí)行。2）項目安全操作是項目各崗位的職責(zé)。3

完善的組織機構(gòu)公司經(jīng)理設(shè)計院公技術(shù)管理部質(zhì)項目管理部人力資源部司管理信息中心銷售部報價部財務(wù)部量安全部不推薦項目控制部設(shè)計部?進度控制?費用估算?費用控制?材料控制采購部施工部開車部項目管理設(shè)計管理工電氣儀表室程承包公司工藝開發(fā)室公用工程室環(huán)境保護室檔案資料室系統(tǒng)室管道室設(shè)備室土建室估算室4

完善的項目管理體系工程公司管理體系ISO9000公司管理標(biāo)準公司技術(shù)標(biāo)準ISO10006《工作手冊》質(zhì)量管理體系項目管理體系環(huán)境管理體系職業(yè)健康安全管理體系ISO140000HSAS18000討論：1）提高對項目管理體系的認識。2）把建立項目管理體系提到議事日程。5

設(shè)計的主導(dǎo)作用（1）設(shè)計對采購的主導(dǎo)作用。（2）設(shè)計對施工的主導(dǎo)作用。（3）設(shè)計對開車的主導(dǎo)作用。（4）設(shè)計對進度的主導(dǎo)作用。（5）設(shè)計對費用的主導(dǎo)作用。（6）設(shè)計對質(zhì)量的主導(dǎo)作用。（7）設(shè)計對安全的主導(dǎo)作用。（8）設(shè)計對環(huán)保的主導(dǎo)作用。6

以項目管理為中心（1）工程公司專營或主營工程項目。（2）項目是工程公司實現(xiàn)利潤的載體。（3）組織機構(gòu)按項目的需要設(shè)置。（4）資源設(shè)計和儲備能保證完成項目的需要。（5）按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系。（6）程序和方法按項目需要設(shè)計并持續(xù)改進。（7）政策和措施支持實現(xiàn)項目目標(biāo)。7

以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)（1）按專業(yè)設(shè)置部室，形成專業(yè)技術(shù)的中心。（2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。（3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。（4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。（5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。（6）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。8

實行項目的矩陣管理（1）項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對項目提供支持和保證。（3）從項目和部室雙向保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）工程公司對項目和部室進行雙向考核。（5）項目是臨時性組織，部室是常設(shè)性組織。項目管理組織形式（1）職能型（2）矩陣型（3）項目型（事業(yè)部型）公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部項目經(jīng)理綜合部職能部職能部綜合部（專業(yè)部）（專業(yè)部）（綜合部）——參加項目工作的人員工程公司項目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時的項目組織項目

A項目

B項目管理部質(zhì)量保證部項目控制部項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理項目控制經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理項目控制經(jīng)理設(shè)計部項目設(shè)計經(jīng)理各專業(yè)負責(zé)人項目設(shè)計經(jīng)理各專業(yè)負責(zé)人各設(shè)計室采購部項目采購經(jīng)理項目施工經(jīng)理項目開車經(jīng)理項目采購經(jīng)理項目施工經(jīng)理項目開車經(jīng)理施工管理部開車服務(wù)部項目矩