學(xué)習(xí)人力資源用友用人案例

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用友用人案例

成爲(wèi)中國最有價(jià)值的企業(yè)。-用友公司格言背景北京用友軟體股份有限公司創(chuàng)立於1988年,是目前中國最大的財(cái)務(wù)及企業(yè)治理軟體發(fā)展供應(yīng)商,也是中國最大的獨(dú)立軟體廠商。用友公司開發(fā)的應(yīng)用軟體包括:財(cái)務(wù)軟體、企業(yè)治理軟體/ERP軟體、電子商務(wù)軟體/CRM軟體三大類。公司共有員工1200多名,北京本部專職軟體發(fā)展人員300名。1999年軟體銷售總額達(dá)4.65億元人民幣,成爲(wèi)中國本土最大的獨(dú)立軟體廠商。公司創(chuàng)始人王文京、蘇啓強(qiáng)是中國電腦領(lǐng)域知名人物。用友大事記1988年領(lǐng)先推出商品化財(cái)務(wù)軟體;1989年研發(fā)中國第一表(UFO);1990年財(cái)務(wù)軟體領(lǐng)先通過財(cái)政部評(píng)審;

1996年首家推出治理型財(cái)務(wù)軟體,中國財(cái)務(wù)軟體從核算型走向治理型;

1997年最先推出32位Windows95/NT版財(cái)務(wù)軟體,帶領(lǐng)中國財(cái)務(wù)軟體從DOS向Windows遷移;

1998年4月,發(fā)佈用友新一代財(cái)務(wù)企業(yè)治理軟體體系;同年推出B/S(瀏覽/伺服器)版財(cái)務(wù)軟體;

1999年推出iERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng);1999年8月推出"網(wǎng)路財(cái)務(wù)"解決方案。從人事到人力資源用友、微軟和.com

用友的人力資源體系是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的。同時(shí)用友借鑒過一些企業(yè)的某個(gè)側(cè)面,例如聯(lián)想、華爲(wèi)、海爾,也請(qǐng)麥肯錫治理顧問公司做過短期諮詢,然而無法全盤學(xué)習(xí)別人。"也和國外企業(yè)交流,然而交流的層面不是專門緊密,拜訪過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業(yè)都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、績(jī)效考評(píng),我們也都做過訪談,這個(gè)交流確信是必要的。"在某種程度上用友和這些企業(yè)既要合作又要競(jìng)爭(zhēng),跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業(yè)務(wù)角度看,微軟和用友不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係,然而從整個(gè)軟體產(chǎn)業(yè)的範(fàn)圍來說,微軟和用友可能會(huì)成爲(wèi)長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)手。用友目前到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段,真正的對(duì)手可能不完全是財(cái)務(wù)軟體廠商,而是ERP軟體商,ASP軟體企業(yè),例如SAP、Oracle差不多上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2000年許多公司人力資源經(jīng)理遇到的突發(fā)事件是網(wǎng)站高薪大批挖人,用友在這樣的"突發(fā)事件"中也不例外,被網(wǎng)站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做得比較好的公司,面對(duì).com公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。"今年我們公司總體來講流失率不是專門高,大概是15%弱一點(diǎn),許多人力經(jīng)理覺得專門驚訝,覺得軟體企業(yè)這樣低的員工流失率是不正常的。"按照矽穀的員工流失率來看,平均在20%以上,軟體企業(yè)流失人才更加嚴(yán)重。人才大量流失曾經(jīng)給用友人力資源部帶來專門大壓力。能夠估算一下,15%的流失率,用友500名員工差不多要流失70人,這是比較可怕的數(shù)位。然而用友專門快適應(yīng)和穩(wěn)固了這種流失,2000上半年公司招進(jìn)80人。人力資源部編制

用友北京總部現(xiàn)在有470多名員工,人力資源部有4人來負(fù)責(zé)這

470多人的人力資源工作。其中一個(gè)管培訓(xùn),一個(gè)管績(jī)效,一個(gè)管人事招聘薪酬,還有一名員工具體管人事手續(xù),包括保險(xiǎn)辦理等福利。人力資源經(jīng)理郭延生只算三分之一個(gè)人力資源編制,整個(gè)人力資源部的力量是4.3人,郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管確實(shí)是包括企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算、組織、職責(zé)、編制等內(nèi)容。1997年是用友開始從人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的起始年。"正式開始是1997年。我做部門經(jīng)理比較早,1994年3月開始,我原來做部門經(jīng)理也管人,也培養(yǎng)人,明白人力資源的一些東西,人力資源這個(gè)概念當(dāng)時(shí)並不是專門時(shí)髦,也不是專門興盛,當(dāng)時(shí)還叫人事。我們公司那時(shí)候有一個(gè)人事部,沒有人力資源部,1997年才成立人力資源部,也確實(shí)是1997年人力資源這個(gè)概念才被大伙兒認(rèn)可,被提到一個(gè)高度。"記:1997年?duì)?wèi)什麼要提出人力資源的概念?郭:1997年不是說我們要提出這個(gè)概念,自從國外把人力資源這個(gè)概念引入國內(nèi),國內(nèi)當(dāng)時(shí)各種媒體就炒得比較熱,各個(gè)企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到了人事工作的變化,人已經(jīng)不再是一種傳統(tǒng)人的概念了,他已經(jīng)變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資源對(duì)於軟體企業(yè)來講,是最核心的資源,從那個(gè)時(shí)候開始用友注重人的挖掘、培養(yǎng)、留用、提升、職業(yè)規(guī)劃等,一系列有關(guān)這種關(guān)於人力資源的做法後續(xù)跟進(jìn)了。

記:請(qǐng)談?wù)勀阕约旱陌l(fā)展過程?

郭:我家在北京郊區(qū)延慶縣,高中在延慶讀,畢業(yè)於江西財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)後在財(cái)政學(xué)校當(dāng)了6年老師,在用友幹了8年。1992年來到用友,第一個(gè)工作是在開發(fā)中心做産品測(cè)試,然後做産品需求、質(zhì)量治理,接著做同行資訊,然後開始做培訓(xùn)部經(jīng)理,然後是做技術(shù)支援部經(jīng)理,教育合作經(jīng)理,培訓(xùn)中心總經(jīng)理,支援中心總經(jīng)理,財(cái)務(wù)軟體公司副總經(jīng)理,幾乎是每年都在變化。記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨(dú)有的訓(xùn)練人、治理人的方式,還是別的什麼?郭:這個(gè)比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲(wèi)從大的方面來講,用友公司的人員相對(duì)來講比較穩(wěn)定於某一個(gè)方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,要緊是根據(jù)業(yè)務(wù)整合需要進(jìn)行變化。這也能夠說算用友培養(yǎng)人的一個(gè)辦法?，F(xiàn)在幾乎所有人都發(fā)生過變化。記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經(jīng)理應(yīng)該具備什麼樣的素質(zhì)

郭:這個(gè)概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現(xiàn)在我們考慮人的職業(yè)生涯規(guī)劃,人的資源開發(fā)等情況,然而人本身的個(gè)性仍是需要一種公正與平等,人力資源經(jīng)理盡可能做到平等與公正,對(duì)於員工或?qū)ζ渌麕植坎畈欢嗌咸夭恢匾?/p>

;二、對(duì)人的工作特點(diǎn)要緊是發(fā)展一個(gè)人的潛力,因此對(duì)人要有相對(duì)比較敏感的判斷

;三、能夠操縱自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲(wèi)有員工跟你交談,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲(wèi)他來化解一些情緒,而不是把你的情緒給他,因此有時(shí)候常常會(huì)壓抑自己。記:這樣久而久之,這種壓抑會(huì)不會(huì)也是職業(yè)上的一種不愉快的情況?

郭:我倒沒有這麼想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當(dāng)然,你容易把自己的情緒表達(dá)出來,活得可能會(huì)輕鬆一點(diǎn),壓抑自己活得可能會(huì)累一點(diǎn),然而這是一個(gè)職業(yè)的需要,有時(shí)需要把它作爲(wèi)修行的辦法,形成習(xí)慣以後,我覺得確實(shí)是兩回事了,確實(shí)是一種職業(yè)的素質(zhì)。還有一點(diǎn)可能是更需要一種對(duì)人的前瞻性看法和觀察,特別是關(guān)於人方面的治理,需要你做公司沒有要求你做的情況,你卻主動(dòng)想到了,你應(yīng)該這樣去做。比如用友這種私企往常從來沒有正規(guī)考察幹部的做法,覺得差不多就能夠,假如別人比他稍弱一點(diǎn),幹部那確實(shí)是他吧!現(xiàn)在我們逐漸開始在任命幹部,擢升幹部時(shí),用考察的概念了,這些差不多上做人力資源以後慢慢的一種感覺。因爲(wèi)你沒有考察的話,就會(huì)造成你憑感覺提升,造成專門大的不平衡,不公正的因素會(huì)多一些。記:你從業(yè)務(wù)治理到人力資源的要緊負(fù)責(zé)人這樣一個(gè)角色,在這個(gè)過程中,你的學(xué)習(xí)過程是怎樣的?郭:往常我認(rèn)爲(wèi)最好的學(xué)習(xí)是幹中學(xué),然而它也需要理論的基礎(chǔ),我曾經(jīng)自己上過一段人民大學(xué)的研究生,然而上了一段課以後,我發(fā)覺這種學(xué)習(xí)跟我的期望值差距比較大,後來我們公司有個(gè)機(jī)會(huì),跟清華大學(xué)合作舉辦一期MBA班,裏面有專門的人力資源課程,這些課程對(duì)我的引導(dǎo)啓發(fā)是有的,但我仍然認(rèn)爲(wèi)是專門膚淺的。我個(gè)人感覺專門多來源於我願(yuàn)意去瞭解人力資源,因爲(wèi)我喜歡和人力資源經(jīng)理溝通,我是用這種方式去學(xué)的。

記:自己做了人力資源經(jīng)理後有什麼體會(huì)?郭:我個(gè)人認(rèn)爲(wèi)特別深刻的一點(diǎn)在於,我原來是做業(yè)務(wù)的,我對(duì)人力資源的這種需求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評(píng)問題,人的職業(yè)生涯規(guī)劃問題等等。我認(rèn)爲(wèi)人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力資源經(jīng)理,就有種特別清晰的感覺,我應(yīng)該幫別人就這麼做。

記:你在用友當(dāng)經(jīng)理的生涯中有沒有關(guān)於人力資源失敗的情況?郭:我印象中在1994年,有一個(gè)新來的員工,按我們?cè)瓉淼墓ぷ髁?xí)慣,沒有人教他怎麼做。就包括我進(jìn)用友也一樣,來以後要緊靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你的那種訓(xùn)練和導(dǎo)引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,因此形成這種習(xí)慣,或者被這種習(xí)慣所影響。那個(gè)新員工來了以後,我也是採用這種方法,專門少告訴他應(yīng)該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學(xué)習(xí),自己去準(zhǔn)備自己的課程。後來這個(gè)員工專門不適應(yīng),他不適應(yīng)做的情況效果就比較差

,然後我就認(rèn)爲(wèi)他不行,就對(duì)他進(jìn)行比較嚴(yán)厲的批評(píng),他就無法同意,而且離開了,離開的時(shí)候,他跟我講得專門深刻,他說:我來是一個(gè)新員工,我對(duì)這裏一切都不明白,你應(yīng)該給我一個(gè)指導(dǎo),你沒有告訴我就讓我去做,然後我做不行,你就來指責(zé)我,我認(rèn)爲(wèi)這有你的責(zé)任。到現(xiàn)在我還記得這件情況,這可能是一個(gè)教訓(xùn)吧!記:在人力資源方面你要緊是從大的方向做一些情況?

郭:我也參與一些日常的工作,比如績(jī)效考評(píng),還有一些員工的關(guān)懷,比如生日,我也參與這種策劃。大的情況,大的方向還是參與多一些,從1997年公司成立人力資源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我確信是要參與的。大事確信是參與的,小事有時(shí)候也要參與,因爲(wèi)畢竟是人力資源部經(jīng)理,這種角色需要你去做一些具體情況,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對(duì)幹部的一些考察,比如現(xiàn)有幹部,他的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)是什麼,都需要我去參與。記:那確實(shí)是說從1997年開始用友做人的工作就已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)指導(dǎo)性的改變?

郭:對(duì),這個(gè)變化在1997年比較明顯。記:用友對(duì)人力資源部的投入和重視程度如何?郭:用友公司是一個(gè)軟體企業(yè),軟體企業(yè)最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,因此它對(duì)人的重視程度是相當(dāng)高的。然而對(duì)人的重視有時(shí)專門難體現(xiàn),不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實(shí)現(xiàn)了,人力資源工作有時(shí)候是不行量化的,你再重視,有時(shí)候假如方法不得當(dāng),往往適得其反,本來是件好事,也有變成壞事的可能,因此對(duì)人力資源的重視本身來講沒有什麼疑問,絕對(duì)重視,然而可能也還有專門多不到位的地點(diǎn),我個(gè)人是這種感覺。

進(jìn)入網(wǎng)路招聘時(shí)代需要人才測(cè)評(píng)軟體用友公司也曾經(jīng)有過一張?zhí)夭徽降拿嬖嚳季?後來給取消了,緣故是大伙兒覺得這張?jiān)嚲頉]有特別大的意義。"我們招人的種類比較雜一點(diǎn),有搞開發(fā)的,有做産品需求的,有設(shè)計(jì)人員,有編碼人員,有測(cè)試人員,還有治理人員,這麼幾類,招人的方法是不一樣的,用統(tǒng)一的問題無法判斷他到底是不是合我們的要求。"因此用友現(xiàn)在採用的方法是放權(quán)給部門經(jīng)理,由部門經(jīng)理去根據(jù)他的需要來甄選人才,由他去面試,用經(jīng)理自己的方法跟員工去溝通,最後找到一種大伙兒都認(rèn)可的感覺。人力資源部只參加集體面談。今年用友想加強(qiáng)招聘這一塊業(yè)務(wù),2000年以來,到現(xiàn)在爲(wèi)止大概進(jìn)了七八十人,四個(gè)月的時(shí)間,

招人的量比較大。後來感覺進(jìn)的人從水平看還是有些差異,參差不齊的現(xiàn)象明顯存在。"我們需要用一種測(cè)評(píng)的方法,用測(cè)評(píng)軟體準(zhǔn)備對(duì)他們進(jìn)行測(cè)評(píng),但目前來講這件情況,不是最急迫的,因爲(wèi)其他情況比較多,人才測(cè)評(píng)還沒有正式啓動(dòng)。"

集體面試

用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對(duì)有意向進(jìn)一步瞭解的應(yīng)聘人員進(jìn)行的面試。面試內(nèi)容要緊是看你的經(jīng)歷和談吐,通過一些問題來看你的職業(yè)素養(yǎng)怎麼樣。"要緊是從側(cè)面觀察,其實(shí)是人力資源部先要守一道關(guān),應(yīng)聘者資料來了後,我們先要過一遍篩子。假如是現(xiàn)場(chǎng)招聘的話,要先跟他有一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通,這樣就可刷下一批,對(duì)一些表現(xiàn)好的應(yīng)聘者有一個(gè)印象,然後讓他們和部門經(jīng)理進(jìn)行比較實(shí)質(zhì)的面談。假如面談成功,然後確定試用的時(shí)間。等員工來報(bào)到,我們還要跟他有一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通。"

用友每年招聘的人在100人左右,而且差不多上集中在上半年招聘。用友用人的標(biāo)準(zhǔn)

"重要的應(yīng)該是在品德,第二個(gè)是對(duì)情況的態(tài)度,你是積極的還是消極的,因爲(wèi)只有積極的人,才有把情況做好的可能,也不是說完全能做好,然而這種可能性更大。因爲(wèi)假如你連態(tài)度都不積極的話,怎麼有可能做好呢?"用友用人的第三個(gè)素質(zhì)是與人相處、溝通、團(tuán)隊(duì)精神。因爲(wèi)按照用友的看法,軟體發(fā)展到現(xiàn)在,個(gè)人英雄主義時(shí)代已經(jīng)過去了,更多的是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的配合才能開發(fā)出良好的商品軟體。

郭延生認(rèn)爲(wèi)目前軟體人才個(gè)人英雄的烙印還是比較深。記:而且軟體人才特別在乎和強(qiáng)調(diào)自己的個(gè)人能力。郭:對(duì),個(gè)人英雄主義思維比較深入。記:溝通還不是蠻好溝通,個(gè)性特別強(qiáng)。郭:對(duì),個(gè)性特別強(qiáng),我們有些怪人,你全然不明白他天生怎麼會(huì)是這樣一種性格,有時(shí)候?qū)ｉT困惑,然而這並不代表他們不優(yōu)秀。

不能全靠文化

用友招聘的時(shí)候還看一種文化的東西,然而文化也是個(gè)抽象的東西。用友人力資源經(jīng)理郭延生覺得,文化一定要考慮,然而絕對(duì)不可能考慮專門深,不可能作爲(wèi)決定性因素,因爲(wèi)人在招聘的時(shí)候往往憑一種感覺,這種感覺有時(shí)候可能確實(shí)是來自于文化的感覺,感覺你說不清晰。"我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我們。"

畢業(yè)生慢慢熱起來

用友在1999年往常,招聘的員工以社會(huì)上有工作經(jīng)驗(yàn)的人爲(wèi)主,應(yīng)屆畢業(yè)生用得極少,有一陣全然不招應(yīng)屆畢業(yè)生,從1999年下半年至2000年開始,用友招聘慢慢向應(yīng)屆生傾斜,特別是在招程式師時(shí),逐漸兼顧應(yīng)屆畢業(yè)生。這一方面是用友認(rèn)爲(wèi)目前的大學(xué)軟體人才教育,比前兩年有更好的發(fā)展,大學(xué)的電腦設(shè)備比往常先進(jìn)了,學(xué)生使用的軟體更加接近公司裏的先進(jìn)水平。另一個(gè)方面,用友發(fā)現(xiàn),對(duì)於現(xiàn)有的程式師來說,對(duì)他們進(jìn)行知識(shí)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代軟體工程素質(zhì)培養(yǎng)比較困難,專門難給老程式師做全面的改變,基礎(chǔ)性的一些東西專門難給他突破,而大學(xué)生相對(duì)來講要容易,因爲(wèi)現(xiàn)在大學(xué)軟體教學(xué)層次提高了,軟體研究生、博士生多起來,基礎(chǔ)的東西比較紮實(shí)。記者認(rèn)爲(wèi),還有一個(gè)更重要的緣故是國家對(duì)用友這樣的私企開始給用人政策,據(jù)說用友現(xiàn)在接收的畢業(yè)生能解決北京市戶口問題,這是大學(xué)生首先要解決的一個(gè)難題。假如不是這樣,可能大學(xué)生也不願(yuàn)意到用友,對(duì)大學(xué)生來說,戶口問題還是特不重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,緣故據(jù)說是北京市需要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權(quán)。

招聘廣告網(wǎng)站爲(wèi)王除了中高層和專家級(jí)人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參加招聘會(huì),或在招聘網(wǎng)站上做廣告。出乎意料的是,網(wǎng)站招聘廣告已經(jīng)成爲(wèi)用友最佳的招聘資訊發(fā)佈方式。

2000年3、4月份,用友以紙介質(zhì)廣告和參加人才交流會(huì)爲(wèi)主來尋找人才,但驚奇的是,效果越來越差,感覺特不明顯,用友打了一期報(bào)紙廣告,幾乎沒什麼求職資料寄過來。參加幾個(gè)人才交流會(huì),參加招聘的人大部分看起來都不是用友所需要的人才。後來用友把招聘廣告轉(zhuǎn)向網(wǎng)路招聘站點(diǎn)。記:怎麼樣,效果?

郭:效果不錯(cuò),至少資料來得特不多,可挑選的餘地也特不大。用友認(rèn)爲(wèi)網(wǎng)上招聘會(huì)好一些的緣故是因爲(wèi)IT人員更喜歡上網(wǎng),而網(wǎng)上應(yīng)聘更多的也是IT人員。"我覺得是雙向的,因此用友轉(zhuǎn)向網(wǎng)路招聘以後,效果明顯改善了,從5月份登招聘廣告到5月份一個(gè)月收到的應(yīng)聘資料,確實(shí)是整個(gè)從1至6月份資料的一半,而且應(yīng)聘者的水平從目前的評(píng)價(jià)來看還不錯(cuò)。"郭延生覺得IT類人才在網(wǎng)上招聘可能會(huì)逐漸替代紙媒體和招聘會(huì)。

治理程式師

個(gè)性突出的軟體人才

用友人力資源經(jīng)理郭延生認(rèn)爲(wèi),"軟體人才的特點(diǎn)特不突出,軟體人才能夠說是所有企業(yè)中最難治理的人才。治理往常叫做管人理事,現(xiàn)在叫管事理人,治理的觀念在發(fā)生變化。"軟體人才個(gè)性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業(yè),聚攏了大量性格各異的軟體人才,因爲(wèi)軟體本身的創(chuàng)造過程確實(shí)是他們個(gè)性化發(fā)揮的過程,一個(gè)靈感,發(fā)揮出幾個(gè)專門優(yōu)秀的程式或者代碼,就能把一件情況解決,高新技術(shù)産品往往確實(shí)是一個(gè)靈感,而不是靠壓出來的。軟體人才需要彈性對(duì)於軟體發(fā)展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,要緊是針對(duì)軟體人員專門化工作狀態(tài)的一個(gè)適應(yīng)辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計(jì)年內(nèi)或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環(huán)境和辦公設(shè)施,企業(yè)整個(gè)文化氛圍相對(duì)來講和軟體企業(yè)比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有專門多的監(jiān)督和特別嚴(yán)格的督導(dǎo),更多的是探討、合作、引導(dǎo),也沒有特別的著裝要求。攻堅(jiān)和大面積進(jìn)攻的程式師

記者:我感覺現(xiàn)在程式師有兩種,一種確實(shí)是程式遊擊隊(duì)員,他們可能對(duì)編程工具專門熟,能力專門強(qiáng),把編碼編得專門簡(jiǎn)潔,專門怪誕,自己專門高效,然而他一直沒有一個(gè)正規(guī)的專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個(gè)大的軟體,像這樣的人社會(huì)上有專門多;還有一類,可能他專門紮實(shí),有專門強(qiáng)的理論知識(shí),編程式不一定專門快,然而專門規(guī)範(fàn)。他的系統(tǒng)分析、模組設(shè)計(jì)確實(shí)是一個(gè)專門規(guī)範(fàn)的程式師的方式,那你覺得這樣的兩類人才,哪一類是軟體企業(yè)所需要的?

郭延生:這個(gè)問題以我個(gè)人的真實(shí)方法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的比較規(guī)範(fàn)的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,然而現(xiàn)在的軟體工程是團(tuán)隊(duì)合作,不是個(gè)人英雄時(shí)代了,更需要按照一個(gè)規(guī)範(fàn)去做,我要求做到這種程度,你就做到這種程度。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)時(shí)代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要一種創(chuàng)新,我傾向於後一種,然而並不完全杜絕前一種,目前軟體企業(yè)有時(shí)候也需要前一種人。然而從比例來講,我更傾向後面那種程式師占90%,前面那種占10%。

記者:前面那些人起到一個(gè)攻堅(jiān)的作用。郭延生:對(duì),攻堅(jiān)的作用,有時(shí)候確實(shí)是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實(shí)實(shí)地把一個(gè)工程的東西做好,因爲(wèi)是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和水泥的,假如大伙兒都想用自己的創(chuàng)新方法那麼樓就塌了。

治理軟體人才需要目標(biāo)

要想治理好軟體人才,用友人力資源部經(jīng)理郭延生認(rèn)爲(wèi)最重要的是要有一個(gè)目標(biāo),然後通過這個(gè)目標(biāo)來分解出具體的任務(wù),用任務(wù)的方式讓每一個(gè)人都能夠有成就感。任務(wù)實(shí)現(xiàn)以後,給員工一個(gè)認(rèn)可,包括他們的職業(yè)生涯規(guī)劃,可能還要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的設(shè)想。還有一個(gè)專門重要的側(cè)面,確實(shí)是怎樣讓他融入到用友這種文化,真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發(fā)展跟用友的發(fā)展是一致的。假如沒有這種一致的感受在裏面,軟體人才專門難發(fā)揮自己的潛能。軟體人才的職業(yè)生涯

軟體人才最大特點(diǎn)是具有鮮明的個(gè)性。然而從現(xiàn)實(shí)的角度來說,一個(gè)軟體人員終其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發(fā)展之路,從技術(shù)上來講,可能是程式師、設(shè)計(jì)員、應(yīng)用人員或某一個(gè)軟體領(lǐng)域的專家,還有可能向經(jīng)理或創(chuàng)業(yè)層去發(fā)展。一個(gè)軟體人才絕對(duì)不能把自己長(zhǎng)期定位於一個(gè)程式師?，F(xiàn)在假如在編程式,過一段時(shí)間要試著去研究程式之間的關(guān)係,能夠使自己設(shè)計(jì)程式,然後告訴別人怎麼編程式。往高層次的方向發(fā)展,確實(shí)是掌握整個(gè)應(yīng)用模型如何設(shè)計(jì),技術(shù)方案怎麼實(shí)現(xiàn),成爲(wèi)軟體技術(shù)專家。

寫程式的最佳年齡是25歲

現(xiàn)在寫程式的人裏面,30歲以上的屈指可數(shù),假如有人在30歲還能夠?qū)懗淌降脑?大伙兒都認(rèn)爲(wèi)已經(jīng)是奇跡了。這種說法可能有些誇張,然而總體趨勢(shì)是這樣,大部分寫程式的人,他的黃金歲月是在24～26歲。剛畢業(yè)的程式師可能沒有經(jīng)驗(yàn),而到了28、29歲以後,他自己已經(jīng)感覺編程式?jīng)]意思。程式師感覺最好的時(shí)期就那麼幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產(chǎn)業(yè)沒有形成規(guī)模和格局,在軟體人才中的心理投影,也是中國程式師的悲傷。記者:程式師內(nèi)心是否有一種時(shí)間的恐懼?

郭延生:會(huì)有,因此程式師變動(dòng)性更強(qiáng),因爲(wèi)在這個(gè)領(lǐng)域他覺得做一段時(shí)間,還讓他做重復(fù)的東西,沒有做到設(shè)計(jì)層的工作,他就感覺看起來要被淘汰一樣,自己覺得專門恐懼。記得1998、1999年,各種電腦的刊物、媒體、網(wǎng)上內(nèi)容,從各種渠道給人的資訊是對(duì)程式師的工作評(píng)價(jià)特別低,因此大伙兒有這種感覺,希望自己有一個(gè)提升,這種提升,我個(gè)人感覺向程式設(shè)計(jì)方向發(fā)展更好一些,當(dāng)然程式師能夠做職業(yè)經(jīng)理人,假如你能夠轉(zhuǎn)型,還能夠做軟體應(yīng)用領(lǐng)域的專家。記者:在這樣一種恐懼心態(tài)下,具體到程式設(shè)計(jì)的領(lǐng)域,會(huì)不會(huì)導(dǎo)致中國的軟體人才始終不能形成一個(gè)特不行的結(jié)構(gòu),從而出現(xiàn)某一塊特別薄弱的情況?這是否也是中國軟體業(yè)不如美國發(fā)達(dá)的緣故?

郭延生:這方面我沒有特別去研究,然而我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪塊最薄弱?對(duì)中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設(shè)計(jì),我們常說一個(gè)産品的質(zhì)量,我認(rèn)爲(wèi)質(zhì)量不是做出來的是設(shè)計(jì)出來的。比如說樓的質(zhì)量怎麼樣,首先是設(shè)計(jì)出來的,設(shè)計(jì)得不行,施工再好,它一樣會(huì)塌掉,設(shè)計(jì)得特不行,施工不行,他可能也會(huì)出問題,但相對(duì)來講,只要是施工差不多到位的話,樓一般不會(huì)倒。因此軟體産品一般是設(shè)計(jì)出來的,而中國目前來講,軟體設(shè)計(jì)能力是最弱的一個(gè)環(huán)節(jié),最優(yōu)秀的地點(diǎn)確實(shí)是程式師,確實(shí)是我們的軟體人才。假如美國的華人程式師全走了,可能美國軟體業(yè)就塌掉了。中國的程式師在美國都占專門核心的角色。然而爲(wèi)什麼中國程式師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得那是一堆垃圾,然而人家軟體業(yè)做得專門好,爲(wèi)什麼?確實(shí)是印度軟體設(shè)計(jì)比較好,我們這方面往往確實(shí)是設(shè)計(jì)不到位。沒有人能百分之百操縱進(jìn)度

軟體進(jìn)度的操縱一直是一個(gè)難題?，F(xiàn)在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就一兩個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)。微軟一個(gè)Windows

2000用了500多人,假如半年就要升級(jí)一次的話,對(duì)速度的要求特不高。用友不能夠說100%預(yù)發(fā)佈一個(gè)全新的軟體,從實(shí)際的角度來講,微軟也不是100%能夠做到。對(duì)中國軟體企業(yè)來講,目前的軟體進(jìn)度操縱仍然是一個(gè)課題,尚未攻克的一個(gè)難題。接觸軟體企業(yè),感受更多的是他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補(bǔ)丁也補(bǔ)不了的遺憾?？荚u(píng)·薪酬·職位

全員年薪制

用友從2000

年開始,對(duì)所有的員工採取年薪制。薪資結(jié)構(gòu)是年薪加上0～3個(gè)月的獎(jiǎng)曆。公司業(yè)績(jī)好,會(huì)有最多3個(gè)月薪水的獎(jiǎng)勵(lì),最少是0。福利方面是養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、意外人身傷害保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn),還有一個(gè)住房公積金。

用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學(xué)歷、年資、能力、過去的業(yè)績(jī)、職位等。

用友薪資總共是16級(jí),每級(jí)還有三檔,一共是48檔。用友希望通過上市,將自己從私營企業(yè)變成一個(gè)公共公司(Pubilc

Company)。而且用友是積極申請(qǐng)做中國首批期權(quán)的試點(diǎn)單位,國家也正在規(guī)範(fàn)期權(quán)制度建立,用友希望成爲(wèi)中國期權(quán)"吃螃蟹"企業(yè)。據(jù)說用友的薪資水平在軟體企業(yè)中具有專門好的競(jìng)爭(zhēng)力,就算跟微軟比,"在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能比微軟稍弱一點(diǎn)。"

一年論英雄

用友的這種薪酬體系的缺陷是平時(shí)沒有什麼物質(zhì)激勵(lì)的東西。"從工資制度來講,確實(shí)是沒有靈活的激勵(lì),然而我們有一個(gè)配套的獎(jiǎng)懲條例。"用友的獎(jiǎng)懲條例裏列出:假如員工有重大貢獻(xiàn),會(huì)給員工一些專門的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然你有某種專門的錯(cuò)誤,也會(huì)給你一個(gè)懲罰。用友覺得採取年薪制的好處確實(shí)是以一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)的周期來考察員工的業(yè)績(jī),一年結(jié)束以後,用員工一年的業(yè)績(jī)來衡量你是應(yīng)該升級(jí)還是降級(jí),獎(jiǎng)金的核級(jí)工作,不是以一個(gè)月來論英雄,而是以相對(duì)長(zhǎng)的周期論英雄,這是年薪制的優(yōu)點(diǎn)。"弱點(diǎn)我覺得也是專門突出,確實(shí)是沒有階段性獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用,不夠靈活,各有利弊。"像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業(yè)還是比較多,許多企業(yè)只是結(jié)構(gòu)中多了一個(gè)能夠浮動(dòng)的獎(jiǎng)金?？己斯べY用友對(duì)員工每個(gè)季度考評(píng)一次,然後全年再綜合計(jì)算,最終是以全年的考評(píng)結(jié)果,作爲(wèi)最終考評(píng)結(jié)果。一般考核時(shí)間是在年底的12月份進(jìn)行,因爲(wèi)前期工作做得比較充分,周期也比較短,大概半個(gè)月左右就能夠結(jié)束考評(píng)。

考評(píng)結(jié)束,根據(jù)員工的業(yè)績(jī)第二年要重新核級(jí),用友的經(jīng)營年度是從3月1日開始,一般差不多上3月中旬進(jìn)行核級(jí),4月5日發(fā)核級(jí)後的工資。用友通過改制成爲(wèi)股份制公司後,核級(jí)改到了1月份做,2月5號(hào)發(fā)核級(jí)後的工資。使業(yè)績(jī)?cè)谛匠暄Y的反饋速度加快。

調(diào)整薪酬的依據(jù)用友每年調(diào)薪的依據(jù),大的方向是看企業(yè)成長(zhǎng)的可能性,成長(zhǎng)的速度有多快;另外確實(shí)是看IT行業(yè)薪資的變動(dòng)水平,可能還有一部分是考慮內(nèi)部員工的一種期望值。比如需要留住優(yōu)秀員工的時(shí)候,會(huì)考慮他的期望值。用友覺得薪酬調(diào)查指導(dǎo)意義不是特別的明顯。用友在薪酬方面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要緊是網(wǎng)路公司和外企,還有個(gè)人發(fā)展的願(yuàn)望。圖1

空降部隊(duì)

空降部隊(duì)成爲(wèi)許多企業(yè)在快速發(fā)展中注入的一針人才強(qiáng)心劑,往往這種人才有業(yè)務(wù)制高點(diǎn),能夠獨(dú)擋一面,熟悉市場(chǎng)形勢(shì),迅速開拓新的業(yè)務(wù)。用友也不例外,同樣有空降部隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)。"空降部隊(duì)對(duì)公司內(nèi)部的影響還是比較明顯的,特別是對(duì)老幹部的衝擊明顯,然而目前通過兩三年的觀念轉(zhuǎn)變,大伙兒認(rèn)識(shí)已經(jīng)能夠扭轉(zhuǎn)過來了,現(xiàn)在確實(shí)是隨便來個(gè)空降人才,大伙兒也都能夠同意了。"經(jīng)過幾年的認(rèn)識(shí),用友人對(duì)待空降部隊(duì)已經(jīng)平和了。空降部隊(duì)來了還是按公司的工資序列定級(jí)別,可能級(jí)別定得比較高。記者:用友怎麼面對(duì)期權(quán)誘惑力?郭延生:這方面假如實(shí)話實(shí)說,用友沒有特別去考慮它。從我個(gè)人認(rèn)爲(wèi),期權(quán)也好,幹股也好,在某種程度上,差不多上一種空中樓閣,因爲(wèi)他可能一夜使你成爲(wèi)百萬富翁,然而另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對(duì)人的心理衝擊也是挺大的,因此我老覺得那東西,沒兌現(xiàn)之前差不多上空中樓閣,因此我覺得讓員工感覺最實(shí)在的仍然是所見即所得。經(jīng)理考評(píng)員工,人力資源部考評(píng)經(jīng)理用友對(duì)員工的考核,要緊由部門經(jīng)理來主持。用友的用人和考評(píng)權(quán)都放在部門經(jīng)理手中。員工面向經(jīng)理述職,經(jīng)理對(duì)員工的行爲(wèi)和業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)依據(jù)差不多上由人力資源部來定。治理層的考評(píng)差不多上由人力資源部來組織,對(duì)經(jīng)理的考評(píng)包括四個(gè)方面:計(jì)劃執(zhí)行情況的考評(píng),員工對(duì)治理層的考評(píng),治理者的上級(jí)主管對(duì)他的考評(píng),上下游部門對(duì)治理者的考評(píng),由這樣的四個(gè)方面對(duì)治理者構(gòu)成360度的考評(píng)。人力資源部對(duì)幹部的考評(píng)要緊方式也是述職。無論是管什麼的幹部,差不多上通過述職來考核。述職時(shí),經(jīng)理到前臺(tái)在十分鐘內(nèi)做個(gè)簡(jiǎn)單介紹,然後等在場(chǎng)的專門多人提問題,被考評(píng)的經(jīng)理回答。參加評(píng)估的是所有部門經(jīng)理,他們可能會(huì)問經(jīng)理某塊業(yè)務(wù)怎麼做的?怎麼這塊沒完成,爲(wèi)什麼?假如該經(jīng)理講不出理由,大伙兒給他考評(píng)的分就比較低。然後還有對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的質(zhì)詢。員工對(duì)自己經(jīng)理也有考評(píng),員工考評(píng)專門重要的一點(diǎn)是"你給我的發(fā)展提供過什麼幫助",假如員工覺得經(jīng)理對(duì)他發(fā)展幫助專門多,打分就高,反之就低。經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)理也有考評(píng),經(jīng)理同意領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢。2000年對(duì)用友的治理者來說,是特不難過的一年,因爲(wèi)公司強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)理的考評(píng)。記者:這樣由部門經(jīng)理考評(píng)來決定員工優(yōu)劣的做法,如何保證公平呢?郭延生:我們希望盡可能的讓他的業(yè)績(jī)公開,公正。每個(gè)部門跟每個(gè)部門完全不一樣,員工做的情況不一樣,業(yè)績(jī)之間專門難橫向比較,最後只能由主管來核定,然而這樣確信會(huì)出現(xiàn)個(gè)別不公平的現(xiàn)象,但我們盡可能採用一些監(jiān)督的做法,例如我們要讓員工對(duì)經(jīng)理進(jìn)行考評(píng),假如考評(píng)的結(jié)果說經(jīng)理不公平,那麼對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果可能會(huì)重新進(jìn)行核實(shí)。

記者:有一些企業(yè)考評(píng)有加權(quán)的概念,經(jīng)理考評(píng)員工,他的加權(quán)可能有60%,還有40%是員工自己對(duì)自己的考評(píng)、同事對(duì)你的評(píng)價(jià)、你的介面部門對(duì)你的評(píng)價(jià),這樣會(huì)降低考核失誤。郭延生:這個(gè)方法其實(shí)用友也用過一段時(shí)間,然而發(fā)覺這種方法的可操作性比較難,規(guī)模一大的話,這種考評(píng)特別難操縱,特不需要時(shí)間。就像現(xiàn)在用友的述職考評(píng),部門經(jīng)理都忙不過來,用友最大的一個(gè)部門,經(jīng)理手下有70多人,一個(gè)人考核70多人,還需要上下游考評(píng),還有員工對(duì)他的這種評(píng)價(jià),光統(tǒng)計(jì)就統(tǒng)計(jì)不過來,因此,就目前來講,用友缺一個(gè)能自動(dòng)統(tǒng)計(jì)的工具,確實(shí)是說軟體。

記者:你覺得考評(píng)有沒有一個(gè)完美的境地?

郭延生:逐步完善它是應(yīng)該去做的,也是可能做的,永遠(yuǎn)到不了完美的地步,這是我個(gè)人的認(rèn)識(shí)。記者:從更理論的層次上去說,對(duì)一個(gè)事物或?qū)σ粋€(gè)人的評(píng)價(jià)本身確實(shí)是存在專門多角度。然而這裏面應(yīng)該有一個(gè)絕對(duì)的客觀性在裏面,確實(shí)是所謂的一個(gè)真理性,我們說光速,它確實(shí)是一個(gè)真理,它確實(shí)是這麼快。一個(gè)人,其實(shí)也是一個(gè)確信的東西,除非你的方法不對(duì),否則一個(gè)具體工作的人,在考評(píng)裏應(yīng)該存在他的絕對(duì)價(jià)值的東西。郭延生:這個(gè)問題我想從兩個(gè)角度考慮。首先我認(rèn)爲(wèi)人本身沒有完人,因此,想做到完全客觀是不可能的。確實(shí)是說被考評(píng)者,他是一個(gè)人,他有不完美性,他有他的個(gè)性,個(gè)性有好的一面,也有不足的一面

;執(zhí)行考評(píng)的人,一樣是人,他有他的好惡感,他有他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),因爲(wèi)我們對(duì)人的評(píng)價(jià)是無法完全量化的,特別是像我們軟體企業(yè),更難以完全量化,專門多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個(gè)人合作態(tài)度怎麼樣,我往往從感覺,可能確實(shí)是某幾件事例告訴我,你這個(gè)人合作精神偏弱,這樣打分就打65分,也確實(shí)是說被考評(píng)者是人,考評(píng)者也是人,那麼這種完全的客觀性我認(rèn)爲(wèi)是不具備的。然而他能夠用一種大伙兒公認(rèn)公正的方法,讓他盡可能把不公正性減到最低程度,這個(gè)我覺得還是能夠努力的。記者:考評(píng)最後能夠真正達(dá)到反映員工本質(zhì)嗎?

郭延生:這個(gè)我覺得還是能做到的,因爲(wèi)最起碼能夠做到70%以上,假如一個(gè)人能被人們?cè)u(píng)價(jià)達(dá)到70%左右的正確層面,我覺得還是相當(dāng)不錯(cuò),被考評(píng)者也已經(jīng)同意了。用友員工15%流動(dòng)率

用友目前員工流動(dòng)率是15%,要緊有三個(gè)方面的緣故。第一個(gè)是網(wǎng)路公司挖人。年初網(wǎng)路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個(gè)是外企吸引力。外企最大的優(yōu)勢(shì)是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)比較多。"假如按照現(xiàn)在比較新的流行觀點(diǎn),治理是嚴(yán)肅的愛,學(xué)習(xí)是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴(yán)密的治理中獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。"第三個(gè)是個(gè)人發(fā)展願(yuàn)望,包括出國、留學(xué),自己去創(chuàng)辦企業(yè)等等。軟體企業(yè)人才終身雇傭制不太現(xiàn)實(shí),或者說軟體人才換得太慢就不符合産業(yè)發(fā)展速度。員工自己都不會(huì)認(rèn)可終生守在一個(gè)位置,可能會(huì)主動(dòng)尋找他更好的發(fā)展方向,每個(gè)人都在尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。"因爲(wèi)企業(yè)畢竟需要發(fā)展才能達(dá)到一定水平。當(dāng)我們發(fā)展到了一定程度,我們的人想往更高的地點(diǎn)飛,然而還有比我們企業(yè)治理水平低的企業(yè)人員,想往我們這飛,這種流動(dòng)是個(gè)正常範(fàn)圍。"

用友辭人用友一年辭退的員工大約有10來個(gè)。這些員工要緊是跟不上企業(yè)發(fā)展的步驟,從能力、思維、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等方面,包括工作紀(jì)律各個(gè)方面都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。用友治理者一般不辭人,其中有一個(gè)公司政策導(dǎo)向的問題。因爲(wèi)用友將員工流失率作爲(wèi)幹部的考核指標(biāo),幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個(gè)導(dǎo)向改成:能幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會(huì)有所增加,然而隊(duì)伍更純潔了,比起留下一個(gè)人幹,一幫人混要好。

用友可能是少有的中國企業(yè)中員工辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業(yè)專門容易辦著辦著辦出了個(gè)人恩怨。

記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業(yè)氣氛。郭延生:我覺得緊張對(duì)人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個(gè)惰性發(fā)揮得淋漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優(yōu)勢(shì)全都暴發(fā)出來,我覺得在未來社會(huì)裏面,誰讓自己更能適應(yīng),更有挑戰(zhàn)性,誰才有發(fā)展,你現(xiàn)在過得越舒適,那麼今後被淘汰的機(jī)會(huì)越大。記者:用友早上八點(diǎn)半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現(xiàn)在改成指紋了。越來越高科技,當(dāng)然也越來越嚴(yán)了。郭延生:嚴(yán)確信是要嚴(yán)的,然而跟開發(fā)人員的那種彈性工作制的推進(jìn)是不矛盾的,因爲(wèi)一個(gè)企業(yè)涉及到行政、財(cái)務(wù)等各方面的員工,有些崗位元需要準(zhǔn)時(shí)上班。考勤應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)肅的情況,這也是代表一個(gè)企業(yè)的治理的側(cè)面。如何走出拂曉前的黑暗現(xiàn)在對(duì)軟體人才有許多不利的地點(diǎn)。一方面中國軟體人才個(gè)體素質(zhì)越來越高,另一方面又是軟體人才的個(gè)人英雄時(shí)代結(jié)束,因此軟體人才靠一個(gè)人的力量幾乎專門難有所成就。而且現(xiàn)在該覺醒的市場(chǎng)都覺醒了,幾乎專門少有創(chuàng)業(yè)盲點(diǎn),三個(gè)人出去搞一個(gè)小軟體公司,然後把這個(gè)企業(yè)做大的難度也增大了。大概中國的軟體人才進(jìn)入了最黑暗的時(shí)期。然而這只是拂曉前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機(jī)會(huì)就越多。從軟體的需求來看,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,比單機(jī)時(shí)代一個(gè)作業(yè)系統(tǒng),一個(gè)文字處理軟體就夠用的境況大不相同?；ヂ?lián)網(wǎng)使軟體市場(chǎng)的需求量在品種和數(shù)量上增加許多倍,而電子商務(wù)的出現(xiàn),對(duì)大量小型應(yīng)用軟體需求激增,以致ASP成爲(wèi)一個(gè)規(guī)模龐大的新興軟體領(lǐng)域。現(xiàn)在對(duì)軟體產(chǎn)業(yè)來說,是一個(gè)大放異彩的時(shí)代,不是作業(yè)系統(tǒng)時(shí)代、字處理器時(shí)代的獨(dú)木橋式競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)軟體人才來說,另一個(gè)淘金時(shí)代來臨了。

然而從美國、印度這些發(fā)達(dá)的軟體國家來看,中國的軟體企業(yè)發(fā)展顯得不夠規(guī)模,軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個(gè)專門重要的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。定位不明確是中國軟體產(chǎn)業(yè)和軟體人才都相對(duì)感到空間狹窄的重要緣故。美國的企業(yè)軟體做得特不行,日本的遊戲軟體有些市場(chǎng),印度就只做軟體加工業(yè)。中國軟體產(chǎn)業(yè)比較浮躁,往往不明白自己做什麼,特別是互聯(lián)網(wǎng)式的概念發(fā)達(dá)時(shí)期,許多軟體人才更加不安心於做軟體。其實(shí)有多少人明白中國企業(yè)的軟體需求?多少人去研究過企業(yè)的需求?又花了多大心力去設(shè)計(jì)適合中國企業(yè)的各種治理軟體?中國市場(chǎng)是一個(gè)需求多樣化的市場(chǎng),各種軟體在中國都有自己的市場(chǎng)消化能力,中國軟體人才的空間應(yīng)該比印度軟體人才要大許多。然而我們內(nèi)部市場(chǎng)消化能力被國外軟體企業(yè)的國際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又專門少有明白軟體國際業(yè)務(wù)的人才,使得軟體出口始終成不了"發(fā)家致富"的正道。東大阿爾派是一個(gè)專門有特點(diǎn)的軟體企業(yè),它既做國內(nèi)市場(chǎng),又做國際加工軟體,這條道路值得大伙兒去研究。

在用友發(fā)展自己在用友當(dāng)幹部用友北京本部有員工470人,共有25個(gè)部門經(jīng)理,20

多個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)專家,業(yè)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)專家沒有管人的許可權(quán),然而亨受經(jīng)理待遇。用友的提升標(biāo)準(zhǔn)用友決定提升一名員工做經(jīng)理,業(yè)績(jī)表現(xiàn)一般占50%至70%,還有一些其他方面的素質(zhì)考慮。例如發(fā)展?jié)摿?、職位重要性、崗位重要?還有團(tuán)隊(duì)合作精神等。在用友的治理者素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)裏,大概要考慮四大方面的素質(zhì):一是知識(shí)背景;二是專業(yè)的技能,看員工的差不多技能和職業(yè)技能;第三個(gè)是業(yè)績(jī);第四個(gè)是職業(yè)素養(yǎng)。職業(yè)素養(yǎng)要緊指員工的個(gè)人行爲(wèi)規(guī)範(fàn),例如對(duì)人的態(tài)度,團(tuán)隊(duì)意識(shí),特別是爲(wèi)人做事的品德。

幹部能上能下

用友推行治理者能上也能下。1999年用友開年初治理會(huì)時(shí),有40多個(gè)經(jīng)理參加會(huì)議,而2000年開會(huì)時(shí)只有20多個(gè)經(jīng)理了參加會(huì)議。不是用友真正將那些經(jīng)理免職了,而是業(yè)務(wù)調(diào)整,有些部門整個(gè)被整合到別的部門,許多位置不存在了,然而用友還是保留這些經(jīng)理的發(fā)展空間。從1997年,用友就開始提倡幹部能上能下。2000年用友更嚴(yán)格幹部治理,對(duì)幹部全年進(jìn)行考評(píng),每個(gè)季度考評(píng)一次,考評(píng)完以後,公司會(huì)把考評(píng)結(jié)果在網(wǎng)上公佈,而且是排名制,到年底的時(shí)候,綜合排名前三名,可能治理者要提升或給予獎(jiǎng)勵(lì),後面的可能會(huì)停職,免職。

用友的6條發(fā)展線路記:軟體企業(yè)人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點(diǎn),幹久一點(diǎn),上去了確實(shí)是部門經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理,然而作爲(wèi)編軟體的人職業(yè)周期可能都不會(huì)專門長(zhǎng),因爲(wèi)精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的治理位置也只有四五十個(gè),怎麼樣激勵(lì)員工長(zhǎng)期幹下去?是否要不斷地?fù)Q血?

郭:這個(gè)問題比較難以回答,就我個(gè)人感覺來講,公司爲(wèi)員工提供這種經(jīng)理的位置永遠(yuǎn)是有限的。然而給大伙兒提供的專家、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理,這種角色還是比較多的。用友就劃分了五大序列的發(fā)展線路,比如說産品開發(fā)序列、知識(shí)服務(wù)序列、市場(chǎng)營銷序列、專業(yè)治理序列、輔助業(yè)務(wù)序列,五大序列最高待遇都能上到副總經(jīng)理,他們的空間都比較大,假如加上管人經(jīng)理的話,是6條線。用友6條線的發(fā)展都和工資制度完全吻合,從1至16級(jí),每一級(jí)裏分3檔,跟工資級(jí)別完全配套。用友的崗位認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)用友有一個(gè)任職職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),跟薪資、發(fā)展許可權(quán)都結(jié)合在一起。員工在職位和技能上如何發(fā)展,通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠找到差距。比如說員工現(xiàn)在的級(jí)別是工2,假如員工想做到工1,應(yīng)該具備什麼樣的技能,有什麼樣的業(yè)績(jī)才能做到工1,在這本標(biāo)準(zhǔn)書裏寫著,假如員工做到這個(gè)程度了,你就能夠申請(qǐng)。比如申請(qǐng)做到工1,人力資源部的考評(píng)成績(jī)認(rèn)爲(wèi)你到工1,就給你做工1,這是職業(yè)生涯規(guī)劃的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)生涯

幾年前用友的員工沒有職業(yè)生涯的概念,1997年開始進(jìn)行導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源的理念,員工開始明白什麼是職業(yè)生涯。職業(yè)生涯治理者需要,員工也需要,因此員工和治理者相互拉動(dòng),使職業(yè)生涯治理深入下去。王文京和他的左右

用友有總裁信箱,員工能夠給總裁寫信,也能夠給王文京發(fā)email。然而王文京是董事長(zhǎng),差不多上不負(fù)責(zé)用友的具體經(jīng)營。經(jīng)營方面的事由總裁郭新平管。用友沒有把董事會(huì)成員列入到16級(jí)工資裏面來。治理人員裏最高級(jí)別郭新平,下面是高級(jí)經(jīng)理,幾個(gè)副總,副總組成核心團(tuán)隊(duì)。改任命幹部爲(wèi)考察幹部用友任命治理幹部,跟員工績(jī)效考評(píng)不完全吻合,有時(shí)選一個(gè)人做治理者,不一定完全看中員工的業(yè)績(jī),更看中員工的協(xié)調(diào)運(yùn)作,計(jì)劃推動(dòng)和創(chuàng)新能力。用友還講究一個(gè)德,確實(shí)是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名治理者時(shí),可能會(huì)在一個(gè)工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做治理者。"目前是這樣,當(dāng)然這種方法,我認(rèn)爲(wèi)欠缺專門多,因爲(wèi)指定成份比考察多,可能以後我們確實(shí)是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結(jié)果,評(píng)議得出治理者來。"用友的治理者分爲(wèi)幾個(gè)檔,有人力資源治理許可權(quán)就屬於部門經(jīng)理,部門經(jīng)理有三檔,

7、6、5屬於部門經(jīng)理檔,4、3是高級(jí)經(jīng)理檔,2、1是總經(jīng)理成員檔。

治理者難找

"軟體企業(yè)能提升一個(gè)部門經(jīng)理不容易,往往是有了位子,經(jīng)理難找。"用友人力資源經(jīng)理郭延生有這樣的困惑。"隨便找一個(gè)去做部門經(jīng)理是沒問題的,然而真正適合這個(gè)位置的不是特別容易找,因爲(wèi)軟體人才往往個(gè)人的個(gè)性比較多,治理別人的能力和欲望不是特別大,因此他平時(shí)不太訓(xùn)練自己這方面的能力,你確實(shí)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)機(jī)會(huì)給誰的時(shí)候,就有種拿不定主意的感覺。"因此用友只好專門進(jìn)行幹部訓(xùn)練,來讓軟體人才變成治理人才。培訓(xùn)

幹部培訓(xùn)營1997年往常,用友還沒有現(xiàn)代人力資源治理的概念,連郭延生(用友人力資源經(jīng)理)這樣的部門經(jīng)理幾乎從來沒有人指導(dǎo)過該怎麼做部門經(jīng)理。1997年以後,用友對(duì)幹部陸續(xù)有些培訓(xùn),開始請(qǐng)外企的經(jīng)理、老總來講講課。治理者強(qiáng)烈地感到和外企之間的意識(shí)差距和思維上的差距,學(xué)習(xí)空氣在用友公司變得空前濃厚。1998年,用友和清華大學(xué)合作搞了一期MBA班,讓所有幹部去同意治理系統(tǒng)知識(shí)的學(xué)習(xí)。2000年,用友將這種幹部學(xué)習(xí),變成幹部訓(xùn)練,形成了今天的幹部訓(xùn)練營。訓(xùn)練營通過設(shè)計(jì)互動(dòng)式操作訓(xùn)練的方式,告訴經(jīng)理人,部門業(yè)務(wù)應(yīng)該怎麼推動(dòng),計(jì)劃應(yīng)該怎麼制定,跟員工怎麼溝通,跟上級(jí)怎麼溝通,怎麼做好部門經(jīng)理的角色,甚至詳細(xì)到怎麼爲(wèi)人處事。2000年訓(xùn)練營有17次課,一個(gè)月一次,每次兩天,大概有20天時(shí)間。差不多上是按照40(每周工作小時(shí))+4(每周學(xué)習(xí)時(shí)間)設(shè)計(jì)的。訓(xùn)練營課程用友今年的幹部培訓(xùn)課程能夠分爲(wèi)四大類,一類是治理技能類,要緊包括部門計(jì)劃制定、預(yù)算分解、業(yè)務(wù)推動(dòng)和業(yè)務(wù)操縱等方面

;第二類要緊是素質(zhì)或稱治理技巧類,包括企業(yè)文化與自我超越、溝通與演講技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等;第三類是開拓思路類,包括市場(chǎng)營銷組織、渠道、價(jià)格、促銷、品牌推廣等,給每個(gè)人都灌輸這種意識(shí)

;第四類屬於專項(xiàng)知識(shí)類,包括軟體發(fā)展治理、測(cè)試方案設(shè)計(jì)等。這些課程的老師差不多上都來自於美國、臺(tái)灣、國內(nèi)聞名企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理和高級(jí)工程師。這些課程的開設(shè),對(duì)提升用友經(jīng)理人的能力發(fā)揮了重要作用,專門受歡迎。新員工培訓(xùn)新員工來了之後,用友都會(huì)給他們做三天時(shí)間的培訓(xùn),講一些企業(yè)的規(guī)劃,企業(yè)的發(fā)展之路,企業(yè)的文化,企業(yè)的制度,與人相處再融入企業(yè)環(huán)境的方法。新員工一年會(huì)有幾次集中培訓(xùn)。集中培訓(xùn)不涉及技能,技能培訓(xùn)由部門經(jīng)理去組織提供,會(huì)有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲(wèi)新員工集中傳授的方法,具體方式由部門經(jīng)理去組織。其他員工的培訓(xùn)用友給在崗專門長(zhǎng)周期的員工提供的培訓(xùn)大概是兩個(gè)方面,第一個(gè)是技術(shù)培訓(xùn),像人力資源部每年春天會(huì)有一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃,組織相關(guān)部門確認(rèn)以後,幫他落實(shí)場(chǎng)地、師資,組織這種培訓(xùn),培訓(xùn)完後要考核,這些內(nèi)容會(huì)記在員工檔案裏。用友也會(huì)給員工做一些素質(zhì)培訓(xùn),比如EQ、顧客滿意、團(tuán)隊(duì)、如何成功等的培訓(xùn),這樣的培訓(xùn)一個(gè)季度組織一期班,利用半天的時(shí)間爲(wèi)大伙兒做這樣的培訓(xùn),要緊調(diào)整員工對(duì)待事物的方法,在某種程度來講確實(shí)是情商的培訓(xùn)。平均來說,每年每個(gè)員工會(huì)同意一個(gè)星期的培訓(xùn)。公司的培訓(xùn)費(fèi)用將占到公司營收的1%左右。確定培訓(xùn)內(nèi)容

用友的培訓(xùn)內(nèi)容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門要緊通過和員工進(jìn)行溝通,向人力資源部提交培訓(xùn)內(nèi)容。各個(gè)部門提交上去的培訓(xùn)計(jì)劃,到人力資源部集中起來,形成一年的培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源部安排的技術(shù)培訓(xùn)都有考核,要緊是通過這樣的方式來看大伙兒學(xué)習(xí)的效果和心態(tài)。"程式師自學(xué)成才的比較多,集中培訓(xùn)是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學(xué)習(xí)效果是最好的,知識(shí)折舊特不快,專門多東西要在工作中學(xué)。"員工上網(wǎng)用友進(jìn)行的課堂培訓(xùn)以技術(shù)爲(wèi)主。有關(guān)公司的許多知識(shí),例如制度、政策諮詢,新員工須知,這都屬於企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容,專門多內(nèi)容在網(wǎng)上公佈出來,員工能夠自己去學(xué)。網(wǎng)上也有些技能的培訓(xùn),例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進(jìn)行任務(wù)治理,網(wǎng)上定期會(huì)有這種文章發(fā)佈,員工能夠自己去學(xué)。用友對(duì)員工上網(wǎng)的資源治理方式是

:上班時(shí)間,一些固定技術(shù)站點(diǎn)將開放,而與技術(shù)無關(guān)的站點(diǎn),例如新聞、社區(qū)站點(diǎn),總經(jīng)理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點(diǎn)就開通了,員工能夠任意訪問。如何調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)積極性學(xué)習(xí)積極性不是調(diào)動(dòng)起來的,這跟公司的大環(huán)境關(guān)係特不緊密。用友曾經(jīng)處在調(diào)整期,大伙兒對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向比較迷茫,因此不明白該如何學(xué)習(xí)。用友在發(fā)展的道路上曾經(jīng)扛過民族大旗,"發(fā)展民族軟體產(chǎn)業(yè),推動(dòng)中國治理進(jìn)步",在當(dāng)時(shí)情況下能夠贏得一些單子?，F(xiàn)在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內(nèi)國際企業(yè)?，F(xiàn)在用友開始建立一種比較規(guī)範(fàn)的、國際化的企業(yè)理念,希望成爲(wèi)治理規(guī)範(fàn)的企業(yè),用友到了理念轉(zhuǎn)型期,企業(yè)在上升的階段,發(fā)展的空間變大,因此大伙兒都學(xué)得比較積極。培訓(xùn)力量

用友沒有專職的教員,然而有專職的培訓(xùn)主管。用友的新員工培訓(xùn),是由企業(yè)內(nèi)部的人講課,新員工培訓(xùn)課程是《企業(yè)文化與自我超越》。用友在全國的合作夥伴、代理商、分公司進(jìn)行的培訓(xùn),也是公司內(nèi)部的人去講。每年員工在培訓(xùn)輸出上要花費(fèi)專門多精力,例如産品怎麼維護(hù),怎麼使用,怎麼去建立方案,怎麼去競(jìng)標(biāo),還有銷售技巧和服務(wù)技巧,都屬於培訓(xùn)。用友的企業(yè)文化和規(guī)章制度的培訓(xùn),也是員工自己去講授。溝通用友的BBS

用友公司的BBS和許多公司的BBS一樣,剛開始大伙兒在BBS上暢所欲言,後來就有點(diǎn)變樣了,也曾出現(xiàn)過許多消極的資訊。據(jù)瞭解,專門多企業(yè)關(guān)閉了BBS,而用友公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,"這可能是一種考驗(yàn),看看企業(yè)的治理者有沒有勇氣面對(duì)這份大字報(bào),並認(rèn)真聽取不同側(cè)面的意見,努力去改進(jìn)"。用友也曾想用真名制的方式來治理BBS,然而考慮到大伙兒的心理因素,沒有採用。看來,BBS對(duì)公司傳遞資訊是一種特不便利的方式,而且喜聞樂見,然而總有些讓治理者可怕的東西在上面,如何治理好BBS這樣一份高科技的大字報(bào),需要所有企業(yè)認(rèn)真考慮,並想出好辦法。申訴途徑

員工在用友遇到困惑,假如是政策方面的問題,能夠去問人力資源部,遇到行政方面的問題能夠問行政部,每個(gè)人都有電話表,員工直接能夠打電話,職責(zé)也差不多上公開的。假如員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也能夠直接打電話,或到總裁辦公室去。然而這些通道還是不夠充分,至少是單向的,需要員工主動(dòng)去說事,員工這時(shí)比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動(dòng)找員工談話。用友有一個(gè)獎(jiǎng)罰條例,員工的議案被公司同意,公司會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)一般都在網(wǎng)路上的光榮榜公佈。今年有一個(gè)員工提了一個(gè)專門好的建議,公司給他獎(jiǎng)勵(lì)1000元,在網(wǎng)上公佈後,員工直接到人力資源部領(lǐng)錢。另一個(gè)員工用業(yè)餘時(shí)間做了一個(gè)專門重要的工作。有員工在網(wǎng)上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接過來翻譯,被幫助的員工希望對(duì)這名員工給予獎(jiǎng)勵(lì),公司在公告欄公佈這種良好行爲(wèi),給他2000元獎(jiǎng)勵(lì)。員工意見調(diào)查

用友人力資源部自己做員工意見調(diào)查,每?jī)赡陼?huì)進(jìn)行一次,內(nèi)容包括專門多方面,治理、薪資、辦公環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、員工之間的溝通,甚至包括午餐情況。通過調(diào)查來看員工要緊關(guān)心的一些問題,然後對(duì)其中大伙兒反映最激烈的一些問題,在網(wǎng)上做公開正式回復(fù)。假如有些情況反映的是某個(gè)部門的情況,就會(huì)將這些內(nèi)容反映到某個(gè)部門,爲(wèi)這個(gè)部門改進(jìn)工作做參考計(jì)劃。務(wù)實(shí)年

用友從今年開始,更強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí),要把情況落到實(shí)處。例如以人爲(wèi)本,如何以人爲(wèi)本,人力資源部要做具體的情況,真正的尊重員工,讓員工有一個(gè)比較好的環(huán)境和好的發(fā)展。郭延生認(rèn)爲(wèi)用友的治理水平在國內(nèi)企業(yè)中還是比較有優(yōu)勢(shì),從思想意識(shí)角度,用友公司的治理,逐漸向國際化公司靠近,更強(qiáng)調(diào)一種公平、開放、創(chuàng)新和均衡等概念,目前從執(zhí)行層面來講,跟國際化企業(yè)還有差距,從意識(shí)來講,差不多已經(jīng)到位。用友公司個(gè)人崇拜程度不是特別多,治理人員跟老總常常可能是激烈"對(duì)抗",爭(zhēng)論問題。王文京和大伙兒交流的機(jī)會(huì)變少

王文京的冷靜理智、敏銳和持重成爲(wèi)用友人的一種風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)。往常在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候,用友創(chuàng)始人王文京和員工直接交流的機(jī)會(huì)特不多,用友一個(gè)季度能夠開一次總結(jié)大會(huì),在會(huì)上王文京會(huì)把他的一些方法,目前存在的一些問題,取得的進(jìn)展都跟大伙兒溝通,說給員工聽。隨著公司規(guī)模不斷壯大,從1999年開始,用友人越來越多,多得甚至沒有一個(gè)大的會(huì)議廳裝下這麼多人,交流的機(jī)會(huì)變少了,改成半年一次了。王文京現(xiàn)在任股份公司董事長(zhǎng),治理責(zé)任弱化,因此跟員工見面的機(jī)會(huì)就進(jìn)一步減少了。然而

:"王總特別珍惜與員工交流的機(jī)會(huì),不論什麼場(chǎng)合,什麼情況,都特別願(yuàn)意與員工交流。"軟體業(yè)成了傳統(tǒng)産業(yè)嗎?記:往常說硬體是傳統(tǒng)産業(yè),軟體是專門新的産業(yè),現(xiàn)在和網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)相比,軟體是否成了傳統(tǒng)産業(yè)?郭:我不這麼認(rèn)爲(wèi)。大伙兒能夠看,網(wǎng)站的結(jié)局是什麼?亞馬遜已經(jīng)接近於倒閉了,新浪、網(wǎng)易、搜狐,他們創(chuàng)造的價(jià)值有多大?我想現(xiàn)在還沒有到定論的時(shí)候,網(wǎng)站就一定會(huì)永遠(yuǎn)輝煌下去嗎?假如網(wǎng)站沒有創(chuàng)造價(jià)值,我覺得它的存在就專門微妙了。軟體企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值,真真正正在幫用戶解決問題,當(dāng)然我並不是說網(wǎng)站什麼問題都不解決,比如網(wǎng)站新聞的傳播方式,也是一種創(chuàng)新,然而它畢竟是需要經(jīng)濟(jì)利益作爲(wèi)基礎(chǔ)的。中國軟體業(yè)要想發(fā)展好,首先需要把大伙兒這種浮躁的心態(tài)先降下來,尤其是政府,首先要把這個(gè)降下來,不要跟風(fēng),研究人家的新動(dòng)態(tài)是對(duì)的,然而跟風(fēng)炒作是錯(cuò)誤的,當(dāng)然這也是對(duì)媒體的建議。記:媒體永遠(yuǎn)是什麼熱鬧說什麼,媒體的立場(chǎng)是讀者的立場(chǎng),用友做ASP,給客戶一種應(yīng)用的服務(wù),就目前來講也屬於一種概念吧?郭:有這種成份,然而我覺得用友具備這種概念的基礎(chǔ),因爲(wèi)用友有自己的應(yīng)用産品作爲(wèi)基礎(chǔ),企業(yè)需要什麼樣的軟體來爲(wèi)自己解決問題,用友還是有一些瞭解。畢竟有10多年的基礎(chǔ),包括用戶基礎(chǔ)、産品基礎(chǔ)。爲(wèi)用戶提供服務(wù),我認(rèn)爲(wèi)用友是能夠做到的?，F(xiàn)在我們有好多網(wǎng)站,送礦泉水、送冰棍、送一瓶醬油一瓶醋,我覺得這是沒有基礎(chǔ)的,配送基礎(chǔ)沒有,成本太高。我並不認(rèn)爲(wèi)用友的問題都解決了,然而用友有基礎(chǔ),就可能會(huì)確實(shí)成功。

記:用友是從財(cái)務(wù)軟體入手,逐步地進(jìn)入治理軟體,例如現(xiàn)在做的iERP産品,還有下一步的ASP,用友成功了嗎?郭:我覺得從現(xiàn)在用戶的應(yīng)用來講,用友已經(jīng)是趨近于成功了,假如從目前用友的市場(chǎng)佔(zhàn)有份額,社會(huì)影響面來說,離成功還有專門遠(yuǎn)的距離。即便是這樣,我個(gè)人還是對(duì)成功有一個(gè)問號(hào),現(xiàn)在不到成功與失敗定論的時(shí)候。SAP是全球最大的ERP軟體廠商,現(xiàn)在它面臨專門大的壓力,你說它成功了嗎