中國平安的集中后援模式(必讀)

平安：后援集中作業(yè)模式2007-07-11通過構(gòu)建集團后援中心，中國平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了對分支機構(gòu)的資源整合，既降低了成本，加強了風險控制，也為打造高效而專業(yè)的標準化服務、為客戶提供具有綜合資源優(yōu)勢(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解決方案提供了較大可能，其集約化管理模式可資借鑒。加入WTO以來，中國金融業(yè)的開放逐步推展，中國金融企業(yè)的發(fā)展也從最初“狼來了”的自覺自警，開始積極融入到全球競逐中。但在無邊界的金融競爭中，中國金融業(yè)如何面對國際金融公司多元化、混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，以低成本、高效率的優(yōu)質(zhì)服務抵御這股沖擊？中國平安在這方面做出了探索的努力。成立于 1988年的中國平安保險(集團)股份有限公司，已從一家深圳地區(qū)性的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團。在發(fā)展成為金融控股集團后，平安以客戶為中心、多渠道、多產(chǎn)品的綜合金融戰(zhàn)略，對后臺運營提出了非常高的要求。經(jīng)過5年的籌備和建設(shè)，2006年中國平安后援管理中心在上海張江正式投入使用。通過借鑒外部經(jīng)驗及持續(xù)的內(nèi)部研發(fā)，中國平安最終完成系統(tǒng)性的核心流程再造，建成了完整的集中運營管理體系，為集團的戰(zhàn)略發(fā)展完善了重要的一環(huán)。分散運營的局限長期以來，中國的金融企業(yè)一直以分散的運營作業(yè)模式為主導。但目前中國傳統(tǒng)金融機構(gòu)的分散運作模式局限性越來越明顯：由于每個分支機構(gòu)都有后臺運營，企業(yè)在各地的資源和專業(yè)技能很少共享，因此無法實現(xiàn)規(guī)模效益；運營和服務標準在各地和各業(yè)務線之間差異極大；服務和純后臺功能交錯混雜，就會對服務關(guān)注不足。1/5相比而言，國際上多數(shù)大型金融企業(yè)都在世界各地擁有強大的后援服務系統(tǒng)，這個后臺系統(tǒng)是對金融企業(yè)業(yè)務流程的變革，它將前臺業(yè)務和后臺操作徹底隔離，由此產(chǎn)生的直接結(jié)果就是服務的標準化、成本的降低及風險控制的加強。例如，匯豐銀行在全球有 11個后援基地，其中一個后援基地位于巴西一個人口僅數(shù)十萬的不知名小鎮(zhèn)上，但是它集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務。這些集中的后援中心不僅大幅精簡了分支機構(gòu)人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。因此，隨著中國金融保險市場從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向服務和品牌的競爭，一個先進的后臺運營系統(tǒng)將對企業(yè)贏得競爭提供強大的支持。中國平安在建立后援技術(shù)中心前，在全國各地逾300個城市中均建有后臺運營。但這些后臺運營看似“麻雀雖小，五臟俱全”，卻可能出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，而且由于所有后臺操作沒有實現(xiàn)標準化，業(yè)務流程難以做到流水線作業(yè)，對于人員的素質(zhì)要求就更高，無形中也推高了人力雇傭成本。最核心的不足是，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難于發(fā)現(xiàn)最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細化管理，不利于向 “客戶資產(chǎn)管理”的現(xiàn)代金融企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。因此，為了增強風險管控、客戶服務、運營管理方面的能力，特別是2003年，中國平安形成了以保險為主，融證券、信托、投資和海外業(yè)務為一體的金融保險集團架構(gòu)，順利完成大金融控股集團的重構(gòu)計劃，并于2004年在香港上市后，如何順應現(xiàn)代金融業(yè)集約化管理的趨勢，形成花旗銀行、匯豐銀行的大金融架構(gòu)和能力，成為擺在中國平安面前的迫切議題。創(chuàng)建運營管理中心中國平安通過旗下各專業(yè)子公司共為3,800多萬名個人客戶及約200萬名公司客戶提供了保險保障、投資理財?shù)雀黜椂嘣慕鹑诜?，這些對后臺運營帶來了非常高的要求，需要平安對現(xiàn)有的運營模式轉(zhuǎn)型，重新規(guī)劃和建設(shè)集團后援平臺，進行一系列的流程改造。2/52002年和2003年，平安的部分管理人員造訪了匯豐在巴西的后援中心，導入了外部經(jīng)驗，開始籌劃集約化的后援平臺建設(shè)。2004年，馬明哲新年致辭中表示：“推進后援中心建設(shè)和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰(zhàn)略項目?！痹谕?月香港上市成功后，中國平安正式啟動“全國客戶服務及運營技術(shù)中心”(簡稱“運營管理中心”)建設(shè)項目，并于2006年5月正式投入使用。運營管理中心位于上海張江銀行卡產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總建筑面積達18萬平方米，可同時容納12000人辦公，是中國平安后援集中運營的大平臺，也是全國第一家大型綜合性后援中心，總體規(guī)模位居亞洲首位。為了實現(xiàn)“以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務為核心”，運營集中是中國平安信息化系統(tǒng)再造和流程變革的一個重大戰(zhàn)略措施。它通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務網(wǎng)絡(luò)，建立了利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的IT平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。共享作業(yè)層是各類業(yè)務共享的后臺作業(yè)部門，包括文檔作業(yè)和會計作業(yè)，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務，通過作業(yè)的高度標準化和最大限度地共享作業(yè)資源，以降低作業(yè)成本；專業(yè)作業(yè)層是需要專業(yè)能力介入業(yè)務判斷的作業(yè)部門，包括核保作業(yè)和理賠作業(yè)，其主要職責是將分布在各二級機構(gòu)的專業(yè)作業(yè)集中起來，實現(xiàn)規(guī)模化、標準化和自動化的作業(yè)能力，推動核保理賠綜合的深度專業(yè)化；第三方作業(yè)層則是通過有效的外部資源整合，如醫(yī)院、維修廠等機構(gòu)，將他們與公司后臺作業(yè)連接起來，以增強客戶服務的連貫性；運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預測規(guī)劃、預算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平；3/5最后，政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導作業(yè)和管理行為。運營集中整合了中國平安3000多個分支機構(gòu)的后臺作業(yè)和服務。各分支機構(gòu)在接收到客戶的業(yè)務或服務需求時，可以通過影像傳輸系統(tǒng)和e化的遠程溝通平臺，將前端業(yè)務傳到相關(guān)的后臺作業(yè)單位，由后臺進行集中操作；在通過數(shù)據(jù)處理、風險審核等各個環(huán)節(jié)后，后臺再將反饋結(jié)果傳回給前端業(yè)務，完成對客戶需求的執(zhí)行。整個過程既實現(xiàn)了前端業(yè)務與后臺操作的分離，使得各分支機構(gòu)可以更專注于業(yè)務拓展和對客戶的面對面服務；同時，分支機構(gòu)的現(xiàn)場管理與后臺技術(shù)支持緊密結(jié)合，通過后臺實現(xiàn)的資源集中與共享，可以及時反饋到各分支機構(gòu)，有利于交叉銷售，增加了全面服務的可能性，也有助于實施標準化的專業(yè)服務，實現(xiàn)最大規(guī)模效應。以中國平安的人身險理賠為例，其前端業(yè)務與后臺處理的全流程如圖2所示。在該流程中，分支機構(gòu)自己沒有后臺，針對客戶需求的業(yè)務處理項目大幅減少，這有利于分支機構(gòu)深化客戶接觸服務，在后臺共享資源和專業(yè)能力的支持下，將一站式服務理念和全面金融解決方案傳導給客戶。而集團后臺的集中處理模式，通過專業(yè)、高效的標準化處理，也有助于分支機構(gòu)的現(xiàn)場客戶維護。另外，在這個集中管理的系統(tǒng)下，原來貯存于各分支機構(gòu)的數(shù)字信息可以即時傳送到集團后臺，也有利于從根本上解決分散架構(gòu)帶來的經(jīng)營風險，實現(xiàn)集團的集約管控。機構(gòu)前端發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務，通過影像掃描和銀行平臺，在運營管理中心會計作業(yè)部標準化、自動化地生成會計憑證；之后在理賠流程各階段，所有信息均采用電話、短信、影像、網(wǎng)絡(luò)信息流等無紙化的方式進行傳遞，借助于互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)高效的信息交換；在支付賠款階段，平安以網(wǎng)上銀行平臺為媒介，實現(xiàn)理賠系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換，實時在線支付賠款。未來勝勢的可能伏筆運營管理中心的建設(shè)使中國平安在強化風險控制水平、加強成本節(jié)約及提高效率等方面取得了較大進展。目前，中國平安運營管理中心的作業(yè)錯誤件比率控制在1‰以內(nèi)。通過統(tǒng)一的、標準化的后臺作業(yè)支持，中國平安簡化了分支4/5機構(gòu)，加強了既有資源和能力的有效利用，有助于避免因集團業(yè)務高速擴張所引發(fā)的人力不足、資源匱乏等問題。后援集中作業(yè)模式為中國平安快速響應客戶需求、推介不同產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)高效服務，提供了極大可能。在該平臺下，中國平安服務的內(nèi)容多元化，服務的標準具有一致性，服務的流程則是一站式的。這有利于中國平安實現(xiàn)產(chǎn)品的全方位供應，以及最有效地利用客戶服務資源，真正讓客戶享受到服務的無縫對接，讓客戶在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統(tǒng)下，享受到全方位服務。從現(xiàn)代金融業(yè)發(fā)展的趨勢看，改變傳統(tǒng)的總分體制的組織架構(gòu)，將分散的資源向集團總部靠攏，有利于金融企業(yè)轉(zhuǎn)向集約化管理模式，為客戶提供統(tǒng)一而標準化的產(chǎn)品與服務。從這個意義而言，中國平安的后援集中作業(yè)模式具有較強的先發(fā)和啟示意味。目前，從保險行業(yè)而言，中國平安的運營管理中心尚屬首創(chuàng)，而其正式運營效果也得到了國外同業(yè)和專家的高度認可，曾有麥肯錫全球資深董事表示，“平安的運營水平超過了