采購需求管理課件

第三章

采購需求管理任務(wù)情境胡家餃子館在重慶小有名氣，每天客人絡(luò)繹不絕，生意興隆，很是讓同行羨慕，可雖知店主胡小艾卻高興不起來。原來，盡管生意不錯，可由于原料采購不準(zhǔn)確，每天都有大量的剩余，造成極大的成本浪費(fèi)，利潤并不象生意那么紅火。三年前，胡小艾在南肖埠開了第一家餃子館，靠著地道的手藝、貨真價實的質(zhì)量和童叟無欺的信譽(yù)，生意一天比一天好，到現(xiàn)在已經(jīng)在當(dāng)?shù)爻晒﹂_設(shè)20家直營連鎖餃子館。餃子館的成本主要來源于原料、人工、房租和水電費(fèi)用等項目。其他費(fèi)用都較好控制和計算，只有這原料采購成本不好預(yù)計，餃子的原料餃子皮還具有隔天不能使用的特點(diǎn)。胡老板算起了細(xì)帳：如果每份餃子10個，賣5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、佐料和燃料，每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間，可是，由于每天的大量的剩余原料，這些采購的原料又不能隔天使用，算上人工、水電等經(jīng)營成本，餃子的成本就接近4角錢了。如果每個店一天賣出1000個餃子，同時多于500個餃子的原料，相當(dāng)于虧損了100元左右，每個餃子的物流成本最高時有1角錢，加上每年的糧食漲價，因此利潤越來越薄。最大的問題是做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有時候客人來了沒有餡兒了，也等不及先做，眼看著到手的生意飛走了；做多了吧，就要剩下。任務(wù)點(diǎn)評胡老板遇到的問題是一個典型的采購需求預(yù)測問題，不少企業(yè)特別是餐館店家都在尋找快捷路徑，以便合理控制進(jìn)貨數(shù)量，準(zhǔn)確預(yù)測市場，有效降低采購成本，提高物流效率，這已成為一道企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵問題。如果碰到需求波動比較大的情況，也就是說某一種餃子的需求量非常大的時候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，胡經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進(jìn)店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報紙，使顧客在店里的等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。胡經(jīng)理做了三年的水餃生意，從最初每個餃子分?jǐn)偞蠹s1角錢的物流成本，到去年的5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子的時間長了，需求的種類和數(shù)量相對固定下來，每個餃子的物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就是采購人工、運(yùn)輸車輛的支出。需要什么？需要多少？什么時候需要？第一節(jié)采購需求分析1.涵義2.配合商品壽命周期的采購需求分析（一）掌握商品的壽命商品也有其壽命，即經(jīng)歷由幼年期（導(dǎo)入期）、青年期（成長期）、壯年期（成熟期）、一直到老年期（飽和期）、衰退期（枯竭期）。因而，當(dāng)某種商品漸趨老化時，應(yīng)該開發(fā)新的商品來取代它，或采購銷路較好的商品，制定積極的銷售對策。拉爾夫·瓊斯稱新產(chǎn)品出現(xiàn)在市場直至失去銷售價值而從市場上消失為止的期間為“生命周期”，其全名為“新產(chǎn)品的基本壽命周期”。（3）成熟期，是產(chǎn)品銷售量已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)。這時銷售量達(dá)到頂峰，銷售增長迅速減慢，利潤穩(wěn)定或下降。（4）衰退期，指產(chǎn)品已經(jīng)陳舊老化，開始被淘汰。銷售量和利潤都迅速下降，銷售增長率呈現(xiàn)負(fù)值，價格下跌。一般情況下，產(chǎn)品壽命周期發(fā)展具有S型規(guī)律。但是實際中，產(chǎn)品壽命周期曲線并非完全一樣，具體產(chǎn)品的銷售還會受到價格、季節(jié)、國家政策、消費(fèi)心理等不確定因素的影響，必須綜合分析各種資料，才能作出正確的產(chǎn)品壽命周期曲線。產(chǎn)品壽命周期反映了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的變化規(guī)律。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品壽命周期各個階段的不同特征采取相應(yīng)的市場策略，力爭縮短投入期，盡快進(jìn)入成長期，保持和延長產(chǎn)品成長期，在市場飽和時期及早轉(zhuǎn)產(chǎn)并果斷地退出該產(chǎn)品市場。管理者要認(rèn)真研究本企業(yè)產(chǎn)品的壽命周期，以正確地制訂產(chǎn)品決策，及時改進(jìn)老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品，有計劃地進(jìn)行產(chǎn)品更新，正確地制訂各項經(jīng)營策略，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、采購需求分析方法1.定性分析方法Delphi法選擇對象專家團(tuán)提問/答案整理/反饋(3-4回)最終結(jié)果

不確定性大或沒有過去資料的情況時間和費(fèi)用是大的缺點(diǎn)為設(shè)備,新產(chǎn)品,市場戰(zhàn)略的長期預(yù)測或技術(shù)預(yù)測市場調(diào)查法對調(diào)查內(nèi)容的假設(shè)消費(fèi)者調(diào)查(調(diào)查表/面談/電話)驗證假設(shè)

定性技術(shù)中時間和費(fèi)用是最大的缺點(diǎn)預(yù)測比較正確的優(yōu)點(diǎn)Panel同意法經(jīng)銷商/銷售員/消費(fèi)者組成panel(專門小組)自由交換意見預(yù)測值歷史類推法追蹤類似產(chǎn)品在過去市場中需求的成長過程類推

屬于新產(chǎn)品,以前沒有資料的情況2.定量分析方法（1）簡單平均法（2）加權(quán)平均法（3）移動平均法（4）指數(shù)平滑法（5）季節(jié)指數(shù)法（6）回歸分析法第二節(jié)采購需求統(tǒng)計采購分類統(tǒng)計原則采購策略與實施條件采購物資定位模型根據(jù)采購物資在企業(yè)中的重要性（消耗量）和對供應(yīng)商的依賴性（供應(yīng)風(fēng)險）進(jìn)行分類。

針對不同類別的物資采用不同的供應(yīng)策略。將定位圖分成四個區(qū)域，相應(yīng)地，便將采購物資分成四類：關(guān)鍵物資、杠桿物資、瓶頸物資和一般物資。橫坐標(biāo)軸X：–采購總量–該物資采購金額占總采購金額的比例–年消耗量縱坐標(biāo)軸Y--物資的重要性–該物資對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度–該物資短缺給企業(yè)帶來的損失–該物資占產(chǎn)品總成本的比例–…一般物資杠桿物資瓶頸物資關(guān)鍵物資物品特點(diǎn)價值低量多價較高量多價較低量少價較高質(zhì)量要求高庫存水平低庫存或零庫存較低庫存較高庫存中等或零庫存管理重點(diǎn)成本最低目標(biāo)價格保證供應(yīng)連續(xù)SCM采購方式網(wǎng)上間接集中競標(biāo)遠(yuǎn)期合同遠(yuǎn)期合同采購戰(zhàn)略一般交易長期合作發(fā)展關(guān)系一體化聯(lián)盟舉例：–一般物資零件，辦公用品–杠桿物資原材料–瓶頸物資輔料，特殊配件–關(guān)鍵物資主機(jī)、關(guān)鍵部件改善采購物資的定位理想的位置？–成本節(jié)約的潛力：采購量大–交易中處于強(qiáng)勢：采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商有吸引–能規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險：低供應(yīng)風(fēng)險因此，某一采購品在定位模型中的理想位置是處于右下角，即典型的杠桿物資所在位置。在理想位置中，你就擁有相當(dāng)強(qiáng)的討價還價的能力，而許多互相競爭的供應(yīng)商也有興趣同你做生意。這樣，你就能夠在不冒什么風(fēng)險的情況下完成公司所需的交易。所以，企業(yè)應(yīng)盡可能地將采購物品朝理想位置靠近。有二種方法可以實現(xiàn)這一目標(biāo)：四類采購項目的采購策略1、一般物品的采購戰(zhàn)略2、杠桿物品的采購戰(zhàn)略3、瓶頸物品的采購戰(zhàn)略4、關(guān)鍵物品的采購戰(zhàn)略各采取什么戰(zhàn)略？1、一般物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）一般物品的特征?有許多供應(yīng)商，且要采購的物品容易獲得；?為標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購費(fèi)用較低；?該物品對你的公司來說具有低風(fēng)險；?你的費(fèi)用只占單個供應(yīng)商營業(yè)額的很小部分?！ＷC供應(yīng)戰(zhàn)略2）采購的關(guān)注點(diǎn)?簡化采購、收貨和付款的處理過程；?盡量減少對供應(yīng)商的干涉；?將實際的購買授權(quán)給最終用戶。3）采購策略?盡可能使用單一的、優(yōu)先的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商能夠并且愿意長期為你供貨；?使用一份系統(tǒng)合同或固定合同，該合同應(yīng)包括盡可能多的一般物品；?合同期限可以為1年、2年或更長；?應(yīng)當(dāng)在合同中明確價格保護(hù)條款。4）合適供應(yīng)商的特征?能提供盡可能廣泛的物品；?能夠并且愿意長期不間斷地為你供貨；?擁有簡單的、長期一致的和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程；?有提供月度合并帳單的能力；?有能快速提供信息的系統(tǒng)；?必要時，愿意委派一名客戶帳戶經(jīng)理；?服務(wù)良好；?……5）對采購員的要求?能理解相關(guān)業(yè)務(wù)流程如何運(yùn)作，并且能從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會用以優(yōu)化這些流程；?初級采購員通常都能勝任；?合同的簽定可能需要更老練的采購員。2、杠桿物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）杠桿物品的特征?有許多供應(yīng)商，且要采購的物品容易獲得；?為標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購費(fèi)用高；?該物品對你的公司來說具有低風(fēng)險；?你的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商有吸引力?！档统杀?）采購的關(guān)注點(diǎn)?關(guān)注價格；?價格變化對公司的影響；?供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本。所以，杠桿物品的采購策略取決于：?供應(yīng)市場的易變性；?你對供應(yīng)市場的了解程度；?供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本的大??；?價格在不同供應(yīng)商之間變化的幅度。3）采購策略?需求預(yù)測；?招投標(biāo)；?反向拍賣；?檢驗；?合并帳單；?客戶經(jīng)理。什么是反向拍賣？（RAT-ReverseAuctionTechnology）反向拍賣市場是由采購商發(fā)起、定義的模式。是一種供應(yīng)商報價逐次降低供貨價格的市場方式，由市場結(jié)束前最后一位報價者，即最低出售價的報價者，獲勝并取得采購商的整批貨品采購的訂單。4）對采購員的要求?談判階段要有談判經(jīng)驗豐富的采購員，通常是采購供應(yīng)部門中高級職位的人員；?如果是現(xiàn)貨采購，可以將合同的執(zhí)行工作交給職位較低的采購人員；?如果采用定期合同，將合同的執(zhí)行工作交給一個協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的采購員更合適，他能建立與維持同供應(yīng)商合作關(guān)系。3、瓶頸物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）瓶頸物品的特征?該物品對你的公司來說具有高風(fēng)險；?供應(yīng)商數(shù)量少；?多為非標(biāo)準(zhǔn)件；?年度采購費(fèi)用低；?你的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商缺乏吸引力?！?yīng)支持2）采購策略?關(guān)注降低風(fēng)險，價格和成本則是次要的；?盡可能從一個供應(yīng)商處采購，以增加業(yè)務(wù)的吸引力；?如需要，使用二個供應(yīng)商，以避免風(fēng)險；?同供應(yīng)商發(fā)展緊密的、長期的合作關(guān)系；?合同類型：定期合同（特別是長期的）；?做一個好顧客。3）運(yùn)作策略?持有庫存；?質(zhì)量計劃；?指定“供應(yīng)商帳戶經(jīng)理”；?流程優(yōu)化。4）期望的供應(yīng)商特征?能力強(qiáng)，聲譽(yù)高；?對待客戶的問題上能保持公平和可靠；?能長期提供特定的物品。5）對采購員的要求?是一個善于合作的人，他能同公司其他部門合作，也能與供應(yīng)商發(fā)展積極的關(guān)系；?能給供應(yīng)商留下好的印象；?應(yīng)該是一個關(guān)系經(jīng)理而不是一個強(qiáng)硬的談判手；?因此，這個人應(yīng)該是采購供應(yīng)部門中相當(dāng)高級別的人員。4、關(guān)鍵物品的供應(yīng)戰(zhàn)略1）關(guān)鍵物品的特征?該物品對你的公司來說具有高風(fēng)險；?供應(yīng)商數(shù)量少；?多為非標(biāo)準(zhǔn)件；?沒有什么替代品存在；?年度采購費(fèi)用高；?你的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商有吸引力；?供應(yīng)商通常只擁有少量的大客戶；?可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量有限。——競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略2）采購策略?同時使供應(yīng)風(fēng)險和成本最小化；?供應(yīng)商數(shù)量：一個；?關(guān)系的性質(zhì)：合作伙伴關(guān)系；?合同類型：長期的“合作伙伴關(guān)系”合同3）運(yùn)作策略?價值分析/價值工程；?雙方的業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化；?需求預(yù)測；?階段性發(fā)布參數(shù)信息；?組織間的學(xué)習(xí)和溝通；?供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)；?質(zhì)量保證；?總成本建模；?供應(yīng)商的現(xiàn)場支持或培訓(xùn)。4）合適的供應(yīng)商特征?具有財務(wù)上的穩(wěn)定性和持續(xù)維持的市場地位；?有中長期的成本和技術(shù)競爭優(yōu)勢；?你所需要的產(chǎn)品是該供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)；?沒有同你的競爭者建立一種類似的關(guān)系；?理解合作伙伴關(guān)系的含義；?雙方有相容的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；?能降低上游供應(yīng)鏈的風(fēng)險；?良好的信譽(yù)。5）合適的采購人員的特征?必須是具有高度創(chuàng)造性的人和關(guān)系建立者；?談判者必須是策略主導(dǎo)型的并且非常注意避免損害同供應(yīng)商的關(guān)系；?供應(yīng)決策應(yīng)該由公司的最高層參與；?可成立一個“指導(dǎo)委員會”來監(jiān)督合作伙伴關(guān)系的管理。一般物資杠桿物資瓶頸物資關(guān)鍵物資物品特點(diǎn)價值低量多價較高量多價較低量少價較高質(zhì)量要求高庫存水平低庫存或零庫存較低庫存較高庫存中等或零庫存管理重點(diǎn)成本最低目標(biāo)價格保證供應(yīng)連續(xù)SCM采購戰(zhàn)略一般交易（保證供應(yīng)）長期合作（降低成本）發(fā)展關(guān)系（供應(yīng)支持）一體化聯(lián)盟（競爭優(yōu)勢）第三節(jié)采購需求計算一、物資消耗定額法二、物料需求計劃法三、采購需求的確定四、采購需求計劃的調(diào)整西門子公司采購需求分析公司簡介采購需求分析

西門子集團(tuán)公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。1847年由維爾納·馮·西門子建立。它的國際總部位于德國慕尼黑。其業(yè)務(wù)遍及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務(wù)主要集中于6大領(lǐng)域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統(tǒng)和照明。西門子的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營分別由13個業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)，其中包括西門子財務(wù)服務(wù)有限公司和西門子房地資產(chǎn)管理集團(tuán)。西門子公司的采購需求分析采用物資消耗定額的辦法西門子公司的主營業(yè)務(wù)是電器、