中鐵某施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理介紹課件

施工項(xiàng)目

責(zé)任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責(zé)任成本管理指南

施工項(xiàng)目

責(zé)任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責(zé)任成本管理指南

主要內(nèi)容一、責(zé)任成本管理的由來及歷史演變；二、對責(zé)任成本管理的幾點(diǎn)認(rèn)識；三、責(zé)任成本管理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團(tuán)公司推行責(zé)任成本管理的主要做法；五、抓好責(zé)任成本管理的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（一）西方責(zé)任會計(jì)的發(fā)展與演變西方責(zé)任會計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

一是經(jīng)驗(yàn)管理階段——萌生了責(zé)任會計(jì)的思想

二是科學(xué)管理階段——形成了責(zé)任會計(jì)原始形態(tài)

三是現(xiàn)代管理階段——發(fā)展完善了責(zé)任會計(jì)一、責(zé)任成本管理的歷史演變（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展50年代的車間、班組經(jīng)濟(jì)核算；60年代的資金、成本指標(biāo)分口分級管理；70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算；80年代的吉林內(nèi)部銀行和首鋼等企業(yè)的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（三）國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理開始在全國普及。二、對責(zé)任成本管理的認(rèn)識（一）理性看待市場,實(shí)施低成本戰(zhàn)略——打造價(jià)格優(yōu)勢的基本平臺（二）完善的責(zé)任體系、組織架構(gòu)——駕馭企業(yè)成本的韁繩（三）扎實(shí)配套的基礎(chǔ)工作——企業(yè)成本管理的“鋪路石”（四）第一管理者的執(zhí)行力——責(zé)任成本管理的助力器三、責(zé)任成本管理的相關(guān)概念什么是“成本”？

——為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗。什么是施工企業(yè)的“成本管理”？——指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。簡要介紹責(zé)任成本管理的概念（一）什么是責(zé)任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是責(zé)任成本核算？（四）什么是責(zé)任成本管理體系？簡要介紹責(zé)任成本管理的概念責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。一是把握責(zé)任成本的內(nèi)涵；二是了解責(zé)任成本與工程成本的聯(lián)系；三是了解責(zé)任成本與工程成本的區(qū)別。

可控成本是指在特定的時(shí)期，特定責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人可以計(jì)量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。簡要介紹紹責(zé)任成本本管理的概念責(zé)任成本本核算，在施工工企業(yè)來來講，是是以責(zé)任任中心的的責(zé)任—可控成本本為對象象，以責(zé)責(zé)任中心心為核算算主體，，以責(zé)任任預(yù)算、、經(jīng)濟(jì)管管理、責(zé)責(zé)任會計(jì)計(jì)為主要要手段，，對責(zé)任任中心的的責(zé)任成成本進(jìn)行行的歸集集和界定定，明確確責(zé)任履履行結(jié)果果，實(shí)施施考核兌兌現(xiàn)。簡要介紹紹責(zé)任成本本管理的概念責(zé)任成本本管理體體系作為為企業(yè)管理理系統(tǒng)的的一個(gè)子子系統(tǒng)，，其基本本框架包包括：編編制、審審批施工工組織方方案；清清查審核核工程數(shù)數(shù)量，調(diào)調(diào)查、確確定內(nèi)部部價(jià)格；；劃分責(zé)責(zé)任中心心確定責(zé)責(zé)任范圍圍；編制制責(zé)任預(yù)預(yù)算；簽簽訂責(zé)任任合同；；進(jìn)行責(zé)責(zé)任控制制；驗(yàn)收收工作量量，歸集集成本費(fèi)費(fèi)用；進(jìn)進(jìn)行責(zé)任任成本核核算、準(zhǔn)準(zhǔn)確計(jì)算算盈虧；；考核評評價(jià)責(zé)任任成果、、兌現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益益。它既與企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理密密切結(jié)合合，又自自成體系系。四、中鐵鐵十二局局集團(tuán)推推行責(zé)任任成本管管理的基基本做法法總體背景景責(zé)任成本本管理作作為現(xiàn)代代企業(yè)管管理的一一種方法法，對它它的認(rèn)知知認(rèn)同是是一個(gè)漸漸進(jìn)的過過程，它它既承載載著我們們對歷史史教訓(xùn)的的反思，，也反映映著企業(yè)業(yè)改制后后，我們們著眼打打造核心心競爭力力的總體體構(gòu)想改制前，，我局生生產(chǎn)經(jīng)營營規(guī)模較較大，經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域較寬，，以房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)為主的的附營產(chǎn)產(chǎn)值一度度占到企企業(yè)總產(chǎn)產(chǎn)值的五五分之一一。每年年都能及及時(shí)足額額完成上上交款，，是鐵道道部、建建設(shè)部的的改制試試點(diǎn)單位位。但在在一片贊贊揚(yáng)聲中中，卻隱隱伏著資資產(chǎn)質(zhì)量量差、經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行舉步維維艱的問問題。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在資金金高度緊緊張，面面臨支付付危機(jī)；；資產(chǎn)不不實(shí)，經(jīng)經(jīng)濟(jì)泡沫沫嚴(yán)重；；部分單單位資不不抵債，，全局經(jīng)經(jīng)濟(jì)十分分虛弱；；項(xiàng)目虧虧損面較較大，項(xiàng)項(xiàng)目收益益一直在在低谷中中徘徊。。面對惡劣劣的經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況，，我們結(jié)結(jié)合市場場形勢和和企業(yè)的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展，進(jìn)進(jìn)行了認(rèn)認(rèn)真反思思。我們們深刻認(rèn)識識到：必須通通過發(fā)展展的辦法法解決問問題，過過份糾纏纏歷史問問題的功功過是非非沒有意意義，只只有通過過發(fā)展，，增加收收益來源源，才能能使所有有問題迎迎刃而解解；必須須規(guī)范行行為，遏遏止資產(chǎn)產(chǎn)流失現(xiàn)現(xiàn)象，亡亡羊補(bǔ)牢牢，不能能讓歷史史的悲劇劇重演；；必須搞搞實(shí)資產(chǎn)產(chǎn)，為企企業(yè)真正正負(fù)責(zé)，，不能虛虛盈實(shí)虧虧，自欺欺欺人；；必須走走低成本本擴(kuò)張之之路，在在競爭對對手之間間技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢、施施工能力力相差無無幾，產(chǎn)產(chǎn)品高度度同質(zhì)化化的情況況下，通通過打造造價(jià)格優(yōu)優(yōu)勢構(gòu)建建企業(yè)的的核心競競爭力（一）推推行責(zé)任任成本管管理的指指導(dǎo)原則則第一、成成本“系系統(tǒng)集成成”的原原則。第二、預(yù)預(yù)控到位位的原則則。第三、機(jī)機(jī)制確保保自行運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的原原則。第四、企企業(yè)和職職工“雙雙贏”的的原則。。成本“系系統(tǒng)集成成”的原原則項(xiàng)目成本本發(fā)生在在投標(biāo)、、中標(biāo)，，直至交交付使用用，甚至至保修期期這樣一一個(gè)長長長的系統(tǒng)統(tǒng)鏈條上上，如果果方方面面面的職職能和責(zé)責(zé)任不能能集成，，成本管管理就是是一句空空話。責(zé)責(zé)任成本本管理要要想取得得明顯成成效，必必須在諸諸多方面面綜合用用力。如如堅(jiān)持理理性經(jīng)營營，強(qiáng)化化核心客客戶的工工作，不不攬或少少攬降造造率太高高的項(xiàng)目目；加強(qiáng)強(qiáng)施工管管理，確確保工期期、質(zhì)量量、安全全受控，，避免因因項(xiàng)目““起火冒冒煙”引引發(fā)效益益流失；；深化勞勞動(dòng)人事事制度改改革，減減少項(xiàng)目目部因人人員膨脹脹、吃““大鍋飯飯”造成成成本居居高不下下；等等等。近幾幾年，我我們之所所以在成成本管理理方面取取得明顯顯成效，，與確立立系統(tǒng)思思路，堅(jiān)堅(jiān)持對成成本控制制進(jìn)行綜綜合治理理這一指指導(dǎo)原則則是分不不開的。。預(yù)控到位位的原則則即成本責(zé)責(zé)任必須須事先明明確，項(xiàng)項(xiàng)目長必必須承擔(dān)擔(dān)令人心心服口服服的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任。。其中的的關(guān)鍵：：一是強(qiáng)調(diào)調(diào)預(yù)控，項(xiàng)目部部的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任必必須在開開工之前前予以確確定，獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰條件件分明，，不能打打糊涂仗仗；二是測算算準(zhǔn)確，項(xiàng)目先先天條件件千差萬萬別，應(yīng)應(yīng)有統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對項(xiàng)目目先天的的盈虧潛潛力進(jìn)行行測算，，所定經(jīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)既要讓讓項(xiàng)目部部經(jīng)過努努力能夠夠?qū)崿F(xiàn)，，還要讓讓所有項(xiàng)項(xiàng)目部均均站在同同一起跑跑線上，，拉齊考考核的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)制確保保自行運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的原原則責(zé)任成本本管理不不應(yīng)只是是一種命命令，而而應(yīng)成為為一種機(jī)機(jī)制。即即給定的的政策必必須把方方方面面面的利益益掛起鉤鉤來，使使企業(yè)本本級和項(xiàng)項(xiàng)目部內(nèi)內(nèi)部能夠夠?qū)崿F(xiàn)自自我約束束、自我我監(jiān)督、、自我運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)；應(yīng)應(yīng)減少行行政命令令的直接接干預(yù)，，使控制制成本成成為每一一級、每每個(gè)人的的自覺行行為。企業(yè)和職職工“雙雙贏”的的原則責(zé)任成本本管理既既要促進(jìn)進(jìn)企業(yè)效效益提高高，又要要使職工工得到實(shí)實(shí)惠，二二者不能能偏廢。。忽視前前者，責(zé)責(zé)任成本本管理就就喪失了了意義；；忽視后后者，責(zé)責(zé)任成本本管理的的開展就就不可能能有真正正的動(dòng)力力。（二）實(shí)實(shí)施責(zé)任任成本管管理的具具體做法法中鐵十二二局集團(tuán)團(tuán)公司責(zé)責(zé)任成本本管理的的主要內(nèi)內(nèi)容歸納納起來為為三句話話：三級責(zé)任任成本管管理體制制，兩掛掛鉤的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制，一個(gè)個(gè)體系六六項(xiàng)制度度的操作作模式。。如圖所示示1、完善責(zé)責(zé)任成本本管理體體制根據(jù)企業(yè)業(yè)按集團(tuán)團(tuán)公司、、工程公公司、項(xiàng)項(xiàng)目部三三級組織織生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理的特點(diǎn)點(diǎn)，我們們相應(yīng)建建立了三三級責(zé)任任成本管管理體制制，明確確職責(zé)和和權(quán)限，，全面推推行責(zé)任任成本管管理。一個(gè)體系系就是責(zé)責(zé)任成本本控制體體系，包包含以下下四個(gè)要要素：一是明確確責(zé)任主主體；二是明確確責(zé)任范范圍；三是明確確責(zé)任目目標(biāo)；四是明確確獎(jiǎng)罰措措施２、建立立責(zé)任成成本管理理體系３、推行行“兩掛掛鉤”運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制第一個(gè)掛掛鉤是工工程公司司向項(xiàng)目目部收取取上交款款與項(xiàng)目目部的責(zé)責(zé)任預(yù)算算總額掛掛鉤，即即：上交企業(yè)業(yè)費(fèi)用=項(xiàng)目合同同總額-項(xiàng)目責(zé)任任預(yù)算總總額第二個(gè)掛掛鉤是職職工收入入與責(zé)任任預(yù)算執(zhí)執(zhí)行效果果掛鉤，，即：職工收入入=崗位工資資+效益工資資其中：崗崗位工資資=崗位工資資標(biāo)準(zhǔn)×工期效益工資資=當(dāng)期責(zé)任任利潤×效益工資資提成率率。“兩不準(zhǔn)準(zhǔn)”是指指工程公公司沒有有向項(xiàng)目目部下達(dá)達(dá)責(zé)任預(yù)預(yù)算，不不準(zhǔn)收取取上交款款；項(xiàng)目目部沒有有開展責(zé)責(zé)任成本本管理，，沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)責(zé)任任利潤不不準(zhǔn)發(fā)放放效益工工資?！白深^頭，促中中間”中中的“兩兩頭”是是指工程程公司總總經(jīng)理和和項(xiàng)目部部的全體體職工，，“中間間”是指指項(xiàng)目長長。４、構(gòu)建六項(xiàng)項(xiàng)制度操作模模式落實(shí)“六項(xiàng)制制度”施工方案的逐逐級優(yōu)化制度度。工程數(shù)量的逐逐級控制制度度。價(jià)格逐級控制制制度。責(zé)任預(yù)算的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整制度度?！傲憷麧櫋奔w承包制度度。項(xiàng)目長基金管管理制度。施工方案的逐逐級優(yōu)化制度度方案預(yù)控是成成本管理的靈靈魂，其中的的施工方案、、工期安排、、機(jī)械設(shè)備配配置、勞動(dòng)力力組織、臨時(shí)時(shí)過渡工程的的布置無一不不對項(xiàng)目成本本產(chǎn)生著巨大大的影響，明明確各級總工工程師在成本本管理中的中中心作用，把把施工方案的的科學(xué)優(yōu)化作作為控制項(xiàng)目目投入的重點(diǎn)點(diǎn)，把施工方方案同責(zé)任成成本預(yù)算緊密密掛鉤，是這這項(xiàng)制度的核核心。并根據(jù)據(jù)誰優(yōu)化誰受受益的原則，，理順工程公公司、項(xiàng)目部部和責(zé)任中心心三個(gè)層次之之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)關(guān)系。工程數(shù)量的逐逐級控制制度度建立工程數(shù)量量控制制度的的目的主要是是為了堵塞漏漏洞。通過對對工程數(shù)量的的逐級控制，，將各級的經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益與工工程數(shù)量的控控制相關(guān)聯(lián)，，防止效益從從計(jì)量過程中中流失。三項(xiàng)硬性規(guī)定定：一是工程公司司和項(xiàng)目部編編制責(zé)任預(yù)算算，所依據(jù)的的工程量必須須分別經(jīng)工程程公司和項(xiàng)目目部兩級總工工程師簽認(rèn)，，各級總工審審核節(jié)余的數(shù)數(shù)量與各級經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤鉤，二是強(qiáng)制制性要求對外外計(jì)價(jià)數(shù)量不不得超過責(zé)任任預(yù)算數(shù)量，，嚴(yán)格控制對對外包點(diǎn)工計(jì)計(jì)價(jià)數(shù)量。三三是逐級建立立工程數(shù)量控控制臺帳。價(jià)格逐級控制制制度工程開工前，，工程公司成成本管理部門門必須到工地地現(xiàn)場，依據(jù)據(jù)公司確定的的施工組織設(shè)設(shè)計(jì)，調(diào)查當(dāng)當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材材料費(fèi)、運(yùn)輸輸及機(jī)械設(shè)備備租賃的市場場價(jià)格，確定定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)預(yù)算單價(jià)，以以此作為項(xiàng)目目部簽訂外部部勞務(wù)合同、、供料合同、、設(shè)備租賃合合同的最高限限價(jià)。為了保證價(jià)格格控制有效，，一是嚴(yán)格規(guī)規(guī)定外包單價(jià)價(jià)不得突破責(zé)責(zé)任預(yù)算價(jià)格格，如有特殊殊情況，須報(bào)報(bào)工程公司成成本管理部門門審批。二是是加大了獎(jiǎng)罰罰力度。責(zé)任預(yù)算的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整制度度施工現(xiàn)場的具具體情況變化化頻繁，如果果責(zé)任預(yù)算一一成不變，不不能根據(jù)實(shí)際際情況適時(shí)、、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行行調(diào)整，預(yù)算算與實(shí)際必然然脫節(jié)，一個(gè)個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)實(shí)際的責(zé)任預(yù)預(yù)算是毫無意意義的。所以以我們制定了了責(zé)任預(yù)算調(diào)調(diào)整的范圍、、條件及程序序，對符合調(diào)調(diào)整條件的責(zé)責(zé)任預(yù)算，要要求必須進(jìn)行行相應(yīng)的調(diào)整整，以確保責(zé)責(zé)任預(yù)算的合合理性與可操操作性，使企企業(yè)和職工兩兩方面的利益益都不會因?yàn)闉榭陀^情況的的變化而受到到侵害?！傲憷麧櫋奔w承包制度度推行責(zé)任成本本管理后，我我們?nèi)瘓F(tuán)的的項(xiàng)目部在財(cái)財(cái)務(wù)決算中均均不反映利潤潤，項(xiàng)目的收收益全部作為為上交款上交交工程公司，，工程公司集集中進(jìn)行利潤潤核算。這里里所指的“零零利潤”也可可以說是“零零虧損”，即即項(xiàng)目部各責(zé)責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的責(zé)任利潤潤，全部作為為效益工資發(fā)發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)責(zé)任虧損則從從職工的崗位位工資中扣回回。這項(xiàng)制度度的實(shí)施，既既調(diào)動(dòng)了廣大大職工降低成成本的積極性性，又保證了了企業(yè)費(fèi)用的的足額上交。。項(xiàng)目長基金管管理制度項(xiàng)目長是項(xiàng)目目開展責(zé)任成成本工作的第第一責(zé)任人。。但建立責(zé)任任體系后，項(xiàng)項(xiàng)目長的責(zé)任任分解了，權(quán)權(quán)力受到了約約束，為調(diào)動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目長的積積極性，落實(shí)實(shí)項(xiàng)目長的權(quán)權(quán)和利，將工工程公司批復(fù)復(fù)責(zé)任預(yù)算與與項(xiàng)目責(zé)任中中心預(yù)算之間間的差額交由由項(xiàng)目長統(tǒng)一一調(diào)配使用。。其凈結(jié)余由由企業(yè)與項(xiàng)目目部分成，項(xiàng)項(xiàng)目部留用部部分主要用于于對項(xiàng)目長和和有關(guān)人員的的獎(jiǎng)勵(lì)。通過建立這項(xiàng)項(xiàng)制度，我們們把項(xiàng)目長的的責(zé)任、權(quán)力力、利益同責(zé)責(zé)任預(yù)算掛起起鉤來，明確確規(guī)定項(xiàng)目長長基金凈節(jié)余余的10%以上分配給項(xiàng)項(xiàng)目長，具體體比例由各工工程公司在項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成本本承包合同中中明確，財(cái)務(wù)務(wù)掛帳到個(gè)人人名下，待竣竣工結(jié)算完成成、資金全部部收回后一次次性發(fā)放。５、制定責(zé)任任會計(jì)核算辦辦法一是規(guī)范了臺臺帳設(shè)置，將將項(xiàng)目責(zé)任成成本臺帳分為為總帳、明細(xì)細(xì)帳、輔助帳帳三類。二是建立了三三個(gè)帳務(wù)平衡衡關(guān)系，即：：財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)細(xì)帳=建安工程成本本明細(xì)帳建安工程成本本明細(xì)帳=責(zé)任成本總帳帳責(zé)任成本總帳帳=各責(zé)任中心成成本明細(xì)帳之之和三是在遵循現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)會計(jì)計(jì)制度的前提提下，通過先先分配后兌現(xiàn)現(xiàn)，先掛帳后后發(fā)錢的方式式，解決了成成本歸集的及及時(shí)性與考核核兌現(xiàn)的滯后后性的矛盾。。6、規(guī)范操作流程程第一步：做好前期的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作，工工程公司給項(xiàng)項(xiàng)目部定定編定員，，編制并審批批施工組織方方案第二步：清查核準(zhǔn)工程程數(shù)量第三步：進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地地調(diào)查，確定定工、料、機(jī)機(jī)單價(jià)第四步：編制責(zé)任預(yù)算算第五步：界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任任，簽定責(zé)任任合同，確定定項(xiàng)目上交款款指標(biāo)第六步：建立項(xiàng)目責(zé)任任成本體系第七步：進(jìn)行責(zé)任成本本核算第八步：考核、評價(jià)責(zé)責(zé)任成果，兌兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益益７、建立督察察制度在集團(tuán)公司和和工程公司兩兩級分別設(shè)立立專門的責(zé)任任成本督察組組，成員由非非成本部門的的財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)計(jì)人員組成，，以保證客觀觀公正地開展展督察工作。。督察組對項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算算的編制、責(zé)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行、責(zé)任預(yù)預(yù)算的調(diào)整以以及其他各項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行檢查，并并按規(guī)定考評評計(jì)分。責(zé)任任成本督察工工作實(shí)行一票票否決，對成成本管理不合合格的項(xiàng)目，，取消其評先先資格，同時(shí)時(shí)不予核批效效益工資。對對出現(xiàn)責(zé)任范范圍內(nèi)虧損的的，還需以預(yù)預(yù)留的崗位工工資予以彌補(bǔ)補(bǔ)，并按集團(tuán)團(tuán)公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管管辦法》的相關(guān)規(guī)定追追究責(zé)任人責(zé)責(zé)任。8、夯實(shí)基礎(chǔ)工工作1、編制集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部定額2、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)預(yù)算編制辦法法3、開發(fā)責(zé)任成成本管理軟件件4、建立責(zé)任成成本報(bào)表制度度5、廣泛開展業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)該定額根據(jù)集集團(tuán)公司多年年積累的成本本控制資料，，以集團(tuán)內(nèi)各各專業(yè)施工能能力較強(qiáng)的單單位為定額各各章節(jié)水平的的測定標(biāo)準(zhǔn)，，參考各行業(yè)業(yè)定額和部分分項(xiàng)目的試用用意見編制而而成。該定額額分八冊十四四章，共8126條定額子目目。（１）編制制內(nèi)部《成本定額》（２）統(tǒng)一一責(zé)任預(yù)算算編制辦法法我們在定額額出臺后，，立即著手手統(tǒng)一全集集團(tuán)責(zé)任預(yù)預(yù)算編制辦辦法，確定定了工費(fèi)單單價(jià)，測定定了費(fèi)率，，統(tǒng)一了預(yù)預(yù)算表樣。。使預(yù)算編編制工作簡簡便易行，，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一，橫向可可比。（３）開發(fā)發(fā)責(zé)任成本本管理系列列軟件責(zé)任預(yù)算程程序操作界界面工程數(shù)量管管理系統(tǒng)操操作界面計(jì)價(jià)管理系系統(tǒng)操作界界面物資管理系系統(tǒng)操作界界面責(zé)任會計(jì)管管理系統(tǒng)操操作界面（４）建立立責(zé)任成本本報(bào)表制度度為便于集團(tuán)團(tuán)公司及時(shí)時(shí)掌握每個(gè)個(gè)項(xiàng)目的成成本管理狀狀況，我們們制定了成成本報(bào)表制制度。每季季度末，項(xiàng)項(xiàng)目部將當(dāng)當(dāng)期的計(jì)價(jià)價(jià)收入、成成本費(fèi)用、、責(zé)任預(yù)算算節(jié)超、貨貨幣上交完完成情況報(bào)報(bào)工程公司司，工程公公司在季后后十日內(nèi)將將所有項(xiàng)目目匯總上報(bào)報(bào)集團(tuán)公司司。成本報(bào)報(bào)表制度的的實(shí)施，實(shí)實(shí)現(xiàn)了對成成本變動(dòng)狀狀況的量化化分析。（5）廣泛開展展業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)取得的效果果（一）理順順了企業(yè)、、項(xiàng)目部和和職工三者者間的經(jīng)濟(jì)濟(jì)關(guān)系（二）提高高了企業(yè)的的盈利能力力（三）改善善了項(xiàng)目的的綜合管理理水平（四）職工工收入穩(wěn)步步提高五、抓好責(zé)責(zé)任成本管管理的幾個(gè)個(gè)重要環(huán)節(jié)節(jié)建立責(zé)任體體系施工方案優(yōu)優(yōu)化工程數(shù)量控控制責(zé)任成本報(bào)報(bào)表、臺帳帳控制外部勞務(wù)管管理材料物資管管理1、如何建立立責(zé)任體系系責(zé)任體系四四要素責(zé)任主體：：責(zé)任中心心和責(zé)任人人；責(zé)任范圍：：工作范圍圍和可控成成本范圍；；責(zé)任目標(biāo)：：工作目標(biāo)標(biāo)和所需開開支的可控控成本目標(biāo)標(biāo)；獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：：根據(jù)責(zé)任任目標(biāo)實(shí)行行情況確定定責(zé)任人的的工資收入入；1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之一）可控性原則則：對每個(gè)中心心而言，有有些是自身身可以控制制的費(fèi)用或或成本，及及可控成本本；有些則則是無法控控制的，即即不可控成成本。顯然然，責(zé)任中中心只能對對可控成本本和費(fèi)用負(fù)負(fù)責(zé)。1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之二）劃清責(zé)任、、獨(dú)立核算算的原則：：建立責(zé)任中中心實(shí)際上上就是對項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成成本的一種種分解，不不論哪一個(gè)個(gè)層次的責(zé)責(zé)任中心，，都必須做做到能清晰晰界定責(zé)任任范圍。1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之三）責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的原則則：建立責(zé)任中中心除必須須明確具體體責(zé)任范圍圍和責(zé)任程程度之外，，還必須賦賦予其相應(yīng)應(yīng)的權(quán)利。。包括人、、財(cái)、物、、產(chǎn)供權(quán)等等。人權(quán)（（勞動(dòng)力使使用權(quán)），，對應(yīng)承擔(dān)擔(dān)工資支出出的責(zé)任；；財(cái)權(quán)對應(yīng)應(yīng)承擔(dān)該費(fèi)費(fèi)用的支出出責(zé)任；物物權(quán)（固定定資產(chǎn)和周周轉(zhuǎn)材料的的使用權(quán)））對應(yīng)著承承擔(dān)固定資資產(chǎn)的養(yǎng)護(hù)護(hù)、保管和和折舊費(fèi)的的責(zé)任；供供權(quán)（物資資采購權(quán)））對應(yīng)著承承擔(dān)材料的的質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、價(jià)格格的責(zé)任；；產(chǎn)權(quán)（生生產(chǎn)決策權(quán)權(quán)）對應(yīng)承承擔(dān)工程質(zhì)質(zhì)量、安全全、進(jìn)度和和工程成本本的責(zé)任。。1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之四）與現(xiàn)場實(shí)際際相結(jié)合的的原則：每個(gè)項(xiàng)目的的情況各不不一樣，每每個(gè)單位的的管理模式式也各不相相同，因此此，責(zé)任中中心的設(shè)立立必須和現(xiàn)現(xiàn)場的實(shí)際際相結(jié)合，，不能機(jī)械械照抄照搬搬。1、如何建立立責(zé)任體系系劃分責(zé)任中中心的基本本原則（之五）避免責(zé)任交交叉的原則則：責(zé)任中心的的劃分要粗粗細(xì)結(jié)合，，對榮譽(yù)造造成責(zé)任交交叉的環(huán)節(jié)節(jié)要再劃分分時(shí)可粗放放一些，容容易分清責(zé)責(zé)任的環(huán)節(jié)節(jié)，可相對對細(xì)致一些些1、如何建立立責(zé)任體系系建立責(zé)任體體系的基本本方法（之一）列表法責(zé)任主體工作職責(zé)范圍及成本控制范圍工作目標(biāo)及責(zé)任預(yù)算總額獎(jiǎng)罰規(guī)定責(zé)任中心名稱組成人員建立責(zé)任體體系的基本本方法（之之二）繪繪圖法項(xiàng)目合同總總額：責(zé)任人：上交企業(yè)費(fèi)費(fèi)用：責(zé)任人：工工程公司總總經(jīng)理項(xiàng)目責(zé)任預(yù)預(yù)算總額：：責(zé)任人：項(xiàng)項(xiàng)目長項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)調(diào)控基金成本中心責(zé)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用中心責(zé)責(zé)任預(yù)算方案優(yōu)化工程量控制制價(jià)格控制間接費(fèi)節(jié)余余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX費(fèi)用中心XX費(fèi)用中心XX費(fèi)用中心責(zé)任中心責(zé)責(zé)任盈虧考核兌現(xiàn)2、施工方案案優(yōu)化確立技術(shù)預(yù)預(yù)控在責(zé)任任成本中的的主導(dǎo)地位位。優(yōu)化方案是是項(xiàng)目創(chuàng)效效的重要途途徑之一。。建立良好的的施工方案案逐級優(yōu)化化機(jī)制各級總工程程師和技術(shù)術(shù)人員要在在方案優(yōu)化化中發(fā)揮重重要作用。。方案預(yù)控責(zé)任中心各各單項(xiàng)工程程施工方案案預(yù)控項(xiàng)目整體實(shí)實(shí)施性施工工組織設(shè)計(jì)計(jì)預(yù)控責(zé)任人：公公司總工程程師體現(xiàn)的利益益關(guān)系責(zé)任人：項(xiàng)項(xiàng)目總工程程師體現(xiàn)的利益益關(guān)系現(xiàn)場審查（（編制）方方案對項(xiàng)目實(shí)施施方案進(jìn)行行優(yōu)化和調(diào)調(diào)整對項(xiàng)目實(shí)施施方案進(jìn)行行批復(fù)是公司編制制項(xiàng)目責(zé)任任預(yù)算的依依據(jù)體現(xiàn)公司和和項(xiàng)目部經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益關(guān)關(guān)系編制責(zé)任中中心各單項(xiàng)項(xiàng)工程實(shí)施施方案對責(zé)任中心心的方案進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化是項(xiàng)目部編編制中心責(zé)責(zé)任預(yù)算的的依據(jù)體現(xiàn)項(xiàng)目部部與責(zé)任中中心的利益益關(guān)系體現(xiàn)方案的的逐級優(yōu)化化機(jī)制3、工程數(shù)量量的控制建立工程數(shù)數(shù)量控制激激勵(lì)和約束束機(jī)制。建立健全工工程數(shù)量控控制臺帳。。工程數(shù)量實(shí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管管理、調(diào)整整各級總工程程師和技術(shù)術(shù)人員要在在工程數(shù)量量控制中發(fā)發(fā)揮重要作作用。工程數(shù)量預(yù)預(yù)控逐級審查審審批制度逐級分解控控制制度配套措施工程量確認(rèn)認(rèn)依據(jù)施工圖圖現(xiàn)場實(shí)測工程量審批批公司總工項(xiàng)目總工編制項(xiàng)目責(zé)責(zé)任預(yù)算工工程量編制中心責(zé)責(zé)任預(yù)算工工程量量差形成責(zé)責(zé)任利潤量差形成項(xiàng)項(xiàng)目長基金金會公司總工程程師項(xiàng)目工程量量項(xiàng)目總工工點(diǎn)主管工工程師定期實(shí)施督督察分別按管理理層次設(shè)置置總帳和明明細(xì)帳施工圖與技技術(shù)交底管管理辦法量差分析及及信息反饋饋制度體現(xiàn)工程數(shù)數(shù)量的逐級級控制機(jī)制制工點(diǎn)工程師師量差形成上上交款實(shí)際完成工工程量工程總量單項(xiàng)工程量量工程量動(dòng)態(tài)態(tài)管理制度度驗(yàn)工計(jì)量辦辦法及控制制制度工程數(shù)量的三級控制體系圖工程公司項(xiàng)目部責(zé)任中心確認(rèn)編制責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量對工程數(shù)量進(jìn)行審核并批復(fù)建立工程數(shù)量控制臺帳復(fù)核確認(rèn)責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量對責(zé)任預(yù)算工程量分解并批復(fù)分中心建立工程量控制臺帳審核認(rèn)可上級批復(fù)的工程量及時(shí)提出現(xiàn)場的變更意向分勞務(wù)隊(duì)建立數(shù)量控制明細(xì)臺帳動(dòng)態(tài)管理的理念責(zé)任分解的理念總帳和明細(xì)帳一一對應(yīng)的理念體現(xiàn)三個(gè)理理念(四）外部勞勞務(wù)管理基本原理將外部勞務(wù)務(wù)隊(duì)視同內(nèi)內(nèi)部勞務(wù)隊(duì)隊(duì)，將外包包成本視同同自營成本本核算。全面控制外外包成本支支出，代辦辦勞務(wù)隊(duì)資資金收支業(yè)業(yè)務(wù)、控制制勞務(wù)隊(duì)的的現(xiàn)金流。。財(cái)務(wù)一本賬賬核算，不不設(shè)賬外賬賬（四）外部部勞務(wù)管理理操作流程1、勞務(wù)合同同的簽訂、、變更和管管理2、工程數(shù)量量的計(jì)量3、計(jì)價(jià)的管管理4、外包成本本管理：實(shí)實(shí)行代發(fā)工工資制度5、外包成本本管理：實(shí)實(shí)行材料代代付代發(fā)6、外包成本本管理：支支付機(jī)械租租賃費(fèi)7、外包成本本會計(jì)核算算1、勞務(wù)合同同的簽訂、、變更和管管理綜合單價(jià)承承包模式：：簽訂規(guī)范的的《工程承包合合同》外，還應(yīng)簽簽訂《內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃賃合同》和《勞務(wù)承包合合同》等分解合同同。分解合同的的合計(jì)金額額等于《工程承包合合同》總額?！豆こ坛邪虾贤分蛔鳛榕c勞勞務(wù)隊(duì)辦理理計(jì)價(jià)結(jié)算算與控制撥款的依依據(jù)，不得得對外提供供。《勞務(wù)承包合合同》、《內(nèi)部機(jī)械設(shè)設(shè)備租賃合合同》等分解合同同是會計(jì)核核算、對外外接受檢查查的合同依依據(jù)。工費(fèi)承包（（清包）模模式：簽訂《勞務(wù)承包合合同》，合同可直直接應(yīng)對外外部檢查。。2、工程數(shù)量量的計(jì)量技術(shù)部門提提供的勞務(wù)務(wù)隊(duì)已完工工程數(shù)量，，必須與《工程承承包包合合同同》中所所列列示示的的工工程程數(shù)數(shù)量量一一致致，，如如有有變變更更增減減時(shí)時(shí)，，要要及及時(shí)時(shí)簽簽訂訂變變更更增增減減補(bǔ)補(bǔ)充充合合同同，，如如有有超超合合同計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)數(shù)數(shù)量量發(fā)發(fā)生生時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)及及時(shí)時(shí)扣扣回回。。勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)已已完完工工程程數(shù)數(shù)量量表表經(jīng)經(jīng)總總工工程程師師、、項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理簽簽字字后提提供供給給計(jì)計(jì)劃劃部部門門做做計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)依依據(jù)據(jù)。。3、計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)的的管管理理綜合合單單價(jià)價(jià)承承包包模模式式：：計(jì)劃劃部部門門根根據(jù)據(jù)已已完完工工程程數(shù)數(shù)量量表表編編制制綜綜合合單單價(jià)價(jià)驗(yàn)驗(yàn)工工計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)單單，，此此單單不不作作為為會會計(jì)計(jì)核核算算的的原原始始憑憑證證，，不不對對外外提提供供。。同時(shí)時(shí)：：按按照照相相關(guān)關(guān)部部門門提提供供的的材材料料領(lǐng)領(lǐng)用用數(shù)數(shù)量量、、機(jī)機(jī)械械臺臺班班使使用用數(shù)數(shù)量量，，將將計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)總總額額分分解解為為工工費(fèi)費(fèi)、、材材料料費(fèi)費(fèi)和和機(jī)機(jī)械械費(fèi)費(fèi)三三部部分分，，并并相相應(yīng)應(yīng)編編制制工工費(fèi)費(fèi)、、內(nèi)內(nèi)部部機(jī)機(jī)械械設(shè)設(shè)備備租租賃賃、、材材料料費(fèi)費(fèi)等等單單項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用用計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)單單，，單單項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用用計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)單單是是進(jìn)進(jìn)行行會會計(jì)計(jì)核核算算和和應(yīng)應(yīng)對對執(zhí)執(zhí)法法檢檢查查的的依依據(jù)據(jù)。。工費(fèi)費(fèi)承承包包模模式式：：對勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)時(shí)時(shí)只只按按照照合合同同的的規(guī)規(guī)定定辦辦理理工工費(fèi)費(fèi)計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)，，計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)單單作作為為工工程程價(jià)價(jià)款款結(jié)結(jié)算算和和會會計(jì)計(jì)核核算算的的憑憑據(jù)據(jù)。。4、實(shí)實(shí)行行代代發(fā)發(fā)工工資資制制度度代付付工工資資的的最最高高限限額額不不得得超超過過當(dāng)當(dāng)期期計(jì)計(jì)劃劃部部門門提提供供的的勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)的的工工費(fèi)費(fèi)計(jì)計(jì)價(jià)價(jià)總總額額。。實(shí)行行代代發(fā)發(fā)工工資資。。民民工工工工資資、、勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的工工資資及及其其日日常常開開支支，，由由勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)按按月月編編制制工工資資發(fā)發(fā)放放表表，，經(jīng)經(jīng)勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人簽簽字字，，報(bào)報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目目部部勞勞資資部部門門審審核核，，項(xiàng)項(xiàng)目目長長簽簽字字后后，，由由項(xiàng)項(xiàng)目目部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門發(fā)發(fā)放放至至每每一一民民工工及及勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，并并記記入入各各勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)工工程程成成本本。。為了了避避免免交交納納個(gè)個(gè)人人稅稅，，工工資資發(fā)發(fā)放放表表人人數(shù)數(shù)可可人人為為增增加加，，但但發(fā)發(fā)放放總總額額與與實(shí)實(shí)際際工工資資發(fā)發(fā)放放表表上上的的工工資資總總額額要要相相等等，，工工資資發(fā)發(fā)放放表表可可由由勞勞務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人一一人人代代簽簽，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門據(jù)據(jù)此此作作為為憑憑證證附附件件，，進(jìn)進(jìn)行行帳帳務(wù)務(wù)處處理理，，以以應(yīng)應(yīng)對對執(zhí)執(zhí)法法檢檢查查的的需需要要。。5、材料的的管理材料采購購管理：：實(shí)行材料料代付代代發(fā)制度度。甲供供料、自自供料、、委托勞勞務(wù)隊(duì)自自行采購購的材料料均要納納入項(xiàng)目目部物資資部門統(tǒng)統(tǒng)一管理理，一律律點(diǎn)驗(yàn)入入庫，并并登記入入帳，由由供應(yīng)地地直接發(fā)發(fā)給勞務(wù)務(wù)隊(duì)的材材料也要要辦理直直發(fā)代點(diǎn)點(diǎn)手續(xù)。。主要材材料、大大宗材料料一般應(yīng)應(yīng)由項(xiàng)目目部采用用招標(biāo)的的方式進(jìn)進(jìn)行采購購，其他他的小型型材料和和不便控控制的材材料由項(xiàng)項(xiàng)目部委委托勞務(wù)務(wù)隊(duì)自行行采購，，但項(xiàng)目目部必須須與勞務(wù)務(wù)隊(duì)簽訂訂委托采采購合同同，下達(dá)達(dá)采購計(jì)計(jì)劃，指指定供應(yīng)應(yīng)商，并并進(jìn)行材材料費(fèi)用用的集中中統(tǒng)一結(jié)結(jié)算。防防止包工工隊(duì)隨便便賒欠材材料款現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生生。5、材料的的管理材料供應(yīng)應(yīng)的管理理：物資部門門要按勞勞務(wù)隊(duì)和和工程類類別名稱稱設(shè)立材材料供應(yīng)應(yīng)明細(xì)臺臺帳（格格式附后后），為為工程施施工消耗耗的所有有材料都都必須由由物資部部門統(tǒng)一一辦理發(fā)發(fā)料手續(xù)續(xù)，所有有發(fā)料單單都必須須有勞務(wù)務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)責(zé)人和經(jīng)經(jīng)辦人的的簽字。。發(fā)料單單一式三三份，第第一聯(lián)物物資部門門據(jù)以登登記材料料供應(yīng)明明細(xì)臺帳帳，第二二聯(lián)財(cái)務(wù)務(wù)部門登登記工程程施工明明細(xì)帳，，第三聯(lián)聯(lián)交由勞勞務(wù)隊(duì)留留存。5、材料的的管理材料價(jià)格格的管理理：工程開工工后，項(xiàng)項(xiàng)目部必必須明確確向勞務(wù)務(wù)隊(duì)供應(yīng)應(yīng)材料的的結(jié)算價(jià)價(jià)格。為了防止止包工隊(duì)隊(duì)倒賣材材料的問問題發(fā)生生，向勞勞務(wù)隊(duì)結(jié)結(jié)算的材材料價(jià)格格一般應(yīng)應(yīng)高出市市場價(jià)格格。5、材料的的管理材料的限限額管理理：每一個(gè)單單項(xiàng)