ＴＣＬ的跨國(guó)并購(gòu)：為國(guó)際化而國(guó)際化

ＴＣＬ的跨國(guó)并購(gòu)：為國(guó)際化而國(guó)際化［摘要］2002年10月到2022年9月的兩年時(shí)間里，tl集團(tuán)接連并購(gòu)了德國(guó)施奈德公司、法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)以及法國(guó)阿爾卡特公司的業(yè)務(wù)，走上了一條靠跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的國(guó)際化之路。然而由于企業(yè)本身的才能問題、并購(gòu)戰(zhàn)略問題以及對(duì)并購(gòu)后整合過程的復(fù)雜性和困難預(yù)計(jì)缺乏等原因，tl集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效在并購(gòu)后大幅下滑，虧損數(shù)額宏大，分析其國(guó)際化進(jìn)程失誤的原因?qū)χ袊?guó)志在“走出去〞的大型制造企業(yè)會(huì)有所鑒戒。［關(guān)鍵詞］跨國(guó)并購(gòu)；tl公司；國(guó)際化；整合跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收買的合稱，一般是指涉及多個(gè)國(guó)家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來在以跨國(guó)公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。中國(guó)作為開展中國(guó)家，從2002年開場(chǎng)掀起的又一波跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，中國(guó)企業(yè)的目光開場(chǎng)更多地轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為劇烈的一些行業(yè)，比擬著名的例子有聯(lián)想并購(gòu)ib的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競(jìng)購(gòu)美泰克、tl并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國(guó)并購(gòu)本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國(guó)企業(yè)在綜合才能上與興旺國(guó)家跨國(guó)公司之間的差距等原因，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購(gòu)ib個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績(jī)的不甚理想，海爾競(jìng)購(gòu)美泰克的失敗以及tl并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以致于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以tl的海外并購(gòu)活動(dòng)為例來描繪中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中存在的問題并對(duì)其進(jìn)展反思。一、tl公司簡(jiǎn)介及其國(guó)內(nèi)并購(gòu)過程tl集團(tuán)的前身最早是1981年成立的ttk家庭電器，1985年與中國(guó)香港合資成立了tl通訊設(shè)備。1993年tl通訊設(shè)備股份股票在深交所上市，1997年tl重組為集團(tuán)。1999年tl國(guó)際控股股票在香港上市〔2022年3月份易名為tl多媒體〕，同年3月份，tl挪動(dòng)通信成立，開場(chǎng)進(jìn)軍挪動(dòng)通訊終端市常2002年，tl集團(tuán)改制為股份，同年10月并購(gòu)德國(guó)施奈德公司。2022年10月，tl與法國(guó)湯姆遜公司結(jié)合，重組雙方的彩電和dvd業(yè)務(wù)。2022年1月30日，tl公司在吸收合并旗下上市公司tl通訊的根底上實(shí)現(xiàn)了在深交所的整體上市；9月27日，tl通訊科技控股在香港結(jié)合交易所主板上市；10月10日，與法國(guó)阿爾卡特公司合資組建的tl—阿爾卡特挪動(dòng)開業(yè)。tl公司以消費(fèi)錄音磁帶起家，1986~1992年間主要消費(fèi)機(jī)，并一度占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60％以上的份額，并出口到30多個(gè)國(guó)家。1993年后公司主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為彩電，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的彩電市場(chǎng)上，tl品牌3年時(shí)間里進(jìn)入全國(guó)前3名，2001年在中國(guó)彩電業(yè)幾乎全行業(yè)虧損的情況下，tl仍然實(shí)現(xiàn)了3億多元的利潤(rùn)。1999年進(jìn)入挪動(dòng)通訊終端市場(chǎng)后，挪動(dòng)逐漸成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，并一度創(chuàng)造了集團(tuán)公司7成的利潤(rùn)來源。如今tl集團(tuán)已經(jīng)形成了以彩電、挪動(dòng)為主導(dǎo)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)范圍涉及家電、通訊、信息和電工等多個(gè)領(lǐng)域的大型公司。在進(jìn)展大規(guī)模海外并購(gòu)之前的2022年，tl集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為282.5億元人民幣，凈利潤(rùn)為5.71億元人民幣，凈資產(chǎn)收益率為25.21％①。在20多年的時(shí)間里，tl集團(tuán)從一個(gè)地方上的國(guó)有小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)產(chǎn)品覆蓋五大洲、在世界范圍內(nèi)擁有4個(gè)研發(fā)總部、近20個(gè)制造基地、2022年全球營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣、2022年品牌價(jià)值達(dá)362億元人民幣的大型跨國(guó)公司②，應(yīng)該說是與其選擇的高速成長(zhǎng)形式分不開的，而這種形式的真諦就是“并購(gòu)〞二字。從1996年兼并了當(dāng)時(shí)香港老牌彩電企業(yè)——陸氏集團(tuán)的彩電工程開場(chǎng)，tl集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)步伐越來越快，步子越來越大。1997年tl斥資6000萬元與美樂集團(tuán)共同組建“tl—美樂電子〞，從而以較低的代價(jià)實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)才能的迅速擴(kuò)張；1999年，通過國(guó)有資產(chǎn)的無償劃轉(zhuǎn)，tl重組了內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠；2000年12月~2001年1月間，tl兼并原無錫“虹美〞電視、中山“索華〞空調(diào)和無錫永固電子公司；2022年8月，tl集團(tuán)出資8400萬元兼并了樂華彩電。總體來看，一系列并購(gòu)和整合使得tl的產(chǎn)能迅速擴(kuò)張，企業(yè)迅速開展壯大。tl總裁李東生在總結(jié)多年來的國(guó)內(nèi)并購(gòu)時(shí)認(rèn)為其成功的主要原因一是有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略，二是可以將目的和戰(zhàn)略有效的配合，從而實(shí)現(xiàn)互利雙贏[1]。這兩個(gè)因素應(yīng)該說是根本概括了tl集團(tuán)近10年來的國(guó)內(nèi)并購(gòu)之所以獲得成功的經(jīng)歷。二、tl的跨國(guó)并購(gòu)過程從1999年開場(chǎng)，在跨越了主要以e和d加工方式直接出口的國(guó)際化初級(jí)階段后，tl集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略開場(chǎng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)直接投資和并購(gòu)。該年初tl集團(tuán)決定在越南投資過億元建立包括一條年產(chǎn)量約50萬臺(tái)的彩電消費(fèi)線，一條年產(chǎn)量約30萬臺(tái)的數(shù)碼影碟機(jī)消費(fèi)線和一條電工產(chǎn)品消費(fèi)線。在進(jìn)入越南市場(chǎng)18個(gè)月，虧損18億元之后，tl終于開場(chǎng)止虧盈利，到目前其在越南市場(chǎng)上已經(jīng)成為第二大消費(fèi)電子類品牌。越南市場(chǎng)的成功激發(fā)了tl集團(tuán)進(jìn)一步加快國(guó)際化進(jìn)程的意愿，其后不久tl進(jìn)入印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場(chǎng)，并且在這一系列的跨國(guó)直接投資過程中獲得了相當(dāng)?shù)某晒Α?022年，tl在海外新興市場(chǎng)上的銷售利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)40％③，同時(shí)也帶動(dòng)了tl、視聽產(chǎn)品、空調(diào)器等產(chǎn)品的出口，被索尼、三星和lg等國(guó)際大品牌公司認(rèn)為是在新興市場(chǎng)上的強(qiáng)勁對(duì)手。但是，僅僅在欠興旺國(guó)家的低端產(chǎn)品市場(chǎng)上轉(zhuǎn)悠并不能滿足tl集團(tuán)要做世界級(jí)頂級(jí)企業(yè)的雄心，而要想真正做一家具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，就必須趁早進(jìn)入歐美興旺國(guó)家的成熟市場(chǎng)，但恰恰就是在這一個(gè)過程中，tl的跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了問題。為繞開貿(mào)易壁壘，尋求銷售渠道和高端技術(shù)，tl從2001年底就開場(chǎng)物色適宜的歐洲公司。2002年9月，tl集團(tuán)以820萬歐元全資收買了德國(guó)的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司，收買除涉及有形資產(chǎn)外，還包括一些諸如研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、品牌等無形資產(chǎn)。在收買后的初期，盡管tl集團(tuán)借此時(shí)機(jī)打入了壁壘森嚴(yán)的歐盟市場(chǎng)，也獲得了一些協(xié)同整合成效，但總體來說收買是不成功的，從2022年開場(chǎng)施奈德的消費(fèi)線就一直處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。2022年1月，tl集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司通過共同出資成立一家名為tl—湯姆遜電子〔簡(jiǎn)稱tte〕的方式來重組雙方的彩電和dvd業(yè)務(wù)，tl集團(tuán)把其在中國(guó)內(nèi)地、越南及德國(guó)的所有彩電及dvd消費(fèi)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司；而湯姆遜公司那么投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)等地的彩電消費(fèi)廠房、所有的dvd銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電和dvd研發(fā)中心。并購(gòu)涉及的總資產(chǎn)到達(dá)4.7億歐元，其中tl和湯姆遜公司分別擁有67％和33％的股權(quán)。合并后tte公司彩電總銷量將到達(dá)1800萬臺(tái)，號(hào)稱是全球最大的彩電企業(yè)。2022年8月湯姆遜公司根據(jù)最初的并購(gòu)協(xié)議行使交換權(quán)，以其與tl多媒體合營(yíng)的tte的33％股權(quán)交換tl多媒體29.32％股份；在湯姆遜公司行使交換權(quán)后，tte成為tl多媒體的全資子公司，而tl集團(tuán)在tl多媒體的持股量降至38.74％。2022年11月，tl集團(tuán)向湯姆遜公司解除了2022年8月雙方訂立的股權(quán)交換協(xié)議中的禁售規(guī)定，隨后湯姆遜公司立即向瑞銀集團(tuán)出售了3.90294億股tl多媒體股票，持股比例降到19.3％[2]。繼收買湯姆遜公司之后不久，2022年6月，tl通訊與法國(guó)阿爾卡特合資組建tl－阿爾卡特挪動(dòng)〔簡(jiǎn)稱ta〕，合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)等合計(jì)價(jià)值4500萬歐元注入新公司，占股比例為45％；tl通訊那么投入5500萬歐元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)余下的55％股權(quán)。同年9月份ta正式開場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，到年底僅4個(gè)月的時(shí)間即告虧損2.58億港元④。為了扭虧，2022年7月，根據(jù)tl與阿爾卡特于同年5月份達(dá)成的框架協(xié)議，tl通訊宣布以股份互換形式收買阿爾卡特所持ta45％的股份，換股完成后tl通訊將全資持有ta，而阿爾卡特將擁有上市公司tl通訊4.76％的股權(quán)。在二次重組中，阿爾卡特要負(fù)擔(dān)原先其名下的360名研發(fā)人員的安置，付出2g和2.5g專利，還要向tl通訊支付2000萬歐元以作為收回知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用答應(yīng)的補(bǔ)償。之所以進(jìn)展二次重組，是因?yàn)閠l在并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)安置原阿爾卡特名下的360名研發(fā)人員的人力本錢實(shí)在是太大⑤，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了ta的經(jīng)營(yíng)和扭虧任務(wù)。經(jīng)過二次重組后，阿爾卡特顯然是更大的贏家，因?yàn)樵谝粋€(gè)已經(jīng)持續(xù)虧損10個(gè)月的合資公司中持有股份的價(jià)值顯然沒有在一個(gè)公開上市的、變現(xiàn)更為容易的公司中持有股份的價(jià)值更大。圖1是tl集團(tuán)2002年后進(jìn)展海外并購(gòu)的示意圖。經(jīng)過了短時(shí)間內(nèi)“蛇吞象〞式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅速擴(kuò)張“光環(huán)效應(yīng)〞下的tl集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡。數(shù)據(jù)顯示，盡管國(guó)際化整合后的2022年仍然實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.45億元，但同比下降57.03％，之后2022年年報(bào)顯示虧損3.2億元，2022年半年報(bào)顯示巨虧7.38億元⑥，其中海外投資業(yè)務(wù)的虧損是集團(tuán)巨額虧損的主要原因，尤其是歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)虧損數(shù)額相當(dāng)宏大。三、對(duì)tl跨國(guó)并購(gòu)失敗的反思從上面的描繪來看，tl的國(guó)際化進(jìn)程盡管不能排除獲得了一些積極、正面的成效，但總體來說是失敗的，這一點(diǎn)tl集團(tuán)的總裁李東生也已經(jīng)成認(rèn)⑦。認(rèn)真地總結(jié)tl在跨國(guó)并購(gòu)過程中受挫的教訓(xùn)，無論是對(duì)tl本身，還是對(duì)其他許多同樣想“走出去〞的中國(guó)大型制造企業(yè)來說都是一件有益之事。筆者認(rèn)為以下三個(gè)因素是tl國(guó)際化進(jìn)程受挫的主要原因。1.tl還不具備進(jìn)展大規(guī)模海外并購(gòu)的實(shí)力和才能，尤其是不具備短期內(nèi)連續(xù)并購(gòu)歐美大型同類企業(yè)的實(shí)力和才能。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)有助于包括tl在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)擺正自己的位置和心態(tài)，選擇好合適自己的開展戰(zhàn)略。從國(guó)際上的跨國(guó)并購(gòu)來看，大多數(shù)并購(gòu)發(fā)生在位列世界500強(qiáng)之列的興旺國(guó)家大型跨國(guó)公司身上，當(dāng)然并不是說規(guī)模相對(duì)較小的中國(guó)企業(yè)就不能進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)，就像李東生自己所說的一樣“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)〞。從微觀層面來看，規(guī)模小的企業(yè)會(huì)面臨著分工粗、專業(yè)化程度低、消費(fèi)本錢高、研發(fā)投入孝大批量消費(fèi)和銷售的管理經(jīng)歷缺乏等問題，因此在其并購(gòu)規(guī)模更大的企業(yè)時(shí)就沒有優(yōu)勢(shì)。從宏觀層面看，中國(guó)還是一個(gè)開展中國(guó)家，市場(chǎng)需求層次低、資本市場(chǎng)開展滯后、法律法規(guī)體系不健全、行政效率低下、中介機(jī)構(gòu)的發(fā)育程度低等問題仍然制約著中國(guó)企業(yè)的開展壯大，從而使其在與國(guó)外同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。從才能上來看，tl自身的“短板〞太多，與國(guó)際跨國(guó)公司在人才儲(chǔ)藏、研發(fā)才能、管理才能、品牌運(yùn)作和全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的差距是很明顯的，因此，試圖靠一次次的跨國(guó)并購(gòu)來補(bǔ)齊所有的“短板〞幾乎是不可能的。tl在收買施奈德和湯姆遜之后不久，其派往歐洲和北美的管理人員甚至連英語都不純熟，而被并購(gòu)方的很多高層管理人員由于各種原因在并購(gòu)后不久就分開了tl。研發(fā)才能上的缺乏更明顯，tl在國(guó)內(nèi)和海外新興市場(chǎng)上的產(chǎn)品主要是一些技術(shù)上已經(jīng)“過時(shí)〞的低端產(chǎn)品，而由于投入的缺乏和研發(fā)人才的缺乏，tl原有研發(fā)部門的主要工作是模擬和一些邊緣技術(shù)創(chuàng)新，而真正的核心技術(shù)和領(lǐng)先技術(shù)的研發(fā)目前還不是tl所能勝任的。tl也缺乏多品牌運(yùn)作的理論經(jīng)歷，僅僅依靠國(guó)內(nèi)并購(gòu)的成功經(jīng)歷和海外新興市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)歷去管理、整合更為復(fù)雜且高度化的歐美成熟市場(chǎng)顯然力不從心。tl進(jìn)展跨國(guó)并購(gòu)的另一個(gè)重要目的是對(duì)前端市場(chǎng)銷售渠道的渴求，但從的材料來看，tl的這一目的在與湯姆遜和阿爾卡特的初次并購(gòu)中并沒有實(shí)現(xiàn)，在付出了更大代價(jià)后的二次重組中也沒有完全實(shí)現(xiàn)。王增濤、莊貴軍、樊秀峰〔2022〕在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)國(guó)際化理論所涉及變量概括與歸納的根底上，運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論，設(shè)計(jì)了中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的分析框架。該框架認(rèn)為企業(yè)的國(guó)際化愿望、國(guó)際化需要和國(guó)際化才能是影響其國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要因素，而企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的制定與施行有助于企業(yè)國(guó)際化的成功，企業(yè)的國(guó)際化績(jī)效又將反過來影響企業(yè)的國(guó)際化愿望、國(guó)際化需要和國(guó)際化才能[3]。根據(jù)這個(gè)分析框架并結(jié)合前面的闡述，筆者認(rèn)為tl集團(tuán)符合了具有國(guó)際化愿望和國(guó)際化需要的條件，但在國(guó)際化才能上還有所欠缺，在這一點(diǎn)上與王增濤等人的結(jié)論不同。就如下面將要提到的一樣，tl國(guó)際化戰(zhàn)略的失誤和并購(gòu)后的國(guó)際化績(jī)效也從反面證明了筆者的論斷。2.并購(gòu)戰(zhàn)略上的失誤。假如可以選擇一個(gè)適宜的并購(gòu)戰(zhàn)略，即使tl目前還不具備大規(guī)模海外并購(gòu)的才能，那么其并購(gòu)成功的可能性并非沒有。但可惜的是，tl在總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略進(jìn)程、戰(zhàn)略手段等方面都出現(xiàn)了一些失誤，從而導(dǎo)致了跨國(guó)并購(gòu)的失敗。tl的國(guó)際化進(jìn)程從一開場(chǎng)就缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，盡管其具有很強(qiáng)的國(guó)際化需要和國(guó)際化愿望，但是并沒有認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和缺乏并據(jù)此制定一個(gè)總體戰(zhàn)略。一般認(rèn)為中國(guó)制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)表達(dá)在低本錢勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和外鄉(xiāng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上，而在研發(fā)才能、管理經(jīng)歷、銷售渠道等方面存在缺乏。因此，假設(shè)要進(jìn)展海外并購(gòu)，應(yīng)該是選擇可以充分發(fā)揮自身低本錢優(yōu)勢(shì)和對(duì)方長(zhǎng)處的企業(yè)來進(jìn)展。從2001年底tl就開場(chǎng)物色適宜的歐洲公司，德國(guó)巴伐利亞州政府主動(dòng)找上門來要求其收買施奈德公司，然后是大半年的接觸和會(huì)談，最后達(dá)成協(xié)議。但施奈德品牌屬于衰敗的低端市場(chǎng)品牌，并不能給tl提供其需要的高端平板技術(shù)，因此轉(zhuǎn)給tl后盡管母公司投入大量資源去維護(hù)，但仍然沒有給其在歐洲的業(yè)務(wù)帶來多大支撐。另?yè)?jù)已經(jīng)披露的并購(gòu)細(xì)節(jié)來看，在與湯姆遜公司的合作中，tl最渴望的完好銷售渠道和高端彩電消費(fèi)技術(shù)并未獲得，同時(shí)湯姆遜公司的品牌和專利tte只可以無償使用兩年；而在與阿爾卡特的合作中，市場(chǎng)領(lǐng)先的3g技術(shù)也沒有納入ta公司[4]。參照多數(shù)跨國(guó)公司理論和國(guó)際商務(wù)理論[5][6]，筆者認(rèn)為可以把跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的分為要素尋求型、環(huán)境尋求型和市場(chǎng)尋求型三種。其中要素尋求型目的又可以分為根本要素尋求型和高等要素尋求型，前者如對(duì)自然資源、初級(jí)勞工等的尋求，后者如對(duì)高級(jí)科研人才、核心技術(shù)和專利等的尋求。環(huán)境尋求型主要是指對(duì)更為高效的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的尋求，這是和完善企業(yè)組織形式、進(jìn)步管理才能等的要求相吻合的。市場(chǎng)尋求型那么是指以獲得被并購(gòu)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和渠道為目的的并購(gòu)戰(zhàn)略。結(jié)合tl來看，其除了在根本要素方面不需要通過跨國(guó)并購(gòu)來獲取之外，對(duì)諸如高等要素、管理和整合才能、市場(chǎng)渠道等都有非常強(qiáng)的獲得欲望，但在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)追求多個(gè)目的可能并非上策。然而，如前文所述，tl在國(guó)際化進(jìn)程中，似乎什么都想要，而最后卻幾乎什么都沒得到：研發(fā)人員離任、領(lǐng)先技術(shù)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)未獲得、整合過程中管理才能的提升也很有限。tl的跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略進(jìn)程上的失誤主要表現(xiàn)為并購(gòu)速度太快，從而使得許多本來可以防止的問題得以重復(fù)發(fā)生。在2002年10月收買施奈德公司后，一年之后又并購(gòu)了湯姆遜公司，而這次僅僅3個(gè)月之后就又點(diǎn)頭決定收買阿爾卡特，這樣快的擴(kuò)張速度甚至國(guó)際上成熟的大型跨國(guó)公司都不一定吃得消，何況是tl。tl在收買施奈德公司之后遇到的第一個(gè)問題是在施奈德品牌的使用權(quán)上與歐盟一些國(guó)家的代理商的法律糾葛問題，類似的問題又發(fā)生在并購(gòu)阿爾卡特后，由于對(duì)歐盟勞工就業(yè)相關(guān)法律的不熟悉，受過高人力本錢困擾的ta發(fā)現(xiàn)要裁員的話必須至少提早半年通知，且至少需為每位被裁員工支付150萬歐元之巨的“遣散費(fèi)〞，無奈之下只好重回會(huì)談桌，商討二次重組。在并購(gòu)湯姆遜公司時(shí)并沒有獲得平板技術(shù)的tl在并購(gòu)阿爾卡特公司后同樣沒有獲得3g技術(shù)。過快的并購(gòu)速度還造成了很大的現(xiàn)金流壓力?？梢栽O(shè)想，假如tl可以在并購(gòu)湯姆遜公司之后的2年~3年之后再去收買阿爾卡特公司的話，其形勢(shì)應(yīng)該要比如今好的多。在戰(zhàn)略手段上存在的問題主要是收買方式單一。收買施奈德和阿爾卡特公司全是使用現(xiàn)金，只有在收買湯姆遜公司時(shí)涉及到資產(chǎn)評(píng)估作價(jià)。這一方面說明中國(guó)資本市場(chǎng)開展還較為滯后，不能提供更多方式，另一方面也說明中國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)收買方式的才能不強(qiáng)。tl在并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特公司的進(jìn)程中均采取了“先合資，后換股〞的方式，這個(gè)步驟顯然是不得已而為之的，tte和ta成為tl的全資子公司后，其所有虧損都將由tl自身承當(dāng)，而湯姆遜和阿爾卡特公司卻可以通過減持套現(xiàn)將損失降到最低，甚至退出上市公司。3.對(duì)并購(gòu)本錢估計(jì)偏低，對(duì)整合的復(fù)雜性和困難估計(jì)缺乏。并購(gòu)本錢是指并購(gòu)活動(dòng)中所發(fā)生的各種費(fèi)用，主要由三個(gè)局部組成。第一局部是并購(gòu)過程中支付的各種費(fèi)用包括咨詢中介費(fèi)、評(píng)估費(fèi)、會(huì)談費(fèi)等，記為1；第二局部是并購(gòu)方企業(yè)為被并購(gòu)方企業(yè)所支付的價(jià)款，這主要取決于被并購(gòu)方企業(yè)的價(jià)值，記為2；第三局部是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)管理整合所花的費(fèi)用，記為3。并購(gòu)的總本錢那么為t=1+2+3。先看1和2。在并購(gòu)湯姆遜公司時(shí)，tl曾經(jīng)花了上千萬歐元請(qǐng)來摩根斯坦利做投資參謀，請(qǐng)波士頓咨詢參謀公司做咨詢參謀，但兩家公司基于對(duì)并購(gòu)后可能出現(xiàn)的問題和對(duì)tl才能的評(píng)估，根本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復(fù)掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要根據(jù)估計(jì)是認(rèn)為可以通過獲取其無形資產(chǎn)的方式來降低2，但實(shí)際上事情并沒有像預(yù)期的那樣開展。隨后在并購(gòu)阿爾卡特時(shí)，李東生可能在想，與其請(qǐng)一個(gè)不支持自己戰(zhàn)略公司方案的咨詢公司來，還不如省上幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，于是自己設(shè)計(jì)了收買方案。事后證明，tl是“揀了芝麻，丟了西瓜〞，ta不得不進(jìn)展二次重組并在這一過程中做出讓步。實(shí)際上最大的本錢是整合本錢3。對(duì)于并購(gòu)后整合的復(fù)雜性和困難，應(yīng)該說tl做了較為充分的預(yù)計(jì)和準(zhǔn)備，如其在并購(gòu)前很清楚施奈德和湯姆遜公司屬于低端品牌，可能托不起其國(guó)際化之夢(mèng)。因此在tl原先的方案中，是想通過母體資源的強(qiáng)力支撐和后兩者在歐洲北美的銷售渠道，使這兩個(gè)品牌“起死回生〞，然后再伺機(jī)提升品牌層次，向高端市場(chǎng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但正如下面第一條所講，歐美市場(chǎng)的風(fēng)云突變使得tl的如意算盤再也打不響。為此，筆者認(rèn)為以下三個(gè)方面是tl并購(gòu)后的整合中所沒有預(yù)計(jì)到的或所面臨的最大困難。1.歐美成熟市場(chǎng)在需求層次上與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及海外新興市場(chǎng)有著宏大差異。興旺國(guó)家居民的購(gòu)置力高，追求時(shí)尚，消費(fèi)構(gòu)造高度化，以傳統(tǒng)rt技術(shù)為根底的低端彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和，市場(chǎng)空間有限。全球權(quán)威消費(fèi)類產(chǎn)品調(diào)查公司gfk的調(diào)查報(bào)告顯示，截至2022年上半年，歐洲平板電視銷售額已占?xì)W洲市場(chǎng)總銷售額的79％⑧。tte在歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只合適rt時(shí)代，組織龐大、周轉(zhuǎn)速度慢，因此無法適應(yīng)市場(chǎng)朝夕萬變的需求。2022年5月，tte的液晶電視產(chǎn)品剛剛投放歐洲市場(chǎng)就遭遇了平板電視的大幅降價(jià)風(fēng)潮，而這時(shí)的tte卻沒有本錢足夠低的上游液晶面板供給，從而深入地感受到了高端產(chǎn)品上游產(chǎn)業(yè)鏈缺失的切膚之痛。2.中國(guó)和歐美國(guó)家之間在法律體系上的差異也是tl并購(gòu)過程中未能充分預(yù)估到的，前文已提到的在收買施奈德公司后的法律糾葛問題和收買阿爾卡特后裁員與否的兩難選擇都是例證。與中國(guó)相對(duì)薄弱的法制傳統(tǒng)不同，歐美國(guó)家涉及企業(yè)并購(gòu)方面的法律法規(guī)可以說是相當(dāng)完善，包括產(chǎn)品責(zé)任法、勞工法、就業(yè)法、企業(yè)組織法和反壟斷法等一整套法律體系。這些法律或者在中國(guó)不存在，或者即使存在但由于種種原因此執(zhí)行不力。因此，對(duì)于志在邁向國(guó)際化大企業(yè)的中國(guó)企業(yè)來說，加強(qiáng)對(duì)歐美國(guó)家法律體系的學(xué)習(xí)是很有必要的。3.文化差異引致的沖突?？鐕?guó)并購(gòu)過程中的文化沖突應(yīng)該包含宏觀層面上國(guó)家之間的文化差異和微觀層面上企業(yè)文化的差異。宏觀文化差異包括風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值體系、倫理道德標(biāo)準(zhǔn)等，微觀文化差異那么表現(xiàn)為企業(yè)中權(quán)威等級(jí)差距、個(gè)人與群體關(guān)系、不確定狀態(tài)回避傾向等方面。ta2022年9月運(yùn)營(yíng)后，到年底高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工根本上都離任了，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因應(yīng)該是在兩種企業(yè)文化交融的過程中出現(xiàn)了摩擦。詳細(xì)來說，國(guó)際化品牌更為注重人性化管理，而國(guó)產(chǎn)品牌的管理形式那么比擬僵硬。筆者認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合行業(yè)類型、