企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)心得和總結(jié)物流管理1130329曾令吾“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實(shí)踐、軍事活動的理論概括，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時(shí)代、三國時(shí)代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運(yùn)用至今。

在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應(yīng)用于廣泛的領(lǐng)域，引用、運(yùn)用于政黨和政府的某一時(shí)期的政治活動，為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)濟(jì)活動領(lǐng)域中，指導(dǎo)國民經(jīng)濟(jì)或某些主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認(rèn)為它是最高決策者的信念、直覺的產(chǎn)物。在理論中常常以、僅僅用內(nèi)容相關(guān)的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計(jì)劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀(jì)50年代末期，美國學(xué)者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營的形勢，以確定企業(yè)目標(biāo)作為決策的出發(fā)點(diǎn)，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經(jīng)營》，研究以戰(zhàn)略計(jì)劃推向戰(zhàn)略經(jīng)營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應(yīng)關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經(jīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而形成了以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。

尤其是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的深入和發(fā)展，企業(yè)不再僅僅只關(guān)注于國內(nèi)市場，而且要更加關(guān)注與國際市場，經(jīng)濟(jì)全球化使得資本，勞動力在全球的范圍內(nèi)自由的流通，國際分工進(jìn)一步細(xì)化，任何一個企業(yè)不可能單獨(dú)的存在，任何一個企業(yè)的發(fā)展與衰弱都會影響到其他的企業(yè)。全球化使資源和要素在全球范圍內(nèi)自由無阻的流通，為企業(yè)的發(fā)展帶來的機(jī)遇，同時(shí)全球化下競爭的加劇和危機(jī)廣泛傳播，也為企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。因此戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要。通過這門課，自己也學(xué)到了很多關(guān)于戰(zhàn)略管理的知識，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，首先要選擇和制定合理的戰(zhàn)略，而制定合理的戰(zhàn)略，先要對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，其中包括企業(yè)的外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析在企業(yè)中處于首要地位，通過環(huán)境的分析才能找到自己在競爭市場中處于什么樣的位置，以及自己有哪些優(yōu)勢和不足，其中最重要的是生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，進(jìn)入什么樣的市場。其中外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，競爭對手分析和客戶分析，每一種分析都包含著豐富的思想和內(nèi)涵。宏觀環(huán)境分析分為政治法律因素，經(jīng)濟(jì)因素，社會文化因素，科學(xué)技術(shù)因素，人口和自然環(huán)境因素。一個企業(yè)想進(jìn)入另一個市場考慮的因素也是挺多的，政治法律來講，要考慮到一個國家的執(zhí)政者，政治環(huán)境是否寬松，政局是否穩(wěn)定，制定何種政策，頒布什么樣的法令，這些都會影響到對于另一個市場的選擇；其次經(jīng)濟(jì)因素，進(jìn)入另一個市場，也要考慮到另一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，包括經(jīng)濟(jì)開放程度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；同時(shí)社會文化因素也尤其重要，不同地區(qū)有不同的風(fēng)俗與習(xí)慣，進(jìn)入另一個市場時(shí)要考慮到不同消費(fèi)者之間的信仰與習(xí)慣；科學(xué)技術(shù)因素，考慮到一個國家的發(fā)展程度，同時(shí)也涉及到一個國家的人口與自然環(huán)境。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析涉及著名的波特五力模型，現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭，潛在進(jìn)入者的威脅，替代者的威脅，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和購買者的討價(jià)還價(jià)的能力。1，潛在進(jìn)入者：1）進(jìn)入這個行業(yè)的成本很高；2）我們的產(chǎn)品有很大的差異性；3）需要大量資本才能進(jìn)入這個行業(yè)；4）顧客更換供應(yīng)者的成本高；5）取得銷售渠道十分困難；6）很難得到政府批準(zhǔn)經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品；7）進(jìn)入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大。2，行業(yè)中的競爭者：1）本行業(yè)中有許多競爭;2）本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣;3）產(chǎn)品市場增長緩慢;4）本行業(yè)的固定成本很高;5）我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易;6）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難;7）本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的;8）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺;9）本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備留在本行;10）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響.3,替代產(chǎn)品:1）與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多;2）其它產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本;3）生產(chǎn)和我們產(chǎn)品功能相同產(chǎn)品的企業(yè)在其他市場有很大利潤;4）我們非常關(guān)心與我們產(chǎn)品功能相同的其它種類的產(chǎn)品.4,購買者:1）少量顧客購買本企業(yè)的大部分產(chǎn)品;2）我們的產(chǎn)品占了顧客采購量的大部分;3）本行業(yè)大部分企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化類似的產(chǎn)品;4）顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易;5）顧客產(chǎn)品的利潤率很低;6）我們的一些大顧客可以買下本企業(yè)7）本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻(xiàn)很小;8）我們的顧客了解我們的企業(yè)以及可以贏利多少;9）誠實(shí)的說，顧客對本企業(yè)的供應(yīng)者影響很小。5，供應(yīng)者1）本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應(yīng)者2）本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品3）在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應(yīng)者的主要客戶4）沒有一個供應(yīng)者對本公司是關(guān)鍵性的5）我們可以很容易的變換大多數(shù)的原材料供應(yīng)者6）相對于我們的公司來說，沒有一家供應(yīng)者是很大的7）供應(yīng)者是我們經(jīng)營中的重要部分。競爭對手分析，在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細(xì)的分析，揭示出每個競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當(dāng)受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應(yīng)。1、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)。對競爭對手長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析可以預(yù)測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應(yīng)。日本摩托車企業(yè)在20世紀(jì)70一80年代的戰(zhàn)略目標(biāo)很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。這些假設(shè)可以分為三類：其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因?yàn)橹挥欣麧?，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，他們認(rèn)為，只要能占領(lǐng)市場，擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。有些企業(yè)認(rèn)為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認(rèn)為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會迎頭痛擊。其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀(jì)60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認(rèn)為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。實(shí)際上，對戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細(xì)檢驗(yàn)，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點(diǎn)?？膳碌氖牵S多假設(shè)是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價(jià)格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。事實(shí)證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。目標(biāo)也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標(biāo)與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必?fù)?dān)心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠(yuǎn)之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。客戶分析，就是根據(jù)各種關(guān)于客戶的信息和數(shù)據(jù)來了解客戶需要，分析客戶特征，評估客戶價(jià)值，從而為客戶制訂相應(yīng)的營銷策略與資源配置計(jì)劃。有效的客戶細(xì)分是深度分析客戶需求、應(yīng)對客戶需求變化的重要手段。通過合理、系統(tǒng)的客戶分析，企業(yè)可以知道不同的客戶有著什么樣的需求，分析客戶消費(fèi)特征與商務(wù)效益的關(guān)系，使運(yùn)營策略得到最優(yōu)的規(guī)劃；更為重要的是可以發(fā)現(xiàn)潛在客戶，從而進(jìn)一步擴(kuò)大商業(yè)規(guī)模，使企業(yè)得到快速的發(fā)展。其中分為三個方面：1，個性化需求：“以客戶為中心”的個性化服務(wù)越來越受到重視。實(shí)施CRM的一個重要目標(biāo)就是能夠分析出客戶的個性化需求，并對這種需求采取相應(yīng)措施，同時(shí)分析不同客戶對企業(yè)效益的不同影響，以便做出正確的決策。這些都使得客戶分析成為企業(yè)實(shí)施CRM時(shí)不可缺少的組成部分。2，客戶行為：通過客戶分析，企業(yè)可以利用收集到的信息，跟蹤并分析每一個客戶的信息，不僅知道什么樣的客戶有什么樣的需求，同時(shí)還能觀察和分析客戶行為對企業(yè)收益的影響，使企業(yè)與客戶的關(guān)系及企業(yè)利潤得到最優(yōu)化。3，有價(jià)值的信息：利用客戶分析系統(tǒng)，企業(yè)不再只依靠經(jīng)驗(yàn)來推測，而是利用科學(xué)的手段和方法，收集、分析和利用各種客戶信息，從而輕松的獲得有價(jià)值的信息。如企業(yè)的哪些產(chǎn)品最受歡迎，原因是什么，有什么回頭客，哪些客戶是最賺錢的客戶，售后服務(wù)有哪些問題等?？蛻舴治鰧椭髽I(yè)充分利用其客戶關(guān)系資源，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代從容自由地面對客戶。之所以要加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略研究，首先是因?yàn)槲覀儑?yán)重缺乏這種基礎(chǔ)。國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期沒有經(jīng)營自主權(quán)，不可能把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到議事日程。目前，許多國有企業(yè)由于短期經(jīng)營思想占上風(fēng)，也沒有把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到重要議事日程。集體企業(yè)與國有企業(yè)存在類似的情形。民營企業(yè)雖然不存在經(jīng)營自主權(quán)問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰(zhàn)略水平也沒有多高。新時(shí)代是戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。在這樣一個時(shí)代，企業(yè)假如戰(zhàn)略水平低就會經(jīng)常挨打，甚至走向死亡。所以，應(yīng)該盡快在這方面補(bǔ)課。加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略研究是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人綜合素質(zhì)的重大考都會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略水平的提高。觀念要更新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般都有對本企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式、經(jīng)營手段、經(jīng)營地點(diǎn)、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營意識越來越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關(guān)意識、人才意識、知識意識等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如不盡快把這些現(xiàn)代意識樹立起來，只是滿足于產(chǎn)量、規(guī)模、成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰(zhàn)略來。思維要創(chuàng)新。思維創(chuàng)新往往是技術(shù)、治理、體制等許多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如思維方式固化，該直覺時(shí)不直覺，該分析時(shí)不分析，該聯(lián)想時(shí)不聯(lián)想，該綜合時(shí)不綜合，要研究出一個好的戰(zhàn)略也絕非易事。加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略研究是企業(yè)的事，但又不完全是企業(yè)的事。各級政府擔(dān)負(fù)著推動企業(yè)尤其是國有企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略研究的責(zé)任。許多企業(yè)對戰(zhàn)略不夠重視，政府利用各種機(jī)會強(qiáng)調(diào)其重要性是必要的。由于國有企業(yè)至今尚未獲得完全的經(jīng)營自主權(quán)，所以，政府應(yīng)該責(zé)成有關(guān)部門會同企業(yè)共同研究制定企業(yè)戰(zhàn)略。為了減少國有企業(yè)的短期經(jīng)營行為，政府在考核國有企業(yè)及其主管部門的業(yè)績時(shí)，應(yīng)該把是否認(rèn)真研究企業(yè)戰(zhàn)略作為重要內(nèi)容。政府應(yīng)該把抓好國有企業(yè)戰(zhàn)略研究與國民經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整、國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整有機(jī)地結(jié)合起來，對重點(diǎn)國有企業(yè)戰(zhàn)略研究工作給以必要的支持。同時(shí)，戰(zhàn)略管理不僅僅只是在企業(yè)當(dāng)中，對于我們?nèi)粘Ｉ钜矔袔椭模热缙髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，可以幫助我們決定以后從事哪項(xiàng)行業(yè)，那份工作，如何去分析你的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略管理在生活中處處可見，比如大型的壟斷企業(yè)進(jìn)行價(jià)格壟斷，互聯(lián)網(wǎng)+的模式未必是好事，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)合，資源集中在供應(yīng)鏈上下游形成強(qiáng)有力的話語權(quán)，對于下游的消費(fèi)者來說會進(jìn)行價(jià)格壟斷，從而賺取巨額利潤，對于上游的原材料供應(yīng)商來說，具有強(qiáng)有力的壟斷優(yōu)勢，打壓供應(yīng)價(jià)格。戰(zhàn)略管理，不僅僅對于學(xué)習(xí)大有幫助，同時(shí)對于我們生活也是大有裨益的。企業(yè)成立之日起就有危機(jī)，在危機(jī)時(shí)代，企業(yè)的運(yùn)營又應(yīng)該具有什么樣的思維呢第一、未來綜合競爭力的重點(diǎn)在于企業(yè)的軟實(shí)力，軟實(shí)力就是價(jià)值觀念、管理模式、知識創(chuàng)造等等，素質(zhì)決定未來、能力決定成敗。企業(yè)經(jīng)營將由“機(jī)會導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“能力導(dǎo)向”；從“規(guī)模至上”轉(zhuǎn)為“效益至上”；從“穩(wěn)態(tài)經(jīng)營”走向“轉(zhuǎn)折經(jīng)營”；從“企業(yè)價(jià)值”延升向“社會價(jià)值”。第二、就是標(biāo)桿學(xué)習(xí)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)首先要尋找標(biāo)桿，再界定差距，跟最好的比我在哪；與行業(yè)的世界最高與平均水平接軌對標(biāo)或者與類似企業(yè)經(jīng)營的他業(yè)借鑒；找出企業(yè)能力的時(shí)空標(biāo)準(zhǔn)，知道最好的，做到平均的。然后實(shí)行變革創(chuàng)新，最后是最佳實(shí)踐。第三、就是差異優(yōu)勢，要明白我們的使命宗旨、終極追求是什么我們的核心優(yōu)勢是什么把簡單的事情天天做好就是不簡單。超出客戶期望的服務(wù)才能讓客戶滿意，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提是對客戶需求的準(zhǔn)確把握，客戶的滿意不是在于你做了什么，而是客戶感知到了什么，要讓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、常態(tài)化，而不僅僅依賴個人的力量，最好的服務(wù)是真情、用心。還要明白我們的動力來源于哪里我們的能力與對手有什么區(qū)別我們能為客戶提供的獨(dú)到價(jià)值有哪些人們對我們的品牌聯(lián)想到的是什么第四、系統(tǒng)競爭，過程好結(jié)果才會好，慎防顧此失彼，防止短板效應(yīng)；學(xué)習(xí)華為集團(tuán)鼓勵人人當(dāng)雷鋒，但決不讓一個雷鋒吃虧的企業(yè)文化。核心劣勢，防止乘零效應(yīng)；系統(tǒng)優(yōu)化，防止摩擦效應(yīng)。第五、知行合一，想的與做的一樣好。一個企業(yè)有了發(fā)展的戰(zhàn)略，只是說明定出了做正確的事情的方向，而要把事情做好就要靠執(zhí)行。執(zhí)行力等于職責(zé)的理解力、管理的操作力、方法的創(chuàng)新力、高層的理念、中層的技能與基層的習(xí)慣之和。執(zhí)行力是組織的系統(tǒng)工程，那么，靠什么來提高執(zhí)行力呢靠的是信念和信仰、培訓(xùn)和工具。“工具”包括目標(biāo)科學(xué)、職責(zé)清晰、制度、流程、考核、激勵、能力的提高等等。第六、持續(xù)發(fā)展，永