銷售隊伍日常管理控制重點與常用表格設計

30/30銷售隊伍日常治理操縱要點與常用表格設計銷售隊伍日常治理操縱的要點：“四把治理鋼鉤”一、銷售隊伍日常治理操縱過程中的常見問題小故事：徐經理的痛苦徐先生是某公司極具推銷經驗的推銷員，因為業(yè)績優(yōu)異，被自然提升為公司天津市場部的銷售經理。。

上任伊始的他坐在寬敞的辦公室里，體會著內心的喜悅，“手下的人差不多上自己的哥們兒，同時都通過專業(yè)技能培訓，只要給他們一定的時刻，天津市場部一定會在公司中一舉成名，到那時，我”，徐先生暢游在遐想中

半年以后，同樣寬大的辦公室中，身心疲乏的徐先生正在給公司總部寫一份辭職報告。。。

尊敬的劉總：

我那個地點的工作差不多開展近半年了，半年以來，我那個地點從人員到業(yè)績都特不糟，甚至讓我寒心，我沒想到的問題簡直是太多太多了。。。

剛到任的時候，下面的銷售人員表現(xiàn)都還能夠，精力旺盛，沖勁十足。我也在時刻上盡可能的讓他們自由支配，一個月下來，只是大伙兒碰碰頭，開了一次例會。但是情況并未隨我所愿，在一段時刻過后，大伙兒的興奮和沖勁消逝了，取而代之的是慵懶。同時我原來專門要好的朋友難道也跟我不齊心，甚至對我不服氣，散布負面思想

我開始下決心對隊伍進行全面操縱，可我自己最不愛管人，因此委派了兩名主管分不掌控，但是針關于我委派的人員又引發(fā)了異議和不滿，不良的氣氛一天天加劇了，甚至又出現(xiàn)了哄搶客戶的事件

一季度結束的時候，我去市場上看了看，結果令我出了一身冷汗，公司原有的市場份額正在流失，同時更糟糕的是，客戶對公司的印象專門差，怨聲載道，甚至有的客戶直接對我講：“買了你們公司的東西，簡直確實是上了賊船”

沒有不的選擇，我只有加強對隊伍的操縱力度，那時候我?guī)缀趺刻於家胰藖碚勗?，但是往往是壓住那個又起來那個，我想在他們當中安插內線的方法最終也落空了，隊伍的混亂狀況差不多達到了有專門多人想離開的程度

正在無奈當中，聽朋友介紹對銷售隊伍的操縱要靠治理表格，我就象在汪洋大海當中找到了救命稻草，狂找資料狂借點子，我終于設計出了一整套的表格，把我所能想到的條目都列了到里面去，同時強行推行，誰不認真填寫，誰就拿不到差不多工資。。。在我的強力操縱下，大伙兒還真添了，寫的東西還挺多

回想那時候，我真欣慰了幾天，以為自己終于抓住了操縱銷售隊伍的“命脈”，但是直到一個月前，我再去走訪客戶的時候，面臨的現(xiàn)實完全讓我崩潰了。。。表格中紀錄的對我們公司產品鐘愛有加的客戶，事實上全然就沒有見過我的業(yè)務代表，更沒有見過我們的產品

對這種明目張膽的欺騙行為，我也憤慨過，直到我了解到“敷衍”事實上是一種普遍現(xiàn)象，大伙兒早就這么干了

在公司里，我的話差不多沒有任何力量了，我甚至覺得自己是辦公室里最尷尬的一個人，名義上是經理，可實際整個隊伍差不多完全失控，隊伍中有混生活的、有自己干私活的、想掙鈔票進展的小黃差不多給我打招呼下月要走了

半年的奔忙中，我自己全然沒時刻和心情去處理更多情況，去設計以后的狀況，自己離客戶也遠了

我的確無望了，最近我總懷念做業(yè)務的時候，只需去考慮自己的客戶，那時候：業(yè)績好、收入好、大伙兒關系也好造成對銷售隊伍治理操縱不利的緣故，要緊有三個：（一）目標不正確

許多銷售經理都明白，對銷售隊伍的日常治理與操縱特不重要，那么，什么緣故重要？也確實是什么緣故要對銷售隊伍進行日常操縱？那個問題聽起來專門簡單，但事實上并非如此。

包括我自己在內，針對什么緣故操縱那個簡單問題，都犯過兩類低級錯誤：

第一，為操縱而操縱；

當時，我自認為是銷售隊伍的經理，我給你們開著薪水，我就應當掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要明白得一清二楚；

那時我操縱得特不嚴格，每天早會必須匯報一天的工作，夕會時還要進行回憶，看看今天的任務都完成了沒有，空余的時刻干什么去了，假如我認為某個業(yè)務員今天的時刻安排得不夠滿，還要發(fā)火。。。

因為是帶著一種莫名其妙的情緒去操縱隊伍，因此不僅自己特不累，同時下屬極其反感；

第二，僅為業(yè)績而操縱；

我有一段時刻，仿佛是大悟大徹，明白了原來操縱的目的是為了達成業(yè)績，因此行為就來了一個大轉彎，凡是與業(yè)績沒有直接關系的情況，全部甩掉，治理表格全部廢止，讓大伙兒報信息，哪有了訂單的信息，就一頭扎到里面去，恨不得操縱到下屬的一言一行，結果發(fā)覺，有的項目嚴峻束縛了下屬的手腳；而有的項目又因為下屬沒有報告而被勿略，整體管控的效果，依舊專門差；（二）管控方式不夠全面

往常有一段時刻，我特不重視早夕會的操縱，每天都要開專門長時刻的例會，可逐漸顯露出的問題是，大伙兒對市場上的專門多情況、心理的專門多實質的方法，并不情愿在大庭廣眾的會議上談，而在會議上講出來的，大部分差不多上走形式的簡單匯報。。。

因為專門多實質的一線情況通過例會的方法并沒有收集上來，因此在遺漏了專門多重要信息的情況下，我的專門多市場決策都存在巨大缺陷，專門多關鍵客戶和信息，也沒有操縱住。

還有一些銷售經理與我不同，他們專門重視表單，就把表單設計得特不詳盡，恨不得讓業(yè)務代表把一天的“行動流水帳”都體現(xiàn)到表單上，可到后來他們都發(fā)覺，表單里面難道有一半內容是沖數(shù)、甚至是編造的，結果也同樣令這些銷售經理大失所望。

以上這兩種情況，都屬于管控方式不夠全面，從而導致信息收集不全，隊伍治理同樣依舊處于失控狀態(tài)。（三）操縱的分寸把握不當

管控的力度到底是緊一點依舊松一點，我體會這在日常治理操縱銷售隊伍中，是最難把握的一點。

銷售模式不同，確信有不同的管控程度，但大體來講，假如是效率型的銷售，對日常銷售活動的管控程度高，即強調業(yè)務員的訪問量，每天必須要訪問足夠數(shù)量的客戶，盡量使一天的時刻都被訪問的過程充滿；

對效能型來講，對訂單機會的管控程度高，即強調發(fā)覺銷售機會、跟進銷售機會、和把握住銷售機會，也確實是效能型銷售，管控銷售隊伍差不多上以銷售機會為基礎，銷售經理治理銷售人員時，絕大部分時刻是在和銷售人員共同探討：應當如何發(fā)掘某個訂單、如何跟進某個訂單、以及如何拿下某個訂單。。。

從以上大原則的角度來看，有些經理所犯的錯誤，確實是對效率型銷售人員的督促變成了跟進某個單子，而對效能型銷售隊伍，變成了督促對方每天必須去客戶那兒幾次，即管控的分寸把握不當。二、“四把鋼鉤”的管控模式

（一）四個不同的方式，治理操縱銷售隊伍的“四把鋼鉤”治理操縱銷售隊伍有多種途徑，包括表格、例會、平常溝通等等，通過對近400位來自各類銷售模式企業(yè)銷售經理的訪談，以下四種治理操縱模式，不僅應用面最廣，而且應用效果不錯，同時四種方式彼此互補，比較好的操縱了整個隊伍的“日常銷售活動”1、第一把“鋼鉤”——治理表單

下屬銷售隊伍中，通過檢查分析每個銷售代表的周期打算表，月打算表，周打算表，工作日志，客戶檔案等表格，實現(xiàn)對銷售人員的有效操縱。

有關治理表格的設計、內容分析和督導實施，將在本書第三章中探討。2、第二把“鋼鉤”——銷售例會

銷售例會，在以效率為導向的模式中，運用的特不頻繁同時有效，例如早晨有晨會，晚上有夕會，每周有一個小結會，每個月又有一個總結會等等。而以效能為導向的銷售模式，盡管用到這把“鋼鉤”的頻度低，一般是雙周、月度、半年度和年度，但針對性更強。3、第三把“鋼鉤”——隨訪觀看

隨訪輔導。顧名思義，確實是跟著下屬銷售代表出去訪問客戶，遇到各種問題就進行輔導，這是一種最具普遍性的管控方式，絕大部分銷售經理都廣泛采納過這種跟訪輔導的做法來了解和操縱銷售人員，這種方式對銷售人員個體的管控針對性專門強。4、第四把“鋼鉤”——述職談話

那個地點特指“一對一”，或“一對多”的交互式工作談話，而不是一對多的匯報，也不是多對多的輪流匯報。

工作述職運用得當，不僅能夠了解業(yè)務員的核心方法，還能正式的給業(yè)務員傳遞信息，明確告訴對方，公司對他的評價和下一步的工作建議。（二）“四把鋼鉤”的操縱要點四把鋼鉤，相互配合，針對銷售隊伍的日常銷售活動，最終應當起到以下的幾項作用1．工作方向操縱

“四把鋼鉤”的第一個操縱要點確實是對工作方向進行操縱。意思確實是有力氣還要用對地點。

有些銷售人員，不能講沒有去訪問客戶，然而他所訪問的“客戶群”沒有價值，或者因財務的緣故全然不可能進行采購，也確實是全然不是公司的“目標客戶”，也許對方專門熱情，然而他全然不可能購買你的產品，那么即使銷售人員跟客戶專門談得來，銷售人員耗半天時刻在客戶那兒，最終也只是談天而并非訪問。

通過運用“四把鋼鉤”，應當找出如此的現(xiàn)象，關心銷售人員改善。2．推展進程操縱

第二個操縱要點是操縱推展進程。換句話講，確實是掌控銷售人員所處的銷售時期，即所處的“訂單贏率”的位值。比如有多少個客戶是處于初步接洽時期，有多少個客戶差不多進入方案展示時期，有多少客戶現(xiàn)在進到核心的談判時期，有多少客戶立即就要簽約等等。

尤其是效能型銷售隊伍的銷售經理，通過管控方式，要了解并操縱銷售人員的工作進程，然后有針對性地關心他分析客戶，從而給銷售人員的工作以有力的支持。3．操作流程操縱

每個公司都規(guī)定有核心業(yè)務流程（核心業(yè)務流程的梳理，在本套叢書的第一冊有介紹），正常情況下，每次銷售工作都應該遵循公司的規(guī)定來進行，越是大型的公司，越不同意“以不正當?shù)姆绞竭_成了時期性的結果”。

通過“四把鋼鉤”的操縱，了解和規(guī)范銷售人員的工作過程，也是特不有必要的。4．工作狀態(tài)操縱

最后一個操縱要點是工作狀態(tài)的操縱。比如業(yè)務職員作例會的出席情況、培訓的出席情況和考勤的出席情況、日常的工作表現(xiàn)、和同事的配合狀態(tài)等，也差不多上“四把鋼鉤”能夠跟蹤和督促的。一、銷售隊伍治理表格的設計要點

關于銷售隊伍來講，治理表格無疑是特不重要的，是操縱銷售隊伍的頭把“鋼鉤”。好的治理表格差不多上能濃縮體現(xiàn)一個銷售人員在一天、一周、甚至一個月的工作過程。

但假如治理表格的設計思想不合理，不僅不能起到預測或回憶銷售過程的目的，還會過多的耽擱業(yè)務代表訪問客戶的時刻，最后，經理面對銷售人員的群體敷衍，也只能“睜一只眼，閉一只眼”了，也就自然起不到治理表格的作用了。設計治理表格的總體原則是刪繁就簡、急用先行、操縱關鍵。操縱關鍵，具體來講，治理表格的設計，包括如下要點：（一）簡潔治理表格的設計一定要簡潔，不能設計的太復雜。

一般來講，銷售人員填寫治理表格的時刻，每天平均不應超過半小時，因為假如超過了半小時，就會太多的占用銷售代表的有效訪問客戶的時刻，從而對銷售代表的整體效率產生負面阻礙。

銷售人員的時刻大致能夠分為三部分：客戶類時刻、商務聯(lián)絡時刻、零散時刻。

客戶訪問類時刻，是指銷售人員為客戶幫忙、直接往返路途、與客戶談話、推舉產品、提供服務等為工作目的而接觸客戶的時刻。

商務支持類時刻，是指銷售人員為了達到比較好的銷售而進行打算、學習、內部溝通聯(lián)系、調配資源等花費的時刻。

零散調整類時刻，是指銷售人員在辦公室里閑談、頭腦過渡、走神兒、休息、互相開玩笑等的時刻。

一般講來，銷售人員的三部分時刻分配比較好的結構應當是“五、三、二”結構。銷售人員至少將50％的時刻放在直接與客戶打交道上；30％的時刻放在支持客戶，或者做支持客戶的相關工作上，也包括參加例會、培訓等工作；20％左右的時刻進行放松和交流等。

銷售人員填寫治理表格的時刻，應當算到商務支持類時刻里面。因此我們能夠推算一下，上班時刻是八小時，商務支持時刻大約是兩個半小時，在這兩個半小時的時刻里面，有諸如內部會議、領導談話、給客戶做方案、內部協(xié)調等那么多的工作，因此假如設計的表格過于復雜，填寫表格的時刻過長，超過了半個小時，就會壓縮客戶訪問的時刻，對績效產生負面阻礙。

（二）清晰治理表格的欄目設計一定要清晰，不能模糊籠統(tǒng)。

什么欄目是籠統(tǒng)的呢？假如在設計的表單欄目里，出現(xiàn)了“接洽過程”如此的欄目，那銷售代表提筆就不明白該寫什么了，只能填寫諸如“與客戶套近乎、探討問題、閑聊”之類的話了，如此填，不管是對經理的跟進治理，依舊對銷售代表以后自己的回憶分析，都意義不大。

什么欄目是清晰的呢？例如“時刻、客戶名稱，標準結果”等欄目的提法，就比較清晰，填寫要求也相對明確。（三）具有承上啟下的連續(xù)性

治理表格的設計盡量要具有承上啟下的連續(xù)性，即治理表格應當一環(huán)套一環(huán)的。

如工作打算表，應當是季度工作打算、月度工作打算、周工作打算和工作日志表，如此由遠及近，滾動細化，每個表格之間都具有承上啟下的連續(xù)性。（四）具有是否真實的可查性真實可查，即治理表格填完后，銷售人員填寫的內容是否屬實應當能夠查證。

例如在工作日志表中設計的諸如“企業(yè)名稱、客戶姓名”等內容，配合客戶檔案表，就比較專門容易查證，必要時經理能夠通過電話或訪問對銷售代表的填寫情況進行核實。（五）可指導發(fā)覺問題并做修正治理表格的設計應該能夠指導發(fā)覺問題并做修正。銷售經理通過看治理表格的填寫內容能夠指導銷售人員的具體工作。

比如在訪問過程類治理表格上，一定要體現(xiàn)出三個要點：

一是針對某客戶所花費的時刻，因為從對客戶的時刻投放，能夠看出那個銷售代表的用力的客戶群是否準確；

二是針對客戶中的什么人，從此點能夠看出那個銷售人員接觸的客戶是哪個層次的，是執(zhí)行層、治理層依舊決策層，以后就能夠關心他進行分析；

三是都與客戶探討了哪些話題，是去展示產品了哪？依舊去了解客戶的需求背景，因為了解了這些信息，對那個銷售代表的推單方式就有了一個初步的把握，以后就能夠比較好的關心他提高那個銷售機會的“贏率”。

相反，假如在治理表單里面，不設計這些對以后治理操縱有益的欄目，就不能通過表單收集到這些關鍵步驟的信息，治理表單的應用效果，就會大打折扣。二、操縱銷售人員日?；顒拥幕A表格

以效能型銷售為例，從銷售代表的日常工作分析的角度動身，監(jiān)控銷售活動的治理表格有兩大類：第一類叫做“工作過程類表格”:

在“工作過程類表格”里，有四個常規(guī)表格是最基礎的，

第一是“周期工作打算表”，要緊記錄以后季度或是半年內應當完成的業(yè)績指標和相應的分解（在本套叢書的第一冊中的第三章，有相關的介紹）；

第二是“月度工作打算表”，較詳細的描述下個月該銷售代表的業(yè)績打算和商務支持打算等；

第三是“周打算表”，明確描述下一周那個業(yè)務代表的工作安排；

第四是“工作日志”，要緊是記錄銷售代表一天的工作活動，包括訪問客戶和必要的商務支持工作等。

第二類叫做“市場信息類表格”：

“市場信息類表格”中，有三個是最常用的：

一是“競爭對手檔案表”要緊記錄競爭對手的差不多情況，為業(yè)務員打單子提供“敵人”的基礎信息；

二是“客戶基礎資料表”用來記錄重要客戶中的，有關人員、合作過程、特不事件等重要信息；

三是“客戶漏斗表”，要緊記錄分析客戶各銷售機會所進展到的不同時期，及銷售代表自己“銷售漏斗”中的客戶和銷售機會結構。

本章，我們重點介紹銷售動作類表格中的三個最常用的表格，“月度打算表、周工作打算表和工作日志”（一）月度工作打算表這是某經營大型設備的企業(yè)，我們?yōu)槠湓O計的“月度工作打算表”，要緊包括回憶部分、事件部分、財務目標部分和特不紀要四個部分。1．回憶部分

回憶部分，確實是業(yè)務代表對本月情況所作的總體回憶。（1）本月優(yōu)點和本月不足

回憶部分的重點是本月優(yōu)點和本月不足。填寫優(yōu)點和不足時一定要寫明具體緣故，緣故的填寫要求具體明確，不能模糊籠統(tǒng)。

例如“我本月的銷售額超過目標打算的120％”、“我本月的優(yōu)點是訪問客戶量達到45個，比上個月多了20個”等等，如此的填寫確實是明確具體的。

在填寫本月優(yōu)點時，有的銷售代表喜愛填寫諸如“我本月的優(yōu)點是工作積極努力”、“我本月的優(yōu)點確實是服從治理”之類的話，就毫無意義了，作為銷售經理，我們假如發(fā)覺下屬有如此的填寫適應，就要及時糾正。（2）考核達成

考核達成是要求銷售代表填寫銷售指標的完成情況，而且要寫清晰指標完成情況的緣故。

分析緣故有助于銷售人員對自己業(yè)務完成情況進行梳理，更有助于督促他們不斷提高自己的業(yè)務水平。

有的銷售代表丟了單子以后，從來不去考慮其中的緣故；有的銷售代表發(fā)覺本月的銷售額超過了50%，內心就盲目樂觀，但假如認真分析就會發(fā)覺，事實上專門多銷售定單公司差不多努力幾個月了，本月正好是回收期，因此本月銷售業(yè)績超額并不是銷售人員本月努力的結果等等，以上這些類似的分析，都能夠通過認真填寫考核達成來得到結論。

假如嚴格要求銷售人員每月填寫緣故，銷售人員盲目樂觀或悲觀的現(xiàn)象就會減少。有些銷售人員對本月未完成任務的緣故特不清晰，確實是他們的懶惰，而他們在填寫表格時，確信也可不能填上“自己本月太懶，導致沒完成”，往往會找各種借口來搪塞，然而，對這類人也是有一定作用的，至少有助于他們去認真反思。2．事件部分（1）下月大事

下月大事實際上是下月的三個目標。那個地點的目標不是指財務指標，而一般是銷售人員在商務支持上要做的三件情況。

例如銷售人員下月要全面整理一下客戶檔案；要走訪一下往常曾經買過設備的所有老客戶；有三個客戶處長，差不多上在下個月過生日，銷售人員要想一個方法使他們的生日過得特不難忘等等，這些打算都要提早寫到里面去。（2）每周大事

每周大事這欄一共分成五周，要求每周至少填寫一個確定的目標，每月的工作任務要落實到具體的每一周。

例如下月有三件事：整理客戶檔案、訪問客戶和市場調查，第一周安排整理客戶檔案，第二周訪問客戶，后幾周分不在三個不同的區(qū)域進行市場調查等等。3．財務目標部分財務指標是指具體的財務分配指標，例如下個月要完成多少銷售額，銷售的是那些型號的產品，是哪些客戶的訂單機會、那些應收帳款應當收回等，都要盡量明確的標明。

也許下個月的實際產出與這時寫下的打算有一定的差不，然而作為經理，依舊要督促業(yè)務代表要認真填寫，因為這是關心他們考慮下個月如何完成訂單任務的重要過程，假如放松了，到了下個月，團隊業(yè)績就專門容易出現(xiàn)“前松后緊”的情況。4．特不紀要部分

在特不紀要部分，銷售人員要緊填寫所發(fā)覺的問題、緣故分析、對策考慮和提請支持等。

例如銷售人員發(fā)覺，現(xiàn)在市場上競爭對手都在降價，這是他所發(fā)覺的一個問題，然后他來分析緣故，并由他自己考慮對策，假如自己實在無法應對，由他再向銷售經理或公司提請支持。一般來講，月度打算表的填寫時刻定在每月的25日左右比較合適，銷售人員回憶的是從上個月的25日到本月的25日這段時刻的銷售工作情況，做的打算是本月25日到下個月25左右的打算。

什么緣故要定在25日左右的哪？因為，假如把表格的填寫時刻定在每月的最后一兩天，萬一出現(xiàn)專門情況，表格的填寫時刻往往就會向后拖，有的甚至會拖到下個月的中旬，那樣月度打算表就會不完整，失去了對月度工作的指導性；假如把時刻定在25日，等到經理簽字認可，即使往后拖幾天，也不至于拖到下個月，對下個月依舊專門有指導意義的。

（二）周工作打算表

周工作打算表要緊包括本周大事、每天填寫內容和財務考核達成。

1、本周大事及兩個目標

本周大事要緊是寫本周最重要的兩件事，注意這兩個目標并不一定差不多上是財務指標，而可能是其他的特不重要的事件，例如：約到一個關鍵客戶面談，學習掌握新產品，或者約某銷售工程師到一個大客戶那兒去做產品呈現(xiàn)等。2、下周的每日打算

作為經理，一定要要求業(yè)務代表盡量寫清下個周他每天都打算做什么情況，每天至少寫清一項，尤其關于那些需要經常出差訪問的銷售隊伍來講，此項就更加重要了。3、財務指標分解

月度工作打算里的財務指標，一定要充分體現(xiàn)在周打算表里，每周的工作任務要分解到每天。

例如一個月要完成200萬元的銷售業(yè)績，每周差不多要完成50萬元的業(yè)績，同時，假如前一周完成的情況不行，下一周就要把落下的業(yè)績指標加上去，同時要進一步細分，明確寫清到底要跟哪一個客戶、要跟哪一訂單機會。周工作打算表要求在每周五的下午填好，周工作打算表和月度工作打算表一樣，都需要我們銷售經理來簽字認可。假如一些銷售人員連續(xù)出差，每周工作打算表能夠通過傳真或電子郵件的方式來得到確認。周工作打算表的準確率比月度打算要高得多，月度工作打算表平均偏差將近50％，尤其是財務指標中的訂單指向，完成偏差會更高一些，而周工作打算表的偏差大概只有20％左右，同時隨著時刻的推移，業(yè)務隊伍素養(yǎng)的提升，對客戶掌控程度的提高，關于有經驗的老業(yè)務來講，周打算的實際偏差會特不小。（三）工作日志表工作日志，確實是銷售人員一天的工作記錄。工作日志表要求在每天下班之前填好，交銷售經理備案或自己保留。

備注紀要：

銷售經理在督促下屬填寫工作日志時，要注意以下幾個問題：1．只寫與工作相關的內容

工作日志，并不是記流水帳，不要嚴格要求時刻的連續(xù)性。

例如北京經常堵車，銷售人員有許多時刻都花在路上，假如執(zhí)意要求工作日志表的時刻連貫，就會使得銷售人員苦苦的回憶自己等什么車花了多少時刻，或細節(jié)的小地點在忙些什么，結果有些時刻確實是無法回憶起來，最后只得敷衍，如此反而得不償失。

但與商務工作和客戶相關的內容不能落下，同時起始時刻要填寫清晰。2．按銷售風格體現(xiàn)精度

工作日志表是否需要經理簽字確認，要視銷售模式而定。

以效能為導向的銷售隊伍，每天辦好一兩件情況就能夠了，其他情況差不多上支持性的工作，對銷售日志沒有必要每天查驗，對工作日志表保持抽查的狀態(tài)就能夠了；但假如是以效率為導向的銷售隊伍，建議每天必須檢查，以保證每人必須達到相應的訪問量和工作狀態(tài)。3．注意跟進打算和動作

分析跟進打算和動作，與客戶接洽時期的銜接是否合理，是銷售經理審看此表的重點，同時此項依舊與“月度和周打算”的重要關聯(lián)點。4．備注紀要體現(xiàn)了銷售人員的認真程度

工作日志表的最后，有一個備注紀要，能夠體現(xiàn)銷售人員的認真程度，責任感強的業(yè)務員會經常把市場上遇到的問題寫在那個地點，銷售經理在審看時也要認真留意這部分，及時的給該業(yè)務員反饋。(四)、三張工作表的內在聯(lián)系月度工作打算表、周工作打算表和工作日志表這三張工作表之間有一定內在的聯(lián)系。1、月度工作打算是宏觀把握，周工作打算是操縱要點、工作日志表是作為個人工作績效分析的依據。

以效能為導向的銷售隊伍，周工作打算表一般是銷售經理操縱的要點。以效率為導向的銷售隊伍，周工作打算是龍頭，工作日志表是操縱的要點。2、除非有專門情況，五周的財務業(yè)績分解應當充滿月度財務打算。

例如本月的財務業(yè)績是200萬元，每周的財務業(yè)績就要將近50萬元。3、月度工作打算表中強調的目標應當在周工作打算表里有充分體現(xiàn)。

例如月度工作打算表里提到要訪問老客戶，這項任務就一定要在周工作打算表中體現(xiàn)出來。假如在周工作打算表中全然沒有提到尋訪老客戶的情況，就講明銷售人員在填寫月度打算時時不認真，或者周工作打算表沒有參考月度工作打算表。4、周工作打算表中的大事應當與工作日志表相對應。

例如打算本周要整理客戶檔案，在工作日志表中就應該有所體現(xiàn)。5、工作日志表當中的跟進動作應當與相應的周或月度工作打算相對應。

比如周三的日志中談到，下周二要再次去那個客戶那兒送資料，那么在周五填寫的下周打算中，就應當體現(xiàn)出來，即下周二打算應當去給客戶送資料了。6、工作日志表中的變化要與客戶資料要相對應。

假如，在周三的工作日志中，談到見到了客戶公司的總工，那么，在相應的客戶檔案中，就應當有那個總工的基礎情況，包括姓名、聯(lián)系方式、初步采購角色、甚至包括對我們產品的看法、抽什么牌子的煙等等。

假如在客戶檔案里長時刻沒有那個總工的信息，就講明或是該業(yè)務員不記得添充客戶檔案，或是全然就沒有見到哪位總工。

總之，三個基礎報表組成了一個針對銷售隊伍的“大螺絲”，月度工作打算時，螺絲在上端，周打算時，就擰到中間了，到工作日志表時，“螺絲”就擰到底了。三、治理表格的推行與督導

在治理表格的推行過程中，一般會遇到三個問題：

（一）銷售經理如何面對“抵觸”抵觸情況并不罕見，尤其是銷售團隊往常沒有什么規(guī)范的治理，突然加入治理表格的操縱方法，大伙兒都會不適應，因此，即便如此，當面跳出來抵觸的，也仍然是少數(shù)。

面對帶有“抵觸”情緒的個不業(yè)務員或是一個小群體，從我自己往常帶隊伍和做改造隊伍的經歷來看，有以下幾個方法，可供參考：1、當眾表明立場和決心

首先，要求銷售經理或是更高級經理，在正式的工作例會上，向整個銷售隊伍強調，治理表格是規(guī)范化公司運作的標志，此外，治理表格對每個業(yè)務員的業(yè)務活動也有專門強的推動作用，國際知名公司也差不多上通過各種治理表格，來實現(xiàn)治理和業(yè)績雙豐收的。

同時，在正式會議上，公司領導還要強調公司推廣規(guī)范化治理決心，并明確公司針對治理表格的獎懲措施。2、個不談話陳明利害

公開性的會議結束后，還會有個不業(yè)務員明里或暗里“抵觸”，這時，銷售經理應當找他們進行個人談話，談話首先應當不是指責和教訓，而應當先聽他們的真實方法，因為有的業(yè)務員是因為對治理表格有偏見才抵觸的，這是應當再次強調治理表格對公司和個人的重要，假如發(fā)覺，對方是應為可怕自己的懶散、做兼職等不可公開的東西，而不愿填寫表格的話，就要明確警告，表明這是公司的立場，使其不能存僥幸心理。3、配合考核鞭策

在治理改造推進的過程中，我一般都會設計兩周到四周的過渡，一旦過渡時期結束，就一定要按公司規(guī)定，落實獎懲。銷售隊伍在治理表格治理上，一定要做到執(zhí)法必嚴、違法必糾。4、獎勵“老黃牛”

不僅要落實到具體的獎懲上，同時，關于那些積極配合治理改善，積極認真填寫表格的業(yè)務員，要不斷鼓舞，把他樹為榜樣，如此做既能夠表明公司的立場，經理也能夠借此向大伙兒表明自己的態(tài)度，此點關于效率性銷售隊伍尤其重要。（二）銷售經理如何面對“敷衍”在銷售隊伍中，“敷衍”比“抵觸”出現(xiàn)的概率更高，對表格治理的損害也更大，因為他是隱性的，因此處理起來，也更難一些。1、明確如何填寫和填寫要求

我看過許多的治理表單，其中因此存在大量的敷衍者，扣除表單本身設計的不合理因素之外，有些銷售代表實在是不明白表單的某些項目應該如何填，應該填什么，因為搞不清，又必須得交，那就只有敷衍了事了。

因此，面對敷衍的表單，我們作為經理的，首先要問自己，是否那個業(yè)務員不明白表格應當如何填，不明白應該填寫到什么程度，假如答案可能是確信的，就需要趕盡輔導一下，手把手的教那個下屬如何填寫。2、經理較真兒

也有相當一部分的“敷衍”者，他們專門清晰公司的要求，然而出于想省事兒或是不愿讓經理知曉太多信息，對填表敷衍了事。

對待如此的人，我覺得最好的方法確實是較真兒，填寫的不合格，一次不行、兩次、兩次不行、三次；同時詳細核查，從月到周、從周到日，逐項詢問，逐項落實更改的緣故，只要連續(xù)三次，對方就明白了，“杜撰”不如“認真”劃算，經理這一關不是好敷衍的，以后的表格就會自然準確同時充實多了。3、訴求正確

在某個企業(yè)的銷售隊伍里，銷售經理跟我講，有三個嚴峻的敷衍者，同時“屢教不改”，我看了一下他們的表單，的確如此，月打算寥寥幾筆，而且筆走如飛。。。

但進一步觀看我才發(fā)覺，原來問題出在經理那兒，經理看所有的表單，目的只有一個，確實是要找出你是否有空閑