河北項目模擬股份制與精細化管理83

項目模擬股份份制

與精細細化管理2016年8月1背景介紹2項目模擬股份份制的實施3精細化過程管管理目錄1背景介紹目前，建筑施工企業(yè)業(yè)在項目管理理中，施工利利潤呈逐年下下降趨勢，加加之項目受施施工環(huán)境限制制、工期延長長及項目自身身管理不善等等因素影響，，使得項目成成本不受控因素增多，效益較預期評估指標相差差較大。對于目前市場場中存在的業(yè)業(yè)主、地方政政府及政策原原因，我們不不能改變市場場環(huán)境，要想想取得效益，，只能在內(nèi)部部管理中下功功夫，通過充分激發(fā)活力力，精細化、規(guī)范范化管理，取取得市場競爭爭成本優(yōu)勢。1.1.1市場環(huán)境不利利因素增多1.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1業(yè)主原因增加加成本1.2因政策及地方方政府原因增增加成本1.3地方施工配合合費1.4項目自身管理理原因?qū)е鲁沙杀驹黾?.5過程管理失控控，造成效益益流失1.6績效考核失效效，項目管理理失控1.1.2項目成本不可控因素增增多而且越來來越復雜1.1項目管理現(xiàn)狀狀①業(yè)主原因增加加成本因業(yè)主征拆協(xié)協(xié)調(diào)不力、資資金撥付不及及時，導致工工程延期，加加大項目成本本；因業(yè)主原因取取消部分收益益較大部分項項目，使得項項目整體收益益降低；因業(yè)主標準化化要求高，大大小臨工程超超支現(xiàn)象較為為突出；受現(xiàn)場地形條條件限制，經(jīng)經(jīng)業(yè)主同意，，施工方案改改變增加成本本業(yè)主不予計計量；定額的修訂趕趕不上市場的的發(fā)展，本應應由業(yè)主承擔擔的人工費調(diào)調(diào)差、地材調(diào)調(diào)差的成本壓壓到施工企業(yè)業(yè)身上消化。。1.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1.2項目成本不可控因素增增多而且越來來越復雜②因政策及地方方政府原因增增加成本材料價差調(diào)整整不足，實際際調(diào)差數(shù)額遠遠遠不能彌補補實際采購價價差。為保證項目施施工生產(chǎn)正常常進展，項目目支付當?shù)卮宕逦瘯┕づ渑浜辖?jīng)費以及與相關部部門協(xié)調(diào)關系系等費用。前期策劃、資資源配置不到到位?，F(xiàn)場臨設無規(guī)規(guī)劃、方案不不比對優(yōu)化，，工程量不控控制，造成臨臨設嚴重超支支。管理力量配備備不足。責任成本前期期策劃不到位位，目標責任任合同不明確確，對現(xiàn)場調(diào)調(diào)查不夠，導導致責任成本本控制基礎不不牢靠。③地方施工配合合費④項目自身管理理原因?qū)е鲁沙杀驹黾踊虿徊豢煽?.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1.2項目成本不可控因素增增多而且越來來越復雜⑤過程管理失控控，造成效益益流失·安全、質(zhì)量事故損失賠償償較大，事故故責任難落實實，嚴重吞噬了項項目利潤·項目對勞務隊隊伍沒有強有有力的管控措措施，過程中中不能靈活地地調(diào)整，造成成勞務隊伍的的大額索賠·對合同外補償償沒有簽訂補補充合同，沒沒有通過正規(guī)規(guī)的渠道合理理的規(guī)避風險險，同時也沒沒有對勞務補補償設限·費用控制不嚴嚴、材料管理理不善。施工工方案滯后，，造成現(xiàn)場損損失·施工方案未經(jīng)經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理理批準，現(xiàn)場場擅自變更，，造成暫時性性虧損;現(xiàn)場施工中未未進行施工組組織優(yōu)化，未未嚴格執(zhí)行審審批制度，存存在方案滯后后，組織不利利，出現(xiàn)窩工工、誤工等現(xiàn)現(xiàn)象·個別勞務價格格超預算單價價計量，補償償類合同外計計量現(xiàn)象較為為突出，實際際配合比用量量大于定額中中配合比用量量，使得成本本增加·項目經(jīng)理更換換頻繁·勞務招標不規(guī)規(guī)范·合同審批程序序不規(guī)范;大包問題突出出·項目管理人員特別是技技術(shù)人員普遍遍年輕，缺乏經(jīng)驗·二次經(jīng)營工作作不力*公司法人層面面出現(xiàn)的問題*現(xiàn)場管理層面面出現(xiàn)的問題題1.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1.2項目成本不可控因素增增多而且越來來越復雜⑥績效考核失效效，項目管理理失控績效考核形同同虛設，目標標責任合同簽簽訂不科學，，計算依據(jù)不不充分，責任任不清，造成成前期有錢就就花，臨設超超標;同時由于直管管項目更換項項目經(jīng)理頻繁繁，責任界定定不清，造成成考核無法進進行，形成了了虧損未追責責，導致項目目比虧不比盈盈的現(xiàn)象突出出，企業(yè)風氣氣不正，管理理滑坡。1.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1.2項目成本不可控因素增增多而且越來來越復雜高新經(jīng)濟區(qū)高新經(jīng)濟區(qū)高新經(jīng)濟區(qū)高新經(jīng)濟區(qū)①項目收益率低低，士氣不高高漲；②規(guī)模項目比例例較小導致項項目資源投入入與收益不協(xié)協(xié)調(diào)；③管理粗放。④迫切需要重重新整合，提提高項目收益益，提高項目目管理水平。。1.1項目管理現(xiàn)狀狀1.1.3項目管理的突突出矛盾規(guī)模發(fā)展與與收益失衡衡！1.6績效考核失失效，項目目管理失控控不能改變市市場，那就就改變自己己！①健全成本管管理體系②加強目標管管理③強化過程管管控，適時時調(diào)控④明確成本控控制重點⑤加強成本核核算分析⑥對標管理，，形成競爭爭機制⑦樹立大成本本理念對策1.2尋求發(fā)展之之路—模擬股份制制向過程要效益向管理要盈利向素質(zhì)要質(zhì)量向服務細節(jié)要提升面對目標和和現(xiàn)實的碰碰撞，面對對規(guī)模和效效益的雙重重壓力，出出路在哪？？答案：成熟熟的管理和和可復制的的管理！由由成本向效效益傾斜??！1.2尋求發(fā)展之之路—模擬股份制制模擬股份制制和精細化化管理！2013年，我們推推出了項目目模擬股份份制管理模模式，并逐逐漸形成了了比較完善善的項目精細化化管理體系系。推行“四四自項目””股份模擬擬化，推行行項目自有有員工費用用經(jīng)營和““352”分配模式式，建立項項目成本審審核制度，，注重風險險防范。模擬股份制制，就要以以上交為中中心，向精細化管管理要效益益。1.2尋求發(fā)展之之路—模擬股份制制2項目模擬股股份制的實實施在公司平臺臺下找發(fā)展展方向、路路徑，用機制作為為發(fā)動機，，從市場開拓拓入手，全全面分析公公司走過的的歷程，大大膽創(chuàng)新，，找出了一一條改制之之路：推出出了“模擬擬股份”這這個創(chuàng)新模模式，解決決了“為誰誰干”，““如何干””的問題題，讓“要要我干”變變成“我要要干”，把把項目變成成“動車組組”，從而而增強了公公司發(fā)展的的內(nèi)生動力力和活力,實現(xiàn)從財聚聚人散到財財散人聚，，再到財聚聚人聚，使使企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)穩(wěn)步增加加！2.1模擬股份制制的含義公司的模擬擬股份屬于于機制層面面的創(chuàng)新，，其實質(zhì)是對對項目分紅紅權(quán)進行改改革，是企企業(yè)與項目目經(jīng)理部對對項目所實實現(xiàn)的超過過既定利潤潤目標的部部分進行分分成。這種創(chuàng)新機機制，較好好地解決了了項目團隊隊的激勵約約束問題，，通過充分分調(diào)動員工工的積極性性，讓員工工在為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造更大大效益的同同時，更好好地實現(xiàn)個個人的價值值，通過超超利分成讓讓員工共享享企業(yè)發(fā)展展成果。2.1模擬股份制制的含義項目模擬股股份制以人性化和市場化為主要特征征，在民主監(jiān)督、、公司仲裁裁的前提下，，實現(xiàn)物資資采購、勞勞務分包、、周轉(zhuǎn)材料料租賃的市場化、陽陽光化操作！2.1模擬股份制制的含義2.2模擬股份制制的做法2.2.1實行以利潤潤指標為核核心的經(jīng)濟濟責任制考考核2.2.2實行項目經(jīng)經(jīng)理負責制制2.2.3建立配套制制度2.2.4模擬股份制制的改進公司的管理理項目實現(xiàn)現(xiàn)了目標-路徑-計劃-實施-管控-評估-激勵的高效七部部曲。公司司的發(fā)展的的規(guī)劃的管管理模式形形式大體上上可以歸為為了兩大類類，一是經(jīng)經(jīng)濟承包制制模式，二二是責任制制模式。公司實施項項目模擬股股份制，屬于責任制制模式的范范疇，由企業(yè)向向項目團隊隊下達利潤目標、質(zhì)量目標標、安全目目標、工期期目標等責責任目標，，項目團隊隊按照授權(quán)權(quán)管理項目目，企業(yè)主主要按照利利潤目標完完成情況對對項目團隊隊進行超額額利潤分成成。2.2模擬股份制制的做法2.2.1實行以利潤潤指標為核核心的經(jīng)濟濟責任制考考核2.2模擬股份制制的做法與項目團隊隊簽訂《項目經(jīng)營責責任書》推行收益階階梯“352”分配模型型公司經(jīng)測算后，向項目下達基礎利潤指標，這個指標由公司根據(jù)項目成本情況按合同造價的5—10%確定。2.2.1實行以利潤潤指標為核核心的經(jīng)濟濟責任制考考核2.2模擬股份制制的做法2.2.1實行以利潤潤指標為核核心的經(jīng)濟濟責任制考考核公司和項目目部根據(jù)合合同造價和和項目實施施的實際情情況（資金金、施工條條件等）共共同測算確確定項目基基礎利潤指指標，由公公司和項目目部（項目目班子）簽簽訂參股協(xié)協(xié)議，獲得得股東資格格，享受超超利分成。。確定定項項目目團團隊隊和和股股權(quán)權(quán)分分配配遵循循自自愿愿參參與與、、風風險險共共擔擔、、利利益益共共享享的的原原則則，，由由項項目目班班子子成成員員進進行行股股權(quán)權(quán)確確認認，，實實際際執(zhí)執(zhí)行行時時可可靈靈活活掌掌握握。。項目目經(jīng)經(jīng)理理股股份份≤≤50%其他他人人股股份份按按出出資資額額或或技技術(shù)術(shù)入入股股確確認認股股權(quán)權(quán)如：：技技術(shù)術(shù)和和材材料料20%安全全和和生生產(chǎn)產(chǎn)20%經(jīng)營營管管理理10%2.2模擬擬股股份份制制的的做做法法2.2.1實行行以以利利潤潤指指標標為為核核心心的的經(jīng)經(jīng)濟濟責責任任制制考考核核2.2模擬擬股股份份制制的的做做法法2.2.1實行行以以利利潤潤指指標標為為核核心心的的經(jīng)經(jīng)濟濟責責任任制制考考核核風險險抵抵押押金金管管理理及及項項目目班班子子股股權(quán)權(quán)分分配配制制度度。。①風風險險抵抵押押金金管管理理制制度度。。風風險險抵抵押押金金的的繳繳納納金金額額，，按按不不低低于于建建筑筑面面積積15元/m2或不不低低于于工工程程中中標標價價的的2%。風風險險抵抵押押金金必必須須在在簽簽訂訂承承包包合合同同一一周周內(nèi)內(nèi)如如數(shù)數(shù)繳繳納納，，否否則則不不予予兌兌現(xiàn)現(xiàn)。。②項項目目班班組組股股權(quán)權(quán)分分配配制制度度。。原原則則上上項項目目經(jīng)經(jīng)理理占占50%，其其他他（（技技術(shù)術(shù)和和材材料料、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、經(jīng)經(jīng)營營管管理理））按按20%、20%、10%分配配，，實實際際項項目目部部可可靈靈活活調(diào)調(diào)整整。。推行行收收益益階階梯梯（（352）分分配配轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型。。對對費費用用股股份份模模擬擬項項目目和和四四自自項項目目部部的的管管理理收收費費或或收收益實實行行部部分分預預留留，，按按照照項項目目合合同同金金額額收收取取管管理理費費或或經(jīng)經(jīng)營營審審核核數(shù)數(shù)，，公公司司按按照照收益益階階梯梯（（352）分分配配。。用績績效效考考核核和和節(jié)節(jié)點點兌兌現(xiàn)現(xiàn)來來全全面面控控制制目目標標成成本本、、進進度度、、質(zhì)質(zhì)量量、、安全全等等。。2.2模擬擬股股份份制制的的做做法法2.2.1實行行以以利利潤潤指指標標為為核核心心的的經(jīng)經(jīng)濟濟責責任任制制考考核核2.2模擬擬股股份份制制的的做做法法2.2.1實行行以以利利潤潤指指標標為為核核心心的的經(jīng)經(jīng)濟濟責責任任制制考考核核項目目““352””分配配制制度度。。內(nèi)部部承承包包項項目目的的考考核核兌兌現(xiàn)現(xiàn)實實行行““352””分配配模模式式，，按按不不同同階階段段和和不不同同比比例例進進行行分分配配：：①第第一一階階段段：：工工程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)完完工工并并經(jīng)經(jīng)驗驗收收合合格格，，兌兌現(xiàn)現(xiàn)預預計計項項目目盈盈利利的的30%（經(jīng)經(jīng)內(nèi)內(nèi)部部審審計計確確認認））；；②第第二二階階段段：：工工程程竣竣工工并并經(jīng)經(jīng)驗驗收收合合格格，，兌兌現(xiàn)現(xiàn)預預計計項項目目盈盈利利的的50%（經(jīng)經(jīng)內(nèi)內(nèi)部部審審計計確確認認））；；③第第三三階階段段：：結(jié)結(jié)算算完完成成且且全全部部工工程程款款回回收收完完成成后后，，根根據(jù)據(jù)實實際際結(jié)結(jié)算算調(diào)調(diào)整整兌兌現(xiàn)現(xiàn)金金額額，，最最終終兌兌現(xiàn)現(xiàn)項項目目盈盈利利的的20%（經(jīng)經(jīng)內(nèi)內(nèi)部部審審計計確確認認））。。標準化質(zhì)量安全不達達標標達標利潤考核的同時……

處罰罰扣出出基基礎礎利利潤潤部部分分為為項項目目責責任任成成本本，，由由項項目目班班子子實實行行自自負負盈盈虧虧、、自自擔擔風風險險。。公司司對對效效益益指指標標實實行行考考核核的的同同時時，，還還對對項項目目部部的的安安全全、、質(zhì)質(zhì)量量、、標標準準化化設設置置具具體體的的考考核核指指標標。。過過程程達達標標后后，，公公司司從從基基礎礎利利潤潤中中以以3%為基基礎礎拿拿出出8%予以以獎獎勵勵，，并并在在承承攬攬下下一一項項目目時時基基礎礎利利潤潤指指標標下下調(diào)調(diào)0.5%。從實實踐踐情情況況看看，，所所有有實實行行模模擬擬股股份份制制的的項項目目都都處處于于較較好好的的狀狀態(tài)態(tài)，，各各項項過過程程控控制制指指標標均均表表現(xiàn)現(xiàn)良良好好。。獎勵2.2模擬股份制的的做法2.2.1實行以利潤指指標為核心的的經(jīng)濟責任制制考核2.2模擬股份制的的做法2.2.1實行以利潤指指標為核心的的經(jīng)濟責任制制考核項目經(jīng)營處罰罰管理辦法：：強化股權(quán)管理理，建立約談談和問責機制制：對指標完完成情況不理理想的項目進進行約談和問問責。①項目承包期期結(jié)束，經(jīng)審審計虧損的項項目，且所發(fā)發(fā)生虧損由承承包人原因造造成的，用繳繳納的風險抵抵押金抵補虧虧損額，抵扣扣后仍虧損的的，從項目主主承包人或項項目經(jīng)理及項項目部人員的的工作或其他他收入中抵扣扣；②承包項目實實施過程中，，經(jīng)階段審計計出現(xiàn)虧損，，公司有權(quán)終終止合同的履履行；③工程竣工項項目出現(xiàn)虧損損或發(fā)生重大大質(zhì)量事故的的項目經(jīng)理三三年內(nèi)不得從從事項目經(jīng)理理崗位工作；；發(fā)生重大生生產(chǎn)、安全事事故的項目經(jīng)經(jīng)理五年內(nèi)不不得從事項目目經(jīng)理崗位工工作，且必須須對其進行培培訓，經(jīng)考核核合格后方可可上崗。④對于項目管管理不善引起起訴訟、圍堵堵等事件給公公司造成不良良影響或經(jīng)濟濟損失的，要要追究相關人人員的責任，，必要時給予予行政處罰。。28敢負責善管理會經(jīng)營懂法律項目經(jīng)理負責制實施項目股份份制以后，項項目經(jīng)理由公公司委任，項項目管理團隊隊由項目經(jīng)理理組建，實行行雙向選擇，，項目經(jīng)理可可以選擇員工工，員工也可可以選擇項目目經(jīng)理。項目目管理團隊確確定后報公司司審批，并由由公司統(tǒng)一調(diào)調(diào)度實施。項目經(jīng)理必須須是技術(shù)經(jīng)營營型，商務經(jīng)經(jīng)理必須是經(jīng)經(jīng)營技術(shù)型，，財務管理實實行項目班子子成員會簽制制（參考股權(quán)權(quán)分配及崗位位職責）。2.2模擬股份制的的做法2.2.2實行項目經(jīng)理理負責制2.2模擬股份制的的做法2.2.2實行項目經(jīng)理理負責制人工材料機械生產(chǎn)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理項目經(jīng)理商務經(jīng)理項目團隊職責責分工2.2模擬股份制的的做法2.2.2實行項目經(jīng)理理負責制項目團隊職責責分工①項目經(jīng)理：負負責項目的全全面工作、對對外的各種關關系對接及協(xié)協(xié)調(diào)工作、付付款。②總工：負責項項目的質(zhì)量和和技術(shù)工作、、協(xié)助項目經(jīng)經(jīng)理進行材料料采購及其他他工作。③生產(chǎn)負責人：：負責項目安安全、進度，，勞務及機械械結(jié)算。④商務經(jīng)理：負負責項目各種種合同的審核核工作、項目目成本預算及及計劃的編制制工作、提供供已完工程報報量數(shù)據(jù)、配配合項目經(jīng)理理做好成本分分析、對甲方方的結(jié)算報出出及審核、材材料及人工結(jié)結(jié)算審核、審審核項目部其其他相關人員員辦理工程簽簽證、變更、、洽商等工作作、負責與業(yè)業(yè)主在材料報報價、工程變變更的價款等等方面的談判判及確定。2.2模擬股份制的的做法2.2.2實行項目經(jīng)理理負責制項目管理的公公開和透明——項目團隊的權(quán)權(quán)力：①合同管理：項項目部現(xiàn)場主主要管理辦法法、主要合同同、作業(yè)隊伍伍的選擇等重重大事項經(jīng)項項目班子開會會討論統(tǒng)一后后，再實施。。人工、機械械（租賃）合合同簽訂由項項目經(jīng)理、生生產(chǎn)負責人及及商務經(jīng)理簽簽字。②結(jié)算及付款：：人工費、、機械費（租租賃費）每月月根據(jù)簽訂的的勞務合同及及租賃合同，，由項目經(jīng)理理、生產(chǎn)負責責人及商務經(jīng)經(jīng)理審核結(jié)算算及掛賬，付付款由項目經(jīng)經(jīng)理、生產(chǎn)負負責人及商務務經(jīng)理簽字。。每月根據(jù)簽簽訂的材料采采購合同、由由項目經(jīng)理、、總工及商務務經(jīng)理審核結(jié)結(jié)算及掛賬、、付款由項目目經(jīng)理、總工工及商務經(jīng)理理簽字。③項目備用金管管理：項目目備用金由總總工負責管理理，經(jīng)項目經(jīng)經(jīng)理、商務經(jīng)經(jīng)理及生產(chǎn)負負責人簽字后后方可使用；；招待費由項項目經(jīng)理、總總工及生產(chǎn)負負責人簽字后后報公司領導導。2.2模擬股份制的的做法2.2.2實行項目經(jīng)經(jīng)理負責制制在項目模擬擬股份制的的團隊建設設基礎上，，實現(xiàn)人才能力的的裂變式培培養(yǎng)和盈利意識的的再次強化化。2.2模擬股份制制的做法2.2.3建立配套制制度公司創(chuàng)新了了模擬股份份財務管控體體系、模擬股份項項目巡視制制度、模擬股份項項目采購體體系等一系列配配套制度，，使模擬股股份項目運運營有規(guī)可可依有章可可循，對模模擬股份項項目的經(jīng)營營決策、施施工管理等等進行巡視、監(jiān)督督、審計，，規(guī)范其經(jīng)營營行為，實實現(xiàn)透明管管理，陽光光操作，規(guī)規(guī)范運營。。①項目實行行獨立核算算制（注：項目所所有費用納納入本項目目開支，項項目實行獨獨立核算，，建立周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)材料市場場化運作制制度——租賃價格完完全按照市市場價格確確定）；②建立材料市市場化運作作機制，材材料采購權(quán)權(quán)回歸項目目，實行材料采購價價格雙重控控制制度（材料統(tǒng)一監(jiān)監(jiān)管，陽光光公示，價價格低于公公示價則項項目可以自自行采購，，每引入一一次優(yōu)質(zhì)資資源，公司司給予項目目一定獎勵勵）；③賦予項目目獨立對外外協(xié)調(diào)的權(quán)權(quán)利；④賦予項目部部用人權(quán)，，人員選用用、工資待待遇及勞務務隊伍選擇擇由項目決決定（薪酬：凡公公司編制內(nèi)內(nèi)員工，設設最低工資資標準，高高者不限，，但要報公公司審核備備案）；⑤建立過程審審計制度，，規(guī)范項目結(jié)結(jié)算。對項項目效益實實行過程監(jiān)監(jiān)控。項目目完成結(jié)算算后兌現(xiàn)項項目分紅；⑥健全培訓制制度，提升項目管管理人員的的能力；⑦完善文化化體系建設設，增強向向心力、凝凝聚力、戰(zhàn)戰(zhàn)斗力。2.2模擬股份制制的做法2.2.3建立配套制制度為了適應項項目公司化化管理的要要求，保證證項目模擬擬股份制的的實施，我我們建立了了相關配套套制度。《項目團隊承承包及“352”兌兌現(xiàn)分配模模式管理制制度》2.2模擬股份制制的做法2.2.3建立配套制制度1:1配股、分期支付風險金零活使用財務實行會簽制、掛賬制細化優(yōu)化完善不斷細化、優(yōu)化和完善①“返還還股金”。。為降低風風險，風險險抵押金計計取利息，，同時可以以返給項目目使用，公公司實行1:1配股制，即即公司按項項目風險抵抵押金相同同數(shù)額向項項目提進行行資金扶持持。2.2模擬股份制制的做法2.2.4模擬股份制制的改進②“取消股股金”。為簡化財務操操作，根據(jù)據(jù)項目實際際情況取消消風險抵押押金，實行行模擬股份份制的項目目管理團隊隊以“協(xié)議議參股”、、“技術(shù)參參股”等形形式確定股股份。2.2模擬股份制制的做法2.2.4模擬股份制制的改進③干紅分配制制度緊跟政策導導向，充分分挖掘民間間資本市場場，干紅模模式下，注注資人享有有的不僅是是利息收入入，還有額額外收益??！2.2模擬股份制制的做法2.2.4模擬股份制制的改進④推進模擬擬股份事業(yè)業(yè)部建設由公司非常常任班子成成員、員工工及外部股股東共同出出資組建的的經(jīng)營實體體，按子公公司管理模模式運營，，但不具有有獨立法人人資格的經(jīng)經(jīng)營實體，，經(jīng)過長期期市場化改改造，最終終改制為真真正的混混合所有有制項目目實體。具體做法法是具備備成立模模擬股份份項目條條件的項項目部，，對市場場進行充充分調(diào)研研，對項項目部資資源進行行充分評評估后，，經(jīng)公司班班子批準準。按照：：公司30%；項目部部班子成成員30%；其他人人員和社社會股東東40%的出資比比例成立立模擬股股份項目目部，全全部按照獨立立子公司司的運作作方式開開始運行行。2.2模擬股份份制的做做法2.2.4模擬股份份制的改改進3精細化過過程管理理3.1精細化過過程管理理的原則則實行項目目模擬股股份制，，不是放放松對項項目的過過程管理理；恰恰恰相反，，要不斷斷追求項項目的精精細化管管理。在充分調(diào)調(diào)動項目目管理管管理人員員積極性性的前提提下，搞搞精細化化管理就就有了動動力。精精細化管管理又對對項目效效益考核核起著至至關重要要的作用用，所追追求的目目標是一一致的，，二者相相輔相成成。特別別是項目目管理面面臨著現(xiàn)現(xiàn)代化、、多層面面的考驗驗。如：：某住宅小區(qū)區(qū)第三方方檢測。3.1精細化過過程管理理的原則則工程定期期評估實測實量量合格率率（70%）觀感質(zhì)量量檢查（（20%）安全文明明檢查（（10%）規(guī)定動作作檢查（（單獨計計算）幾何尺寸寸門窗安安裝防滲滲漏類空空鼓開裂裂土建工程程水電安安裝裝修修工程景景觀工程程安全生產(chǎn)產(chǎn)（70%）文明施施工（30%）基本質(zhì)量量客戶視角角生產(chǎn)保障障工程管控控工序管理理樣板管管理施工工方案變變更臺賬賬物料驗驗收項目質(zhì)量量第三方方檢測3.1精細化過過程管理理的原則則基本原則則：注重重細節(jié)、、立足專專業(yè)、科科學量化化。3.2精細化過過程管理理的基本本內(nèi)容基本內(nèi)容容是二個個建設、、四項控控制、八八項管理理：1、項目組組織建設設和管理理制度建建設；2、進度控控制、質(zhì)質(zhì)量控制制、安全全控制、、成本控控制；3、現(xiàn)場管管理、生生產(chǎn)要素素管理、、技術(shù)管管理、合合同管理理、信息息化管理理、協(xié)調(diào)調(diào)管理、、風險管管理、竣竣工驗收收和回訪訪管理等等。3.3精細化過過程管理理的策劃劃精細化管管理的策策劃評價策劃劃方案策劃劃目標策劃劃體系策劃劃3.3精細化過過程管理理的策劃劃精細化管管理的策策劃施工區(qū)三三維策劃劃生活區(qū)三三維策劃劃3.3精細化過過程管理理的策劃劃建立模塊塊化管理理模式形象進度度與產(chǎn)值值分析變更索賠賠與調(diào)差差分析清單預算算費用盈盈虧分析析施工方案案技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟分析析分包實際際成本與與利潤分分析12345①變更索索賠策劃劃書；②②間接費費用支出出分析。。通過生產(chǎn)產(chǎn)會打造造幾個明明星，通通過明星星效應引引導大家家“追星星”。3.4精細化過過程管理理的主要要措施精細化管管理的主主要措施施以項目經(jīng)經(jīng)理責任任制為核核心，加加強項目目團隊建建設，提提升工程程項目管管理創(chuàng)新新水平。。要塑造造和堅持持“以人人為本、、安全為為先、質(zhì)質(zhì)量為基基、科技技為源、、管理為為綱、績績效為佳佳、創(chuàng)新新為魂、、奉獻為為榮”新新的工程程項目管管理核心心價值體體系。以建筑節(jié)節(jié)能和綠綠色施工工為內(nèi)容容，加強強建造全全過程管管理，提提升工程程項目的的綜合效效益以一線操操作技工工培訓為為重點，，強化勞勞務隊伍伍管理，，提升全全員智力力結(jié)構(gòu)和和行業(yè)整整體素質(zhì)質(zhì)。ABC3.4精細化過過程管理理的主要要措施堅持4個走向：：1、工程項項目管理理由傳統(tǒng)統(tǒng)管理模模式轉(zhuǎn)向向運用信信息技術(shù)術(shù)實現(xiàn)以以現(xiàn)代項項目管理理促進企企業(yè)轉(zhuǎn)型型升級的的新走向向。2、工程項項目管理理從以現(xiàn)現(xiàn)場施工工階段為為主的管管理進入入了以工工程項目目全過程程周期管管理為趨趨勢的新新走向。。3、工程項項目管理理從“三三位一體體”的現(xiàn)現(xiàn)場文明明施工上上升到以以“人文文、科技技、綠色色”三大大理念，，創(chuàng)新項項目文化化建設為為標志的的新走向向。4、工程項項目管理理由項目目經(jīng)理責責任一人人制施工工承包進進入了以以股份團團體為主主流模式式的新走走向。3.4精細化過過程管理理的主要要措施三字方針針確定“精精、細、、優(yōu)”三三字方針針，從人員配配備、安安全、質(zhì)質(zhì)量、財財務、信信息化管管理等五五方面入入手，全全面部署署，通過過打造““基地化化建設”和“標準準化建設設”兩張張名片引引領兩年年治理行行動全面面展開，，吹響質(zhì)質(zhì)量管理理精益求求精的號號角。精細優(yōu)人員安全信息化質(zhì)量財務3.5精細化過過程管理理的標準準化文化建設設標準化化公司對員員工有巨巨大的親親和力，，員工熱熱愛公司司、心系系公司，，公司指指向哪就就奔向哪哪，不少少員工在在遇到困困難和曲曲折時始始終對公公司不離離不棄。。3.5精細化過過程管理理的標準準化人員配備備標準化化——兩條紅線線1、項目經(jīng)理理、項目目總工、、質(zhì)量負負責人、、安全負負責人、、商務經(jīng)經(jīng)理等主要管管理人員員必須是是公司在在冊員工工。2、項目經(jīng)理理執(zhí)業(yè)必須符合《建建筑施工工項目經(jīng)經(jīng)理質(zhì)量量安全責責任十項項規(guī)定》》；①經(jīng)營開開拓能力力；②文化建建設能力力；③政治攻攻堅能力力；④對外交交際能力力；⑤統(tǒng)籌調(diào)調(diào)控能力力；⑥計劃籌籌劃能力力；⑦資源整整合能力力；⑧重大突突發(fā)事件件應變能能力。3.5精細化過過程管理理的標準準化項目經(jīng)理八大大能力建設發(fā)展觀；奉獻觀；事業(yè)觀；團隊觀；財富觀；責任觀；共創(chuàng)觀；風氣觀；文化觀；創(chuàng)新觀。3.5精細化過程管管理的標準化化項目經(jīng)理十大大觀念培養(yǎng)3.5精細化過程管管理的標準化化質(zhì)量管理體系系標準化——兩層級責任體體系55工程款回收后后公司級項目部級質(zhì)量管理體系系各處室相關人人員為組員展展開工作。項目部的管理理人員為組員員，實行全員員質(zhì)量管理。?？偨?jīng)理為組長長各副經(jīng)理為副副組長項目經(jīng)理為組組長技術(shù)總工為副副組長3.5精細化過程管管理的標準化化公司組織編制制了《質(zhì)量通通病防治手冊冊》、《CAD節(jié)點圖匯匯編》。要求求項目部編制制階段性的有有針對性和可可操作性的質(zhì)質(zhì)量通病防治治措施。經(jīng)驗共享標準準化——編制質(zhì)量管理理手冊與圖集集3.5精細化過程管管理的標準化化公司在執(zhí)行集集團公司質(zhì)量量標準化圖冊冊的基礎上以以紅頭文件的的形式下發(fā)了了《關于施工現(xiàn)場場推行質(zhì)量標標準化及局部部工程節(jié)點的的通知》，項目強制執(zhí)執(zhí)行。經(jīng)驗共享標準準化——編制質(zhì)量管理理手冊與圖集集3.5精細化過程管管理的標準化化公司針對目前前規(guī)范、標準準更新快的特特點，整理出出臺了最新規(guī)規(guī)范、標準目目錄電子版，，并且每年年年初進行更新新。匯總編制制強制性條文文摘錄，方便便查閱。經(jīng)驗共享標準準化——編制質(zhì)量管理理手冊與圖集集3.5精細化過程管管理的標準化化每季度組織各各項目技術(shù)總總工到各在施施工程進行工工程實體質(zhì)量量的考核，一一方面增加全全體管理人員員的質(zhì)量意識識，另一方面面防微杜漸、、互相學習，，努力開展批批評與自我批批評，從而全全面提升工程程質(zhì)量。質(zhì)量考核標準準化——定期考核，固固化評分3.5精細化過程管管理的標準化化質(zhì)量考核標準準化——定期考核，固固化評分實行360度績效考核制度，考核結(jié)果季度降薪制，年度末位淘汰制。公司明確提出，完善二級機構(gòu)組織建設，打造強力團隊，將公司利潤指標分解至二級機構(gòu)123.6精細化過程管管理的過程控控制過程控制方法現(xiàn)場分析例會制度樣板引路質(zhì)量管理方法過程三檢外部參觀學習

獎懲制度

深化設計“四書一圖”專家研討QC小組活動精細化過程控控制3.6精細化過程管管理的過程控控制精細化過程控控制項目部管理人人員的能力必必須提升，尤尤其是項目經(jīng)經(jīng)理的能力。。項目精細化管理政策水水平和和對外外能力力統(tǒng)籌調(diào)調(diào)控能能力計劃管管理能能力經(jīng)營能能力整合資資源能能力培養(yǎng)人人才能能力突發(fā)事事件應應變能能力經(jīng)營開拓核算團隊建設3.6精細化化過程程管理理的過過程控控制精細化化過程程管理理——“四次次經(jīng)營營”一次價款結(jié)結(jié)算與與工程程款回回收材料采采購施工過過程簽簽證、、索賠賠投標與與合同同簽訂訂三次四次二次合同關關鍵條條款百百分百百評審審；結(jié)算百百分百百審批批；洽商百百分百百報審審；分包限限價百百分百百公示示；承包合合同百百分百百實行行項目目班子子擔保保制。。3.6精細化化過程程管理理的過過程控控制精細化化過程程管理理——“四次次經(jīng)營營”公司作作為成成本管管理的的管理理層，，成立立責任任成本本管理理領導導小組組，建建立健健全組組織機機構(gòu)和和管理理體系系明確成成本管管理的的層級級和各各自的的職責責，細細分成成本管管理的的各自自任務務和目目標形成從從上場場資源源配置置、過過程管管控、、核算算分析析、獎獎罰追追責等等過程程體系系，形形成閉閉環(huán)管管理做好項項目全全面預預算管管理，，確定定管控控目標標，并并將目目標進進行細細分，，并且且對目目標進進行管管理，，確定定責任任人。。目標管管理包包括確確定成成本管管理的的目標標，細細分人人工、、材料料、機機械、、間接接費、、其他他費管管理目目標，，確定定責任任人①健全成成本管管理體體系②加強目目標管管理3.6精細化化過程程管理理的過過程控控制精細化化過程程管理理——“四次次經(jīng)營營”3.強化過過程管管控，，適時時調(diào)控控項目部部作為為責任任成本本管理理的控控制層層，執(zhí)執(zhí)行、、落實實公司司確定定的預預控方方案、、責任任預算算、集集中采采購、、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)材料料等管管控措措施和和目標標;執(zhí)行公公司制制定的的勞務務分包包、設設備租租賃限限價。項目責責任中中心是是責任任成本本管理理的基基本單單元，主要要職職責責是是：：管管理理層層面面的的費費用用中中心心要要及及時時、、全全面面履履行行成成本本控控制制責責任任書書中中所所設設定定的的職職責責，，確確保保目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)；作業(yè)業(yè)層層面面的的成成本本中中心心要要及及時時、、全全面面履履行行經(jīng)經(jīng)濟濟合合同同中中所所設設定定的的義義務務，，確確保保合合同同的的履履行行。制定定項項目目責責任任成成本本管管理理實實施施細細則則和和控控制制流流程程;下達達各各責責任任中中心心的的控控制制目目標標，，有有效效實實施施考考核核兌兌現(xiàn)現(xiàn);負責責勞勞務務、、材材料料、、機機械械設設備備等等合合同同簽簽訂訂及及日日常常管管理理，，及及時時上上報報公公司司審審批批;優(yōu)化化施施工工組組織織設設計計，，加加強強成成本本費費用用的的過過程程控控制制。分解解并并明明確確各各責責任任中中心心對對勞勞務務費費用用、、材材料料、、機機械械設設備備、、臨臨時時工工程程、、現(xiàn)現(xiàn)場場管管理理費費等等成成本本控控制制責責任任。3.6精細細化化過過程程管管理理的的過過程程控控制制精細細化化過過程程管管理理———“四四次次經(jīng)經(jīng)營營””4.明確確成成本本控控制制重重點點包括括：工程程數(shù)數(shù)量量控控制制、、分包包成成本本控控制制、、材料料成成本本控控制制、、機械械設設備備成成本本控控制制、、臨時時工工程程成成本本控控制制、、現(xiàn)場場管管理理費費控控制制、、財稅稅成成本本控控制制及及影影響響成成本本的的工工期期、、安安全全、、質(zhì)質(zhì)量量、、環(huán)環(huán)保保和和信信用用等等方方面面5.加強強成成本本核核算算分分析析包括括：收入入核核算算、、工程程數(shù)數(shù)量量核核算算、、勞務務成成本本核核算算、、材料料成成本本核核算算、、機械械設設備備成成本本核核算算、、臨時時工工程程成成本本核核算算、、其他他直直接接費費核核算算、、現(xiàn)場管理費費核算等方方面3.6精細化過程程管理的過過程控制精細化過程程管理——“四次經(jīng)營營”*公司每季度度組織召開開經(jīng)濟活動動(責任成本)分析會議分析內(nèi)容包包含：分析在建項項目責任成成本指標、、二次經(jīng)營營指標、綜綜合收益指指標、清收收清欠指標標，提出工工程項目風風險預警通報成本預預控方案編編制情況、、三項(勞務、材料料、設備租租賃)招標情況、、成本督導導情況及其其他成本管管理情況，，分析管理理中存在的的問題，制制訂整改措措施3.6精細化過程程管理的過過程控制精細化過程程管理——“四次經(jīng)營營”6.對標管理，，