現(xiàn)場不同區(qū)域管理的實踐

19/19現(xiàn)場不同區(qū)域治理實踐第一部分：材料治理入庫之前數(shù)數(shù)看：實際數(shù)量與<送貨單>一致才能簽名，不對不能簽。簽完名后才向?qū)Ψ街v數(shù)量有差異，才提出賠償要求，確信沒人理睬你。<現(xiàn)品票>要留下：<現(xiàn)品票>是向前工序反饋情報的重要憑證，也是不良品要緊追蹤線索之一，附在不良品上退回給前工序（協(xié)作廠家）時，更具有講服力。先來先用亂不得：材料使用的第一原則確實是先來先用，這是防止品質(zhì)產(chǎn)生混亂，保持良好的可追溯性的先決條件之一。材料去向要清晰：不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的數(shù)量要補回，否則生產(chǎn)打算就不能達成。材料臺面擺放有學問：合理的擺放不僅能夠節(jié)約空間，提高取拿準確度，降低作業(yè)工時，并能使臺面3S活動得以維持。副料治理決不但是一筆糊涂帳：缺少副料，生產(chǎn)一樣無法進行。副料的好壞不僅直接阻礙著品質(zhì)，它還在成本中占據(jù)一定比例。不良品退回要確認：向前工序退回良品和自責品，最終失去的將是不人對你的信任，此外，還白費雙方無謂的人力和財力資源。盤點的時候要認真：盤點是一段不得已臨時中止生產(chǎn)，只有支出沒收入的特不時期，務必在短時刻內(nèi)、高精度的加以完成。不用的時候封存好：不用的材料不等于不要！需要時，能迅速、準確、完整無缺的找到，才可不能延誤生產(chǎn)。10、報廢大筆揮不得:報廢確實是扔鈔票!報廢意味著血本無歸、破產(chǎn)倒閉，同行競爭者巴不得你天天都在報廢，決對可不能同情你！11、追加工、選不要有樣品：對作業(yè)人員來講，文件遠不如樣品直觀，只有設定了上下限樣品，才能進行自主判定；才能將作業(yè)差異操縱在所要求的范圍內(nèi)。12、庫存太多是白費，太少又不安全：庫存好比是吃飯，吃多了，撐著！吃少了，不管飽！不僅要看菜吃飯，還得量肚而行。決定材料庫存量的差不多原則是：適時、適量、適價、適地、適質(zhì)。材料的差不多訂購法有：一次過訂貨、分時期訂貨、現(xiàn)用現(xiàn)訂等三種方法。13、算準在線庫存量：單品材料在線庫存太多，講明材料的派發(fā)方法和包裝質(zhì)量有問題。部件在線庫存過多，講明各工序工時不平衡，前后銜接失調(diào)。14、部件先行不貪多：假如產(chǎn)品是一列火車，那么部件確實是火車頭。只有火車頭先開動，整列火車才會動，而且火車頭總是同步領(lǐng)先于后邊的車廂。15、外觀瑕疵真棘手：客戶并不完全拒絕外觀有瑕疵的商品。插手外觀操縱的手越多，就越容易形成多重標準，但誰都不能真正代表客戶的意愿。16、搬運方式要講究：粗暴的搬運，會造成被搬運物的破損。適時、適量、完整無缺的搬運，能為縮短作業(yè)工時、提高生產(chǎn)效率、降低庫存提供保證。17、專門材料，特不治理：之因此專門，是由于在我們現(xiàn)有的科技力量下不容易大量獲得，即使獲得了，也要通過特不的治理手法，才能確保其品質(zhì)。18、特采不慎是自殺：特采是品質(zhì)下降的開始；是未經(jīng)市場認可的冒險行為，屢試之下，終會有被市場拒絕的時候。19、申領(lǐng)手續(xù)要齊全：辦理手續(xù)不僅僅是為了留下一個憑證，也是為了精確操縱數(shù)量和幸免白費，使治理人員心中有數(shù)。20、從一開始就降低材料成本：材料成本包括使用量和單價兩個要素，要降低材料成本就必須在這兩方面下工夫，然而，其前提條件是要確保品質(zhì)。21、早早反饋不良情報，救人也救已：因情報交流不順暢而延誤的時刻成本，比起不良材料自身的價值要大得多！不早點反饋給不人，就不希望能早日解決！第二部分:人員治理所有的治理活動都不能離開最差不多的治理目標，治理手段只有領(lǐng)先于時代的要求，企業(yè)才有生存和進展的可能?，F(xiàn)場要治理的對象（生產(chǎn)要素），從大的方面可分為：人員（Man）、設備（Machine）、材料（Material）、作業(yè)方法（Method）作業(yè)環(huán)境（Environment）等五大部分，即4M1E。而圍繞其所展開的最差不多的目標活動為：提升品質(zhì)（Quality）、降低成本（Costing）、確保交貨期（Deadline）、確保人身安全（Safety）提高士氣（Morale）等五點，即QCDSM。新人更要耐心去指導：新進公司，就像到了國外一樣，人生地不熟的，門都摸不著，哪談得上對公司有所貢獻呢！抽象指示聽不明白：沒有具體內(nèi)容的指示，使部下無所適從，要么不去做，要么靠自己的想象發(fā)揮來做，必定導致作業(yè)結(jié)果出現(xiàn)偏差。即發(fā)出的指示里要有5W1H（何人Who、何時When、何事What、何地Where、何故Why、如何How）。缺席頂位有陷阱：有許多作業(yè)不良，確實是由于頂位人員不熟練而造成的。平常有打算地培養(yǎng)全能工，是填平缺席陷阱，避過危機的有效方法之一。個不輔導與集中指導相結(jié)合：能力差的要個不輔導，使其達到平均水平。集中指導是為了明確集體目標，強調(diào)協(xié)同配合意識，以及借用眾人的智慧。調(diào)動每一個人的積極性：健全的獎懲制度是基礎(chǔ)，高超的指示、命令是調(diào)動積極性的關(guān)鍵。積極性一旦調(diào)動起來，再棘手的難題都能得到圓滿的解決。光講不干不是將：上司的行動確實是最好的命令！誰都喜愛追隨善解人意、有禮有節(jié)、指揮頭頭是道，又身先士卒的上司。筑起良好的上下關(guān)系：主動親近部下，贏得信賴和尊重后，指導部下才有可能成功。積極貼近上司，學習其優(yōu)秀的品德、才能，拓展自己寬敞的今后。讓情報交流更順暢：情報交流的成功與否，取決因此否準確發(fā)出，以及對情報內(nèi)容是否接收、理解、共鳴。情報交流充分，執(zhí)行才可不能偏離要求。10、褒貶部下要不失時機：事過境遷，對部下的表揚或批判才姍姍來遲，部下會以為你全然就沒放在心上，有講和沒講的效果差不多。適時表揚的含義：不漏聽、不漏看、不不記得部下取得的成果；要及時在眾人面前表揚；能夠借助他人來表揚。表揚時注意事項：莫要夸大事實上；莫要瞞上欺下；莫要嘩眾取寵；莫要夜郎自大。批判時注意事項：A、就事論事，切莫言及他人他事（如：把往常的舊帳一筆一筆搬出來，逐條清算；胡亂斷言部下無可救藥，今后可不能有前途；一口咬定不人如何好，你如何沒出息；連同家人一起牽扯進來，祖宗八代一起罵。）；B、批人要留“皮”，不往死里整（如：事先未對當事人“吹風”，就直接招集眾人，當著大伙兒的面，點名道姓地數(shù)落起來；當著不相關(guān)的第三者，或者資格更低者的面前批判；到處公布批判的言辭；實際處罰比批判要嚴厲）；C、切忌“四不”（不聽部下解釋，揪住就批，有理沒理先罵一頓再講；不給挽回機會，一錯就批，全然不理會最終結(jié)果；不再信任，錯一回批一次，以后就不再使用該人；不采取相應的實際處罰，僅停留在口頭上。）。11、治理人員更要有問題意識：按部就班地完成工作目標，還不能講是萬事大吉，現(xiàn)場的問題總是不停地涌現(xiàn)，要改善的項目永無止境。實戰(zhàn)注意事項：①、僅靠老經(jīng)驗已無法應付的工作是否增多？②、是否認為世上只有自己的專業(yè)高？③、是否不愿與其它部門更多地溝通？④、打算中途變更的次數(shù)是否增多？⑤、多品種，少批量，短期限的生產(chǎn)任務是否越來越多？⑥、是否重視最終業(yè)績？⑦、有無輕視外語？⑧、有無輕視電腦的學習與應用？⑨、發(fā)覺問題和處理問題的能力有無提高？12、巡視不是做模樣：百聞不如一見，看一百份報告、聽一百次匯報，都不如親自到現(xiàn)場巡視一趟深刻得多。13、要有果敢的勇氣：遇變處險時，不被傳統(tǒng)觀念所束縛，要敢于創(chuàng)新、周密打算、大膽試驗，才有可能開拓新局面。實戰(zhàn)注意事項：①、改變自我的勇氣；②、堅韌不拔的勇氣；③、傾聽忠言的勇氣；④、行動的勇氣；⑤、信任部下的勇氣；⑥、量才用人的勇氣；⑦、不輕易與部下妥協(xié)的勇氣；⑧、公平、公正、公開的勇氣；⑨、責為己任的勇氣。14、指導部下的差不多方法—OJT（ONJOBTRAINING）：假如部下的業(yè)務知識匱乏、辦事能力差、工作業(yè)績不理想，事實上確實是上司指導不足；確實是上司的失職。實戰(zhàn)時注意事項：由基礎(chǔ)到應用；從簡單到復雜；讓其動手看看；讓其積極地提問；不停地關(guān)懷、鼓舞。15、建立鮮亮的獎懲制度：獎勵優(yōu)秀的人員，是為了激勵全體人員的積極性；懲處惡行，是為了保證每一個人的行為都符合最低要求。16、抓緊每天八小時：工作效率低下，長期延遲至八小時，除了得到一些加班工資之外，確實是身心疲乏和老總的白眼。治理人員總是在“做”與“管”之間不停地切換。“管”是為了保證整體目標能夠?qū)崿F(xiàn)，而“做”則是引導集體邁向目標的第一步。17、后工序也是客戶：掏鈔票購買你的產(chǎn)品或服務的人是客戶，然而不掏一分鈔票，要接手自己下一步工作的人也是客戶。18、客戶投訴，怠慢不得：處理投訴要快，否則讓人覺得你缺乏誠意?？蛻舭l(fā)火時，不妨先講聲“對不起”，然后再細究。19、為何大錯不犯小錯不斷：大批量的不良，比偶發(fā)不良要容易對策得多，偶發(fā)不良專門難根治，它來無蹤，去無影，最令人頭痛。實戰(zhàn)時注意事項：A、對事不對人；B、一切“傻瓜化”，即作業(yè)、檢查、判定時，盡可能簡單化、明了化，人人都能夠勝任。20、建立高效的組織：過多的組織層次，只會導致工作效率下降；官僚風氣蔓延；人事關(guān)系復雜，最終自己拖垮自己的境地。實戰(zhàn)時注意事項：A、上下層次少，機構(gòu)不重復；B、適材適所，適責適遇，寧缺勿濫；C、職責分明；D、建立鮮亮獎懲制度；E、每一成員均有完成本職工作的能力；F、動態(tài)運行。第三部分作業(yè)方法治理工時確實不能再降了嗎：作業(yè)工時越短，付出的人事成本越低，然而標準工時的確立，并不是以最快的某個人為基準，需要綜合考慮。試做確實是找問題：通過試做能夠設定最佳組合的生產(chǎn)要素；能夠為重大決策指明方向，然而天天都在試做的產(chǎn)品，其品質(zhì)八成不穩(wěn)定。寫好標準書：實際作業(yè)與標準書的要求必須完全一致，寫好標準書，對企業(yè)來講就像制定一部“國家法律”一樣重要。出廠號碼是“天線”：出廠號碼里濃縮了大量有關(guān)制造條件的信息，通過它可查出該產(chǎn)品的來龍去脈，為及時、準確地向客戶提供服務打下基礎(chǔ)。不良品發(fā)生先不慌：斬除不良品，原本確實是治理工作的一部分，經(jīng)歷的越多，經(jīng)驗越能得到積存；治理能力越能得到提升。用用QC七手法：優(yōu)良的品質(zhì)是靠科學的方法治理出來的QC七手法正是現(xiàn)場品質(zhì)治理最常用的科學工具之一。QC七手法排列圖、因果圖、散布圖、直方圖、檢查表、層不法、管制圖。工序診斷看看?。壕拖笠荒暌淮蔚能|體健康檢查一樣，通過診斷能夠發(fā)覺工序上潛在的“病因”，使問題消除在初級時期。識不沒做好，東西真難找：生產(chǎn)要素的識不做不行，要么就你一個人明白，不人都不明白；要么不人都明白，就你一個人不明白。人員識不；設備、夾具識不；材料識不；作業(yè)方法識不；作業(yè)環(huán)境識不。推進5S活動：5S活動不僅能夠改善作業(yè)環(huán)境，還能作業(yè)效率、品質(zhì)、士氣，牽一而動百，是其它治理活動有效開展的基石之一。整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISOU）、清潔（SEIKETU）、修養(yǎng)（SHITUKE）；再加上2S堅持、適應。10、文件歸檔要好找：任何人有需要的時候，在固定的地點，都能夠找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。11、直行率--治理水平的標尺：合格率并不完全意味著工序內(nèi)沒有不良品發(fā)生，只有直行率高，才意味著不良品少，生產(chǎn)順利。12、流水線作業(yè)跟點走：流水線上速度快的作業(yè)人員要適當放慢，速度慢的要適當加快，只有所有工序的作業(yè)工時保持平衡，流水線才可不能堵塞。實戰(zhàn)注意事項：A、線點的設定（要考慮輸送帶的行進速度，前后兩工序的距離，產(chǎn)品的體積，各工序的在線庫存要求等等）；B、考慮流水線作業(yè)跟點的差不多方法。13、會議要簡短，結(jié)果要記錄：開會是為了交流情報，以便采取統(tǒng)一的立場、做法，可開可不開的會議，堅決不開！治理人員成天泡“會海”，不出事才怪呢！實戰(zhàn)注意事項：A、會議時刻速戰(zhàn)速決，會議內(nèi)容有據(jù)可查，會議地點—寧近勿遠，會議召開簡明扼要。14、生產(chǎn)實績報告是總結(jié)：一份好的總結(jié)能夠獲得其他部門進一步的理解和配合，同時，也為今后本部門的治理工作指明了重點。報告應包括三部分：概括部分，不良對策部分，實績推移部分。15、不良為何降不下：不良是生產(chǎn)活動中的萬惡之首，造成不良的緣故是多方面的、多層次的，決不可能只把眼光盯在現(xiàn)場這一部分上。16、看板公開人人知：將一切能夠公開的情報真實地、及時地告訴每一個人，不僅能增強每個人的責任心，還能增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。包括組織成員結(jié)構(gòu)關(guān)系；生產(chǎn)進度、品質(zhì)達成狀況；生產(chǎn)工序、重要設備布局情況；各種行政通知等情報；治理人員、技術(shù)人員行蹤一覽表。17、合理布局，事半功倍：合理的生產(chǎn)布局確實是將各個生產(chǎn)要素設置在最佳位置，使得每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益。差不多原則統(tǒng)合原則；空間、時刻最短原則；順次流淌的原則；利用立體空間的原則；滿足和安全的原則；適變性原則。18、學習IE手法：運用IE手法能夠有效地提高工作效率，使每一個生產(chǎn)要素的作用發(fā)揮到極限，它是優(yōu)秀治理人員（高級）必備技能之一。包括：現(xiàn)場治理IE手法體系現(xiàn)場治理IE手法體系作業(yè)人員分析制品分析組合作業(yè)分析工序分析工序分析兩手作業(yè)分析差不多動作分析VTR分析動作記錄分析PTS分析經(jīng)濟動作的原則方法研究單元作業(yè)時刻分析VTR分析連續(xù)運作分析采樣法時刻分析單位作業(yè)時刻分析簡易作業(yè)時刻分析動作記錄分析WF分析運作分析MTM分析PTS法標準時刻的設定作業(yè)測定搬運線路分析搬運靈活性分析搬運工序分析搬運分析配置分析生產(chǎn)線平衡和作業(yè)編成配置研究IE手法備注：VTR—磁帶式錄象機；PTSpredeterminetimestandard19、咬定方針目標不放松：一個作業(yè)人員沒有方針目標并不可怕，一個組織要是沒有方針目標，要想在競爭中求得生存和進展，談何容易！方針目標治理事實上是一個PDCA循環(huán)圈。20、算算工序能力夠不夠：沒有工序操縱，就談不上實行品質(zhì)保證體系。工序能力高，則表示品質(zhì)規(guī)格得到良好的操縱，是品質(zhì)優(yōu)良的具體表現(xiàn)。工序能力與生產(chǎn)能力有著本質(zhì)的區(qū)不，工序能力是指品質(zhì)上所能達到的程度，而生產(chǎn)能力是指數(shù)量上所能達到的程度，一個是指品質(zhì)上，一個是指數(shù)量上。21、AQL抽檢又快又準：AQL抽檢的最大特點，是能夠依照被檢對象的品質(zhì)水平而改變抽檢的力度，即品質(zhì)差，抽的嚴；品質(zhì)好，抽的松。AQL—acceptablequalitylevel(合格品質(zhì)水平),《MIL-STD-105D》—105D—ISO2859—GB2828實戰(zhàn)注意事項：①、AQL的設定方法—A、參照品質(zhì)要求進行設定；B、參照缺點或者不良品的等級進行設定（表一供參考）；C、在供貨品質(zhì)平均的基礎(chǔ)上進行設定；D、與供貨者協(xié)商后進行設定。②、105D對缺點等級的劃分—A、致命缺點（是指會危及到人身安全的缺點。假如制品盡管無法使用，但可不能阻礙人身安全，也不能當做致命缺點。）；B、重缺點—因某一缺點，導致該制品完全無法使用、或者使用壽命極短、性能極差等都屬于重缺點；C、輕缺點—該缺點在制品的正常使用過程中，沒有任何阻礙。③、105D對不良品等級的劃分A、致命不良品；B、重不良品；C、輕不良品。④、不同檢查松緊度的切換（見表二）。表一：檢查項目多時選用AQL的基準重不良品輕不良品檢查項目數(shù)AQL（%）檢查項目數(shù)AQL（%）1~20.2510.653~40.4021.005~70.653~41.508~111.005~72.5012~191.508~184.0020~482.5019以上6.5049以上4.00表二：放寬檢查正常檢查加嚴檢查1批不合格1批不合格1批帶條件不合格1批帶條件不合格生產(chǎn)不穩(wěn)定，時有停產(chǎn)生產(chǎn)不穩(wěn)定，時有停產(chǎn)責任者認為有必要責任者認為有必要1、連續(xù)10批合格2、不良個數(shù)在限定數(shù)目以下3、生產(chǎn)穩(wěn)定4、責任者認可1、連續(xù)10批合格2、不良個數(shù)在限定數(shù)目以下3、生產(chǎn)穩(wěn)定4、責任者認可以上條件全具備連續(xù)5批中有2批不合格中止檢查持續(xù)10批加嚴檢查都不合格連續(xù)5批合格中止檢查持續(xù)10批加嚴檢查都不合格連續(xù)5批合格

東莞德信誠精品培訓課程(部分)(點擊課程名稱打開課程詳細介紹)內(nèi)審員系列培訓課程

A01A02A03A04A05A06A07A