可口可樂企業(yè)文化

可口可樂企業(yè)文化可口可樂企業(yè)文化可口可樂企業(yè)文化資料僅供參考文件編號：2022年4月可口可樂企業(yè)文化版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：可口可樂如何“凝聚人心”根據(jù)可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊開欄語：感悟跨國品牌在經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。作為消費者，你很難抵御那些國際一流產(chǎn)品卓越品質(zhì)和優(yōu)異服務(wù)的誘惑；作為企業(yè)，你絕不可能無視這些國際品牌強(qiáng)力的輻射和無處不在的沖擊。如果把千姿百態(tài)的商品市場比作百花園，那么，這些跨國公司的品牌無疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。那么，跨國品牌是怎樣從一朵尋常嫩蕾而培育成誘人的奇葩，又是怎樣從某地的“小家碧玉”而成為跨國巨星的呢在品牌的打造過程中，它們又有哪些值得中國企業(yè)借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)呢從本期始，本版將著力推出“走近跨國品牌”欄目，意在通過記者對跨國公司的深入采訪報道，多角度多層面地展示跨國品牌的營造經(jīng)歷、文化及理念。一個立志于超越世界品牌的企業(yè)絕不諱言取他人之長，那么，就讓我們做一回小學(xué)生吧。本報記者朱悅進(jìn)“即便今天我所有的工廠全被摧毀，明天我也能輕易地建起一個新的×××”在全球企業(yè)界，誰敢夸此海口恐怕也只有可口可樂的老板了。在全球最有價值的品牌調(diào)查中，可口可樂已連續(xù)多年雄踞霸主地位，可謂名副其實的全球第一品牌。據(jù)剛出版的美國《商業(yè)周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可樂又以億美元的品牌價值高居榜首。它是個品牌的巨人，雖經(jīng)100多年風(fēng)雨而青春不老。它是個品牌的寶典，在其百多年發(fā)展過程中，累積了豐厚的文化沉淀。聽聽可口可樂(中國)公司對外事務(wù)總監(jiān)李小筠怎么說的吧。李小筠(右圖)：(可口可樂中國區(qū)對外事務(wù)總監(jiān))1990年加入可口可樂，擔(dān)任傳訊經(jīng)理，2000年任對外事務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)開發(fā)和執(zhí)行中國區(qū)(包括大陸、港、臺、澳)的對外事務(wù)活動。朱悅進(jìn)攝A品牌，簡單地說，就是一個商品的標(biāo)牌，讓人可以分別出與其它商品不一樣。比如可口可樂，它的口味是獨特的，別人沒法模仿，這是產(chǎn)品的特質(zhì)。但另一方面，它不光是個飲料，也代表著一種文化。這就是它的內(nèi)涵。但這不是一朝一夕能成的。116年來，我們都沒有忘記，我們要用最好的質(zhì)量保證，最好的服務(wù)，不斷加深消費者對我們品牌的溝通，加深對我們品牌的忠愛，然后變成其生活中不可缺少的一部分。人們一想喝飲料，就想到可口可樂。這是個長期的承諾，就像個老朋友一樣。我是喝可口可樂長大的，我可以去喝其它飲料，但最終還是要回到可口可樂身邊，因為它是我不能舍棄的老朋友。我們的理想，就是要消費者對自己的產(chǎn)品有這樣的忠誠度和偏愛。B品牌是廠家對消費者的一種承諾，你那么愛我，我不會辜負(fù)你。品牌，首先要有產(chǎn)品質(zhì)量的保證?？煽诳蓸返钠焚|(zhì)在全球都是一樣的。美國總統(tǒng)喝的可口可樂與普通百姓喝的可口可樂，其品質(zhì)和口感完全一樣，不會因為他是總統(tǒng)而喝的可樂好一些，也不會因為你是平民百姓喝的便差一點。沒有品質(zhì)，沒有質(zhì)量，就沒有信譽(yù)，也就沒有品牌。如果某個品牌，只是靠大量打廣告，那么在一段時間內(nèi)，人們可能會對它有所認(rèn)識，但服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量等跟不上，最終也會被消費者拋棄。最近有一項調(diào)查，可口可樂仍然是世界第一品牌。這是一代又一代可口可樂人努力的結(jié)果。在央視做的一項調(diào)查中，中國最受歡迎的五個飲料品牌中，我們公司占了四個。這讓我們感到欣慰，因為大眾對可口可樂的忠愛度仍在上升。品牌是我們最珍貴的無形資產(chǎn)，我們要珍視它，并保有它。C品牌要有廣泛的市場占有度。我們公司非常重視市場，公司的副董事長上月剛到過北京，上午下飛機(jī)，下午就去走市場。沒有市場占有率，就談不上品牌知名度。我們公司奉行三個環(huán)相扣的營銷策略。一是我們的產(chǎn)品無處不在，任何時候，任何地點，只要你想喝飲料，一伸手就會有可口可樂為你解渴；二是當(dāng)你想喝飲料時，你首先想到的是可口可樂牌子的；三是當(dāng)你付出這個價錢時，雖然我們的價格可能比其它牌子貴一點，但你覺得物有所值。我們把這叫做3P策略，代表3個英文字。無處不在是Pervasiveness，心中首選是Preferece，物有所值是Priecetovalue。目前，中國是全球可口可樂的第6大市場。D關(guān)于品牌有個誤區(qū)，有些人以為品牌就是打打廣告，做做公關(guān)，其實品牌遠(yuǎn)非這么簡單。品牌實際上是公司文化的表現(xiàn)?？煽诳蓸肥菑拿绹鸺?，如今它已成為一個全球性公司。但我們無論到哪個國家，哪個地區(qū)，都要做到與當(dāng)?shù)氐谋就粱２还馐窃牧系谋就粱?，人員的本土化，還要與當(dāng)?shù)氐奈幕?，?dāng)?shù)厝藗兊目释?、需求緊密結(jié)合起來，然后來制定公司的營銷策略?？煽诳蓸肥歉母镩_放后第一個進(jìn)入中國大陸的國際消費品。我們一直利用各種手段，要把可口可樂建成一個真正的中國本土化公司。你看看可口可樂的外包裝，那種十二生肖的罐子，不正是真正的中國文化嗎去年中國申辦奧運會成功。7月13日，薩馬蘭奇一宣布：中國！我們工廠的機(jī)器就立即開足馬力生產(chǎn)奧運金罐可樂，通宵連夜往各地超市鋪貨。第二天，當(dāng)人們一走進(jìn)商場，便看到了紀(jì)念奧運的金罐：可樂可樂與你一同喝彩，見證中國申奧成功。兩三天時間，這種包裝的可樂便被一搶而空。我們說，品牌蘊(yùn)含的文化，決不是打一條廣告就行，而是緊緊與當(dāng)?shù)厝嗣袼释?、所關(guān)注的東西聯(lián)系在一起?？煽诳蓸罚@樣做市場營銷工作可口可樂，市場營銷工作如此出色，且與國內(nèi)飲料企業(yè)形成如此大的反差，奧妙何在經(jīng)過一番對可口可樂青島公司市場營銷工作的深入調(diào)查，并以國內(nèi)飲料企業(yè)銷售工作與之對比，最深切的感受概括地說，就是許多國內(nèi)飲品企業(yè)還沒有真正步入適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的工作套路、甚至還沒有搞清在市場經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場上關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的主要工作該做什么、如何去做，這就是國內(nèi)飲品企業(yè)百思不得其解、百做不見其效的癥結(jié)所在，相信可口可樂的市場行銷運作定會使我們有所感悟。一、市場調(diào)查1、商品定位商品特征可口可樂綜合各層面人士意見認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業(yè)群體及社會生活各種場合。(沒有特別重視其老牌、名牌因素)。消費特點初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購買。餐飲業(yè)、娛樂場所、家庭、學(xué)校、單位購買受季節(jié)性影響低微。2、市場調(diào)研走進(jìn)社區(qū)可口可樂銷售公司或營業(yè)所初建時，調(diào)查工作雇用學(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來做，此后由業(yè)務(wù)代表(業(yè)務(wù)員，下同)去做。由可口可樂市場部搞到某地區(qū)、某城市大比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度裁剪分割，交由調(diào)查員分頭按圖索驥，深入社區(qū)，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產(chǎn)品的地方全包括在內(nèi)，逐街逐點登門部卷，將調(diào)查對象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問卷上，在規(guī)定時間內(nèi)交回公司匯總。問卷設(shè)計內(nèi)容包括銷售點名稱、地址、規(guī)模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調(diào)查對象不配合而無法取得的信息，如負(fù)責(zé)人(或聯(lián)系人)姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷貨量等，則在問卷設(shè)計和調(diào)查任務(wù)布置時做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。資料搜集一是由民政、規(guī)劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展到具體任務(wù)落實的基本參照物。二是在問卷調(diào)查的同時，不需從政府統(tǒng)計部門搜集關(guān)于某個區(qū)域人口密度、人均收入等統(tǒng)計資料。每次調(diào)查資料參照期為2年。3、市場分析區(qū)分層次，選擇重點在取得詳盡的調(diào)查資料基礎(chǔ)上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數(shù)，據(jù)此確攻擊重點。如濟(jì)南營業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點8000余個，經(jīng)過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。確定適宜的商品面目即確定攻擊方式，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場所、不同消費群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等等。4、市場細(xì)分潛力與現(xiàn)實根據(jù)目標(biāo)市場全部售點數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然。劃分責(zé)任區(qū)可口可樂青島公司的銷售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區(qū)，分別以青島、濟(jì)南兩下營業(yè)所為中心向周圍幅射；每一銷售區(qū)又分為12個銷售片，設(shè)立辦事處；每一銷售片再進(jìn)行細(xì)分，直至指定專人負(fù)責(zé)。如一個濟(jì)南市又分為12片，每片都有專人負(fù)責(zé)。所有業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)員不準(zhǔn)跨區(qū)跨片銷售。二、市場網(wǎng)絡(luò)培育1、鋪貨目標(biāo)：買得到、買得起、樂意買以“三買”(3A)為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。與消費者見面鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發(fā)商倉庫里。尤其是對于保質(zhì)時效要求苛刻的飲料商品更是如此。2、用人本土化地主優(yōu)勢本土化是可口可樂系統(tǒng)經(jīng)營策略兩大原則之一?？煽诳蓸返木W(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。他們認(rèn)為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做。這些先天優(yōu)執(zhí)外來人無法比擬。節(jié)省費用本土化的上述優(yōu)勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟(jì)南營業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝?，除了?jié)省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補(bǔ)助幾拾圓。3、業(yè)務(wù)員更新招募新人一進(jìn)公司就從事業(yè)務(wù)員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習(xí)慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業(yè)務(wù)員，不歡迎加盟。濟(jì)南營業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。統(tǒng)計日進(jìn)度每個業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計在各自名下，下午五時前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過目。一來可掌握目前進(jìn)度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網(wǎng)絡(luò)各點每日進(jìn)度表當(dāng)日下午五時前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。每日早會講評堅持每日早會制是可口可樂公司對業(yè)務(wù)員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進(jìn)行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表揚先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機(jī)制，加上上述日進(jìn)度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機(jī)制是嚴(yán)酷的。能夠做上去的業(yè)務(wù)員，確實練就了吃苦、頑強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)和機(jī)智、口才等業(yè)務(wù)能力；做不上去的業(yè)務(wù)員，一段時間后大都主動提出離職要求。4、網(wǎng)點升級業(yè)務(wù)滲透可口可樂銷售網(wǎng)點是以業(yè)務(wù)滲透為前提、以鋪貨理為基礎(chǔ)生成的。當(dāng)業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟(jì)，該點也就應(yīng)運而生。實質(zhì)上，此進(jìn)該點的業(yè)務(wù)量已經(jīng)足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當(dāng)業(yè)務(wù)滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設(shè)點費用等問題難以長久支撐下去。機(jī)構(gòu)、人員升格升格機(jī)制是可口可樂營銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關(guān)鍵所在。機(jī)構(gòu)分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個區(qū)域的直銷點發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟(jì)劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營業(yè)所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營銷網(wǎng)絡(luò)中，4個檔次的機(jī)構(gòu)分別以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快，需要設(shè)常駐點；魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點，說明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點。業(yè)務(wù)員分為3個檔次：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理。當(dāng)某業(yè)務(wù)員在其負(fù)責(zé)的區(qū)域上業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達(dá)到4—6名時，原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任，以此類推，直到晉升為經(jīng)理，所以，在可口可樂系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。三、營銷策略及方式1、渠道深耕直銷取向可口可樂公司認(rèn)為，只有實現(xiàn)直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現(xiàn)為把握機(jī)會我上你下，虛假與遲緩的信息將導(dǎo)致營銷決策出現(xiàn)偏差、進(jìn)而對公司生存產(chǎn)生嚴(yán)重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現(xiàn)直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現(xiàn)營銷工作良性循環(huán)。二來才能實現(xiàn)營銷工作的經(jīng)濟(jì)性。減少銷售環(huán)節(jié)，必然節(jié)省銷售費用，從而為實施產(chǎn)品價格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，可以更大力度地調(diào)動銷售瞇的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步于批發(fā)，向直銷努務(wù)的方向與趨勢也堅定不移。取小棄大可口可樂公司認(rèn)為，對批發(fā)商的依賴程度越重、批發(fā)商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場占有率越不穩(wěn)固。批發(fā)商出現(xiàn)任何問題，公司的市場份額、市場占有率即出現(xiàn)問題。但大面積實現(xiàn)直銷非一日之功，仍時常需要與批發(fā)商打交道。所謂深耕，是指與批發(fā)商打上交道之后，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發(fā)商的下一層銷售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場占有率，完全掌握了自己在市場上的命運。2、補(bǔ)貨業(yè)務(wù)員每日逐點索獲訂單為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷售點進(jìn)行查詢，發(fā)現(xiàn)空缺，即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實訂單，當(dāng)日交回辦事處。專車送達(dá)辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。庫存商品吞吐流暢辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計劃。3、抓典型建立會員店將有一定經(jīng)營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。樹立模范客戶對于能夠協(xié)助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開推舉表彰、經(jīng)影響其他客戶?？蛻粢残枰源藖聿┤∈袌龉芾聿块T的信任和消費者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額。4、每日巡訪客戶已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品、暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開始了日復(fù)一日的巡訪，并必須于當(dāng)日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。對于已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要有：了解昨日銷售情況、落實補(bǔ)貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷量。對于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果列入市場開拓計劃并已分工落實了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭早日將本公司產(chǎn)品打入。對業(yè)務(wù)員的監(jiān)督管理可口可樂公司認(rèn)為，最低層人員是能否落實最高層決策的關(guān)鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統(tǒng)限定每個管理人員的管轄人數(shù)最多不超過6人，并且是誰用人誰選人(無確定人權(quán)，有否定人權(quán))。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任都是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員提拔的，管理起來得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時，業(yè)務(wù)員的業(yè)績與問題又直接影響業(yè)務(wù)主任的切身利益，所以，業(yè)務(wù)主任對業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。二是業(yè)務(wù)訂單與實物送達(dá)分人負(fù)責(zé)，前者由業(yè)務(wù)員去做，后者由運輸司機(jī)(也是業(yè)務(wù)員)去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據(jù)是銷售計劃完成比例的高低，而確認(rèn)銷售計劃是否完成的依據(jù)是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關(guān)系業(yè)務(wù)同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業(yè)務(wù)員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內(nèi)大事來做。三是收支兩條線，業(yè)務(wù)員及各銷售網(wǎng)點的銷貨額必須及時全部交回公司財務(wù)部門，所需費用由公司總經(jīng)理批示財務(wù)部門撥付，不允許坐支。四、品牌宣傳1、企業(yè)形象設(shè)計突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠(yuǎn)走高飛。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺階，擺脫出同類產(chǎn)品混戰(zhàn)的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導(dǎo)致冠以該品牌的多品種產(chǎn)品均會受到市場認(rèn)同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網(wǎng)絡(luò)建立互為促進(jìn)，當(dāng)二者均有所建樹后，對于消費者來說，生產(chǎn)企業(yè)在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產(chǎn)的核心是樹立品牌，企業(yè)形象設(shè)計(CIS)的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。統(tǒng)一視覺形象注重視覺形象的統(tǒng)一是加強(qiáng)、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格要求的。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統(tǒng)用品、從員工著裝到產(chǎn)品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯(lián)想到可樂產(chǎn)品，有進(jìn)而產(chǎn)生購買伶的可能；或是一旦產(chǎn)生購買可口可樂產(chǎn)品的欲望之后，就會向著大紅標(biāo)志的售點位置而去。2、促銷策劃廣告的有效性可口可樂公司在產(chǎn)品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴(yán)格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分征求業(yè)務(wù)人員意見的基礎(chǔ)上提出的。如他們分析認(rèn)為本公司產(chǎn)品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點，而在恰當(dāng)?shù)狞c上做廣告有利于增進(jìn)促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯(lián)系，反而把尚未經(jīng)有關(guān)部門確定允許采用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預(yù)算，及早做好了出擊準(zhǔn)備。親情培育可口可樂公司利用其飲料產(chǎn)品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰(zhàn)略堅持不懈，贈飲的主要對象是學(xué)生及運動員，通過贊助區(qū)域性的學(xué)?；顒?、體育活動、公益活動(如游園活動)進(jìn)行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產(chǎn)品親情的背后，達(dá)到了誘導(dǎo)消費的促銷目的。生動化沖擊可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進(jìn)度計劃圖示參照推進(jìn)落實。但全年當(dāng)中促銷工作又有高潮，所謂生動化沖擊。3、品牌可見度社區(qū)覆蓋隨著鋪貨和營銷網(wǎng)絡(luò)在某地域的進(jìn)展，產(chǎn)品宣傳的基本要求和有效方式就是達(dá)到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供表強(qiáng)烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應(yīng)的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區(qū)進(jìn)行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區(qū)做到了隨處可見。店面裝潢與店內(nèi)陳設(shè)為了引起人們對可口可樂產(chǎn)品經(jīng)銷點的注意力，增加光顧和購買的機(jī)會，在店面裝潢上選用刺激性強(qiáng)烈的大紅色調(diào)設(shè)計，并定期進(jìn)行維護(hù)更新；店內(nèi)陳設(shè)更需煞費心機(jī)，如一定要將產(chǎn)品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂、雪碧、芬達(dá)三個品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標(biāo)向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設(shè)置低溫貨柜展示；在人口密集區(qū)域的售點上設(shè)置現(xiàn)調(diào)機(jī)等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統(tǒng)經(jīng)過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產(chǎn)品良好市場形象的有效方法。商品的市場費用鋪墊可口可樂公司認(rèn)為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導(dǎo)致商品市場形象受損、市場份額和市場占有率萎縮，節(jié)省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產(chǎn)品，即使市場營銷在獲成功之后，每箱產(chǎn)品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。五、營銷工作組織1、機(jī)構(gòu)市場部：主要功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設(shè)計、宣傳與促銷費用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查。業(yè)務(wù)部：將策劃付諸實施，直接負(fù)責(zé)鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。品控部：通過全方位品質(zhì)保證維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)。如可口可樂系統(tǒng)結(jié)于配套包裝產(chǎn)品實行嚴(yán)格的認(rèn)證制度，認(rèn)證過程中，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、該產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量也要同時接受檢查通過后，方能取得認(rèn)證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優(yōu)良品率，故從原材料進(jìn)廠門到生產(chǎn)全過程再到產(chǎn)成品出廠門實行不間斷嚴(yán)密監(jiān)控。財務(wù)部：調(diào)控收支兩條線的周轉(zhuǎn)及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權(quán)對公司銷售網(wǎng)絡(luò)各點巡回進(jìn)行專業(yè)稽查。行政部：保證商務(wù)聯(lián)絡(luò)暢通，負(fù)責(zé)事故處理，特別注意與新聞媒體協(xié)調(diào)好關(guān)系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。2、培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性的。如對于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理)在本單位內(nèi)定期或不定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干(業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理)則分批到上層管理部門(稱為可口可樂管理學(xué)院)參加培訓(xùn)，不斷從實踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。企業(yè)理念理念灌輸也是可口可樂系統(tǒng)培訓(xùn)工作的基本內(nèi)容。如三A、三P的營銷理念、充分發(fā)揮個人才能、努力實現(xiàn)自我價值的敬業(yè)理念等都已潛移默化于員工的行為之中?？煽诳蓸废到y(tǒng)創(chuàng)始人關(guān)于“可樂的成功來自于每一名員工從每一天的每一件事情認(rèn)真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。3、團(tuán)隊精神自豪感作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自于對公司實力的堅信和對發(fā)展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護(hù)公司聲譽(yù)。問題處理透明化可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發(fā)因外部原因或因內(nèi)部制度不健全延誤了業(yè)務(wù)進(jìn)展、因新業(yè)務(wù)員技能不足沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業(yè)務(wù)員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當(dāng)出現(xiàn)問題，上一層負(fù)責(zé)人立即如集當(dāng)事人會議分清責(zé)任、整改完善，處理結(jié)果開成過程公開透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細(xì)做好。責(zé)任到位、協(xié)作順暢可口可樂公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了廣大員工對公司的忠誠度?？煽诳蓸返氖袌鰻I銷給我們的啟示是深刻的，結(jié)合可口可樂與國內(nèi)食品企業(yè)的差異，主要有：(1)市場調(diào)查：宜細(xì)不宜粗。詳盡的市場信息是營銷工作預(yù)測和決策的根本依據(jù)，務(wù)求深入扎實地做好，否則，一切營銷工作戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇都是盲目和難以奏效的。市場競爭如同戰(zhàn)場作戰(zhàn)，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占領(lǐng)尚未查清，怎樣合理用兵準(zhǔn)確出擊可口可樂公司動用若干人力、財力調(diào)查市場，在取得詳盡資料的基礎(chǔ)上將目標(biāo)陣地與堡壘標(biāo)于地圖上，再劃分區(qū)域、落花流水實責(zé)任、逐步攻占。因此，在可口可樂公司談市場，離不開地圖上各種標(biāo)志作依據(jù)，區(qū)域性、目的性、把握性可信度很高；而在國內(nèi)一些食品企業(yè)談市場，漫無邊際侃大山，市場未加細(xì)分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導(dǎo)致營銷決策成效低微的根本原因所在。為此，國內(nèi)食品企業(yè)營銷工作要上臺階，首先應(yīng)當(dāng)從市場調(diào)查認(rèn)真做起。(2)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：結(jié)網(wǎng)而非放線營銷網(wǎng)絡(luò)是在業(yè)務(wù)滲透與發(fā)展條件不斷成熟的過程中培育起來的，其基本特征是在業(yè)務(wù)量(工作面與銷售額)上升到一定幅度后，設(shè)點費用小于不設(shè)點費用、設(shè)點效益大于不設(shè)點效益的情況下必然生成的，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而升格。因此，網(wǎng)絡(luò)的疏密僅與業(yè)務(wù)量相關(guān)、與銷售成本相關(guān)，而與行政區(qū)域劃級別等關(guān)系不大。國內(nèi)一些食品企業(yè)設(shè)點難以長久立足的主要原因，就在于偏重考慮某地區(qū)的行政級別先行定點，在家中配齊班底，然后千里迢迢放長線。由于設(shè)點超前于業(yè)務(wù)量的發(fā)展，網(wǎng)點收益不足以支持費用，加之長途運輸、無計劃倉儲等做法不經(jīng)濟(jì)，便難以支撐下去，而成功擁有營銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)都有足夠的業(yè)務(wù)量先行鋪墊。(3)營銷方式：趨直銷汰批發(fā)國內(nèi)一些食品企業(yè)多年來一直將搞好訂貨會、拉住大批發(fā)商為銷售工作重點，從未以直銷為方向充實改善銷售工作條件，以致于長年在銷量、價格等方面受批發(fā)商所左右，沒有真正擁有最終客戶，市場占有率極不穩(wěn)定，也沒有意識到這種做法的不妥。可口可樂公司的營銷方式名曰深耕，其理念是：批發(fā)商與消費者之間的環(huán)節(jié)是企業(yè)營銷工作失控的空間，批發(fā)商越大，失控空間越大，因此，應(yīng)以直銷為工作重點，即使不得已使用了批發(fā)商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立聯(lián)系后便取而代之，直至深耕到直銷環(huán)節(jié)。從而真正由自己把握住市場，保證市場份額的不斷鞏固和擴(kuò)大。(4)品牌培育：恒久而非即興從可口可樂品牌形成的過程看，需要在統(tǒng)一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂品牌的分辯色(代表色)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)樣本，據(jù)此表現(xiàn)于可口可樂系統(tǒng)從產(chǎn)品到廠房、運輸工具、售點、員工著裝用品等方方面面，無論可口可樂的事業(yè)擴(kuò)展到哪里，這種標(biāo)準(zhǔn)是一致的，從而使品牌形象不斷得加強(qiáng)；二如可口可樂產(chǎn)品單位數(shù)量中一直投入一定的市場費用做支撐(中國大陸每箱約不少于1元)，即使暢銷時也如此，因此，可口可樂公司每年都有銷售費用預(yù)算，以此來強(qiáng)化品牌、發(fā)展市場，至少是維護(hù)品牌、鞏固市場。對比之下，國內(nèi)一些食品企業(yè)，品牌變化隨意，沒胡形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使外界對其沒有統(tǒng)一印象；產(chǎn)品宣傳更是即興去干，而缺乏持續(xù)不停的費用投入對產(chǎn)品市場形象的支撐。(5)總經(jīng)理職能：多銷而非多產(chǎn)經(jīng)商的目的是賺取盡可能多的利潤。正常情況下，利潤與銷售額正相關(guān)。因此，投資人必定嚴(yán)格監(jiān)控財務(wù)，而聘用經(jīng)理人的主要標(biāo)準(zhǔn)就是其市場營銷能力。因此，總經(jīng)理第一位的工作就是全力把市場營銷的蛋糕做大，以此來拉動生產(chǎn)，決定生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)量，可口可樂公司各級經(jīng)理言必談市場，并對市場掌握的很透徹，對營銷情況更是天天檢查調(diào)度。而生產(chǎn)組織管理在可口可樂系統(tǒng)已被視為規(guī)范的、簡單的部分，當(dāng)營銷工作鋪開、品牌在市場上和消費者心目中樹起之后，甚至生產(chǎn)企業(yè)所在何地都已不再重要、也無人在意了。因此，可口可樂系統(tǒng)業(yè)務(wù)代表可以做成經(jīng)理，這也正是其積極性所在；而生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的發(fā)展方向不是經(jīng)理。可口可樂HR總監(jiān)：9種素質(zhì)一個都不能少招聘把關(guān)九重門作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國各地共有33個裝瓶廠，員工2萬多名。同時，可口可樂本公司在中國的員工確實“精益求精”，全國只有500多名，作為大中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。談到企業(yè)文化，可口可樂公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對教育機(jī)會及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。員工始終是可口可樂的心臟與靈魂。在過去的一個世紀(jì)里，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。雖然世界和商業(yè)環(huán)境都在不斷變化，但秉承這種企業(yè)理念將對可口可樂的成功發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。晨報：您是去年剛剛進(jìn)入可口可樂公司的，就您個人經(jīng)歷而言，可口可樂公司吸引人的地方在哪里它對于人才的需求又是怎樣的呢郭明：可口可樂公司積極參與中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過去的20多年里，可口可樂在中國建立了33個飲料裝瓶廠并在業(yè)務(wù)上連年取得兩位數(shù)字增長。這樣的高增長以及員工在這個瞬息萬變的市場中表現(xiàn)出來的適應(yīng)性給我留下了十分深刻印象。以去年為例，我們公司在中國就取得了接近20%的業(yè)務(wù)增長，這對于一個求職者來說是個很大的吸引。除裝瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數(shù)不多，可以說是“精益求精”。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10%左右，去年，我們吸納了50多名新員工。晨報：那今年的招聘計劃怎樣呢可口可樂的招聘的范圍有哪些今年的招聘數(shù)量會比去年略多，具體數(shù)字要看各個部門的業(yè)務(wù)需要。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。晨報：可口可樂公司招聘的原則是什么呢郭明：在中國我們比較注重下列方面：◎正直、誠實◎強(qiáng)烈的成就動機(jī)◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費者和顧客價值◎適應(yīng)變化的能力◎責(zé)任心◎團(tuán)隊精神在招聘中，我們也會從這些方面來選擇人才。晨報：那么，在可口可樂的招聘中，有針對畢業(yè)生的項目嗎郭明：真是很巧，對于應(yīng)屆畢業(yè)生，我們剛剛啟動了一項“戰(zhàn)略性人才招募計劃”項目，該項目的主要內(nèi)容就是：從2005年開始，招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生。晨報：能具體介紹一下嗎招聘數(shù)量、職位以及招聘方式郭明：從下半年年開始，我們將陸續(xù)在全國幾個著名高校進(jìn)行公司介紹，我們的計劃是明年招聘10多名的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要是市場、財務(wù)和技術(shù)研發(fā)等部門。培訓(xùn)考核兩結(jié)合晨報：員工培訓(xùn)和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢郭明：我一直堅信，最好的培訓(xùn)，是與工作績效緊密結(jié)合的培訓(xùn)。我們的培訓(xùn)，除常規(guī)的培訓(xùn)之外，還有一項比較特別的是“商業(yè)道德行為守則培訓(xùn)”，使員工在業(yè)務(wù)工作中能恪守商業(yè)道德準(zhǔn)則。而績效考核也很重要，對于員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終考核。晨報：怎樣把培訓(xùn)和職業(yè)生涯目標(biāo)相結(jié)合呢郭明：有些年輕人把有房有車當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)。“有房有車”可能是對于某種生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標(biāo)。職業(yè)生涯目標(biāo)的內(nèi)容包含對專業(yè)知識與技能的一定要求，和對事業(yè)的一種追求，或是對更完美的人格的一種追求。通過培訓(xùn)就是讓員工確立明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)而逐步接近自己的奮斗目標(biāo)。晨報：公司在內(nèi)部管理上，越來越注重通過對員工的信息公開和充分交流，以使員工認(rèn)同公司發(fā)展方向，從而形成更強(qiáng)的凝聚力，您如何看待公司內(nèi)部溝通的作用可口可樂這方面又是怎么做的特別是如何將溝通計劃融入企業(yè)整體規(guī)劃，支持整體組織的目標(biāo)郭明：首先要清楚公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，可口可樂公司每年都提前計劃下一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略，這樣在每年1月份的時候，我們就已經(jīng)很清楚每年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃，因為公司業(yè)務(wù)計劃的每一個具體的業(yè)務(wù)單位，以及每個產(chǎn)品的目標(biāo)都已經(jīng)設(shè)定了。為了讓員工了解這些戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃以及公司基本的業(yè)務(wù)方向，人力資源部和公共事務(wù)部共同合作來制定實施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工。對話500強(qiáng)人力資源總監(jiān)職場箴言郭明博士對于職場新人和年輕的經(jīng)理人，有著很中肯的建議。在采訪過程中，郭博士幾次提到對于新人的忠告和對于他們存在問題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對于職場新人有所幫助?！袅私庾约海l(fā)現(xiàn)自己的獨特優(yōu)勢。求職的準(zhǔn)備與求職過程是一個自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過程。對自己有一個清楚的認(rèn)識，有清晰的自我意識以及有全面客觀的自我觀念，對求職很重要。招聘公司一般會欣賞對自己有全面客觀認(rèn)識的申請者。對那些連自己的優(yōu)點、缺點全無認(rèn)識的申請者則不會有信心。對自己優(yōu)點、缺點的分析也能幫助你制訂發(fā)揮優(yōu)勢，另辟蹊徑，尋找符合自己特點的工作與公司的計劃。在求職過程中，最好不要隨大流，要爭取尋找符合自己特點，發(fā)揮自己特長的獨特的機(jī)會。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨特的。◆盡早確定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)。求職難，求事業(yè)更難。如果你對自己要追求的事業(yè)有一個清楚的認(rèn)識與確定，求職相對容易。大部分負(fù)責(zé)招聘的管理人員都有這個經(jīng)驗：現(xiàn)在的年輕人往往有不錯的學(xué)習(xí)成績，也掌握了一些技能，但很多人一直沒想好他們到底要干什么。沒有明確的職業(yè)生涯目標(biāo)是年輕人的通病。一個非常清楚自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，并開始為實現(xiàn)這個目標(biāo)采取一系列行動的人，往往會給招聘經(jīng)理們留下較深刻的印象?！羟舐毜臏?zhǔn)備與求職過程不僅是一個自我發(fā)現(xiàn)的過程，也是一個自我超越的過程。很多人不太熟悉“自我超越”的觀念和實踐?！白晕页健笔侵敢粋€人在意識、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開始超越過去的固有模式，采取一種新的模式來與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系。有時這會帶來對過去的意識、態(tài)度、情緒、行為和性格特點的一種否定和提高。在求職的準(zhǔn)備過程中，你開始用外部世界的目光來看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進(jìn)行“自我超越”?！白晕页健辈粌H僅是“想得和過去不一樣”(從不同的角度思考問題)，也不僅僅是“做得和過去不一樣”(采取不同的行為方式)，而是“轉(zhuǎn)變成一個不同的人”(完成價值體系、自我觀念和人生態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以一種嶄新的個性出現(xiàn)在別人面前)。憑什么凝聚人心：娃哈哈與可口可樂的企業(yè)理念將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具(術(shù))”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。任何一個公司的企業(yè)理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰，我們在做什么我們做這一切的目的和意義何在在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”也就是相當(dāng)于我們說的“思想路線”?？煽诳蓸啡绾巍澳廴诵摹备鶕?jù)可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力可口可樂在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點：可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮(TheCoca-ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此，可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！”可口可樂的價值觀所以無論是在七、八十年代可口可樂強(qiáng)調(diào)每個人思想與貢獻(xiàn)的價值(Ourworkplacemustbeaplacewhereeveryone'sideasandcontributionsarevalued)，還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“L”(做本土員工(Localemployer)，投資本土經(jīng)濟(jì)(Localeconomies)，做本土公民(Localcitizen))，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變“的理念宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有，在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢報告會制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會”“職工運動會”“千人大旅游”等活動，娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強(qiáng)員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)有真正有使用價值的產(chǎn)品”。公正地講，將只有10多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢我們不想用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣是一個非?；镜牡拙€問題：在娃哈哈的現(xiàn)實運行中，是否有意識地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想或理念來凝聚它的員工從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中,如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具(術(shù))”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源。這一點在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例，我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報來自于公司員工對工作價值與社會責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會將它的理念視為支撐企業(yè)長期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發(fā)展惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是恒古不變的，這就是惠普的價值觀。為什么像可口可樂，惠普這樣世界級的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本當(dāng)作永不改變的原則道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)，只有這種承認(rèn)才能在變化的市場競爭中獲得員工對企業(yè)長期的認(rèn)同，也只有這種認(rèn)同才能煥發(fā)出員工內(nèi)在的責(zé)任?？墒牵覀兒苋菀壮姓J(rèn)任何一個人在長長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)，已經(jīng)是著名企業(yè)家，已經(jīng)能夠操縱市場時仍微不足道，承認(rèn)“偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。宗慶后曾經(jīng)對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58(歲)了，我宗慶后是絕對不會退休的。除非我干不動或不愿干了。第二，娃哈哈通過分級授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患這也許不容易說清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。這樣一來戰(zhàn)斗愈來愈表面化，經(jīng)營企業(yè)不是為了股東的利益和社會的責(zé)任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場將錯誤百出的人變成無所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。從行業(yè)戰(zhàn)略的角度對比娃哈哈與可口可樂的差距驀然回首百年持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么——從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿之六今年的《商業(yè)周刊》以億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟億美元)?？煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂又是憑什么超過微軟成為天下第一品牌不錯，可口可樂至今也沒有公布它的配方，但我想沒有一個做企業(yè)的人會認(rèn)為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500強(qiáng)，企業(yè)持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么在連續(xù)分析了聯(lián)想與戴爾、波導(dǎo)與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關(guān)于大眾消費類企業(yè)的分析。對于中國來說，畢竟最充滿生機(jī)的是大眾消費業(yè)，或者說，有一個主題對今天中國的大部分企業(yè)來說更具典型意義，這就是：大眾消費業(yè)的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展如何才能成為百年老店正是在這種背景下，對比娃哈哈與可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費類企業(yè)表率的可口可樂，有什么“內(nèi)在不變的動力源”去支撐它適應(yīng)百年的時代變遷娃哈哈這類中國消費類企業(yè)的新貴，在這一點上可以向可口可樂學(xué)習(xí)什么第二，可口可樂在百年的市場競爭中，是如何通過構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢的第三，娃哈哈的成功之處在什么地方這種成功經(jīng)驗又存在多大程度的時代局限性第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公司的實力發(fā)揮與跨國公司之間的競爭將是一個什么格局憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂的企業(yè)理念·將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具(術(shù))”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例?！て髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的一個隱患，就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。任何一個公司的企業(yè)理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰我們在做什么我們做這一切的目的和意義何在在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”(見本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報9月2日)。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”也就是相當(dāng)于我們說的“思想路線”?？煽诳蓸啡绾巍澳廴诵摹备鶕?jù)可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉3億9千3百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力可口可樂在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點：可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮(TheCoca-ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂、振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！”所以無論是在七八十年代可口可樂強(qiáng)調(diào)每個人思想與貢獻(xiàn)的價值(Ourworkplacemustbeaplaceswhereseveryone＇sideasandcontributionsarevalued)，還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“L”(做本土員工“Localemployer”，投資本土經(jīng)濟(jì)“Localeconomies”，做本土公民“Localcitizen”)，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變”的理念宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢報告會制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會……職工運動會……千人大旅游”等活動。娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強(qiáng)員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)真正有使用價值的產(chǎn)品”。公正地講，將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢我們不想用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣非常基本：在娃哈哈的現(xiàn)實運行中，是否有意識地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想或理念來凝聚它的員工從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具(術(shù))”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源。這一點在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報來自于公司員工對工作價值與社會責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會將它的理念視為支撐企業(yè)長期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發(fā)展，惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價值觀。為什么像可口可樂、惠普這樣世界級的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本，當(dāng)作永不改變的原則道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)。我們很容易承認(rèn)任何一個人在漫長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)、已經(jīng)是著名企業(yè)家、已經(jīng)能夠操縱市場時仍微不足道，承認(rèn)“偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。宗慶后曾經(jīng)對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58(歲)了，我宗慶后是絕對不會退休的，除非我干不動或不愿干了；第二，娃哈哈通過分級授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患這也許不容易說清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責(zé)的神。這樣一來戰(zhàn)斗愈來愈表面化，經(jīng)營企業(yè)不是為了股東的利益和社會的責(zé)任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場將錯誤百出的人變成無所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上表現(xiàn)得最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。在競爭(消費者忠誠)與壟斷(打擊對手)之間尋求平衡：可口可樂百年成功之謎·持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當(dāng)消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，適應(yīng)百年消費者的變化?！こ掷m(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進(jìn)行分析，通過控制某些關(guān)鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠通過競爭去擴(kuò)大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。以90年代的美國市場為例，可樂和百事共同占有73%的軟飲料市場，最大的6個公司可口可樂、百事、DrPepper／Seven-up七喜、CadburySchweppes(卡德伯里·施韋普斯)、RoyalCrown(皇冠)和A＆W品牌聯(lián)合占有市場份額的89%。我對這批消費類“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種戰(zhàn)略性的把握能力——懂得如何平衡競爭與壟斷。可口可樂的百年史可以說就是這種尋求競爭與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂在二戰(zhàn)期間的傳奇故事，當(dāng)時可口可樂總裁羅伯特·伍德魯夫應(yīng)艾森豪威爾將軍的要求做出了一個決定：“要讓每個穿軍裝的人都能以5美分的價格得到一瓶可樂，無論在什么地方，也無論成本如何?！本唧w的實施方式是，公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠，整個戰(zhàn)爭期間，可口可樂公司一共建立了64個灌裝廠。下面是一封由士兵大衛(wèi)·愛德華從意大利寫給弟弟的家書，時間是1944年：“我不得不寫信告訴你，今天是我們的特別節(jié)日，因為每個人都領(lǐng)到了可口可樂。在海外呆了20個月的戰(zhàn)士，雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈，沒有人開始暢飲，因為喝完了就看不到了?！毕襁@樣感人的“消費者忠誠”，全世界恐怕也只有可口可樂擁有，然而像這種追求“消費者忠誠”的努力，在可口可樂百年史上可以說是始終如一。我們大家都知道可口可樂從3A轉(zhuǎn)為3P的故事，所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時，買得到(Available)、買得起(Acceptable)、樂得買(Affordable)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Pricetovalue)。為什么可口可樂的營銷戰(zhàn)略要從3A轉(zhuǎn)向3P除了對“消費者忠誠”的追求之外，沒有別的什么能解釋。當(dāng)然，可口可樂十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3P導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法，就是阻止競爭者或替代產(chǎn)品的進(jìn)入，從而實現(xiàn)相對的壟斷。在這一點上，可口可樂和百事可樂稱得上是典范，他們通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點，通過對上下游企業(yè)的入股、收購或結(jié)盟，塑造了一個對“兩樂“非常有利、于對手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：80年代初，百事和可樂各自擁有20%-30%的灌裝廠，到1993年百事公司在美國擁有的灌裝廠產(chǎn)量占百事總產(chǎn)量的%，可口可樂擁有的4個灌裝廠產(chǎn)量占總產(chǎn)量的%。1986年，百事宣布希望收購Seven-Up七喜，可口可樂于一個月后作出反應(yīng)，宣布它計劃收購DrPepper。在80年代的5年期間，DrPepper(全部或部分)兩次被出售，CanadaDry兩次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W品牌一次。很顯然，對灌裝廠的收購是為了抵抗“非可樂類”飲料的擴(kuò)張，一旦“兩樂”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過兩樂的“灌裝廠”分裝飲料，“兩樂”由此就可以控制整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)?？煽诳蓸放c百事可樂之間競爭了幾十年，特別是在八、九十年代，競爭幾乎進(jìn)入白熱化，但市場份額卻各增加了大約10個百分點，與此對應(yīng)的是，其它所有品牌加起來的市場份額卻減少了大約20%。同樣道理，“兩樂”對同行的收購也是為了追求行業(yè)的壟斷，從而形成對領(lǐng)導(dǎo)者有利的產(chǎn)業(yè)格局。到90年代末，可口可樂占據(jù)了43%的美國市場，百事占據(jù)了31%，兩者相加是74%，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不僅說明了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力是把握競爭與壟斷之間的平衡能力，而且說明了一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)同時也是企業(yè)之間，特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間競爭的結(jié)果?？煽诳蓸放c百事可樂都致力于通過品牌、渠道控制、產(chǎn)品線延伸等手段擴(kuò)大市場，盡量避免使用價格戰(zhàn)手段，避免將消費者的選擇引向價格的死胡同，避免自己掉入低利潤與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。也正因為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)π袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大影響，難怪美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會將軟飲料行業(yè)列為行業(yè)監(jiān)督的重點。在1986年6月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會就曾投票反對兩項收購計劃：百事收購Seven-Up七喜，可口可樂收購DrPepper。政府的目的很明確，在競爭與壟斷之間，如果說企業(yè)會自覺不自覺地偏向壟斷的話，那么政府作為制度公正的維護(hù)者就要來干涉這種危及競爭的行為?？煽诳蓸钒倌瓿掷m(xù)的戰(zhàn)略選擇，對于娃哈哈這類中國企業(yè)的啟示是深刻的，這就是：第一，消費類企業(yè)持續(xù)的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當(dāng)消費者變化的時候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費者的變化；第二，消費類企業(yè)持續(xù)的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進(jìn)行分析，通過控制某些關(guān)鍵點(如可口可樂控制灌裝廠，百事入股灌裝廠)，通過收購與兼并(如百事收購肯德基、必勝客)，去獲得比較競爭優(yōu)勢，這樣的競爭能夠塑造一個健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者之間通過競爭去擴(kuò)大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會。特殊時期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續(xù)·娃哈哈的成功模式我歸結(jié)為“三個一：一點，一網(wǎng)，一力”：一點是廣告促銷點，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。·是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了，娃哈哈要進(jìn)服裝業(yè)做“童裝”一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個校辦企業(yè)，靠兩口鍋子、三個罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液針對小孩子不愿吃飯的問題靠廣告一舉成名走紅全國一年后年銷售收入即達(dá)4億元利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業(yè)旗下?lián)碛泻轱嬃稀⑵垦b水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個品種的產(chǎn)品其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一，是名副其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個一：一點，一網(wǎng)，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過人之處；一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)；一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。這“三個一”的運作流程是：先做一點，通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的“價差體系”做銷售網(wǎng)，通過明確的“價差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤；最后做“一力”，常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營經(jīng)銷商”，使經(jīng)銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。這一體系的關(guān)鍵點是廣告，只有廣告將市場預(yù)期做起來，“價差”才存在；價差存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖。這一體系的另一個關(guān)鍵點是經(jīng)銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說來，這種體系主要用來做強(qiáng)勢品牌下的中高端產(chǎn)品，通過專營店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手(計算機(jī)的消費化)。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠經(jīng)營經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問題是，當(dāng)廣告愈來愈強(qiáng)調(diào)促銷的時候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。應(yīng)當(dāng)說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認(rèn)識不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心做非?？蓸分?，我們也可以看到宗慶后對“文化產(chǎn)品(中國人自己的可樂)”的最后一搏?？傊?，不管未來的結(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。從1996年與達(dá)能合資開始，娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺2001年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是9350萬?！霸谕鈦碣Y本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進(jìn)軍服裝業(yè)做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了從媒介傳來的解釋是：第一，他認(rèn)為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，十年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可；第二，國內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難。也許娃哈哈是對的，但我建議娃哈哈認(rèn)真分析一下可口可樂的多元化經(jīng)驗?？煽诳蓸吩I了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后將這個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有鑒于此，據(jù)說可口可樂干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。中國的情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡，但中國不也是正在往產(chǎn)業(yè)精細(xì)化方向發(fā)展嗎我不認(rèn)為童裝完全還是一個“成長市場”，至少在中低檔市場，它已經(jīng)很成熟了。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，沒有清醒地認(rèn)識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際并沒有進(jìn)入“真正實力”的階段。中國特色的成功與失?。赫嬲膽?zhàn)斗才剛剛開始·56%的跨國公司認(rèn)為自己高估了中國市場，大多數(shù)跨國公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”?！ね薰?、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器?？煽诳蓸吩谌A奮斗十多年才贏利，百事可樂近20年在華業(yè)務(wù)沒有贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什么百事在中國的20年一直在虧損經(jīng)營對此，百事中國區(qū)總裁朱華煦提出三點解釋：第一是中國在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設(shè)廠必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批，審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿足市場的需要；第三是支出花費，付給明星廣告費用、播出制作費耗資巨大。我可以大膽地推斷，百事可樂這種情況在不少合資企業(yè)中并不少見。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，事實上是在談兩個方面：第一是行業(yè)競爭格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競爭的結(jié)果；第二是談企業(yè)競爭格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費群上競爭的結(jié)果。中國目前不少行業(yè)的競爭格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場；第二，跨國公司急于進(jìn)市場。這兩個因素使不少行業(yè)的競爭格局被扭曲了。就飲料產(chǎn)業(yè)來說，競爭其實很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。在“兩樂”進(jìn)入中國時，有關(guān)部門批準(zhǔn)它們在國內(nèi)建立20個灌裝廠，但前提是要贈款億美元，作為發(fā)展我國飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂6000萬美元，百事可樂5000萬美元)。1994年，有關(guān)部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國四個飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個灌裝廠要裝30%以上國產(chǎn)牌號飲料；三、兩公司各贈送共計1200萬美元給輕工總會。從1979年到現(xiàn)在，可口可樂已累計在中國投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計劃，未來還將再投資億美元，增建6個灌裝廠，但“可能都要在西部”。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對手的產(chǎn)品，中國飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志社(EIU)對在中國投資的22個跨國公司進(jìn)行了問卷調(diào)查，其中有兩個結(jié)論：第一個結(jié)論是56%的跨國公司認(rèn)為自己高估了中國市場；第二個結(jié)論是大多數(shù)在中國的跨國公司認(rèn)為人力資源約束是勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙。這兩個結(jié)論不僅對我們認(rèn)識跨國公司的“中國戰(zhàn)”水平有幫助，同時也對加入WTO前出現(xiàn)的一批中國著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識。像娃哈哈、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)的成功中，固然有很多可圈可點的“偉大創(chuàng)舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，恐怕難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。道理很簡單，中國經(jīng)濟(jì)終將“國際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非常可樂與可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個序曲，中國優(yōu)秀企業(yè)與跨國公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始。對于像娃哈哈這樣一批中國的優(yōu)秀企業(yè)來說，與可口可樂、百事可樂等世界級優(yōu)秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經(jīng)是巨人。我想說的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。不管三十年河?xùn)|，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹的年輪仍就由土地下的“根”(消費者忠誠)與相互依賴的“林”(競爭形成的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))寫就。姜汝祥北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：jack＠可口可樂:員工是企業(yè)靈魂人才招聘九道檻人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵?？煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展很重要的一個原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。可口可樂一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，“可口可樂公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻(xiàn)?！睋?jù)可口可樂大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時，會要求進(jìn)行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等?！惫鞣Q，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂?？煽诳蓸窞榱耸冀K保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，不斷對企業(yè)能力和員工能力進(jìn)行培養(yǎng)。因此，公司在錄用新員工時非?？粗厍舐氄叩臐撡|(zhì)?？傮w上講，公司選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)分九方面：正直誠實、有強(qiáng)烈的成就動機(jī)、有良好的決策判斷力、具有戰(zhàn)略性思考能力、有創(chuàng)新的工作態(tài)度、能提升消費者和顧客價值、有適應(yīng)變化的能力、富有責(zé)任心和團(tuán)隊精神?！睘榱烁玫乜疾鞈?yīng)聘者的能力，“面試中每個求職者會經(jīng)歷多次(至少三次)的面試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。應(yīng)聘者首先要了解可口可樂，對我們的行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化。這一點是非常重要的。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。人事部門經(jīng)過初次篩選后，把篩選結(jié)果交給業(yè)務(wù)部門的主管，由他們來確定第二輪大幅度的人選。業(yè)務(wù)主管進(jìn)行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。然后還有的高級職位將由主管經(jīng)理進(jìn)行更高一級的面試。接下來，業(yè)務(wù)部門會與人事部門一起商量，敲定最后的人選。這時的選擇標(biāo)準(zhǔn)，常規(guī)的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個崗位的能力，是否能達(dá)到預(yù)先制定的崗位職責(zé)。另外，主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過去的背景及對未來的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合。”員工培訓(xùn)三階梯員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。據(jù)了解，可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。據(jù)介紹，可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個方面。基礎(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂(中國)有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。這些最基本的培訓(xùn)的目的，就是“通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。同時更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。他們是一