工程項目組織策劃（共76）

*第五章章工工程項項目組組織策策劃第一節(jié)節(jié)概述第二節(jié)節(jié)工程項項目組組織的的基本本原則則第三節(jié)節(jié)工程項項目組組織策策劃第四節(jié)節(jié)工程項項目的的資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)第五節(jié)節(jié)工程項項目承承發(fā)包包模式式第六節(jié)節(jié)工程項項目管管理模模式*第一節(jié)節(jié)概概述一、工程項項目組組織的的基本本概念念二、工程項項目組組織的的特點點★Back*第一節(jié)節(jié)概概述一、工工程項項目組組織的的基本本概念念1、項目工工程項項目組組織的的概念念2、工程項項目組組織的的基本本結(jié)構(gòu)構(gòu)3、項目組組織和和項目目管理理組織織Back*第一節(jié)節(jié)概概述1、工程程項目目組織織的概概念組織的的含義義：一是對對行為為的策策劃、、安排排、協(xié)協(xié)調(diào)、、控制制、檢檢查；；二是人人們?yōu)闉榱送晖瓿赡衬稠椆すぷ骰蚧蛉蝿談?，實實現(xiàn)某某種目目的，，而設設置的的職務務結(jié)構(gòu)構(gòu)或職職位結(jié)結(jié)構(gòu)。?！肮こ添楉椖拷M組織”是指為為完成成特定定的工工程項項目任任務而而建立立起來來的，，從事事工程程項目目具體體工作作的組組織。。該組組織是是為了了完成成特定定的目目標,在項目目壽命命期內(nèi)內(nèi)臨時時組建建的，，是暫暫時的的。項項目組組織強強調(diào)“目標－－任務務－工工作過過程－－人員員”的統(tǒng)一一。Back*第一節(jié)節(jié)概概述2、工程程項目目組織織的基基本結(jié)結(jié)構(gòu)（1）戰(zhàn)略決決策層層：項目目投資資者/項目上上層領領導者者。（2）戰(zhàn)略管管理層層：業(yè)主主/建設單單位。。（3）項目管管理層層：工程程項目目管理理/工程咨咨詢公公司。。（4）項目實實施層層：堪察設設計單單位、、施工工單位位、材材料/設備供供應單單位、、設備備安裝裝單位位。項目組組織的的基本本形式式如圖4－1所示。。*戰(zhàn)略決決策層層該層是是項目目的投投資者者（或或發(fā)起起者）），包包括項項目所所屬企企業(yè)的的領導導、投投資項項目的的財團團、參參與項項目融融資的的單位位。它它居于于項目目組織織的最最高層層，但但通常常不參參與項項目的的具體體實施施和管管理工工作。。它的的組成成由項項目的的資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)決定定。主要責責任：在項項目的的前期期策劃劃和實實施過過程中中進行行戰(zhàn)略略決策策和宏宏觀控控制工工作。。*戰(zhàn)略管管理層層投資者者通常常委托托一個個項目目主持持人或或建設設的負負責人人作為為業(yè)主主，以以項目目所有有者的的身份份進行行項目目全過過程總總體的的管理理工作作。主要責責任：◆確定項項目管管理模模式、、承發(fā)發(fā)包方方式；；◆選擇工工程項項目的的實施施者；；◆設計與與計劃劃的批批準；；◆對項目目實施施過程程中重重大問問題的的決策策；◆支付工工程款款。*項目管管理層層項目管管理者者（項項目組組織層層）通通常是是一個個由項項目經(jīng)經(jīng)理領領導的的項目目經(jīng)理理部（（或小小組））。項目管管理者者由業(yè)業(yè)主選選定，為業(yè)主提提供有效的的獨立的管管理服務，負責項目目實施中的的具體的事事務性管理理工作。主要責任：實現(xiàn)業(yè)主主的投資意意圖，保護護業(yè)主的利利益，保證證項目整體體目標的實實現(xiàn)。*項目實施層層承包商是具體項目目任務的承承擔者(設計單位、、施工單位位、供應商商等)，構(gòu)成項目目的實施層層。主要責任：1）完成合同同規(guī)定的任任務，進行行必要的管管理工作（（質(zhì)量、安安全、成本本、進度））2）向業(yè)主和和項目管理理者提供信信息和報告告3）遵守項目管管理規(guī)則*第一節(jié)概概述投資者設計單位施工單位項目管理業(yè)主供應商戰(zhàn)略決策層層戰(zhàn)略管理層層項目管理層層實施層層圖4－1項目組織的的基本形式式*第一節(jié)概概述業(yè)主主項目經(jīng)理部部土建項目部部某設計院設計項目部部供應項目部部設備安裝項項目部某承包公司司某安裝公司司某供應公司司圖4－2某學校教學學樓工程的的項目組織織某學校某項目管理理公司Back*第一節(jié)概概述3、項目組織織和項目管管理組織（1）項目組織織：從事項項目具體工工作的組織織。主要由負責責完成WBS中各項工作作的人、單單位、部門門構(gòu)成的群群體。（業(yè)業(yè)主、項目目管理單位位、施工、、設計、供供應單位等等）（2）項目管理理組織(P112)：從事項目目管理工作作的組織。。主要由從事事具體管理工作的人、、單位、部部門構(gòu)成的的群體。廣義的項目目管理組織織包括項目目參與各方方的項目管管理組織；；狹義的項項目管理理組織特特指由業(yè)業(yè)主委托托或指定定的負責責整個項項目管理理工作的的項目管理理公司組組建的項項目部(或項目管管理小組組)。Back*第一節(jié)概概述二、工程程項目組組織的特特點★1）具有目目的性2）完整性性3）臨時性性4）項目組組織與企企業(yè)組織織關(guān)系復復雜5）受環(huán)境境的制約約6）項目組組織內(nèi)有有多種組組織關(guān)系系7）項目組組織具有有高度的的彈性和和可變性性8）項目組組織內(nèi)很很難形成成共性的的行為方方式（組織文文化）Back*第二節(jié)工工程項項目組織織的基本本原則★1、目標統(tǒng)統(tǒng)一原則則;2、責權(quán)利平平衡原則;3、適用性性和靈活活性原則則;4、組織制制衡原則則;5、保證人員員和責任任的連續(xù)續(xù)性和統(tǒng)統(tǒng)一性;6、合理授權(quán)權(quán)；7、管理跨度度與管理理層次的的合理性性原則。有責無權(quán)權(quán)活地獄獄Back*保證人員員和責任任的連續(xù)續(xù)和統(tǒng)一一性1）最好由由一個單單位或部部門全面面負責2）項目的的主要承承擔者應應對最終終結(jié)果負負責，與與最終效效益掛鉤鉤3）防止責責任盲區(qū)區(qū)4）減少責責任連環(huán)環(huán)*授權(quán)的的原原則1）適當?shù)牡脑瓌t2）可控的的原則3）帶責的的原則4）信任的的原則5）整體的的原則6）考績的的原則*管理跨度度與管理理層次的的合理性性原則管理跨度度是指某某一組織織單元直直接管理理下一層層次的組組織單元元的數(shù)量量；管理層次次是指一一個組織織總的結(jié)結(jié)構(gòu)層次次。（b）多層次次組織（a）大跨度度組織圖4-3管理跨度度與管理理層次的的關(guān)系*（1）窄跨度度/多層次的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：便于嚴密密的監(jiān)督督和控制制；上下下級之間間聯(lián)絡迅迅速。缺點：1）管理成成本高，，協(xié)調(diào)工工作量大大；2）信息處處理量大大，決策策落實較較慢；3）管理效效率低下下；4）上級會會過多干干預下級級工作；；5）易造成成指揮失失靈。管理跨度度與管理理層次的的合理性性原則*（2）寬跨度度/少層次組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：組織靈活活、結(jié)構(gòu)構(gòu)層次少少、高層層指令易易得到貫貫徹缺點：1）高層負負擔過重重。2）高層有有失控的的危險。。3）對下級級管理人人員要求求高，選選擇時應應慎重。。4）協(xié)調(diào)困困難。管理跨度度與管理理層次的的合理性性原則*第三節(jié)工工程程項目的的組織策策劃一、工程項目目的組織織策劃過過程二、工程項目目的組織織策劃的的依據(jù)三、決定工程程項目組組織的主主要因素素Back*第三節(jié)工工程程項目的的組織策策劃一、工程程項目組組織策劃過程程項目總目目標分析析項目總體體設計項目結(jié)構(gòu)構(gòu)分解項目實施施組織策策略項目組織織結(jié)構(gòu)招標和合合同策劃劃項目承發(fā)發(fā)包策劃劃項目管理理模式招標、合合同文件件策劃項目管理理組織項目管理理職能分分解項目管理理工作流流程合同文件件、項目目手冊Back*第三節(jié)工工程程項目的的組織策策劃二、工程程項目的的組織策策劃的依依據(jù)1、工程方方面工程的類類型、規(guī)規(guī)模、特特點、技技術(shù)復雜雜程度、、工程質(zhì)質(zhì)量要求求、設計計深度和和工程范范圍的確確定性，，工期的的限制，，項目的的盈利性性，項目目風險程程度，工工程資源源供應及及限制條條件等。。2、環(huán)境方方面工程所處處的法律律環(huán)境和和市場環(huán)環(huán)境，常常用的工工程實施施方式，，資源供供應的保保證情況況，獲得得額外資資源的可可能性等等。*第三節(jié)工工程程項目的的組織策策劃二、工程程項目的的組織策策劃的依依據(jù)3、業(yè)主方方面業(yè)主資本結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理水水平、管管理力量量、期望望對工程程管理的的介入深深度、對對工程師師和承包包商的信信任程度度、管理理風格和和管理習習慣、對對工程的的質(zhì)量和和工期要要求等。。4、承包商商方面擬選擇承承包商的的能力、、資信、、企業(yè)規(guī)規(guī)模、管管理風格格和水平平、抗御御風險的的能力、、相關(guān)工工程和相相關(guān)承包包方式的的經(jīng)驗等等。Back*第三節(jié)工工程程項目的的組織策策劃三、決定定工程項項目組織織的主要要因素1、工程項項目的資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)，決定定了所有有者的組組成方式式，進而而決定業(yè)業(yè)主的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。2、承發(fā)包包方式，，即項目目任務的的委托方方式，決決定了工工程項目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本形式式。3、項目管管理模式式，決定定了業(yè)主主委托項項目管理理的組織織相識和和管理工工作的分分工。Back*第四節(jié)工工程程項目的的資本結(jié)結(jié)構(gòu)一、工程項目目資本結(jié)結(jié)構(gòu)的重重要性二、項目資本本結(jié)構(gòu)的的主要形形式三、BOT融資方式式Back*第四節(jié)工工程程項目的的資本結(jié)結(jié)構(gòu)1、工程項項目資本本結(jié)構(gòu)的的重要性性工程項目目資本結(jié)結(jié)構(gòu)指完完成項目目所需資資金的來來源、比比例及構(gòu)構(gòu)成體系系。工程項目目資本結(jié)結(jié)構(gòu)決定定：項目目的法律律性質(zhì)；；項目法法人的形形式和結(jié)結(jié)構(gòu)；項項目投資資者在組組織中的的法律地地位；項項目的組組織形式式和項目目管理模模式；項項目建成成后的經(jīng)經(jīng)營管理理和利益益的分配配。Back*第四節(jié)工工程程項目的的資本結(jié)結(jié)構(gòu)2、項目資本結(jié)結(jié)構(gòu)的主要模模式（1）獨資；（2）合資；（3）項目融資。*項目融資項目融資是指對需要大大規(guī)模資金的的項目而采取取的金融活動動，至少有項目發(fā)起人、、項目公司、、貸款方三方參加。特點：①由項目發(fā)起人人主辦；②項目融資主體體是項目公司司；③貸款人為項目目提供貸款；；④無追索權(quán)或有有限追索權(quán)；；⑤項目公司是獨獨立法人；⑥貸款人有權(quán)參參與項目投資資、建設、運營管管理、收益分分配等；⑦項目融資成本本高；⑧風險大，需要要擔保。*第四節(jié)工工程項目的資資本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代項目資本本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多多元化趨勢：：（1）能夠承擔大大型復雜項目目；（2）降低和共擔擔投資風險；；（3）提高項目運運營效益；（4）有助于項目目管理上的相相互制衡。Back*第四節(jié)工工程項目的資資本結(jié)構(gòu)3、BOT模式BOT模式（Build-Operate-Transfer）是指由項目所所在國政府或或所屬機構(gòu)與與項目的發(fā)起起人簽訂一份份特許經(jīng)營權(quán)權(quán)協(xié)議，政府府授給項目公公司以特許經(jīng)經(jīng)營權(quán)，項目目公司按照協(xié)協(xié)議的要求進進行融資、建建設、運營和和管理項目，，直接通過建建成后的項目目運營收入償償還貸款，在在規(guī)定的特許經(jīng)營期之后，將此項項目無償轉(zhuǎn)讓讓給所在國政政府或所屬機機構(gòu)。在特許經(jīng)營期期限內(nèi)，項目目公司僅擁有有項目的使用權(quán)和經(jīng)營營權(quán)。*第四節(jié)工工程項目的資資本結(jié)構(gòu)BOT模式是1984年由當時的土土耳其總理奧奧扎爾提出的的，該模式是是政府吸引非非官方資本（（國外資本和和私人資本））加入基礎設設施建設的一一種融資、建建造、特許經(jīng)經(jīng)營的項目管管理模式。該該模式成功的的關(guān)鍵是融資資和風險的分分擔。BOT模式主要用于于投資較大、、建設周期長長和可以自己己運營獲利的的政府公共工工程項目，如如：發(fā)電廠、、機場、港口口、收費公路路、隧道、電電信、供水和和污水處理設設施等。*現(xiàn)在，BOT又有多種形式式（項目過程程、產(chǎn)權(quán)關(guān)系系）：（1）BOO：建設-擁有-經(jīng)營。（2）BTO：建設-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營。（3）BOOT：建設-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。（4）BROT：建設-租賃-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。（5）BT：建設－轉(zhuǎn)讓讓。（6）TOT：轉(zhuǎn)讓－運營營－轉(zhuǎn)讓。Back*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式四、工程項目目的承發(fā)包模模式★項目承發(fā)包就就是業(yè)主將整整個項目任務務分為若干個個標段，并將將這些標段委委托出去的過過程。對業(yè)主來說是是發(fā)包，對承承包商來說是是承包。項目目承發(fā)包模式式是項目實施施的戰(zhàn)略問題題，對整個工工程項目實施施有重大影響響。*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式承發(fā)包方式主主要包括：（1）分階段分專業(yè)業(yè)平行承包；（2）總承包(DB、DM和EPC總承包)；（3）總分包模式；（4）非代理型CM承包方式；（5）風險型PMC模式（項目管管理承包）。Back*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式（1）分階段分專專業(yè)平行承包包分階段分專業(yè)業(yè)平行承包即業(yè)主將設計計、設備和材材料供應、土土建、機械設設備安裝、裝裝飾等工程任任務分別委托托給不同的承承包商。各承包商分別別與業(yè)主簽訂訂合同，向業(yè)業(yè)主負責。各承包商之間間沒有合同關(guān)關(guān)系。該模式下業(yè)主主與承包商的的關(guān)系如圖4-6所示。*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式圖4-6分階段分專業(yè)業(yè)平行承包模模式業(yè)主主工程咨詢單位位材料設備供應應商安裝承包包商土建承包包商勘查設計單位位合同關(guān)系管理關(guān)系*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式分階段分專業(yè)業(yè)平行承包的的特點：1.管理工作量大大，應有較強強的項目管理理能力2.必須協(xié)調(diào)承包包商間的矛盾盾，并承擔責任3.計劃和設計必必須準確、細細致，否則，極易混混亂4.業(yè)主可分階段段招標，加強強對工程的管管理,但是管理費用用高5.我國的工程項項目多采用此此種方式Back*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式（2）總承包工程總承包是是指從事工程程總承包的企企業(yè)受業(yè)主委委托，按照合合同約定對工工程項目的勘勘察、設計、、采購、施工工、試運行（（竣工驗收））等實行全過過程或若干階階段的承包。。工程總承包模模式主要包括：DB總承包、DM總承包和EPC總承包三種模模式。*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式1）DB（Design-Build）總承包：設設計－建造總總承包DB模式是指DB承包商受業(yè)主主委托，負責責項目的設計計和施工工作作。該模式的的出發(fā)點在于于促進設計和和施工的早期期結(jié)合,又被稱為設計計－施工(Design-Construction)。該模式20世紀60年代末產(chǎn)生于于美國。DB模式在國際工工程中很受歡歡迎，其涉及及范圍不僅包包括了私人投投資項目，而而且也廣泛運運用于政府投投資的基礎設設施項目。在在英國，到20世紀80年代末已有40％的新建項目目是采用DB模式。DB總承包模式組組織結(jié)構(gòu)如圖4－7所示。*第五節(jié)工工程項目承發(fā)發(fā)包模式圖4－7DB（Design-Build）總承包模式式業(yè)主設計＋施工總總承包商設計單位施工單單位業(yè)主代代表合同關(guān)關(guān)系管理關(guān)關(guān)系*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式2）DM（Design-Management）總承承包：：設計計－管管理總總承包包業(yè)主簽簽訂一一份設設計加加管理理合同同，由由一個個單位位負責責設計計和施施工管管理。。而施工工合同同可有有兩種種方式式：一是施施工承承包商商、供供應商商和業(yè)業(yè)主簽簽訂合合同；；二是是施工工承包包商、、供應應商和和“設計－－管理理”承包商商簽訂訂合同同。見見圖4－8。*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式圖4－8設計－－管理理總承承包模模式業(yè)主主供應承承包商商DM單位合同關(guān)關(guān)系管理關(guān)關(guān)系施工承承包商商業(yè)主主供應承承包商商咨詢單位施工承承包商商DM單位（a）（b）*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式3）EPC總承包包（統(tǒng)統(tǒng)包，，一攬攬子承承包，，全包包）EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包包即由由一個個承包包商承承包建建筑工工程項項目的的全部部工作作，包包括設設計、、供應應、各各專業(yè)業(yè)工程程的施施工以以及管管理工工作，，甚至至包括括項目目前期期籌劃劃、方方案選選擇、、可行行性研研究。。承包包商承承擔全全部工工程責責任。。采用用EPC模式，，業(yè)主主只要要大致致說明明一下下投資資的意意圖和和要求求，其其余工工作均均由EPC承包商商來完完成。。EPC模式于于20世紀80年代首首先出出現(xiàn)于于美國國。EPC項目多多集中中于資資金投投入量量大、、技術(shù)術(shù)含量量高、、管理理難度度大的的工業(yè)業(yè)建筑筑，如如石油油化工工、制制造業(yè)業(yè)、電電力、、供水水等項項目。。該承包包模式式下業(yè)業(yè)主與與承包包商的的關(guān)系系如圖4-9所示。。*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式圖4-9EPC總承包包模式式業(yè)主主設計計分分包包工程咨咨詢單單位EPC總承包包商施工工分分包包供應應分分包包·········合同關(guān)關(guān)系管理關(guān)關(guān)系*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式EPC總承包包模式式的特特點：：1.國際工工程承承包中，這這種方方式采采用較較多2.管理工工作少少、承承包商商少、、責任任小、、管理理費用用低3.利于承承包商商將項項目管管理形形成一一個統(tǒng)統(tǒng)一的的系統(tǒng)統(tǒng)、避避免多多頭領領導，，方便便協(xié)調(diào)調(diào)和控控制，，有利利于現(xiàn)現(xiàn)場管管理，，縮短短工期期4.項目的的責任任體系系完備備，總總包單單位負負責協(xié)協(xié)調(diào)和和承擔擔責任任，工工程整整體效效益高高5.業(yè)主必必須加加強宏宏觀控控制，選擇擇資信信好、、實力力強、、適應應全方方位工工作的的EPC承包商商Back*第五節(jié)節(jié)工工程程項目目承發(fā)發(fā)包模模式（3）總分包包模式項目總分分包模式式是指業(yè)業(yè)主將全全部設計計或施工工任務發(fā)發(fā)包給一一個設計計單位或或施工單單位，總總分包單單位可以以將部分分任務再再分包給給其他承承包單位位。主要要有設計計總分包包、施工工總分包包、供應應總分包包等形式式。設計和施施工總分分包模式式如圖4－10所示。*第五節(jié)工工程程項目承承發(fā)包模模式圖4－10設計、施施工總分分包模式式業(yè)主主設計總承承包施工總承承包分包商1分包商2咨詢單位位設計單位位1設計單位位2材料商合同關(guān)系系管理關(guān)系系Back*第五節(jié)工工程程項目承承發(fā)包模模式（4）非代理理型CM承包方式式CM（ConstructionManagement）模式特征征：由CM單位將設設計工作作分為若若干階段段，每一一階段設設計工作作完成后后，就組組織相應應的施工工招標，，確定施施工單位位后即開開始施工工。同時時下一階階段設計計工作繼繼續(xù)進行行。如圖圖4－11所示。123123123方案設計計擴初設計計施工圖設設計招標時間快速路徑徑法施工圖4－11CM模式的基基本特征征*第五節(jié)工工程程項目承承發(fā)包模模式CM模式的出出發(fā)點是是為了縮短短建設周周期，基本思思想是將將項目的的建設分分階段進進行，并并通過各各階段設設計、招招標、施施工的充充分搭接接，在生生產(chǎn)組織織方式上上實現(xiàn)有條件的的“邊設計、、邊施工工”，使施工可可以在盡盡可能早早的時間間開始，，以加快快建設進進度。20世紀60年代CM模式產(chǎn)生生于美國國，并迅迅速被推推廣。1966年首次被被應用于于世界貿(mào)貿(mào)易中心心建設中中。在上上個世紀紀90年代被引引入我國國，先后后在上海海證券大大廈，深深圳國際際會議中中心上使使用。*第五節(jié)工工程程項目承承發(fā)包模模式CM模式在實實際應用用中分為為代理型CM模式和非非代理型型CM模式兩種方式式。非代理CM模式又被被稱為風風險型CM模式，該該模式的的特點是是業(yè)主一一般不與與施工單單位簽訂訂工程合合同，有有時只與與少量施施工單位位和材料料供應單單位簽訂訂合同，，而CM單位與施工工單位和材材料、設備備供應單位位簽訂合同同，CM單位需要對對施工的最最高合同總總價負責，，并承擔風風險。其組織關(guān)系系如圖4－12所示。*第五節(jié)工工程項目目承發(fā)包模模式業(yè)主設計單單位承包商2承包商3供應商2供應商3承包商1供應商1圖4－12非代理型的的CM承包方式合同關(guān)系管理關(guān)系Back項目管理公公司（CM單位）*第五節(jié)工工程項目目承發(fā)包模模式（5）風險型PMC（ProjectManagementContracting）模式：項項目管理承承包模式風險型PMC模式指由業(yè)主聘聘請管理承承包商作為為代理業(yè)主主，對工程程的前期策策劃、選擇擇承包商、、設計、采采購、施工工過程進行行全過程管管理，并直直接與承包包商簽訂合合同。20世紀70年代初，在在英國出現(xiàn)現(xiàn)管理承包包模式的雛雛形，理論論界開始對對其進行研研究，80年代中期得得到認可。。上世紀80年代用于香香港匯豐銀銀行總部大大樓的重建建項目，該該項目總投投資為50億港幣，被被認為是世世界上采用用PMC模式建造的的最大的、、最復雜的的工程。*第五節(jié)工工程項目目承發(fā)包模模式圖4－13風險型PMC模式業(yè)主PMC單位設計單位供應單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系施工單位Back*第六節(jié)工工程項目管管理模式工程項目管管理模式主要包含了了業(yè)主采用用的項目管管理組織形形式，以及及項目管理理任務和責責任的分配配與委托。。工程項目管管理模式與與承發(fā)包方方式密切相相關(guān)，不同同的管理模模式會產(chǎn)生生不同的合合同體系和和管理特點點。常見的工程程項目管理理模式選擇管理模模式的影響響因素Back*第六節(jié)工工程項目管管理模式常見的工程程項目管理理模式：1、業(yè)主自管模模式；2、工程總承包包模式；3、工程托管模模式；4、其它模式。*第六節(jié)工工程項目管管理模式1、業(yè)主自管管模式建設單位自自管模式是是指建設單單位自己設設置基建機機構(gòu)，如基基建處，負負責支配建建設資金，，辦理規(guī)劃劃手續(xù)及準準備場地，，編制計劃劃任務書，，選擇設計計、施工和和材料、設設備供應商商等，并進進行工程建建設的監(jiān)督督和管理。。建設單位自自管模式在在改革開放放初期形成成，并在我我國到廣泛泛的應用。。Back*第六節(jié)工工程項目管管理模式2、工程總承承包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）總承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back*圖4－7DB（Design-Build）總承包模式式業(yè)主設計＋施工總總承包商設計單位施工單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系Back*圖4－8DM總承包模式業(yè)主供應承包商DM單位合同關(guān)系管理關(guān)系施工承包商業(yè)主供應承包商咨詢單位施工承包商DM單位（a）（b）Back*圖4-9EPC總承包模式業(yè)主主設計分包包工程咨詢單位位EPC總承包商施工分包包供應分包包·········合同關(guān)系管理關(guān)系Back*第六節(jié)工程程項目管理模模式3、工程托管模模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建設監(jiān)理模式式；（4）項目管理服務務模式。Back*第六節(jié)工程程項目管理模模式（1）CM模式1）代理型CM模式代代理型CM模式的特點是是業(yè)主分別與與設計、施工工承包商和專專業(yè)管理項目目公司（CM單位）簽訂合合同，CM單位協(xié)助業(yè)主主進行設計優(yōu)優(yōu)化和施工管管理，實現(xiàn)設設計與施工的的緊密搭接，，但不對投資資負責。代理型CM模式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖4－14（1）所示。*第六節(jié)工程程項目管理模模式圖4－14（1）代理型的的CM承包方式業(yè)主設計單單位專業(yè)項目管理理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同關(guān)系管理關(guān)系*第六節(jié)工程程項目管理模模式業(yè)主設計單位位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1圖4－14（2）非代理型CM模式合同關(guān)系管理關(guān)系項目管理公司司（CM單位）Back2）非代理型CM模式*圖4－15(1)PMC模式業(yè)主項目管理公司司設計單位供應單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系施工單位（2）PMC模式*圖4－15(2)風險型PMC模式業(yè)主PMC單位設計單位供應單位業(yè)主代表合同關(guān)系管理關(guān)系施工單位風險型PMC模式Back*第六節(jié)工程程項目管理模模式（3）建設監(jiān)理模模式建設監(jiān)理模式式是指具有相相應資質(zhì)的工工程監(jiān)理企業(yè)業(yè)，接受建設設單位的委托托，依據(jù)國家家批準的工程程項目建設文文件、有關(guān)工工程建設的法法律、法規(guī)和和工程建設監(jiān)監(jiān)理合同及其