新題庫1、Barns使用銷售百分比法來預(yù)測它模擬財務(wù)報表基于歷史財

1、Barns公司使用銷售百分比法來它的模擬財務(wù)報表?；跉v史的財務(wù)報表，可以建立銷售額與幾個事項之間的關(guān)系：產(chǎn)品銷售成本(COGS)65%的銷售額銷售與用是15%的銷售額6%的銷售額24%的銷售額15%的銷售額10%的銷售額Barnes來年的銷售收入增長13%。公司目前有20,000股在外的普通股，它計劃維持凈利潤的30%作為股利的政策。它目前在應(yīng)付票據(jù)($3,000的票據(jù))上支付6%的利息，在它的長期負(fù)債($17,500債券)8%40%的稅率2、Cerawell產(chǎn)品公司是一家陶瓷制造商，在運營過程中遇到了一些。以下選項中哪個選項在當(dāng)前年度是最不受Cerawell管理所控制？ACerawellBCerawellCDCerawellCerawell的工作而為競爭對手工作。顯著的質(zhì)量優(yōu)勢，使得Cerawell損失了市場份額不是組織所能控制的因素。但是，他們可以將他們的經(jīng)營活動的某些領(lǐng)域優(yōu)先考慮，來克服競爭者技術(shù)突破所帶來的。3、下列哪一項不是在管理控制系統(tǒng)中采用的優(yōu)點BC、促進(jìn)組織的溝通和加強(qiáng)協(xié)管理控制系統(tǒng)的優(yōu)點包括敦促管理層編制計劃、提供業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，以及促進(jìn)組織的溝通和加強(qiáng)協(xié)調(diào)4、在編制經(jīng)營中，重要的是部門經(jīng)理對經(jīng)營有主要的影響，這是因為他們有制定明智的決策，使部門經(jīng)營能有效地利用資源所需要的知識AB、缺少下列哪一項最有可能導(dǎo)致計劃和編制系統(tǒng)失敗C在年度中遵照剛性的5、獲得來自管理者的支持是計劃和過程中一個完整的（如果不是最重要的）組成部分。當(dāng)管理者對整個規(guī)劃和組織有責(zé)任時，獲得管理者的支持和批A、減少編制所需要的時B、和參與型編制相比，自上而下的編制有它的缺點。下列哪一項不屬于缺點C、可能導(dǎo)致完不D、可能會限制下級層次對提議的目標(biāo)的接受程度6、在對MichiganA、對業(yè)績報告的，顯示存在著很多生產(chǎn)效率的不利差BC、公司的編制流程規(guī)定得明白清晰，且遵循自下而上的理D、生產(chǎn)管理發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量波動顯著，大起大落當(dāng)實施任何分析組織經(jīng)營活動的研究時，分析影響組織經(jīng)營的所有要素是很重要的。在Michigan公司的案例中，如果編制過程時很好的定義的和基于由下而上的理念，那么績效報告的檢查發(fā)現(xiàn)很多不利效率差異的存在這個事實與咨詢師的人工標(biāo)準(zhǔn)太緊的結(jié)論是不一致的。相反，如果是自上而下的編制倒是與咨詢師的結(jié)論一致。BA、彈性B、線性規(guī)劃C、線性回歸試題解析：B、過11、ropeller公司計劃生產(chǎn)一新設(shè)計的高技術(shù)飛機(jī)螺旋槳。Propeller公司預(yù)計隨著工人的經(jīng)驗增加，他們會用更少的時間完成工作。根據(jù)之前的經(jīng)驗，Propeller70%的累如果Propeller812、下列哪一項不是對傳統(tǒng)編制流程的批評？B、的結(jié)果中結(jié)合了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指CD、直到期結(jié)束之后,傳統(tǒng)才被用來業(yè)績評估業(yè)績評估。傳統(tǒng)編制不使用非財務(wù)衡量。13、許多公司在做下一年度的業(yè)務(wù)計劃時經(jīng)常使用綜合的編制方法。當(dāng)既制定經(jīng)營又制定財務(wù)時，下列哪項關(guān)于財務(wù)的表述是正確的？資本模擬資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金ABCD在財務(wù)中，所有和模擬信息都顯示了組織真正財務(wù)健康。這些事項包括資本、模擬資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金14、下列各項產(chǎn)品銷售成本生產(chǎn)用A、I,II,III,IVB、III,II,IVIC、IVII,III,ID、II,III,I,編制的正確順序從銷售開始(本題中沒有提高)，生產(chǎn)，采購，產(chǎn)品銷售成本和管理15、在制定年度全面時，下列哪一項做好的描述了此項指定的順序B、生產(chǎn)，直接材料，收入C、生產(chǎn)，收入，直接材料D、收入，直接材料，生產(chǎn)編制的正確順序從銷售開始，生產(chǎn)，采購，產(chǎn)品銷售成本和管理16、有一種方法要求經(jīng)理去證實每一期總體情況的合理性。這種是B、零基C、項目D、增量關(guān)于零基的定義，它是要求一個經(jīng)理在每個期間內(nèi)證實整個的合理性的編制方法17、Rainbow公司最近任命MargaretJoyce為負(fù)責(zé)財務(wù)的副，要求她設(shè)計一套新的編制制度。Joyce做了改變，通過把公司的年度除以十二，這樣就成了一種按月編制的制度。然后Joyce為每個部門編制一份月度，并讓經(jīng)理每個月呈上一份實際和作對比的報告。下面是一份A部門的月度報表的樣本：A、采用的是彈性而不是固B、最高管理對流程的態(tài)C、沒有考慮一些因素，比如說季節(jié)性試題解析：素，比如說季節(jié)性。其他的原因還可能包括制定決策的人沒有制定有效的知識。18、和靜態(tài)相比，彈性A、為經(jīng)理提供了更加切合實際的可控固定成本的和實際比BC、鼓勵經(jīng)理少耗用固定成本以及多耗用可控變動成本D、為經(jīng)理提供更加切合實際的可控收入及成本項目的和實際的比較由于彈性根據(jù)作業(yè)水平的波動來調(diào)整，因此彈性編制為經(jīng)理提供更加切合實際的可控收入及成本項目的和實際的比較19、CountryOvens是一家餐飲連鎖店。一項意想不到的道路建設(shè)項目，使得經(jīng)過位于Newtown的飯店的客流量大為增加。結(jié)果，飯店的業(yè)務(wù)量也異乎尋常地顯著增加。下面哪一種類型的最適合用幫助飯店經(jīng)理計劃好人工成本？B、滾動C、作業(yè)D、彈性由于彈性根據(jù)作業(yè)水平的波動來調(diào)整，因此彈性編制為經(jīng)理提供更加切合實際的可控收入及成本項目的和實際的比較C22、A公司從事家具制造業(yè)，正在編制下一年度的。下面哪一項不會出現(xiàn)在間接制造費用中間接費用包括那些不能直接追溯到產(chǎn)品的事項。因此像生產(chǎn)調(diào)度的加班工資、連接桌腿和桌面的粘膠成本，以及支付給生產(chǎn)工段長的福利費都包含在間接費用內(nèi)23、Myers公司采用日份，每月都編制一份現(xiàn)金。請問當(dāng)編制7月份的現(xiàn)金時，下面的哪一項是應(yīng)該考慮的A、計劃于7月15號季度現(xiàn)金股利并于8月6日向截止7月25日登記在冊的股東支付股B、在來年每個季度的最后一個月支付的上一年征收的C70.5%D、從員工6月份的薪金中扣除的所得稅和社保稅于7月份上繳給國內(nèi)稅務(wù)局當(dāng)為下一個月編制現(xiàn)金時，那些在下一個月被收到或被支付的事項才能包含在現(xiàn)金中。影響7月份現(xiàn)金的唯一事項是.從員工6月份的薪金中扣除的所得稅和社保稅于7月份上繳給國內(nèi)稅務(wù)局。25、以下哪項是由于用直接材料替工輸入所造成的?CA9,000;變動成本$290,000;營業(yè)收益B12,000;變動成本$370,000;營業(yè)收益(OI)$120,000C12,000;變動成本$355,000;營業(yè)收益(OI)$90,000D8,000;變動$280,000;營業(yè)收益(OI)$120,000彈性的變動成本是單位變動成本$30/unit($300,000/10,000units)乘以實際銷售12,000,得到$360,000,而實際變動成本是$355,000，說明有效率。但是業(yè)務(wù)沒有效果，這是因為它沒有達(dá)到營業(yè)收益$100,000的目標(biāo)27、如果一個期間的實際結(jié)果有$400,000的直接材料(DM)成本和$40,000的營業(yè)收益(OI)，但是靜態(tài)是$500,000的DM成本和$50,000的OI，以下哪項是正確的?A、DM是$100,000不利;OI是$10,000有利B、DM是$100,000有利OI是$10,000有利C、DM是$100,000有利OI是$10,000不利D、DM是$100,000不利OI是$10,000不利(假設(shè)采購的直接材料等于使用的直接材料)。實際采購直接材料的價格是多少？2,5005,000磅(2,500x2磅/個)DM的使用差異=(實際量-量)x價$3,000=(x-5,000)x$10300=x-5,000X=DM價格差異=(實際價格–價格)x實際-$2,650=($x-$10)-$2,650/5,300=($x-$10)x=$9.5029、一個經(jīng)理會收到與的有利和不利差異的自動提示。這個經(jīng)理采用的是以下哪種方法?30、如果直接材料使用了180,000磅，實際成本是$95,000。量是200,000磅，標(biāo)準(zhǔn)成本是$100,000,直接材料的價格差異是多少?A、$5,000有利B、$5,000不利C、$10,000不利D、$10,000有利直接材料的價格差異是實際輸入價格與輸入價格的差乘以實際輸入的量。標(biāo)準(zhǔn)成本除以量等于輸入價格$0.50/磅。實際成本是$95,000,也就是等于實際單價乘以實際采購量。因此，$95,000-($0.50/磅.x180,000磅)=$5,000不利31、如果直接材料(DM)是每個產(chǎn)品$70，每個產(chǎn)品需要10磅，每磅$7。彈性的實際產(chǎn)量需要200,000磅的直接材料，但是實際使用了190,000磅，價格是每磅$9。DM的價A、$20,000不利B、$70,000不利C、$400,000不利D、$380,000不利直接材料的價格差異是實際輸入價格與輸入價格的差乘以實際輸入的量:($9/磅.-$7/磅.)x190,000磅=32、如果變動間接費用的機(jī)器小時是200,000，標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偮适?5/機(jī)器小時，但是實際使用了220,000機(jī)器小時。實際分?jǐn)偮适?6/機(jī)器小時。變動間接費用的分?jǐn)偮什町愂嵌郃、$220,000不利B、$220,000有利C、$100,000不利D、$100,000有利變動間接費用分?jǐn)偮?或價格)差異是實際價格與標(biāo)準(zhǔn)價格的差乘以實際量($6/$5/機(jī)器小時x220,000$220,00033、一個公司有固定間接費用耗費差異$5,000有利，以及固定間接費用生產(chǎn)量差異$80,000?(假設(shè)采購的直接材料等于使用的直接材料)。直接材料采購的總成本是多少2,5005,000DM使用差異=(實際量-量)x價$3,000(x5,000)x$10/300lbsx5,000x=5,300-$2,650x實際量)–-$2,650$53,000實際價格x實際量)(實際價格x實際量)=$50,350。,,

50%。兩種顏料的實際使用總量是30,000，而總量是32,000。這些顏料的混合差異是?A、$6,000不利B、$17,400有利C、$6,000有利D、$17,400不利每單位的成本乘以實際總量乘以每個顏料的實際配比自然=$3/x30,000x0.5=$45,000=$1/x30,000x0.5=$15,000將兩者相加$45,000$15,000每單位的成本乘以實際總量乘以每個顏料的配自然=$3/x30,000x0.6=$54,000=$1/x30,000x0.4=$12,000將兩者相加:$54,000+$12,000=$66,000第一項總和減去第二項總和等于混合差異$60,000$66,000$6,000，，間接費用(OH)分?jǐn)偮适?8/DLH,OH$8/DLHx48,000DLH或$384,000，實際OH($384,000$8,000)=37、如果固定間接費用是$177,000，分?jǐn)偮适敲恐苯尤斯ばr(DLH)$3，實際使用DLH是56,000DLH,如果間接費用分?jǐn)傔^渡$12,000，實際固定制造費用是多少?間接費用(OH)分?jǐn)偮适?3/DLH,OH$3/DLHx56,000DLH$168,000。實際OH是$168,000$12,00038、靜態(tài)24,000個產(chǎn)出的靜態(tài)固定制造費用是$60,000。25,000個實際產(chǎn)出的實際固定成本是$50,000。彈性的固定制造費用是多少?39、分?jǐn)偟墓潭ㄩg接費用$45,000與的固定間接費用$40,000之間的差額A、$5,000B、$5,000C、$5,000D、$5,000不利的生產(chǎn)量差異生產(chǎn)量差異是的固定間接費用減去分?jǐn)偟墓潭ㄩg接費用。固定間接費用=標(biāo)準(zhǔn)量x標(biāo)準(zhǔn)固定間接費用分?jǐn)偮史謹(jǐn)偣潭ㄩg接費用=實際量x40Dale4若采用彈性，則公司的總銷量差異是多少A、$4,000B、$6,000C、$20,000不利D、$16,000有利銷售量差異是靜態(tài)利潤$24,000與在100,000銷售量下彈性利潤之間的差。100,000個產(chǎn)品的彈性利潤=銷售–變動成本–固定成本銷售=(單價)(實際銷售數(shù)量)=($160,000/80,000個)(100,000個)=$200,000單位變動成本)(實際銷售量($96,00080,000)(100,000個固定成本$40,000（相關(guān)范圍內(nèi)的任何銷售量水平）彈性利潤=$200,00-$120,000-$40,000=$40,000總銷售量差異$24,000$40,000$(16,000),或$16,00041MinnOil公司從事汽車更換機(jī)油和其他汽車小毛病維修服（比如說輪胎壓力檢測這家公司在中宣完成每一項服務(wù)的時間不超過15分鐘在最近的一個星期六，160輛汽車提供了服務(wù)，產(chǎn)生的差異如下：工資率差異，$19，不利；效率差異，$14，有利。若公司的標(biāo)準(zhǔn)工資率為$7/小時，請計算實際的工資率和工作時間？A、工資率=$6.55,工作小時=42.00B$7.50,38.00C、工資率=$6.67,工作小時=42.71D、工資率=$7.45,工作小時=42.00人工效率差異$14有利用于以下計算實際小時的計算公式人工效率差異=(標(biāo)準(zhǔn)工資率)(實際小時–標(biāo)準(zhǔn)小時)-$14=($7)[AH–-$14=$7(AH–-$14=$7AH-$280AH=38人工工資率差異$19不利可以用于計算是實際工資率的計算工資率差異=(實際小時)(實際工資率–標(biāo)準(zhǔn)工資率)$19(38小時)(AR$19=38AR-$266AR=$7.5042Frisco公司近來采購了108,000單位的原料價值$583,200每件產(chǎn)成品使用三個單位的原材料每件產(chǎn)成品的料耗標(biāo)準(zhǔn)為$16.50/件剛過去的這一期間企業(yè)生產(chǎn)了件成品，耗用了99,200單位的原材料。如果管理層關(guān)心及告差異以提高成本控制和利潤水平，則采購材料價格差異應(yīng)該是多少A、$10,800有利B、$10,800不利C、$6,050不利D、$9,920有利實際采購量)(實際價格)(實際采購數(shù)量)(標(biāo)準(zhǔn)價格($583,200)(108,000個)($16.503個)材料采購價格差異=$583,200-$594,000=$(10,800)有利43、ChristopherAkers是一家建筑承包商SBL公司的首席執(zhí)行官。剛剛送達(dá)的財務(wù)報表顯示在新體育館項目上虧損$3,000，而本來的是$6,000。下面是有關(guān)這個項目的材料的實際和資料：實際3,000磚–單捆成本$7.90SBLA、價格差異是$285有力B、效率差異是$1,185不利C、價格差異是$300有利D、彈性差異是$900不利實際采購數(shù)量)((3,000)($7.90$8.00)$(300)有利44、某公司把原材料價格差異分離出來，以盡早該項差異負(fù)責(zé)的經(jīng)理提供信息。該年耗用材料的額度計算方法如下所示150,000x3磅/件x$2.00/磅產(chǎn)成品160,000件500,000490,000磅材料單價$2.02A、$10,000不利B、$9,600不利C、$9,800不利D、$20,000不利直接材料差異實際采購量)((500,000)($2.02-$2.00)$10,00045、Lee制造公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，并按直接人工小時分配制造費用。5月份生產(chǎn)5,000件產(chǎn)品的制造成本見下：直接人工(10,000@$15/小時)$150,000變動制造費用固定制造費用56,000件，且直接人工效率不利差異為$1,500。根據(jù)上述資料，5A、9,900小時B、10,100小時C、12,100小時D、11,900小時標(biāo)準(zhǔn)工資)(實際小時–標(biāo)準(zhǔn)小時)，實際小時AH，標(biāo)準(zhǔn)小時(6,000個)(10,000/5,000個12,000$1,500=($15)(AH–$1,500=$15AH-AH=46、年初，Douglas公司編制了如下的直接材料：產(chǎn)銷件數(shù)10,00015,000$15,00012,000件，直接材料成本為$20,000A、$2,000有利B、$5,000有利C、$2,000不利D、$5,000不利直接材料的差異=(實際直接材料成本)–(實際產(chǎn)量水平下的直接材料成本)=($20,000)–(12,000個)($15,000/10,000)=$20,000-$18,000=$2,000不47、某公司發(fā)生了$15,000有利的直接人工差異，和$18,000A、$33,000有利B、$33,000不利C、$3,000不利D、$3,000有利人工工資率差異人工效率差異)，人工工資率差異-$15,000=(LRV)+-$15,000$18,000LRVLRV=-$33,000有利48、Lee制造公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，按照直接人工小時分配制造費用。6月份生產(chǎn)5,000件產(chǎn)品的制造成本，包括了$150,000的直接人工成本（10,000小時@$15/時。64,5009,600小時；發(fā)生了$39,360的變動制造費用，變動制造費用不利的效率差異為$2,400。請問每直接人工小時的標(biāo)準(zhǔn)變動制造費用率是多少？B、C、變動間接費用效率差異是$2,400不利。每直接人工小時的標(biāo)準(zhǔn)變動間接費用分?jǐn)偮?SRV)SRV)(SRV)(9,600[(4,500個)(10,0005,000SRV)(9,6009,000小時600$2,400=600SRSRV=$4.00，49、Cordell公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。當(dāng)年1月1日，公司的固定制造費用為$600,000的產(chǎn)量為200,000件。該年發(fā)生了$595,000的固定制造費用，實際產(chǎn)量為，A、$5,000不利B、$10,000不利C、$25,000不利D、$30,000不利固定間接費用生產(chǎn)量差異(FOVV固定間接費用分?jǐn)偮?()，固定間接費用分?jǐn)偮蔛RFFOVV=(SRF)(200,000個–190,000個)=10,000SRF固定間接費用分?jǐn)偮?SRF)等于固定間接費用$600,000除以正常()基礎(chǔ)200,000個，得到$3.00/個。因此FOVV=(10,000)($3)=$30,000不50、oyT公司生產(chǎn)迷嬉裝玩具娃娃，在玩具商店出售。在該年編制計劃時，公司估計變動、固定制造費用分別為$600,000、$400,000。公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，且按照標(biāo)準(zhǔn)直接人工小時把制造費用分配至產(chǎn)品。該年的直接人工小時為10,000小時，且以該數(shù)字為基數(shù)分配制造費用。公司實際發(fā)生的直接人工小時為10,300小時。該年實際產(chǎn)量所耗用9,900個小時；實際發(fā)生的變動和固定制造費用分別為$596,000和$410,000。A、$24,000不利B、$2,000不利C、$4,000有利D、$22,000有利變動間接費用耗費差異(VOSV)=(實際變動間接費用)–(使用實際直接人工小時水平的變動間接費用)=($596,000)–(使用實際直接人工小時水平的變動間接費用)使用實際直接人工小時水平的變動間接費用=(變動間接費用分?jǐn)偮驶騍RV)(實際使用的直接人工小時)=(SRV)(10,300直接人工小時SRV=(預(yù)計的變動間接費用)/(的直接人工小時)=($600,000)(10,000直接人工小時)=$60/小時使用實際直接人工小時水平的變動間接費用=$60(10,300小時)=$618,000VOSV$596,000$618,000$22,000或$22,00051、Johnson900件產(chǎn)品，為生產(chǎn)部門制定了如下的材料和人工單耗標(biāo)準(zhǔn)：直接材料，3磅@$4/磅$12直接人工，1小時@$15/時單件標(biāo)準(zhǔn)成本3,300磅，實際成本3,000300磅，不利差異BobSterling已經(jīng)收到上司的便箋，說其未能完成已制定的材料用量和價格標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該采取一些糾正措施。Sterling對此情形非常不悅，正準(zhǔn)備回應(yīng)這份便箋，解釋Sterling不滿的正當(dāng)理由？A生產(chǎn)差異(成本,耗費和效率差異)是基于實際生產(chǎn)量，而不是正常生產(chǎn)量、生產(chǎn)產(chǎn)能、產(chǎn)能或任何其他生產(chǎn)量。因此，實際生產(chǎn)量與其他任何生產(chǎn)量之間的差異是不相關(guān)52、Lawson1不可追溯的費用根據(jù)分部的貢獻(xiàn)（在分?jǐn)偛豢勺匪葙M用之前）來分?jǐn)?。?jīng)營分部BC56、一個公司有$80,000的公共成本，部門1和部門2還各自分別有$40,000和$60,000的成本。兩個分部共輛車(此成本還在公共成本內(nèi)):部門1每年使用車5個月，部門71的成本是?獨立成本分?jǐn)偡ㄖ环謹(jǐn)偣渤杀?，各自的成本別忽略。公共成本按使用的月數(shù)來分?jǐn)?80,000x5/12=57、一個公司將一種中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格設(shè)在每個$12，盡管售出部門可以用每個$18的價格賣到市場上。生產(chǎn)部門最近是在產(chǎn)能過剩的情況下生產(chǎn)。以下哪項最可能是這種交易AAC、協(xié)商價格e市價外售時的變動銷售/配送成本變動制造成本固定制造成本公司的電子裝配分部想要采購4,500件該種電路板，可以從，或者從市場上以$46的價格購得類似的產(chǎn)品。裝配分部的管理層認(rèn)為既然兩個分部都隸屬于同一家公司，覺得如果從，在價格上會有一定的妥協(xié)。為了Manhattan公司整體利益最大化，請問從制造分部轉(zhuǎn)移到裝配分部的電路板的格應(yīng)該是多少？最有的轉(zhuǎn)移價格T(o制造分部的生產(chǎn)機(jī)會成本任何可避免固定成本任何制造這個產(chǎn)品所放棄的邊際貢獻(xiàn))$21$0。沒有提到有可避免固定成本。T(o)=$21+$0+$0=$21B、利潤低將使持續(xù)的競爭變得61、顧客性分析的兩個主要組成部分62、一個企業(yè)有$100,000的利潤，凈資產(chǎn)是$500,000,銷售收入$200,000。DuPont公司的ROI用以下的哪項來計算?A、0.1x0.5B、0.4xC、0.3xD、2.5xDuPont方法的ROI是收入/投資乘以利潤/收入，也就是$200,000/$500,000x63、一個玩具公司有四個產(chǎn)品線：填充動物(邊際貢獻(xiàn)$200,000),球($50,000),($70,000),以及塑料馬($130,000)。公司有$100,000不可追溯的固定成本和$400,000的固定成本。成本可以追溯給四個部門(40%給填充動物,10%給球,20%給人形公仔,30%給塑料馬)。產(chǎn)品性分析不包括不能追溯的固定成本。貢獻(xiàn)減去所有相關(guān)成本之后等于填充動物的$40,000[$200,000-($400,000x0.4)],球的$10,000,人形公仔的-$10,000以及塑料馬AC、產(chǎn)品線如何影響單位固定成本在產(chǎn)品線停止經(jīng)營的情況下仍然存在，因而不在產(chǎn)品性分析中考慮65、一個顧客性分析顯示在他/她成為顧客的第一年里，顧客的成本要高于產(chǎn)生的利潤。進(jìn)行是否要保留住這個顧客所的有效財務(wù)衡量是以下哪項?性是衡量從長遠(yuǎn)角度看這個顧客是否的財務(wù)指標(biāo)66、一個公司的的收入是$500,000,利潤是$200,000，總資產(chǎn)是$800,000，哪么投資回報(ROI)是多少?ROI是利潤除以總投資(總資產(chǎn)。投資者要求RI是利潤減去投資的期望回報。利潤是銷售減去變動成本（得到邊際貢獻(xiàn)）和固定成本。RI$200,000(0.1x$1,000,000)用ROI,CFROI,或MVA考核一個經(jīng)理，如果他發(fā)現(xiàn)一個資本投資的回報率比當(dāng)前的回報率低，那怕這個投資對公司整體的是有利的，他仍然可能這個投資。剩余收益是一BC、業(yè)務(wù)流、學(xué)習(xí)和成長試題解析：C平衡計分卡還有一個分類是業(yè)務(wù)流71、以下哪項衡量工具可以幫助一個公司師部門目標(biāo)與公司整體保持一致?BC、作業(yè)管理、例外管理試題解析：平衡計分卡不僅可以促進(jìn)一致，而且是實現(xiàn)的藍(lán)沒有最終成果的衡量(一個具體的財務(wù)指標(biāo)),像全面質(zhì)量管理等努力將走不遠(yuǎn)。73、對于平衡計分卡的一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程因素的主要成果衡量是以下哪項?B響應(yīng)市場時間是評估新產(chǎn)品引入是否成功要指標(biāo)，這是因為第一個將新產(chǎn)品推向市場的企業(yè)會獲得市場優(yōu)勢。新專利和周期時間是績效驅(qū)動力分部目標(biāo)投資回報率實際投資回報率銷售利潤率A18%18.1%B1620.0C1415.8D1211.0A、分部BB、分部AC、分部CD、分部D分部B的實際投資回報率(ROI)25%ROI實現(xiàn)百分比實際ROI–實際ROIROI(2016)(16分部ACD的實際ROI低于它的目標(biāo)ROI還挑選了幾個短期的新項目，其財務(wù)對這幾個項目作了如下評估：ABCD假設(shè)對開支（投資總額）沒有約束，則能增加KHDA、ABC和B、C和C、BC和KHDROI15%的項目。BCDROI15%。76、實際金額與實現(xiàn)的實際產(chǎn)出下的彈性金額之間的差是A、彈性差D、差異彈性差異衡量實際金額與實際產(chǎn)出的彈性金額的差77、以下哪項關(guān)于彈性和靜態(tài)不同的表述正確的?B、彈性僅包括變動成本而靜態(tài)僅包括固定成本C、彈性由營運管理者建立，而靜態(tài)由管理者確D、彈性可以提供不同作業(yè)水平下的成本限額，而靜態(tài)只能提供一種作業(yè)水平下的成本靜態(tài)建立在一種作業(yè)水平。彈性可以根據(jù)產(chǎn)出水平而“彈”或調(diào)整，為的是反映實際產(chǎn)出水平的情況B、固定間接費用差C79、Ardmore公司使用標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，生產(chǎn)一個Zeb的標(biāo)準(zhǔn)成本如下所示直接材料–60磅，每磅$1.50$903小時，每小時$12間接費用–3小時，每小時$8每個的總標(biāo)準(zhǔn)成本的變動間接費用率是$3/直接人工小時，固定間接費用是$27,000/5月份，Ardmore1,650個Zeb1,800個。每個產(chǎn)品的實際成本是直接材料（采購和使用）—58磅，$1.65/磅$95.703.1小時，$12/1,650個的成本是$39,930總單位實際成本5A、$18,450有利B、$18,450不利C、$4,950有利D、$4,950不利材料數(shù)量差異材料的標(biāo)準(zhǔn)價格$1.50[(58)(1,650)(60)(1,650)]=$1.50(95,70099,000)$1.50(-3,300)$4,950或$4,95080、一個公司為它的費用制定了以下的公式。歷史上每次發(fā)貨的平均總量是12磅。.成本=$16,000+($.50×重量磅)關(guān)于當(dāng)月的訂單和的計劃作業(yè)與實際作業(yè)如下表所這個月的實際成本是$21,000。為了績效衡量的需要，恰當(dāng)?shù)脑露瘸杀镜膹椥粤丝冃Ш饬康男枰?，恰?dāng)?shù)脑露瘸杀镜膹椥允?22,150的計算方法如下$16,000固定成本[($0.50/磅)(12,300磅$16,000$6,150工小時把制造費用分配至產(chǎn)品。該年的直接人工小時為10,000小時，且以該數(shù)字為基數(shù)分配制造費用。公司實際發(fā)生的直接人工小時為10,300小時。該年實際產(chǎn)量所耗用9,900個小時；實際發(fā)生的變動和固定制造費用分別為$596,000和$410,000。根據(jù)這些信息，JoyT今年的生產(chǎn)量差異是多少？A、$6,000不利B、$4,000不利C、$10,000不利D、$16,000不利（或正常水平()固定間接費用/10,000直接人工小時=$40/直接人工小時$40(10,000-9,900標(biāo)準(zhǔn)水平直接人工小時)=$4,00082、Garland3磅的塑料，每磅在$0.7212月，Garland4,500磅的塑料，每磅$0.754,1001,300個成品。12月份材料采購的價格差異是多少?A、$117不利B、$123不利C、$150不利D、$135不利(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格x采購的磅數(shù)=($0.72$0.75)x4,500磅$135B、根據(jù)而對績效承擔(dān)的責(zé)任必須與恰當(dāng)?shù)臋?quán)限相聯(lián)CCD、加成或不加成的成本85、StarkA、$20和$50之間B、任何少于$50C、$50是唯一可接受的價格D、$20是唯一可接受的價格裝配部門可以從外部用$50元。$50是封頂?shù)淖罡咿D(zhuǎn)移價格。制造部門有過剩產(chǎn)能，只要超過$20的轉(zhuǎn)移價格就可以增加邊際貢獻(xiàn)，$20就是最低的轉(zhuǎn)移價格。討價還價的區(qū)間在$20和$50之間。成本中心僅對成本負(fù)責(zé)。典型的成本中心是供應(yīng)商，也就是為同一公司其他部門進(jìn)行生產(chǎn)的部88、Parkside公司有幾個部門作為分權(quán)管理的利潤中心。Parkside的部門生產(chǎn)機(jī)中心的設(shè)備，它使用公司其他兩個部門的產(chǎn)品。塑料部門生產(chǎn)塑料配件，一種專門為塑料部門在完全成基礎(chǔ)上加成25%來銷售它的所有產(chǎn)品，并相信為部門生產(chǎn)的那種的塑料配件在外部市場上可以賣每個$6.25。部門使用的卡的市場價格是每假設(shè)部門可以從外部用單價$8.70采購大量的卡?？ú块T有過生產(chǎn)能，同意將它的轉(zhuǎn)移價格下降到每個$8.70。這個轉(zhuǎn)移價A、使部門的利潤目標(biāo)最大化，而損害Parkside公司的利潤目BC、使Parkside由于卡公司有過生產(chǎn)能，生產(chǎn)卡的變動成本是$6.90($2.40的直接材料+$3.00直接人工+$1.50變動間接費用)。外部采購單價是$8.70。因此，部門生產(chǎn)的卡轉(zhuǎn)移給部門可以使Parkside公司的整體利潤目標(biāo)最大化。這個轉(zhuǎn)移價格對Parkside是不相關(guān)的。89、Parkside公司有幾個部門作為分權(quán)管理的利潤中心。Parkside的部門生產(chǎn)機(jī)中心的設(shè)備，它使用公司其他兩個部門的產(chǎn)品。塑料部門生產(chǎn)塑料配件，一種專門為塑料部門在完全成基礎(chǔ)上加成25%來銷售它的所有產(chǎn)品，并相信為部門生產(chǎn)的那種的塑料配件在外部市場上可以賣每個$6.25。部門使用的卡的市場價格是每假設(shè)塑料部門有過生產(chǎn)能，他們與部門協(xié)商轉(zhuǎn)移價格為每個$5.60。這個價格由于塑料部門有過剩產(chǎn)能，生產(chǎn)塑料配件的成本是它的變動成本$4.60($1.25的直接材料+$2.35的直接人工+$1.00的變動間接費用)。塑料配件的轉(zhuǎn)移價格是$5.60。因此，塑料部門有$1.00的單位邊際貢獻(xiàn)。部門的每個轉(zhuǎn)移產(chǎn)品有$0.65的貢獻(xiàn)($6.25–$5.60轉(zhuǎn)移價格)90、當(dāng)采用報告目的的邊際貢獻(xiàn)格式，部門經(jīng)理績效和部門績效的區(qū)別A部門經(jīng)理的績效用可控部門貢獻(xiàn)來衡量。部門績效是從可控的部門貢獻(xiàn)中減去由其他人控制的固定成本?？煽夭块T貢獻(xiàn)==銷售收入–所有變動成本A、一家大型消費品公司的BC利潤中心是經(jīng)理對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。利潤用于衡量大型汽車商的新車銷售部門的績效。由于它有成本和收入，因此是最好成為利潤中心92、在了一個新項目后，Lee公司發(fā)現(xiàn)它的剩余收益沒有變化。以下哪項關(guān)于這個新項目