制造業(yè)企業(yè)績效改進考核管理制度

股份有限公司管理制度（制造業(yè)）績效改進考核管理制度（F版）股份有限公司發(fā)布績效改進考核管理制度目的1.1規(guī)范公司的各級績效改進考核管理，牽引公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，特制訂本制度。1.2科學合理的評價各級人員的績效，為合理報酬提供依據(jù)。1.3通過績效改進考核，及時發(fā)現(xiàn)與改進工作中的不足。1.4改善各級人員工作表現(xiàn)，以達成各級 KRA/KPI指標，提高員工的滿意度和成就感。適用范圍本管理制度適用于？？本公司參與績效改進考核的人員。術語與定義無職責4.1董事會職責：a） 確定公司級KPI指標，傳達并解釋戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和績效衡量的標準；b） 對總裁進行績效評價；c） 對總監(jiān)、副總裁業(yè)績考核情況進行審批。4.2總裁職責：a） 組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；b） 對總監(jiān)、副總裁進行績效考核；c） 審批各部門考核結(jié)果。4.3人力資源部職責：a） 負責執(zhí)行績效考核制度；b） 負責績效考核制度的培訓；c） 組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；d） 匯總、初審考核結(jié)果；e） 受理、處理績效考核投訴；f） 統(tǒng)一組織中高層人員述職考核。4.4各級管理人員a） 傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點，確定所轄業(yè)務單元 /部門的績效衡量標準；b） 組織所轄業(yè)務單元/部門的考核工作，及時按照人力資源部的要求完成考核工作；C）審核和指導下屬制定績效計劃，在工作過程中反饋下屬的績效狀況，輔導下屬提升工作績效；d） 對下屬進行一對一的績效溝通，指導下屬制定績效改進計劃，并監(jiān)控實施；e） 審核下級管理者對隔級下屬考核的結(jié)果，確?？己私Y(jié)果的公平、合理，符合規(guī)定要求。一般員工a） 制定和執(zhí)行個人工作計劃，不斷提高自己的工作能力與工作績效；b） 記錄并保留有關于自己績效結(jié)果的信息，與直接上級進行交流和溝通；c） 制定和執(zhí)行個人績效改進計劃?？己嗽瓌t5.1目標基礎原則：以目標和計劃管理為基礎，以目標和計劃的完成程度為依據(jù)；5.2結(jié)果導向原則：評價的重點是工作的成果，而非能力、態(tài)度和品德；5.3尊重客觀原則：以KRA/KPI為考核的直接依據(jù)，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話；“二八”原則：考核20%勺重要工作內(nèi)容，體現(xiàn)80%勺績效，不追求面面俱到;5.5周邊考核原則：周邊工作接口人的考核作為直接上級考核的有效補充；5.6績效改進原則：強調(diào)員工技能的提升和工作的不斷改進。“三公”原則a） 公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭；b） 公開：考核實行公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法；c） 公正：考核做到公正客觀，考核結(jié)果必須準確。“四嚴”原則a） 嚴格考核標準：即考核指標的標準必須明確、具體、客觀、合理；b） 嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹?shù)囊?；c） 嚴格考核制度：即考核的流程和考核準則要嚴格，使考核工作有法可依、有章可循；d） 嚴肅考核態(tài)度：即考核思想要端正，態(tài)度要認真，反對好人主義和不負責任的態(tài)度。指導思想a） 倡導“責、權、績、利充分相結(jié)合”；b） 強調(diào)“多貢獻，必多回報；多貢獻，才會多回報”；C）體現(xiàn)“員工與公司共同發(fā)展”的導向；考核類別與周期7.1考核類別a） 試用期考核：是針對新入職人員的工作績效、職位任職能力、發(fā)展?jié)摿?、適應性等方面進行的考核；b） 層級考核：被考核人的直接上級根據(jù)被考核人的工作計劃和 KPI指標完成情況，依照考核標準對被考核者進行評價；c） 述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會議的形式，圍繞 KPI指標，向考核人及考核委員會匯報有關業(yè)績完成的情況并作相應的分析?？己宋瘑T會根據(jù)述職情況對述職人進行績效評價；d） 周邊考核：由選定的周邊考核人對被考核人就相關績效領域進行評價。周邊考核是層級考核的有效補充；e） 日清月核：指圍繞考核項目隨時對被考核人的行為進行記錄，月底統(tǒng)計得分。f） 年終評定：年終評定是指對部門和員工年度工作績效進行的綜合評價。年終評定內(nèi)容包括層級考核、周邊考核、上級評價三個方面。7.2考核形式與周期7.2.1考核分類表：被考核人/職位考核人/職位考核形式考核周期總裁、電子公司總經(jīng)理董事會述職考核半年總監(jiān)級以下人員直接上級層級+周邊考核雙月/月度資源服務族人員直接上級日清月核月度7.2.2績效改進考核中，如果員工每個考核期需要采取不同的措施去完成目標或任務，則每個考核期都需要做工作計劃；如果員工工作重復性較強，每個月所采取的措施無須改變或強調(diào)，則只需做一次計劃，以后每個月復制該計劃即可（亦即直接依據(jù)KPI實現(xiàn)情況進行考核）；參與日清月核考核的員工圍繞考核項目進行考核，無須做工作計劃。7.2.3同時兼任幾個職位時，以主要職位為考核標準，兼任職位作為輔助考核，事先須明確各自的權重。7.2.4職位調(diào)動后的考核：以考核周期為單位，由任職時間較長的部門考核；如果任職時間相等，原部門與新部門都對其進行考核，權重各占一半，績效工資按新任職位核算。

725如果缺勤，考核規(guī)定如下:考核周期缺勤考核規(guī)定月度缺勤2大以上當期績效等級不得為S缺勤6天以上當期績效等級小于A缺勤9大以上當期績效等級小于B缺勤17大以上當期績效等級為D雙月（兩個月）缺勤5天以上考核不得為S缺勤9天以上當期績效等級小于A缺勤15天以上當期績效等級小于B缺勤32天以上當期績效等級為D年度缺勤2個月以上當期績效等級不得為S缺勤3個月以上當期績效等級小于A缺勤6個月以上當期績效等級不得大于為B（除新進員工）說明：新進員工出勤不足當作缺勤處理，比如某員工 9月份轉(zhuǎn)正，全年出勤3個月，等同于“缺勤6個月以上”726新入職員工轉(zhuǎn)正后的考核，從離考核最近的考核周期起開始參與考核。舉例：某員2月20號轉(zhuǎn)正，如果所任職位采用的月度考核，則從3月份開始考核；如果所任職位采用的是雙月考核，則從3月1號開始做計劃，計劃包括3、4兩個月的目標與任務，在第二個雙月末進行考核。7.2.7部門負責人在整個考核周期請假，部門KPI指標則考核當期代理主管，則部門人員的績效等級與代理主管績效等級掛鉤，當部門沒有代理主管績效等級時，該部門人員的績效等級與部門人員績效平均分對應的等級掛鉤（但不等同于部門負責人當期考核等級） 。層級考核8.1月度考核工作計劃需要每月做計劃的職位：每月的工作靈活性較大，為了完成目標，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的資源支持，比如業(yè)務員，為了完成新客戶開發(fā)計劃完成率這個指標任務，需要針對不同的客戶采用不同的策略與措施。a）每月度前3個工作日之內(nèi)，被考核人針對自己所在職位的 KPI及工作任務或工作目標制訂當期工作計劃，填寫月度《個人工作計劃表》。b）直接上級審核計劃，與被考核人溝通績效目標，共同確定各項目標的權重，探討達成目標的措施，雙方達成共識后簽字確認。不需每月做計劃的職位：程序化工作，完成目標的過程無須采取不同的措施，比如檢驗員。比如為了完成檢驗及時率這個指標任務，每月的措施都是一樣的；一年只要做一份月度計劃，其他每月都用此份計劃表對照 KPI考核，如果當月增加臨時性的很重要的工作，需要做計劃，具體要求同7.1.1.1。8.1.2績效輔導8.121 在計劃執(zhí)行過程中，直接上級應關注員工計劃、目標的進度，及時協(xié)助員工解決工作中碰到的困難或存在的問題。根據(jù)員工在工作過程中的要求，提供必要的資源。8.1.3績效評價8.131 每月前8個工作日之內(nèi)，考核人安排員工對上月度工作情況進行總結(jié)，填寫月度《個人工作總結(jié)考核表》。對需周邊考核的人員，直接上級在上一個月末最后3個工作日內(nèi)確定并通知3至5名周邊評估人，要求周邊評估人在每月前 2個工作日內(nèi)完成評估，填寫《周邊績效評估表》。每月前 10個工作日內(nèi)，考核人根據(jù)工作完成情況、關鍵事件以及周邊考核結(jié)果進行綜合績效評價。各部門每月10日前提交部門人員考核結(jié)果到人力資源部，經(jīng)上一級主管審核后（如果上一級主管是總裁，則先提交人力資源部審核），提交人力資源部審核。各級部門的考核結(jié)果必須遵循規(guī)定的比例要求，否則人力資源部將退回調(diào)整，未及時調(diào)整的將視為無效考核，若有特殊情況，部門需提出申請。人力資源部審核后，提交給總裁辦公會議審批，審批結(jié)果由人力資源部通知各部門。在各級審核中需要調(diào)整考核成績時，應逐級反饋到被考核人直接上級進行確認，確認后繼續(xù)審批程序。8.1.4績效溝通考核成績審批通過后，直接上級就先前的分析診斷結(jié)果，歸納出具體影響員工績效的因素，并提出相應的解決辦法或建議，同時員工給出考核結(jié)果的意見。直接上級與被考核者進行面對面的溝通，反饋考核結(jié)果，就績效成績達成共識后，填寫月度《個人工作總結(jié)考核表》，雙方簽名確認。同時，雙方探討績效改進點、改進方法與改進措施，確定改進完成時間，制定出具體的績效改進計劃。改進計劃可納入下一考核期的考核內(nèi)容，其權重一般不超過10%8.144考核溝通工作應在考核結(jié)果審批通過后 3個工作日內(nèi)完成。8.2年度考核年度考核基本程序參照月度考核程序執(zhí)行。以下僅針對具體要求作幾點說明：8.2.1被考核人在年初的前10個工作日內(nèi)填寫年度《個人工作計劃表》，年度工作計劃將按照時間順序分解到各月度計劃中。在1月10號前被考核人填寫年度《個人工作總結(jié)考核表》，直接上級于1月20號前完成年度績效考核。1月底應當完成所有員工的考核工作。年度績效評價分數(shù)計算方法：年度績效評價分數(shù)=年終考核分數(shù)X 60%明/雙月（或季度）/半年考核分數(shù)平均值X40%（注：年中新入職者的月度考核成績按實際參加的考核次數(shù)進行平均）8.2.3考核結(jié)果等級也要求按規(guī)定比例控制。述職考核9.1述職考核的意義a） 經(jīng)驗與知識共享，促進學習型組織的建設；b） 力口強部門與部門之間的了解，促進橫向支持和幫助；c） 激勵管理人員帶領部門不斷提高績效；b）及時發(fā)現(xiàn)和改進工作中的不足；e）公平合理地評價中高層人員的工作績效。9.2述職考核的程序工作計劃每年度/半年度/雙月初（或季度初）（半年度/雙月/季度為第一個月前5個工作日、年度為每年前10個工作日內(nèi)），述職人員根據(jù)所在部門或所分管領域的雙月 /季度/半年/年度工作目標、KRA/KPI、上級領導的工作安排制訂雙月/季度/半年度/年度部門或所分管領域的工作計劃，填寫雙月 /季度/半年度/年度《個人工作計劃表》，提交上級領導進行審閱，雙方需簽字確認。9.2.2述職總結(jié)每雙月/季度/半年度/年度（每雙月/半年度前10個工作日內(nèi)、年度為每年底后10個工作日內(nèi)），述職人對本人上雙月/上半年/本年度的工作情況進行總結(jié)，撰寫《述職考核評估表》，提交直接上級審閱后，將述職報告交人力資源部，由人力資源部轉(zhuǎn)交述職考核委員會各成員。9.2.3述職會議a）人力資源部負責一級部門部長級以上人員述職會議的具體安排：準備好各述職人員的《部門工作計劃表》、《述職考核評估表》及其它述職考核所要參考的資料；通知各述職人員進行述職。b） 對總監(jiān)/副總裁級人員考核，考核委員會成員由董事會成員、總裁、總監(jiān) /副總裁組成；部長列席，不參與評分。c） 對一級部門部長考核，考核委員會成員由總裁、總監(jiān) /副總裁、一級部門部長組成。也可邀請董事會成員參加。924述職報告的主要內(nèi)容為：a） 工作目標責任的達成情況，含各項量化指標的完成情況；b） 部門內(nèi)部或分管業(yè)務領域管理優(yōu)化（含組織建設、制度與流程建設、文化建設、團隊協(xié)作等）工作的完成狀況；c） 存在的問題、存在問題的根源分析，以及改進策略；d） 表現(xiàn)突出的能力分析及需要提升的能力分析。925述職及述職評價：各述職人員對部門在考核期間的工作完成情況進行述職?？己宋瘑T會成員可就述職人員的工作情況提問，述職人員應就問題進行答復。考核委員會成員根據(jù)述職情況及平時的觀察和記錄對述職人員進行評估。如果被考核者所負責的部門或所承擔的管理職責出現(xiàn)重大安全、質(zhì)量事故、重大失職、工作失誤等情況，則按照相關規(guī)定處理。如果被考核者出現(xiàn)關鍵事件，則按照 KPI相關條款說明與要求處理。人力資源部對一級部門部長級以上人員的雙月 /半年度/年度《述職考核評價表》進行統(tǒng)計、計算出各述職人的最后得分。最后評分為直接上級的評分占70%其他評委加權評分占30%述職考核記分方法：總評得分=E（KPI分值xKPI標準配分）x80%+t織建設各項得分值之和X20%年度績效評價分數(shù)計算方法：年度績效評價分數(shù)=年終考核分數(shù)x 60%半年度/雙月（或季度）考核分數(shù)平均值x9.2.6述職結(jié)果審批人力資源部對《述職考核評估表》進行匯總、整理，填寫《述職考核結(jié)果匯總表》，提交給總裁辦公會議進行審批。9.262雙月（或季度）述職應在第二個雙月（或季度）前 15個工作日完成；半年度述職應在第四個雙月前 15個工作日之前完成，年度述職工作在 1月20日之前完成（下半年述職考核可以跟年度述職考核一起進行） 。9.2.7績效診斷與反饋主管領導將述職考核的結(jié)果反饋給被考核人，雙方討論如何進行績效改進，并提出改進的要求與目標。日清月核參與日清月核考核辦法的職位不需要做工作計劃，被考核人一旦出現(xiàn)考核項目中的事件，考核人即時記錄并錄入系統(tǒng)；月末時被考核人的直接上級根據(jù)每項得分情況，統(tǒng)計得出被考核人的考核成績?？己私Y(jié)果及應用11.1考核結(jié)果定義11.1.1考核結(jié)果包括綜合評語和考核等級。11.1.2考核均分為五級，考核等級（SA、B、C、D）定義如下表：等級定義4卄參考分值說 明S優(yōu)秀90?100實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或?qū)宦氊?分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。A良好90?80頭際績效元全達到或超過預期計劃/目標或?qū)宦氊?分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。B合格80?70實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。C一般70?60實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，或任務基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不咼，需要進一步改進才能達到要求D極差60?0在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求注：考核結(jié)果分布以強制分布比例為主，從高到低按比例分布，且強制分布前提是考核分數(shù)必須達到對應的考核等級，考核分數(shù)作為參考。11.2考核比例控制11.2.1總監(jiān)級以上人員依據(jù)考核分數(shù)確定考核等級；部門負責人日?？己税凑湛己嗽u分從高到低按要求（ S占5%A占15%B占70%C占10%D不作控制）進行比例分布；年度考核根據(jù)公司級考核結(jié)果確定等級分布比例，比例控制同 10.2.4；各部門考核等級要求按以下比例控制分布（部門考核等級決定部門人員考核等級分布，在系統(tǒng)中下屬人員考核等級與部門負責人上月的考核等級掛鉤）：頁腳內(nèi)容9下屬超過6人時部門內(nèi)評價等級分布（%）部門業(yè)績評價結(jié)果S15%25%60%不限（按實際考核成績定）A10%20%65%5%B0%15%75%10%C0%10%75%15%D0%5%75%15%5%注1:部門負責人的考核結(jié)果等級視同該部門的考核結(jié)果等級。注2:某部門考核等級為A,則該部門最多可以有10%的員工評為S,可有20%的員工評為A,可有65%勺員工評為B;至少10的員工評為C,D的比例不作硬性要求，按實際考核成績定，但小于10人的部門具體人數(shù)可按照四舍五入的方法確定（除6人（含））。注3:參與日清月核考核的員工不列為比例控制范圍，直接依據(jù)考核成績確定等級。11.2.5部門內(nèi)參與績效考核的員工人數(shù)少于 6人（含），按以下述分布狀況修正：下屬少于6人時部門內(nèi)評價等級分布（人數(shù)）SABCD部門業(yè)績評價結(jié)果S11?21?3不限（按實際考核成績定）A00?21?4不限B00?11?5不限C001?5至少1D00不限至少1至少111.2.6考核等級評為“S”時，必須提供當期個人的突出業(yè)績資料至人力資源部；二級基層管理者以下人員由人力資源部審核，二級基層管理者（含）以上人員由總裁審核；未及時提交相關資料視為無效，下降為“ c”等級。11.2.7各部門的考核結(jié)果必須遵循以上比例，否則視為無效考核（該部門所有員工考核等級均按B處理，考核等級不及B時，按實際考核等級處理）。若有特殊情況，部門需提出申請。11.2.8國內(nèi)/國際營銷部后勤服務人員考核比例分布同上，承擔銷售目標的業(yè)務人員不參與正態(tài)分布。11.2.9參與日清月核的員工不參與正態(tài)分布，直接根據(jù)考核參考分值判定考核等級，但是，如果日清月核人員的業(yè)績直接影響或支持部門 KPI的完成，則必須納入部門正態(tài)分布。11.3考核結(jié)果應用11.3.1薪酬回報部門雙月/月度績效改進考核的結(jié)果直接作為本部門員工下雙月 /月度績效工資核算的依據(jù)。具體掛鉤方式請參閱《薪酬管理制度》。11.3.2年終考核薪酬回報年終評定結(jié)果直接影響年終績效獎、績效年薪等的分配；分配方法具體詳見《薪酬管理制度》。11.3.3考核結(jié)果與晉升、調(diào)配一貫優(yōu)秀的員工將作為大洋的技術和業(yè)務骨干或管理干部的培養(yǎng)對象。公司將安排更多的培訓機會與實踐，并協(xié)助他們規(guī)劃在大洋的職業(yè)生涯。最近一年中雙月（或季度）考核成績有 D的（月度考核有兩個以上D），年度績效評價等級為加下的（含C）,原則上不能晉升職位或加薪（工資普調(diào)除外），特殊情況需經(jīng)總裁審批。對考核成績?yōu)镈的人員，直接上級應當加強輔導并安排適當?shù)臉I(yè)務培訓，使其盡快提高技能、改善業(yè)績。連續(xù)兩個雙月考核成績?yōu)镈（月度考核連續(xù)三個月得D）,原則上不允許個人提出內(nèi)部調(diào)動申請。雙月考核成績連續(xù)兩次為D,月度考核連續(xù)三次得D的人員，應對其進行綜合診斷分析，依據(jù)診斷分析的結(jié)果針對性予以處理。a） 認為該員工基本素質(zhì)不錯，或造成業(yè)績不佳的原因不清楚，應再給予一次改進的機會；b） 如對其進行診斷分析后，發(fā)現(xiàn)影響業(yè)績不佳的原因是因為本身能力或潛力不適合該部門或該項工作的，對其進行內(nèi)部調(diào)配；c） 綜合診斷分析后，確定是該員工基本能力不足，不能勝任該項工作，對其進行降級或降職使用；d） 綜合診斷分析后，發(fā)現(xiàn)該員工基本能力低下、績效差，加上品德不佳或與公司文化相背離，如果留下會對公司產(chǎn)生負面影響者將立即予以辭退。11.4試用期員工考核考核方式a） 在三個月或六個月的試用期內(nèi)，每月進行月度考核，試用期結(jié)束時進行綜合評定；b） 試用期員工考核結(jié)果分SA、B、C、D五個等級。11.4.2考核內(nèi)容a） 融合度：員工與周邊工作關系的融洽程度，對企業(yè)文化（含理念、工作制度、工作習慣等）和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的適應情況；b） 學習能力：員工學習的欲望，以及接受和運用新知識的能力；c） 任職能力：員工的業(yè)務能力和業(yè)務技能；d） 工作完成情況：員工是否能保質(zhì)保量地完成所布置的工作和學習任務，并達成每月的改進目標。e） 考核成績：職位說明書、 KPI指標、相關流程、與職位相關的制度、軟件（HRERRCRMOUTLOOK）操作、產(chǎn)品知識及其他與該職位必備知識。1143考核規(guī)定a） 試用期員工月末總結(jié)當月的工作情況（《員工試用期月度工作計劃總結(jié)表》），由直接上級或指導老師進行考核，考核結(jié)果不納入部門考核比例控制。試用期滿后，員工參加轉(zhuǎn)正考核（《試用期員工綜合評定表》），直接上級對其進行綜合評定，部門負責人審核通過后報人力資源部審批并最終確定工資級別。超出人力資源部審批權限的，呈分管總監(jiān)、總裁審批；b） 《員工試用期綜合評定表》得分等級大于等于“ B”，可正常轉(zhuǎn)正錄用，否則不予轉(zhuǎn)正，立即辦理辭退手續(xù)；c） 試用期考核成績連續(xù)兩個月為“c”者，取消試用資格，立即辦理辭退手續(xù)；連續(xù)兩個月考核成績?yōu)椤癝”或“A”者，可以提前申請轉(zhuǎn)正考核；d） 指導教師和直接主管平時觀察和記錄員工的融合度、學習能力、任職能力 ，并隨時對新員工進行指導和幫助；e） 對于集中參加入職培訓的新員工，入職培訓將納入所在月份的考核；f） 新員工的綜合評定成績與轉(zhuǎn)正定級工資掛鉤，掛鉤方法參見《薪酬管理制度》；考核實施規(guī)定12.1考核組織12.1.1因被考核人本人原因引起拖延的，視情況將該員工當期考核成績下降一個等級。12.1.2因部門負責人原因而導致拖延的，部門負責人當期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）。12.1.3因人力資源部原因引起拖延的，考核負責人及相關人員的當期考核成績下降一個等級。12.1.4由于人力資源部組織不力而導致拖延的，人力資源部部長當期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）。12.1.5周邊考核人無故拖延周邊考核工作的，當期考核成績下降一個等級。12.1.6直接上級或者人力資源部泄露周邊考核人及其評分，一經(jīng)查實，責任人當期考核成績?yōu)镈,并給予行政處分。12.1.7由于信息系統(tǒng)原因而導致考核嚴重拖延的，信息管理部責任人的當期考核下降一個等級。12.1.8特殊情況需要延遲時，需經(jīng)過總裁批準。12.1.9對于肆意偏袒、打擊報復的情況，一經(jīng)查實，情節(jié)十分嚴重或影響重大者下降當期考核成績，并給予行政處分。12.1.10對于上級領導交辦事項或計劃事項未按照要求取得進展而又未提前報告的,視事件的嚴重性下降1?2個等級/次。12.1.11凡是發(fā)現(xiàn)公司物品未按相關規(guī)定處理或有肆意浪費的現(xiàn)象 ，一經(jīng)查處，相關責任人當期考核等級為‘D'。相關責任人上級領導當期考核下降一個等級。12.1.12被公司員工投訴或上級領導發(fā)現(xiàn)有以下情況者 ，視事件的的嚴重程度當期考核下降1?2個等級。TOC\o"1-5"\h\zA、工作中對其他部門、人員或上級領導承諾完成的事情而未按照承諾完成 ；B公司管理者利用職權徇私舞弊，經(jīng)查屬實者；C嚴重違反公司制度；（例如：故意損壞公司財物，嚴重違犯勞動紀律等 ）12.2考核投訴處理12.2.1員工認為考核結(jié)果不合理、不真實且理由充分的，可于考核結(jié)果公布的 2個工作日之內(nèi)向上上級領導投訴（如果上上級領導是總裁，貝V先向人力資源部投訴），當不能達成一致意見時，可向人力資源部投訴；人力資源部必須在接到投訴5個工作日內(nèi)進行調(diào)查并將處理結(jié)果反饋給投訴人。12.3考核數(shù)據(jù)12.3.1考核數(shù)據(jù)的真實性是保證考核公平合理的基礎，虛假的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)更可怕，因此對有意提供虛假數(shù)據(jù)的人員一經(jīng)查實其考核結(jié)果降為 D,并給予相應的行政處分。KPI指標數(shù)據(jù)提供每月6號前完成，由于數(shù)據(jù)收集責任人未及時提供，導致不能按時完成考核工作，責任人考核成績下降一個等級，并且要求在規(guī)定期限內(nèi)完成數(shù)據(jù)收集工作；如果在限期內(nèi)仍未提供，當期考核直接為 D,同時該部門負責人考核成績下降一個等級。1233如果由于數(shù)據(jù)未及時提供，導致某些指標無法完成計算，人力資源部首先指定相關人員收集，在無法收集的情況下，該指標在當期不納入考核，將此指標的分值分攤到其他指標。12.3.4考核標準的修改需在每個考核期前進行，需要在考核期間調(diào)整績效目標的，一級部門部長級考核標準必須經(jīng)總裁批準，提交給人力資源部備案；一級部門部長級以下員工考核標準必須經(jīng)直接上級審核，部門領導批準；提交給人力資源部審核后備案。12.3.5在考核周期內(nèi)，如果有項目成果提交上級主管，上級主管應即時給予評分參考文件《薪酬管理制度》附錄與附表：附錄A??本公司績效改進考核操作手冊附錄B:組織建設評估標準附錄C：周邊績效評估標準附錄D：關鍵業(yè)績指標管理制度RA04-01《個人工作計劃表》RA04-02《個人工作總結(jié)考核表》RA04-03《周邊考核分類表》RA04-04《周邊績效評估表》RA04-05《績效改進計劃表》RA04-06《員工考核部門匯總表》RA04-07《述職考核結(jié)果匯總表》RA04-08《年終考核等級匯總表》RA04-09《績效考核申訴表》RA04-10《員工試用期綜合評定表》RA04-11《KPI指標數(shù)據(jù)收集匯總表》RA04-12《述職考核評估表》RA04-13《周工作計劃表》RA04-14《員工試用期月度工作計劃總結(jié)表》附加說明：本管理制度具體操作指導參照《績效改進考核操作手冊》。本制度由人力資源部歸口并解釋。本制度起草人：本制度審定人：本制度批準人：本制度批準后，自年4月1日起實施為受控文件,本制度在公司局域網(wǎng)上發(fā)布，本制度版權屬？？本公司股份有限公司， 力口蓋本公司受控章后,為受控文件,任何人不得私自復制或轉(zhuǎn)借他人。更改記錄（簽名在原版文件上）附錄B 組織建設評估標準工作項目評估標準權重達成情況及存在冋題評委評分優(yōu)秀良好中較差100分?90分90分?80分80分?70分70分?0分制度/流程建設1、能夠有效的利用制度/流程監(jiān)控日?；顒樱休^為系統(tǒng)的制度/流程優(yōu)化萬案；1、部門活動監(jiān)控較好，但有個別違犯制度與流程的現(xiàn)象；有過流程優(yōu)化，但無系統(tǒng)的方案；1、整體活動缺之監(jiān)控；有部分員工違犯制度與流程的事件，做過部份流程優(yōu)化工作；1、整體運作混亂，有多次嚴重違犯制度與流程的事件，從沒有做過流程優(yōu)化工作；20%2、制度與流程完備，并能夠帶動及促進公司相關人員完善公司級的管理制度及流程；2、制度/流程基本齊備，不主動關注如何與其它部門流程的接口，無主動的建議行為；2、制度與流程缺乏，很少主動關注如何與其他部門流程的接口；2、制度與流程嚴重缺乏，只是憑主觀判斷開展工作；從不關注與其部門流程的接口；3、已成功地將已有的部門制度與流程推行與實施；3、有個別制度與流程執(zhí)行的力度不夠，有應付的表現(xiàn)；3、在業(yè)務運作過程中，出現(xiàn)部分制度與流程執(zhí)行不到位的現(xiàn)象；3、在實際的業(yè)務工作中，所有的制度與流程均不能執(zhí)行到位；4、能夠主動自覺宣傳與執(zhí)行公司所有制度與流程；4、能執(zhí)行公司的制度與流程，但主動的宣傳、檢查工作欠缺；4、公司部分制度與流程不能得到有效的執(zhí)行，且宣傳與檢查工作相當?shù)那啡保?、經(jīng)常不執(zhí)行公司的制度與流程，且影響到整體業(yè)績的達成，并且有作反面的宣傳的表象；組織建設1、組織結(jié)構簡潔清晰，職位設置合理、精簡、高效。1、曾經(jīng)進行過組織改進，組織的狀態(tài)良好，但部門內(nèi)職位設置有個別不合理的現(xiàn)象；1、很少做組織改進的工作，組織狀態(tài)一般，部門內(nèi)部有多個職位設置不合理，職責出現(xiàn)重復、交叉的現(xiàn)象；1、從來沒有做過組織改進的工作；組織結(jié)構臃腫，職位設置明顯不合理，很多職位的職責相互重疊與父叉；20%

2、組織內(nèi)部團結(jié)，凝聚力強，部門員工之間能夠相互支持與相互配合；2、組織內(nèi)部較為團結(jié)，凝聚力較強，部門內(nèi)員工基本能夠相互合作；2、組織內(nèi)部的團結(jié)凝聚力一般，內(nèi)部部分員工出現(xiàn)相互推諉工作的表象；2、組織內(nèi)部大部分員工相互抱怨，相互推卸責任；3、員工士氣高漲，主動承擔工作任務；3、員工士氣較好，愿意承擔本職工作任務；3、內(nèi)部部分員工士氣較低，不愿意承擔過多的工作任務，部份員工連本職工作不能按時完成；3、內(nèi)部員工士氣相當?shù)拖?，組織大部分工作無法能按時完成；4、組織員工培養(yǎng)計劃完備，培養(yǎng)效果相當明顯。4、組織內(nèi)員工的培養(yǎng)計劃比較齊備，但有個別的培養(yǎng)計劃沒有得到實施；4、內(nèi)部部分員工的培養(yǎng)計劃存在有缺之的現(xiàn)象，較少關注員工能力的提升；4、從沒有制定過組織內(nèi)部員工的培養(yǎng)計劃，內(nèi)部員工能力素質(zhì)相當?shù)拖拢?、從沒有過因組織內(nèi)部工作失誤而造成關鍵員工流失的現(xiàn)象；5、有個別關鍵員工的流失是因為組織內(nèi)部工作失誤而造成；5、出現(xiàn)因組織內(nèi)部工作失誤而造成部份關鍵員工流失的現(xiàn)象；5、因組織內(nèi)部工作失誤而造成大量關鍵員工流失的現(xiàn)象；文化建設1、能夠主動積極配合公司創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化；1、較為積極的配合公司創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化；1、基本能配合公司創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化；但在實際的實施過程中存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象；1、從來不配合公司創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化；20%2、主動開展各項文化宣傳活動，充分、及時地宣導公司的文化理念，在各組織中起到了帶頭和示范作用。2、能夠積極響應公司的文化建設，較為充分、及時地宣導公司文化理念，起到了一疋帶頭作用；2、基本上不能夠響應公司的文化建設，在組織內(nèi)部很少宣傳公司的文化理念；2、從來不參與公司文化的建設活動；有在私底下講一些與公司文化理念相反的表現(xiàn)；3、沒有違背企業(yè)價值觀的行為；3、有個別員工違背企業(yè)價值觀的行為；3、組織內(nèi)出現(xiàn)部份員工違背企業(yè)價值觀的個別行為；3、組織內(nèi)部出現(xiàn)多起嚴重違背企業(yè)價值觀的行為事件；

效率改進1、能夠快速的響應公司的各項工作任務，均能在規(guī)定期間內(nèi)保質(zhì)、保量地完成任務。1、基本上能夠按要求完成工作任務；有時有個別工作任務不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成；1、有部分工作任務不能按要求完成，并且完成的質(zhì)量一般；1、絕大部分工作任務不能夠按時完成，工作的完成質(zhì)量極差；20%2、在工作鏈上準時完成任務或提供服務，無投訴的事件發(fā)生；2、有因不能夠準時完成工作鏈上的工作任務或提供服務，而造成其他組織個別的投訴現(xiàn)象；2、因為有不能按規(guī)定完成工作鏈上的工作任務或提供服務，造成多個組織的投訴；2、因工作鏈上的工作任務或提供的服務從來得不到其他組織的滿意，造成多個組織的多次事件的投訴現(xiàn)象；3、經(jīng)常性地研討工作效率改進問題，有具體的實施措施與計劃，并且實施效果明顯。3、召開過工作效率改進的會議，制定了一些改進措施，工作效率有了一定的提高3、基本上沒有做過效率改進工作，工作效率一般，并且影響到其他組織個別工作的進展；3、從來沒有做效率改進工作，工作效率極低，嚴重影響到其他組織工作的正常開展；團隊協(xié)作1、經(jīng)常主動配合其它組織完成工作任務；1、較為主動的配合其它組織的工作；但有時出現(xiàn)個別工作不能及時的配合；1、只有在其它組織的要求下才能夠配合與支持其它組織的工作；1、在其他組織的要求下也不配合與支持其他組織的工作；20%2、能夠積極為上下游客戶提供優(yōu)質(zhì)服務；2、基本上能為上下游客戶提供比較優(yōu)質(zhì)的服務，但主動性不夠；2、只是在上下游客戶提出要求時才勉強提供服務，且提供的服務質(zhì)量一般；2、從來不為上下游客戶提供服務，影響到整體工作業(yè)績的達成；3、積極支持其它組織的工作；當發(fā)生沖突時，主動找自己的問題；主動的與其它組織進行工作溝通；3、出現(xiàn)問題時能夠承擔責任，基本上從