股權(quán),誤區(qū),風(fēng)險(xiǎn)股權(quán)激勵(lì)的誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)防范

股權(quán)激勵(lì)的誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)防范企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終都是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以每個(gè)企業(yè)都在想方設(shè)法留住人才和吸引人才，其中股權(quán)激勵(lì)就是一個(gè)比較好的方法，很多企業(yè)爭(zhēng)相效仿。然而企業(yè)如果沒(méi)有全面客觀的了解股權(quán)激勵(lì)制度，盲目跟風(fēng)，不僅起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)引發(fā)股權(quán)糾紛，腐蝕股東權(quán)利，惡化企業(yè)管理。因此，企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中的誤區(qū)進(jìn)行探析以防范相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)。一、股權(quán)激勵(lì)的作用與誤區(qū)股權(quán)激勵(lì)是指以公司股權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)。一個(gè)良好的股權(quán)激勵(lì)制度有利于員工的利益與公司利益、股東利益一致化，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)挽留住大批優(yōu)秀人才。對(duì)所有員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。近幾年來(lái)伊利、優(yōu)酷等企業(yè)紛紛投身于全員持股熱潮，其中最典型的代表當(dāng)屬華為。華為在成立后通過(guò)全員持股，依靠?jī)?nèi)部融資，度過(guò)了企業(yè)初期困頓、全球金融危機(jī)等多個(gè)難關(guān)，從一開始注冊(cè)資金只有2萬(wàn)元的公司發(fā)展成現(xiàn)如今的通訊業(yè)巨頭。但我們也要看到當(dāng)下華為所面臨的困境：第一，2011年華為虛擬股被銀監(jiān)會(huì)停貸，員工只能依靠自籌來(lái)購(gòu)買這些虛擬股，壓力加大；第二，華為員工前期得到了極為高昂的利潤(rùn)，在這種情況下，一旦華為業(yè)績(jī)出現(xiàn)短幅度下跌，當(dāng)階段紅利分配少了，員工矛盾馬上就會(huì)顯現(xiàn)；第三，華為現(xiàn)如今擁有股份的員工達(dá)到六萬(wàn)多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于A股上市要求的200人上限，這成為了華為至今不能在境內(nèi)上市的硬傷。因此，筆者認(rèn)為不宜給所有員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，還是要有一定的選擇性，例如像最底層的、無(wú)業(yè)績(jī)考核要求的、隨時(shí)可以代替的崗位人員，他們一般是不具備上升空間的“普通人”，沒(méi)有必要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)；通過(guò)短期激勵(lì)就能留下的員工也沒(méi)必要實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；還有就是對(duì)企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)消極態(tài)度隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽、容易與股東團(tuán)隊(duì)起沖突的人也沒(méi)有必要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，這類人很容易引發(fā)股權(quán)糾紛。任何公司都可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。相比于發(fā)展期和成熟期，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)并不適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)?，F(xiàn)階段我國(guó)很多創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)都開始實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，以解決前期薪酬低下、人才稀少的問(wèn)題，但筆者認(rèn)為對(duì)于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，弊大于利。首先，企業(yè)剛起步，還未形成一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，一切都要隨著實(shí)際調(diào)整，并不能肯定此時(shí)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是否順應(yīng)后期的發(fā)展，如若盲目從眾，將來(lái)可能會(huì)使企業(yè)陷于股權(quán)糾紛的泥潭不可自拔。其次，企業(yè)初期，信譽(yù)低下、業(yè)績(jī)不穩(wěn)定、盈利周期長(zhǎng)，對(duì)于現(xiàn)階段的員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金之類的短期激勵(lì)更能鼓舞人心。因此，初期企業(yè)如果實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，效果可能會(huì)大打折扣，此時(shí)還不如制定一個(gè)短期目標(biāo)，達(dá)到后及時(shí)激勵(lì)員工，才能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基石。成長(zhǎng)期的企業(yè)較于創(chuàng)業(yè)期知名度提高，流動(dòng)資本投入加大，各項(xiàng)制度開始完善，此時(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，可以及時(shí)地解決現(xiàn)金流動(dòng)不足和人才流失的問(wèn)題。特別是發(fā)展期企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離現(xiàn)象嚴(yán)重，股東為了自身利益付出的成本過(guò)高，此時(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度可以在激勵(lì)高管的同時(shí)進(jìn)行約束，降低代理成本。成熟期的企業(yè)各個(gè)方面已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，資金充足，但是股權(quán)分散，發(fā)展速度較于成長(zhǎng)期大大減慢，可能會(huì)出現(xiàn)停滯的現(xiàn)象，此時(shí)企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)也產(chǎn)生了轉(zhuǎn)移，從發(fā)展期注重銷售推廣到成熟期的節(jié)約成本和新品研發(fā)上。如果企業(yè)在成熟期實(shí)施高層次的股權(quán)激勵(lì)，則可以在加大約束力度的同時(shí)激勵(lì)員工投入到新的研發(fā)中去，開拓創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的活力。股權(quán)激勵(lì)中高層的分配數(shù)量要明顯多于中層員工。企業(yè)中位于高層的員工往往是管理型人才，我國(guó)絕大多數(shù)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象都是公司的高管，這是考慮到高管是企業(yè)發(fā)展方向的策劃者，掌握著企業(yè)的人力和物質(zhì)資源，而且很大一部分的高管都是企業(yè)的元老，對(duì)于企業(yè)有著開疆拓土的功勞。但是對(duì)于技術(shù)、知識(shí)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)未來(lái)的發(fā)展是掌握在核心技術(shù)人才、核心業(yè)務(wù)人員身上的，他們才是最容易流失，真正需要被長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象，可是他們往往位于一個(gè)企業(yè)的中層，激勵(lì)的份額、力度總是明顯低于高層。特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)位于初期或者成熟期的時(shí)候，管理層的作用大大低于技術(shù)層，如果對(duì)管理層分配了大量的激勵(lì)股份，往往會(huì)引發(fā)技術(shù)層與管理層之間的矛盾，不利于企業(yè)內(nèi)部分工合作。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施期限越長(zhǎng)，越能留住人才。一般來(lái)說(shuō)股權(quán)激勵(lì)實(shí)行期限越長(zhǎng)，員工可以獲得越多的收益，企業(yè)也能有效的抑制員工的短期行為，但是時(shí)間越長(zhǎng)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越多。我國(guó)新三板股權(quán)激勵(lì)實(shí)行最多的是股票期權(quán)，其中員工的收益主要是隨著股價(jià)的變化而變化，但是股價(jià)終存在一種潛在的不確定因素。股權(quán)激勵(lì)實(shí)行的時(shí)間越長(zhǎng)，員工手中一直沒(méi)有拿到實(shí)際的報(bào)酬，可能會(huì)認(rèn)為這種激勵(lì)只不過(guò)是企業(yè)所有者的一種欺騙，導(dǎo)致企業(yè)與員工之間信任度下降。并且我國(guó)現(xiàn)今條件下資本市場(chǎng)信息披露制度不健全，如遭遇到“牛市”或者“熊市”，股價(jià)根本無(wú)法真實(shí)地反映業(yè)績(jī)，行權(quán)條件更是難以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)只能作廢，長(zhǎng)此以往，很容易打擊員工的積極性。股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)所有者對(duì)于員工的一項(xiàng)饋贈(zèng)。企業(yè)所有者與員工都要正確地認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)并不是一項(xiàng)饋贈(zèng)，它對(duì)于雙方而言都是一個(gè)平等的交易。企業(yè)所有者要明白自己稀釋股份，得到的是人力資源成本的降低，是大批為企業(yè)后續(xù)發(fā)展開拓市場(chǎng)的人才；而員工要了解到自己通過(guò)股權(quán)激勵(lì)可以參與企業(yè)決策、分享企業(yè)利潤(rùn)，與企業(yè)所有者從擁有上下等級(jí)的雇傭關(guān)系變成平等的合作伙伴關(guān)系，但是同時(shí)也會(huì)失去自主創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，與企業(yè)成為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一體。二、股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)防范明確股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，不盲目實(shí)行全員持股。全員持股并不適合所有類型的企業(yè)，我國(guó)涉及全員持股的企業(yè)一般都是電子、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，都屬于知識(shí)密集型企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)很少實(shí)施全員持股。雖說(shuō)華為利用全員持股賺的盆滿缽滿，但是隨著華為的不斷壯大，全員持股的缺陷也慢慢顯現(xiàn)，阻礙了華為的后續(xù)發(fā)展。所以說(shuō)即使是針對(duì)科技、知識(shí)型企業(yè)，普惠制的股權(quán)激勵(lì)方案也只適合一時(shí)的發(fā)展，解決當(dāng)下的融資困頓后，還是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展有針對(duì)性的實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展階段制定不同的股權(quán)激勵(lì)方案。成長(zhǎng)期企業(yè)適合低成本的期權(quán)和延期支付方案，激勵(lì)強(qiáng)度大，可以有效的緩解流動(dòng)現(xiàn)金不足的問(wèn)題，而且行權(quán)時(shí)間長(zhǎng)，可以為企業(yè)挽留住大量的優(yōu)秀人才。進(jìn)入成熟期的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)力度要明顯小于成長(zhǎng)期，一般實(shí)施限制性股票方案，該方案實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)員工的約束強(qiáng)度大，雖然成本高，但是成熟期的企業(yè)現(xiàn)金充足，足夠支撐該方案的實(shí)行。每個(gè)企業(yè)都有不同的情況，此時(shí)企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況靈活的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)制度，沒(méi)有必要單一的適用一種股權(quán)激勵(lì)方案，最好短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，綜合各個(gè)方面進(jìn)行分配。企業(yè)不能簡(jiǎn)單的將員工的職位高低作為分配依據(jù)，雖然大多數(shù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象都是公司的高管，但是新三板中絕大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展的核心力量往往位于中層，而且這些中層才是企業(yè)中流動(dòng)最頻繁的崗位。特別是有些企業(yè)高管現(xiàn)有的收益已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)如果將這些人作為股權(quán)激勵(lì)的分配“大頭”，反而是浪費(fèi)企業(yè)成本，無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的根本目的。制定合理的激勵(lì)期限。我國(guó)只規(guī)定了上市公司股票期權(quán)的有效期不可超過(guò)十年，這里筆者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)有效期定為五年左右比較合適。公司一年的盈利率加上人民幣貶值率大約為30%，五年員工收益率則為150%，這樣比較符合公司的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)有效期限設(shè)定過(guò)短，會(huì)使員工弄虛作假追求短期效益，但是期限過(guò)長(zhǎng)，則會(huì)導(dǎo)致員工與企業(yè)之間信任度降低，加大風(fēng)險(xiǎn)力度。而且有效期越長(zhǎng)，行權(quán)期就越長(zhǎng)，企業(yè)所要付出的成本就越大，這對(duì)于缺少流動(dòng)資金的成長(zhǎng)期企業(yè)尤其是新三板中小企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)重大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)都相應(yīng)縮短了股權(quán)激勵(lì)有效期，以降低財(cái)務(wù)成本，及時(shí)地激勵(lì)員工，特別是對(duì)于新三板來(lái)說(shuō)也能快速行權(quán)，彌補(bǔ)薪酬水平的低下。企業(yè)所有者與員工要站在平等地位，要真正的做到利益共享。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，企業(yè)所有者要與員工平等的進(jìn)行交流，拉近上位者與下位者之間的距