信用風險管理策略

信用風險管理策略導語：信用風險管理策略，歡迎大家參考!強化信用風險識別能力，就應當對我國產(chǎn)生的信用風險的原因進行分析，并對識別信用風險方法進行研究，進而探索降低商業(yè)銀行信用風險的有效策略。改革開放后我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，社會建設(shè)全面開展，商業(yè)銀行貸款總額逐年增長。（一） 風險預防預防策略是指*風險尚未發(fā)生時，發(fā)卡機構(gòu)事先采取的一定的防備性措施以減少或降低*風險發(fā)生的可能性。這里對簽名制管理、掛失止付管理和透支進行具體分析。簽名制的風險管理掛失止付的風險管理透支風險管理（二） 風險的分散轉(zhuǎn)移分散轉(zhuǎn)移方法是*風險管理經(jīng)常采用的一種方法。這種方法是指發(fā)卡行通過某些合法的交易方式或業(yè)務(wù)手段將自己所面臨的*風險分散轉(zhuǎn)移給其他經(jīng)濟主體承擔的一種策略。向擔保人轉(zhuǎn)移向保險機構(gòu)轉(zhuǎn)移（三） 風險回避風險回避是發(fā)卡機構(gòu)因發(fā)現(xiàn)從事某種經(jīng)營活動可能帶來風險損失，有意識地采取回避措施，放棄或拒絕某項業(yè)務(wù)首先，為交易購買風險，一旦其中一項或幾項有風險狀況發(fā)生，就由保險公司承擔風險，這樣損失的控制就能夠通過較小的成本實現(xiàn)。實際當中的保險主要由財產(chǎn)保險、未授權(quán)交易保險、董事及高級職員責任保險、銀行一攬子保險、其他險種構(gòu)成。其次，對監(jiān)測活動進行強化。運用大數(shù)據(jù)對貸款變化進行動態(tài)監(jiān)測，由按月檢測替代當前的按季度檢測，通過提前預警實現(xiàn)提早退出。商業(yè)銀行人員的風險控制能力和風險發(fā)現(xiàn)意識較強，但是仍需要實現(xiàn)對一定方法和技巧的掌握。一旦發(fā)生以下狀況:不好聯(lián)系客戶、報表和納稅上信息不提供、轉(zhuǎn)移基本賬戶、異常現(xiàn)金流、外部評價差，就應當及時處理。應當從預警信號的級別出發(fā)，有商業(yè)銀行工作人員進行各種情況的有效處理，對于風險預警信號級別應當注意。最后，運用信用衍生產(chǎn)品控制風險。信用衍生產(chǎn)品包括綜合結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品、信用息差期權(quán)、信用息差產(chǎn)品、總收益互換、信用違約互換，這些產(chǎn)品能夠散化風險，將信用風險集中度降低，對于提升銀行系統(tǒng)穩(wěn)定具有非常重要的意義和價值。a公司是一家財務(wù)管理十分嚴格的公司，也有一套完善的客戶信用風險管理系統(tǒng)，因此公司的壞賬率和資金周轉(zhuǎn)一直保持較好的水平，財務(wù)部張經(jīng)理頗為自己的管理有方而洋洋得意;但銷售部的陸經(jīng)理可不這么看：生意不可能沒有一點風險，坐在家里沒有銷售肯定不會產(chǎn)生任何呆賬，那樣離公司倒閉大家回家也不遠了。陸經(jīng)理認為過于死板的信用政策影響了銷售部的業(yè)績，使公司損失了許多機會。企業(yè)里的銷售部和財務(wù)部似乎天生就是水火不相容的兩個部門，更有這種說法：財務(wù)部代表和維護公司的利益，而銷售人員代表著經(jīng)銷商和客戶的利益，這不今天發(fā)生在a公司一件事情似乎更能證明這個看法：溫州b公司是a公司在當?shù)氐慕?jīng)銷商，雖然說a公司在整個浙江省的市場占有率和品牌知名度遠遠超過競爭對手占絕對的優(yōu)勢，但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火，落后其競爭對手。當?shù)氐慕?jīng)銷商換了好幾個，到今年b公司已經(jīng)是第四家了。a公司本來就是浙江的企業(yè)，家門口的市場哪能不搶，陸經(jīng)理對浙江省經(jīng)理下了死命令，一定要在三個月內(nèi)改變這種局面。趁著競爭對手出現(xiàn)質(zhì)量問題的大好時機，陸經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)溫州，集中全省的銷售力量，分區(qū)劃片開發(fā)溫州的終端，陸經(jīng)理還從公司爭取到極優(yōu)惠的促銷政策，準備集中優(yōu)勢兵力一舉收復溫州市場。一時間a公司的產(chǎn)品在溫州終端大量鋪貨，但問題來了，由于b公司的銷售額比往常增加了幾倍，不到10天公司批準的信用額度就已經(jīng)用完了川公司只能用現(xiàn)金買貨，但一個星期后就支持不住了。一時間終端客戶頻頻要貨，b公司卻沒錢繼續(xù)下訂單了，b公司老板急得腳跳，把陸經(jīng)理的電話都打爆了，請求公司無論如何再放幾個訂單以解燃眉之急。其實陸經(jīng)理比誰都急，這次行動就是要趁競爭對手沒有反應過來打他個措手不及，現(xiàn)在就好像仗打了一半子彈卻沒有了，如果競爭對手乘機反撲，這次行動不就前功盡棄了嗎。陸經(jīng)理與財務(wù)部張經(jīng)理多次協(xié)調(diào)，但張經(jīng)理在通融放了一個訂單后，再也不同意繼續(xù)發(fā)貨了，張經(jīng)理的理由很充分，其一：公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財務(wù)部共同討論后經(jīng)總經(jīng)理批準才決定的，現(xiàn)在要增加b公司的信用額度不是不可以，但要走程序不可能今天申請馬上就批準?！颁N售成績是銷售部的，但由此而帶來的信用風險卻要財務(wù)部來承擔，當然不干了?！边@只是張經(jīng)理沒有說出的潛臺詞。陸經(jīng)理歷數(shù)了種種理由并以個人擔保要張經(jīng)理繼續(xù)發(fā)貨，但張經(jīng)理就是不買賬，a公司的信用控制是財務(wù)部一票否決制，陸經(jīng)理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時也無可奈何。為什么對這個問題，財務(wù)部與銷售部門會出現(xiàn)截然不同的處理方法，張經(jīng)理是為了公司的資金安全，嚴格執(zhí)行公司的財務(wù)制度;陸經(jīng)理是為公司的銷售額為企業(yè)掙更多的錢，他們都不是站在公司的利益角度來看問題嗎?為什么會有如此大的沖突，這是因為：第一：財務(wù)人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒有任何感情可言;而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶*大，而人總是有感情的。第二：財務(wù)人員認為公司的規(guī)章制度必須不折不扣的執(zhí)行;而銷售人員認為客戶是上帝，客戶永遠第一，總是千方百計為客戶排憂解難。第三：財務(wù)人員永遠懷疑客戶的償付能力，是他們的職業(yè)習慣；而銷售人員則往往對客戶過分信任。第四：也是最關(guān)鍵的，財務(wù)人員關(guān)心的是應收款率/應收款賬期，因為公司以此對其的成績進行評估;而銷售人員首先以銷售額/市場占有率等進行評估。那么如何來解決這個矛盾呢?財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理從各自的利益和看問題的不同角度而引起了沖突，有沒有更客觀更公正的“第三只眼”來看問題呢?那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在企業(yè)更高的層面來看待這個問題，不單是對銷售部或者財務(wù)部有利，而是對整個企業(yè)有利;不僅僅考慮企業(yè)的現(xiàn)在，更要考慮企業(yè)的未來。由于事情緊急，最終陸經(jīng)理向公司的總經(jīng)理作了匯報，尋求解決的方法?？偨?jīng)理在對所有資料進行評估后，決定對b公司增加50%的臨時信用額度，但也聽取了張經(jīng)理的意見要求b公司老板書面承諾以名下固定房產(chǎn)作擔保。最終這件事情獲得圓滿解決，a公司在溫州市場一舉收復失地，市場份額反超競爭對手，打了個漂亮的翻身仗。信用風險管