信息化推動(dòng)下的大學(xué)管理變革

信息化推動(dòng)下的大學(xué)管理變革文章基于流程再造理論，從“流程再造動(dòng)因”，“流程再造與組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系”，“流程再造原則”，“對(duì)‘變革范圍、人、績(jī)效測(cè)量’關(guān)鍵因素的把握”，“保障體制建立”，“信息技術(shù)與流程再造關(guān)系的定位”這幾個(gè)維度剖析了麻省理工學(xué)院(MIT)以信息化推動(dòng)管理流程再造的策略與路徑，提出了我國(guó)大學(xué)以信息化推動(dòng)管理變革發(fā)展的建議。標(biāo)簽：信息化；大學(xué)管理；流程再造：麻省理工學(xué)院一問題的提出隨著我國(guó)高校建設(shè)世界一流大學(xué)進(jìn)程的推進(jìn)，行政權(quán)力泛化、機(jī)構(gòu)臃腫、部門條塊分割、管理僵化、效率低下、官僚作風(fēng)盛行等問題，正成為我國(guó)完善現(xiàn)代大學(xué)制度面臨的主要障礙之一。因此，在2010年頒布的《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020)》中，將變革高等教育管理體制、完善中國(guó)現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)列為教育改革重點(diǎn)。而縱觀世界一流大學(xué)如麻省理工學(xué)院(MIT)、加州伯克利等信息化建設(shè)卓有成效的大學(xué)，正是在信息系統(tǒng)與信息資源的整合中，打破部門藩籬，完成了從以行政部門為核心、各自為政式的管理向以師生用戶為本、部門協(xié)同的一站式服務(wù)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而支撐高校教學(xué)、科研與社會(huì)服務(wù)，全面提高教育教學(xué)質(zhì)量。顯然，信息技術(shù)作為一種打破組織邊界，突破復(fù)雜利益格局，推動(dòng)組織變革發(fā)展的革命性力量，將對(duì)我國(guó)教育組織管理結(jié)構(gòu)變革產(chǎn)生重大而又深遠(yuǎn)的影響，以信息化推動(dòng)大學(xué)管理體制變革也正成為中國(guó)大學(xué)IT人與教育變革者所共同追求的事業(yè)。因此，《綱要》明確將“構(gòu)建國(guó)家教育管理信息系統(tǒng)”列為未來十年教育信息化建設(shè)的重點(diǎn)?；诖耍骄渴澜缑Ｒ孕畔⒒苿?dòng)管理變革的策略與路徑，這將對(duì)我國(guó)大學(xué)借鑒國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)，以信息化突破利益壁壘，變革管理體制、完善現(xiàn)代大學(xué)制度有所裨益。二研究概況與研究設(shè)計(jì)1國(guó)內(nèi)外研究綜述信息技術(shù)與組織變革發(fā)展是當(dāng)前世界各級(jí)組織實(shí)踐與研究的熱點(diǎn)，在高等教育信息化的進(jìn)程中，眾多高等教育研究者、管理者與實(shí)踐者也做了大量深入的研究與實(shí)踐探索。DavidHargreaves、JamesPenrod等提出信息技術(shù)是重構(gòu)大學(xué)流程的使能器，大學(xué)流程再造需信息化戰(zhàn)略與整體變革。MartiniAhmad等提出以信息技術(shù)推動(dòng)大學(xué)業(yè)務(wù)流程再造，要注意信息戰(zhàn)略與組織決策過程的協(xié)調(diào)，關(guān)注“變革范圍、績(jī)效測(cè)量、信息技術(shù)、人力因素、業(yè)務(wù)過程架構(gòu)”等因素。國(guó)內(nèi)學(xué)者也提出管理信息化將引發(fā)高校組織結(jié)構(gòu)變革，大學(xué)組織將重組，由“金字塔”向“凸型”轉(zhuǎn)變，管理工作模式從過去獨(dú)立完成向團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成發(fā)展，基于網(wǎng)絡(luò)的信息系統(tǒng)將承擔(dān)更多決策支持作用。相對(duì)于國(guó)外在實(shí)踐與研究上取得的豐碩成果，我國(guó)對(duì)此議題的研究多以思辨為主，缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)外以信息化推動(dòng)大學(xué)管理變革發(fā)展實(shí)踐活動(dòng)的分析，更缺乏從理論高度來分析和闡釋在高等教育信息化進(jìn)程中，信息化對(duì)大學(xué)管理體制變革，構(gòu)建現(xiàn)代大學(xué)制度的重要價(jià)值和意義。2個(gè)案選取的緣由本文選擇MIT為典型個(gè)案，不僅因?yàn)镸IT是BPR(流程再造,BusinessProcessReengineering的簡(jiǎn)稱)思想的發(fā)源地，更在于MIT是首個(gè)在實(shí)踐中推動(dòng)BPR的大學(xué)，并聘任BPR提出 MiehaelM.Hammer和JamesChampy為顧問。MIT在20世紀(jì)50年代其管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)處理自動(dòng)化，到60年代將單機(jī)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用到具體的管理業(yè)務(wù)中，到70年代使用綜合管理信息系統(tǒng)。在這一過程中，促進(jìn)MIT原有管理業(yè)務(wù)規(guī)范化，讓眾人認(rèn)識(shí)到原有管理業(yè)務(wù)的真空、弊端與局限，促使部門間管理業(yè)務(wù)信息互為支撐，最終觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。1993年11月MIT啟動(dòng)BPR工程。因此，對(duì)MIT以信息化推動(dòng)管理流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入分析，將對(duì)我國(guó)在信息時(shí)代完善現(xiàn)代大學(xué)制度具有重要的借鑒意義和實(shí)踐價(jià)值。3個(gè)案分析的理論框架本文選擇將BPR作為個(gè)案分析的理論框架。其原因在于BPR理論提出了具體行動(dòng)綱領(lǐng)，而闡述其思想的專著《公司再造——企業(yè)管理革命的宣言》連續(xù)八周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷的書，對(duì)世界企業(yè)、大學(xué)等組織的實(shí)踐發(fā)展與研究都產(chǎn)生了巨大影響。BPR最早由MichaelM.Hammer和JamesChampy于1990年提出：BPR徹底改變按分工原則把一項(xiàng)完整工作分成不同部分，由各自相對(duì)獨(dú)立部門依次進(jìn)行工作的工作方式，是對(duì)亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工思想的革命性超越，而非對(duì)舊過程的修修補(bǔ)補(bǔ)。信息技術(shù)是BPR的基礎(chǔ)，兩者相輔相成，構(gòu)成新的業(yè)務(wù)流程。組織在流程再造中，要考慮“流程再造的動(dòng)因，流程再造與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，流程再造的原則，對(duì)‘變革范圍、人、績(jī)效評(píng)估’等關(guān)鍵因素的把握，保障體制的建立，對(duì)信息技術(shù)與流程再造關(guān)系的定位”。筆者嘗試從上述維度對(duì)MIT的BPR工程進(jìn)行深入分析。三在尋求卓越中的自我超越MIT是世界名校之一，開創(chuàng)了創(chuàng)新型大學(xué)發(fā)展的新模式。1993年MIT雖面臨危機(jī)，但仍然處于世界大學(xué)金字塔尖，然而其義無反顧拉開了管理改革的大幕，再一次引領(lǐng)了世界大學(xué)變革發(fā)展的潮流。1BPR動(dòng)因分——MIT的財(cái)政困局與不斷追求卓越的內(nèi)在需求MIT啟動(dòng)流程再造的直接動(dòng)因是冷戰(zhàn)后聯(lián)邦政府資助減少導(dǎo)致美國(guó)大學(xué)普遍面臨的財(cái)政危機(jī)。到1988年，MIT每年赤字達(dá)1200萬美元，財(cái)政危機(jī)已然影響到MIT教學(xué)、科研質(zhì)量的提升。如何降低赤字、繼續(xù)保持卓越成為MIT人面臨的首要問題。追求卓越與危機(jī)意識(shí)使得MIT時(shí)任校長(zhǎng)CharlesM.Vest向全校發(fā)出了號(hào)召：MIT和MIT人代表著卓越，然而這種卓越正在被不斷縮減的財(cái)政預(yù)算所威脅，弱化了我們?cè)谘芯俊⒔虒W(xué)、服務(wù)方面的能力，我們不得不認(rèn)真對(duì)待這一嚴(yán)峻的財(cái)政形勢(shì)。如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)?校長(zhǎng)CharlesM.Vest指出：?jiǎn)栴}的解決不能僅僅通過勒緊褲腰帶，MIT如果想在降低運(yùn)行成本的同時(shí)要保證一如既往的做好所有事情，就需要從根本上審視我們是如何運(yùn)行的。MIT的BPR主持人、副校長(zhǎng)WiUiamR.Dickson指出：MIT運(yùn)營(yíng)多年的管理流程己變得很復(fù)雜，常常不能為師生、捐贈(zèng)者提供及時(shí)、高質(zhì)量的服務(wù)，即使每個(gè)管理員工努力工作。MIT不斷追求卓越的精神與強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到推動(dòng)管理流程再造是MIT化解危機(jī)的有效途徑。CharlesM.Vest進(jìn)一步指出：流程再造將凈化MIT，讓MIT在學(xué)習(xí)中行動(dòng)，為其他學(xué)術(shù)世界展示我們要如何做......不管我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)這樣變革，BPR將讓MIT在未來如同其過去一樣卓越不凡，MIT人將繼續(xù)在學(xué)習(xí)中引領(lǐng)世界?？梢娬谴髮W(xué)內(nèi)在追求卓越的本性、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)、勇于變革的精神使得MIT首開大學(xué)管理流程再造的先河。當(dāng)1998年MIT的BPR工程告一段落時(shí)，記者問CharlesM.Vest，如果讓你現(xiàn)在重新選擇，你是否仍會(huì)推動(dòng)流程再造?韋斯特堅(jiān)定的回答：“我會(huì)，因?yàn)槲覀兿胱孧IT做得比以前更好”。2BPR與大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)的契合——，BPR支持MIT教學(xué)與研究的卓越發(fā)展大學(xué)的管理旨在服務(wù)于教學(xué)與科研發(fā)展，所以，雖然是財(cái)政危機(jī)直接引發(fā)了MIT的BPR工程，但BPR的最終目的正如CharlesM.Vest所言：是保持和強(qiáng)化MIT在教學(xué)與研究上的卓越。遵循這一原則，CharlesM.Vest和教務(wù)長(zhǎng)MarkS.Wrighton確定了BPR的七大目標(biāo)：保持MIT在科學(xué)與技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)位置；保持以人才優(yōu)秀而非財(cái)政需求選擇本科生；調(diào)和不斷增長(zhǎng)的學(xué)費(fèi)；提高M(jìn)IT教師、員工、學(xué)生的多樣性：提高M(jìn)IT資源使用效益，支持教師薪酬；保持富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；保持組織彈性以發(fā)揮教師所帶來的新理念和機(jī)遇，形成新的教育和研究空間。這七大目標(biāo)緊密圍繞這MIT的教學(xué)與科研，流程再造核心團(tuán)隊(duì)圍繞這些目標(biāo)，確定了五個(gè)對(duì)MIT發(fā)展至關(guān)重要的核心領(lǐng)域：學(xué)生支持、研究資助獲得、實(shí)驗(yàn)室運(yùn)行、管理報(bào)告和購(gòu)買與支出支持。圍繞這五大核心領(lǐng)域，核心團(tuán)隊(duì)提出MIT需再設(shè)計(jì)七個(gè)管理流程：管理報(bào)告、供應(yīng)商整合、郵件服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)行、信息技術(shù)服務(wù)、任命程序和學(xué)生支持。管理報(bào)告流程基于對(duì)全校數(shù)據(jù)的挖掘?yàn)椴块T提供管理咨詢服務(wù)；供應(yīng)商整合流程將全校設(shè)備及服務(wù)購(gòu)買商統(tǒng)一起來，以降低運(yùn)營(yíng)成本；郵件服務(wù)為全校搭建暢通交流平臺(tái)；以信息技術(shù)部門服務(wù)流程再造為學(xué)校樹立典范；基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)行流程的再造促進(jìn)全校資源共享，提升使用效益，更好地服務(wù)教學(xué)科研；學(xué)生支持、任命程序這兩大流程直接服務(wù)于師生員工?？梢钥闯鑫宕蠛诵念I(lǐng)域聚焦于教師與學(xué)生的教學(xué)與科研活動(dòng)，以財(cái)政收支及部門管理績(jī)效為核心，對(duì)MIT未來發(fā)展至關(guān)重要。圍繞五大領(lǐng)域所確定的需再造的七大管理流程以師生需求為核心，突破了原有以部門職能為主的管理模式。正如WilliamR.Dickson所言：MIT所要做的就是通過流程再造讓因財(cái)政緊縮而限制其實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)能不斷前行。3再造后的管理流程是什么——從工業(yè)時(shí)代向信息時(shí)代大學(xué)管理模式的徹底變革MichaelM.Hammer和JamesChampy提出：在組織實(shí)施流程再造時(shí)，必須要告知所有員工，我們的組織應(yīng)轉(zhuǎn)變成怎樣的組織。MIT再造后的管理流程是怎樣的?對(duì)這一問題地明確回答不僅能為員工樹立明晰目標(biāo)，也能讓高層對(duì)變革有周到的思考。流程再造是遠(yuǎn)離過時(shí)的規(guī)則及對(duì)基本業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的根本假設(shè)。不能簡(jiǎn)單通過消除冗余步驟或?qū)ΜF(xiàn)存過程的自動(dòng)化，而是要重新思考這些流程得以建立的規(guī)則和建設(shè)，摒棄現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和過程，創(chuàng)造全新的工作方法°MIT在BPR中，始終堅(jiān)持了這一原則。在CharlesM.Vest給所有流程再造團(tuán)隊(duì)成員的信中談到：“你們?cè)谖磥頂?shù)月將要完成的工作不是常規(guī)事務(wù)，而是一場(chǎng)革命這需要你放開心靈，如同一張白紙，從根本上設(shè)計(jì)符合21世紀(jì)的管理組織、過程和系統(tǒng)。突破大學(xué)科層管理體制，創(chuàng)造信息時(shí)代的大學(xué)管理模式，這是MIT管理流程再造的方向。事實(shí)上，MIT管理流程再造的最后結(jié)果也體現(xiàn)了這一點(diǎn)，當(dāng)校長(zhǎng)CharlesM.Vest聽取再設(shè)計(jì)小組匯報(bào)后說：“再設(shè)計(jì)小組已經(jīng)做了很好的工作，分析了很多問題，他們沒有向傳統(tǒng)的委員會(huì)妥協(xié)?！?誰來實(shí)施變革——BPR的體制保障管理信息化所引發(fā)的流程再造的本質(zhì)是一場(chǎng)權(quán)利和（信息）資源的再分配活動(dòng)。信息的本質(zhì)是權(quán)利，而在信息化的過程中，T（技術(shù)）改變了I（信息資源）的權(quán)力屬性、從而會(huì)引起權(quán)利再分配。管理流程再造是對(duì)大學(xué)管理體制的變革，其能否成功需要?jiǎng)?chuàng)造一種超越現(xiàn)有大學(xué)體制的新體制作為保障。為推動(dòng)流程再造工程，MIT創(chuàng)建了橫跨多部門的不同層次的“BPR指導(dǎo)組(顧問組)——BPR核心團(tuán)隊(duì)——流程再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)”的保障體制?！癇PR指導(dǎo)組”由副校長(zhǎng)WilliamR.Dickson任組長(zhǎng)，其他副校長(zhǎng)及高級(jí)官員為成員，全面負(fù)責(zé)MIT流程再造工程。并邀請(qǐng)CSCindex公司為外部顧問，組建校外顧問委員會(huì)，全程參與指導(dǎo)。指導(dǎo)小組和校外顧問委員會(huì)一起確定需再造的流程，提出對(duì)再造后流程的構(gòu)想，制定再造策略，并組建流程再造隊(duì)伍。指導(dǎo)小組任命流程再造核心團(tuán)隊(duì)，首席信息官(CIO)——James，D.Bruse任組長(zhǎng)，校友信息服務(wù)與資源部主任、研究生院副院長(zhǎng)、信息系統(tǒng)規(guī)劃部主任、人事高級(jí)管理官、財(cái)務(wù)主管、CIO助理等有著豐富的跨部門工作經(jīng)驗(yàn)的7人為成員，致力于分析MIT現(xiàn)有管理流程，評(píng)估再造機(jī)會(huì)，確定需重新設(shè)計(jì)的流程，提交指導(dǎo)委員會(huì)審定。指導(dǎo)小組針對(duì)需再設(shè)計(jì)的每個(gè)管理流程分別組建流程再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員分別由人力資源專家、信息技術(shù)專家，業(yè)務(wù)提供者、業(yè)務(wù)服務(wù)接受者組成，師生為團(tuán)隊(duì)顧問，參與流程再設(shè)計(jì)。在原有體制下實(shí)施體制變革，是無法成功的。這樣一個(gè)跨部門、代表各群體利益的體制是一種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)、矩陣式的新型管理結(jié)構(gòu)，是對(duì)大學(xué)科層體制結(jié)構(gòu)的超越，保證了再造后的新管理流程能超越單一部門局限，實(shí)現(xiàn)徹底變革。5BPR中的關(guān)鍵因素分析——以智慧策略發(fā)揮關(guān)鍵因素的積極作用除了對(duì)時(shí)機(jī)的把握及戰(zhàn)略上的準(zhǔn)確定位，還有如“人、變革范圍、績(jī)效評(píng)估，等關(guān)鍵因素對(duì)大學(xué)BPR的成功也有重要影響。(1)發(fā)揮“人”積極作用的有效策略。BPR的實(shí)施需要人，組織原有管理文化、管理理念、管理流程對(duì)變革的阻力也是通過人來表現(xiàn)。以智慧策略發(fā)揮“人”的積極作用，化解其消極影響，能有效推動(dòng)大學(xué)BPR的成功，MIT在此方面有不少值得借鑒之處。首先是巧妙借外部力量，統(tǒng)一高層思想認(rèn)識(shí)。1993年在籌劃BPR工程時(shí)，MIT邀請(qǐng)BPR提出者之一、MIT教授MichaelM.Hammer與學(xué)術(shù)和管理委員會(huì)成員一起討論BPR與MIT戰(zhàn)略發(fā)展，幫助高層理解MIT實(shí)施BPR的必要性。并邀請(qǐng)BPR另一提出者JamesA.Champy所創(chuàng)辦的CSCIndex公司作為外部顧問。其次是管理流程再造隊(duì)伍中“人員”的巧妙配置。正如副校長(zhǎng)WilliamR.Dickson在組建流程再造核心團(tuán)隊(duì)時(shí)所言:要選擇那些對(duì)MIT運(yùn)行有全面體驗(yàn)，曾橫跨多部門工作的人出任。這種隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有效保證了BPR能真正跳出按部門分工的弊端，實(shí)現(xiàn)跨部門、以師生個(gè)性化服務(wù)需求為核心設(shè)計(jì)新流程。第三，重視流程再造中的人力資源問題。在BPR指導(dǎo)小組、核心團(tuán)隊(duì)、各流程再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中都配有人力資源專家，以便能隨時(shí)掌握和解決BPR中的“人”的問題。在BPR實(shí)施前，發(fā)布BPR中的人力資源原則，明確闡明對(duì)未來管理職位的要求，以及對(duì)因BPR而被裁員員工的政策。1995年，公開了26名被裁員工的裁員原因，及學(xué)校對(duì)其的補(bǔ)償、再就業(yè)等情況。E30IMIT始終堅(jiān)持管理流程再造不是簡(jiǎn)單裁員，而是為了更好釋放MIT管理人員的創(chuàng)造性才能，讓他們?cè)诖龠M(jìn)個(gè)人發(fā)展的同時(shí)能更高效地工作。通過這一系列策略，MIT在變革中沒有陷入因裁員而導(dǎo)致阻礙重重的困局，贏得了最終勝利。(2)掌控變革范圍，降低變革風(fēng)險(xiǎn)的有效策略。BPR是一場(chǎng)顛覆性革命，降低變革風(fēng)險(xiǎn)是保證成功的關(guān)鍵因素。以自上而下的方式推動(dòng)變革保證了BPR的戰(zhàn)略性、全局性、可控性，這是MIT的有效策略之一。正如MichaelM.Hammer所言：BPR是組織的戰(zhàn)略變革，需要廣闊的視野；BPR要打破和跨越部門邊界，是對(duì)整個(gè)組織范圍流程的再造，這注定只有自上而下的變革才能成功。MIT的BPR由校長(zhǎng)CharlesM.Vest發(fā)起，副校長(zhǎng)WilliamR.Dickson主持，副校長(zhǎng)、CIO具體實(shí)施，主管人事的副校長(zhǎng)等其他校領(lǐng)導(dǎo)為指導(dǎo)小組成員，共同推動(dòng)BPR，保證了這一復(fù)雜、巨大變革工程始終沒有迷失航向。此外以“工程化”方式實(shí)施BPR是又一有效策略。MIT的BPR工程遵循“再設(shè)計(jì)，實(shí)驗(yàn)，小范圍試點(diǎn)，全面推廣”的工程化運(yùn)作方式。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)用3個(gè)月設(shè)計(jì)出新的流程模型，在實(shí)驗(yàn)室測(cè)試6個(gè)月并修訂流程模型，用3個(gè)月小范圍試測(cè)和修訂，最后推行到全校，這極大提高了BPR的成功率。另外發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建公開、透明、暢通的交流通道，在交流中化解障礙也是一條有效降低變革風(fēng)險(xiǎn)的策略。正如MIT的首席信息官JamesD.Bruce所言：管理團(tuán)隊(duì)、流程再造團(tuán)隊(duì)和整個(gè)大學(xué)清晰、可靠的交流對(duì)再造成功是十分必要的。(3)BPR成效如何——對(duì)BPR的監(jiān)察與績(jī)效評(píng)估策略。讓廣大師生監(jiān)察BPR并及時(shí)了解其成效，以樹立眾人對(duì)變革的信心，對(duì)BPR的成功也非常重要°MIT搭建了語音郵件服務(wù)系統(tǒng)，全校師生通過此系統(tǒng)可以向流程再造核心團(tuán)隊(duì)成員反應(yīng)BPR中的任何問題，保證了BPR能始終圍繞師生需求推進(jìn)。此外BPR指導(dǎo)小組、核心團(tuán)隊(duì)定期測(cè)評(píng)實(shí)施BPR后的成效，并以精確的數(shù)據(jù)展示BPR所帶來的效益。如1995年12月，校長(zhǎng)Vest向全校宣布：經(jīng)BPR后，MIT在購(gòu)買設(shè)備上節(jié)省了97萬美元，在外部服務(wù)購(gòu)買上節(jié)省17萬美元。1996年11月，流程再造核心團(tuán)隊(duì)發(fā)布通告：在線學(xué)生獎(jiǎng)勵(lì)資助系統(tǒng)讓為學(xué)生獲得相應(yīng)服務(wù)的等候時(shí)間從15分鐘減少到3分鐘，學(xué)生貸款系統(tǒng)讓學(xué)生比以前提前5—10天拿到貸款等十個(gè)最新成果。1998年，BPR負(fù)責(zé)人副校長(zhǎng)WilliamR，Dickson總結(jié)說：經(jīng)流程再造后，MIT每年運(yùn)行經(jīng)費(fèi)的預(yù)算從12億降到4億美元。以真實(shí)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，定期發(fā)布BPR成效，讓大眾對(duì)變革更有信心，推動(dòng)著MIT的管理變革之路不斷前行。6信息技術(shù)與大學(xué)管理流程再造關(guān)系的準(zhǔn)確定位MichaelM.Hammer和JamesChampy指出：再造就是利用信息技術(shù)力量，幫助公司打破常規(guī)，創(chuàng)造新的工作方法，信息技術(shù)的真正作用并不是使原有工作流程發(fā)揮得更好。正如CharlesM.Vest所言：我們現(xiàn)在使用的管理過程和系統(tǒng)是50、60年代的，過去他們做得很好，然而現(xiàn)在必須隨著時(shí)代改變。信息技術(shù)最大的潛力并不是原有管理流程的自動(dòng)化，大學(xué)需跳出從原有管理流程視角看待信息技術(shù)應(yīng)用的狹隘，充分認(rèn)識(shí)和挖掘信息技術(shù)所具有的我們尚未熟悉的新潛力。我們要認(rèn)識(shí)到，信息技術(shù)的應(yīng)用徹底改變了大學(xué)管理活動(dòng)中信息的存儲(chǔ)、管理、交流、應(yīng)用等方式，優(yōu)化乃至改變了大學(xué)中基于“信息流”的管理活動(dòng)運(yùn)行，甚至活動(dòng)自身，這勢(shì)必推動(dòng)管理流程的再造。就如首席信息官JamesD.Bruce所言：“信息技術(shù)是流程再造的使能器，不是自動(dòng)化，信息系統(tǒng)的改進(jìn)使MIT流程再造更容易實(shí)現(xiàn)?！毙畔⒓夹g(shù)是BPR的使能器，但大學(xué)BPR能夠成功，更取決于是否有一批善思考、能創(chuàng)造性工作、兼?zhèn)涠嗖块T工作經(jīng)驗(yàn)的管理人員。在IT支持下，在跨部門、善創(chuàng)新管理人員的共同努力下，為師生員工提供個(gè)性化、及時(shí)、準(zhǔn)確的，以信息與信息流為支持的各類信息服務(wù)，促進(jìn)師生各類活動(dòng)中信息的暢通流轉(zhuǎn)，提升管理效率與服務(wù)與教學(xué)與科研的水平，是大學(xué)以信息化推動(dòng)管理流程再造的根本所在。四結(jié)論與啟示MIT的BPR在1998年初步完成，從管理人員的能力結(jié)構(gòu)到崗位職責(zé)全面進(jìn)行了重構(gòu)，建立了新的管理流程與體制。在新的管理流程下，MIT每年運(yùn)行經(jīng)費(fèi)大幅降低，化解了財(cái)政危機(jī)，保證了MIT在教學(xué)、科研上的繼續(xù)卓越。我國(guó)如北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等信息化建設(shè)卓越的大學(xué)已進(jìn)入為用戶提供個(gè)性化信息服務(wù)，并以此推動(dòng)大學(xué)業(yè)務(wù)流程再造及相應(yīng)體制改革的階段。正如復(fù)旦大學(xué)信息化辦公室主任宓泳所言：信息化校園的實(shí)施過程同時(shí)也是學(xué)校管理變革的過程，我們?cè)u(píng)判管理應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量決定權(quán)不在服務(wù)的管理者或提供者，而是以用戶需求和期望為基礎(chǔ)，以用戶對(duì)實(shí)際使用效果的主觀感知為要求。與此同時(shí)，2010年《綱要》提出了創(chuàng)新高等教育體制，推動(dòng)現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的戰(zhàn)略構(gòu)想，以信息化推動(dòng)我國(guó)