流程管理培訓(xùn)教材

流程管理培訓(xùn)教材應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（1/7）2與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（2/7）3采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（3/7）4采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（4/7）5業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（5/7）6業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（6/7）7業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。流程優(yōu)化的一個(gè)經(jīng)典案例（7/7）8目錄引子關(guān)注流程第一部分流程介紹第二部分流程管理概述第一篇流程管理9目錄第三部分流程優(yōu)化的目的第四部分如何進(jìn)行流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化第五部分流程優(yōu)化&持續(xù)改進(jìn)第六部分流程管理&知識(shí)管理1011引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑示例12官僚作風(fēng)/推托部門本位主義/臃腫缺乏規(guī)范化企業(yè)的困惑低效率高成本13客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯(cuò)部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部。會(huì)計(jì)部：對(duì)不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到倉(cāng)管部。倉(cāng)管部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ胰耸虏靠纯?。?duì)不起…某客戶查詢貨款余額企業(yè)的困惑14第一部分流程介紹摘要什么是流程流程的特點(diǎn)如何辨識(shí)流程15什么是流程Hammer定義：流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)；

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng);其次，流程能夠創(chuàng)造價(jià)值;最后，流程的對(duì)象是顧客。ISO9000定義：流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項(xiàng)或一組活動(dòng)16流程的組成要素流程的六要素：輸入資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出結(jié)果，顧客，價(jià)值按照流程的定義，企業(yè)的活動(dòng)幾乎都能看做是大大小小的流程。也就是說(shuō)，個(gè)人難以獨(dú)自提供增值，起作用的是增值的流程。17流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

內(nèi)在性——包含于任何事物或行為中整體性——至少由兩個(gè)活動(dòng)組成（非單一的）動(dòng)態(tài)性——由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)（不是靜態(tài)的），按照失序關(guān)系展開的層次性——活動(dòng)中又有子流程

結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)

18思考流程與程序的區(qū)別？19如何識(shí)別一個(gè)流程如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程－－－哈默博士20第二部分流程管理概述摘要什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范圍流程管理要素21什么是流程管理流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化管理方法。

另一種定義：是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，有選擇地對(duì)支撐其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進(jìn)的管理過(guò)程。管理技術(shù)市場(chǎng)變化企業(yè)管理改善22流程管理的價(jià)值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高工作效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)收集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價(jià)值體現(xiàn)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。為什么要進(jìn)行流程控制明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運(yùn)作創(chuàng)造股東價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)策略的一致性。23流程管理的核心流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值,籍此建立一套構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。24流程管理的范圍核心流程管理與支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理專業(yè)制造營(yíng)銷管理25流程管理與其他管理體系的關(guān)系(1)“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木

流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？26所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具瓶頸管理－－認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理－－重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理－－認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系(2)27流程管理與其他績(jī)效提升項(xiàng)目的關(guān)系企業(yè)為了提升自身的績(jī)效，開發(fā)、應(yīng)用了許多與績(jī)效提升有關(guān)的項(xiàng)目，例如ERP、CRM、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理等。然而流程管理除了可以直接推動(dòng)績(jī)效的提升，還為這些與績(jī)效提升有關(guān)的項(xiàng)目的整合提供了很好的框架和依據(jù)。一些績(jī)效提升的項(xiàng)目是基于技術(shù)應(yīng)用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的績(jī)效評(píng)估體系。但是，如果我們仔細(xì)地分析這些項(xiàng)目，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)，它們都關(guān)注一個(gè)主題：業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程幾乎成為所有的績(jī)效提升項(xiàng)目所面臨的最大的問(wèn)題，要想績(jī)效提升項(xiàng)目得到很好的效果，就必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新。28企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們?cè)诠芾砩系捏w現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。29企業(yè)流程管理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程改善持續(xù)優(yōu)化知識(shí)固化30第三部分流程優(yōu)化概述摘要流程優(yōu)化定義流程優(yōu)化目的流程優(yōu)化層次31企業(yè)必須面對(duì)平衡效率和控制的挑戰(zhàn) 從進(jìn)入成長(zhǎng)期開始，企業(yè)會(huì)逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有力的監(jiān)控；流程過(guò)于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)缺乏效率；盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。32流程重組的定義業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！?3強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要34怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？35現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和差距縮小途徑的客觀評(píng)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定流程優(yōu)化目的36流程優(yōu)化關(guān)鍵成功因素來(lái)自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾客戶至上的目標(biāo)擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)營(yíng)視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系需要有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并作出承諾注重運(yùn)行結(jié)果的思維37優(yōu)化流程de三個(gè)層次38第四部分如何進(jìn)行流程優(yōu)化摘要流程優(yōu)化步驟流程優(yōu)化原則39公司現(xiàn)狀的的梳理進(jìn)行戰(zhàn)略，文化，組織，體系與技能5個(gè)方面的研究，幫助進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，確定產(chǎn)品線，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及建立新的管理體系等工作。1）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，企業(yè)勢(shì)必發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，如公司的業(yè)務(wù)或組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，相應(yīng)的流程將隨之進(jìn)行相應(yīng)的改造，以便支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略參考波特的五力模型，波斯頓矩陣等工具2）文化：文化是一個(gè)企業(yè)的行為和思維，是企業(yè)的軟性要素，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)起著軟性影響。流程作為企業(yè)的一種行為必然受到自身文化的制約。3）組織：一個(gè)流程需要組織的不同部門以及同一個(gè)部門下的不同崗位來(lái)完成，同時(shí)在組織內(nèi)形成信息流與決策流。流程需要依靠組織來(lái)執(zhí)行，設(shè)計(jì)流程方案首先需要考慮設(shè)計(jì)與流程相匹配的組織。4）管理體系：企業(yè)的管理體系對(duì)流程的執(zhí)行起著保障作用，對(duì)流程的內(nèi)容起著補(bǔ)充說(shuō)明作用。流程規(guī)定了怎么做，側(cè)重指導(dǎo)作用，并沒有明確“按規(guī)定”或“不按規(guī)定”會(huì)有什么相應(yīng)的激勵(lì)與處罰措施；而管理體系的規(guī)則明確了必須怎樣做，規(guī)定得更詳細(xì)，并制定了相應(yīng)的激勵(lì)與處罰措施。5）技能：企業(yè)員工與組織具備的技能。一個(gè)流程最終執(zhí)行由企業(yè)組織里的員工來(lái)完成，在設(shè)計(jì)流程方案必須要考慮客戶的員工現(xiàn)有技能能否達(dá)到執(zhí)行流程方案的要求。40流程優(yōu)化的主要步驟辨識(shí)客戶/企業(yè)內(nèi)部管理的需求評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況決定改造的關(guān)鍵流程根據(jù)最佳實(shí)踐，修改或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程流程改進(jìn)方案的實(shí)施41流程優(yōu)化的方向誰(shuí)是我們的客戶？這個(gè)問(wèn)題為整個(gè)企業(yè)流程優(yōu)化工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向，流程優(yōu)化項(xiàng)目應(yīng)正確地辨識(shí)我們的客戶是誰(shuí)，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來(lái)潛在的客戶？是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者？這些基本問(wèn)題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行的方式有極大的迥異。一旦決定了關(guān)鍵客戶，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求或期望。

42用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望（如,增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本de做法質(zhì)量成本速度通過(guò)適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來(lái)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制流程優(yōu)化的TargetValue43流程描述方法對(duì)于流程描述來(lái)說(shuō)，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描述策略。原則1：描述流程時(shí)，不要過(guò)早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念。44原則2：畫流程時(shí)，針對(duì)不同層次的描述，應(yīng)采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要。一般來(lái)講，描述流程時(shí)，層次數(shù)可取為3，太多的層次劃分常會(huì)造成復(fù)雜性，且并不十分必要。描述方法目標(biāo)以域?yàn)楹诵牡母唠A流程以域過(guò)程為核心的域描述以業(yè)務(wù)流程/企業(yè)活動(dòng)為核心的域過(guò)程描述借鑒價(jià)值鏈等方法對(duì)組織中最為關(guān)鍵的跨部門活動(dòng)及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解輔助描述高階流程和部門（業(yè)務(wù)主體）矩陣可采用SIPOC流程圖方法在一張簡(jiǎn)單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動(dòng)。保持對(duì)一個(gè)域的全景視角。域過(guò)程和責(zé)任人矩陣可采用流程圖、EPC以及多視圖維度等描述方法展示一個(gè)域過(guò)程的具體執(zhí)行過(guò)程。必要時(shí)，還可以對(duì)其子業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化描述。業(yè)務(wù)流程/企業(yè)活動(dòng)和責(zé)任人矩陣流程描述方法45識(shí)別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào)各部門組織，識(shí)別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對(duì)各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單46采購(gòu)IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握全貌，建立流程清單47流程的層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一般分為三級(jí):一級(jí)流程------核心業(yè)務(wù)流程。二級(jí)流程------主營(yíng)業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程------日常工作流程市場(chǎng)定位識(shí)別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后服務(wù)流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程品質(zhì)控制流程某公司的核心業(yè)務(wù)流程48評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問(wèn)題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？49關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營(yíng)性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)建議50公司價(jià)值鏈分析1）行業(yè)價(jià)值鏈，通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈分析確定公司在行業(yè)內(nèi)的位置;2）公司價(jià)值鏈，通過(guò)公司價(jià)值鏈分析找到公司管理的重點(diǎn)與核心;3）關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，圍繞增值與效率，理順接口，找到改進(jìn)方式。51公司價(jià)值鏈分析對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高顧客價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任何一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵在于：1）是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；2）是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)維持成本不變；3）是否可以在降低工序投入的同時(shí)保持成本收入不變；4）更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。52其他方法5個(gè)為什么？5W2H分析法關(guān)鍵路徑法53設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估推式管理VS拉式管理組織決定流程VS流程決定組織54如何設(shè)計(jì)未來(lái)流程標(biāo)桿學(xué)習(xí)，什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來(lái)流程是否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程是否都有合理性？是否存在管理代價(jià)相對(duì)于所獲取的管理績(jī)效過(guò)大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？55優(yōu)異流程應(yīng)具備使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化有記錄下來(lái)的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單且靈活注重壓縮時(shí)間與其他流程有清晰的鏈接提供實(shí)時(shí)反饋?zhàn)⒅乜蛻舨?duì)用戶優(yōu)惠Process流程56流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則1）以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。2）以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。3）以人為本。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。57ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則58清除

刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟過(guò)度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程E（Eliminate清除）

強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的業(yè)務(wù)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的作業(yè)。要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部客戶的滿意度。59S（Simply簡(jiǎn)化）先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。業(yè)務(wù)流程要簡(jiǎn)化、規(guī)范和明確，需要強(qiáng)調(diào)的是以下幾點(diǎn)：----正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜”流程為“簡(jiǎn)化”流程。----例外處理方面，變“灰色”流程為“規(guī)范”流程。----在流程執(zhí)行方面，變“模糊”流程為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)作業(yè)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程60整合集成功能，理順流程過(guò)程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商

I（Integer整合）

整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)客戶和市場(chǎng)的反應(yīng)速度，結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程61運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動(dòng)化A（Automatic自動(dòng)化）引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入，共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容，擴(kuò)大信息共享范圍，縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程62清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法63實(shí)用原則簡(jiǎn)明原則流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學(xué)的會(huì)流程一定要用的著流程一定要走得通無(wú)邊境原則加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原則總結(jié)641）木桶效應(yīng)（鏈條法則）找出最短的木頭，增加這塊木頭的長(zhǎng)度。2）鳥籠效應(yīng)（空花瓶效應(yīng)）有什么樣的資源，做什么樣的事情。3）青蛙效應(yīng)要警惕市場(chǎng)變化，緩慢而溫和的變革可以達(dá)到更好效果。4）螃蟹效應(yīng)與團(tuán)隊(duì)合作、共同發(fā)展5）簡(jiǎn)單就是美（用常識(shí)思考）最簡(jiǎn)單的方式也是表達(dá)問(wèn)題最完美的方式；流程設(shè)計(jì)思考方法（1）656）犧牲決策（機(jī)會(huì)成本）合理的范圍內(nèi)盡力服務(wù)，了解誰(shuí)是真正的“第一客戶”，協(xié)調(diào)各種關(guān)系。7）信任與懷疑辨證---大膽假設(shè)，小心求證信任是基本態(tài)度：信任同事；信任客戶。8）效率專家企業(yè)自己提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)效率最大；9）80-20法則企業(yè)80%的利潤(rùn)是由20%的客戶帶來(lái)的；發(fā)展新客戶的成本是留住老客戶的成本的5倍流程設(shè)計(jì)思考方法（2）66流程設(shè)計(jì)思考方法（3）67流程設(shè)計(jì)思考方法(4)11）基于市場(chǎng)的流程設(shè)計(jì)思考方法每一個(gè)流程都有市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付。1）追求客戶的滿意度最大化2）從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到自我檢查3）從職能型組織到流程型組織

好處：客戶零距離，資金零占用，質(zhì)量零缺陷68流程設(shè)計(jì)思考方法(5)12)至少三套方案最理想但投入較多的投入最小的方案平衡方案69以流程為中心,建立流程型的組織70流程體驗(yàn)與檢驗(yàn)流程穿越：客戶穿越深入了解客戶，從客戶的角度，全局的觀念來(lái)看待問(wèn)題，處理問(wèn)題

崗位穿越使員工超越原有的職責(zé)界限，理解服務(wù)流程在不同崗位之間的運(yùn)作情況。

公司穿越要求員工打破部門的界限，站在不同部門的角度來(lái)?yè)Q位思考，建立跨部門的服務(wù)流程體系71第五部分流程優(yōu)化&持續(xù)改進(jìn)摘要PDCA循環(huán)流程優(yōu)化案例72流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程設(shè)計(jì)好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來(lái)保證流程能夠按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專門組織擔(dān)負(fù)起對(duì)整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。73流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評(píng)審標(biāo)桿對(duì)比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評(píng)價(jià)信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和原因識(shí)別需要優(yōu)化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標(biāo)如響應(yīng)時(shí)間、成本降低等采取針對(duì)性優(yōu)化策略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過(guò)流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實(shí)施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實(shí)施效果如沒有達(dá)到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化74持續(xù)改進(jìn)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1）P（Plan）--計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；2）D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；3）C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；4）A（Action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)