從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略

先戰(zhàn)術(shù)，后戰(zhàn)略2005-5-23作者：張云、黎初源、張勇先戰(zhàn)術(shù)，后戰(zhàn)略在號稱全球最著名的廣告公司奧美廣告的策略白皮書里我們可以看到奧美的策略框架：（1） 我們現(xiàn)在何處？（2） 我們將往何處？（3） 如何實現(xiàn)？（4） ……這里的“策略”等同于“戰(zhàn)略”，在英文中戰(zhàn)略和策略是同一個字，而且意義也一致。從現(xiàn)在到未來，從方向再到如何實現(xiàn)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，一切充滿邏輯。實際上，不僅僅奧美，在中國、在全球大部分企業(yè)，都把這種思維方式視為一種順理成章的思維方式，甚至是戰(zhàn)略思想的常識。然而，美國的定位大師里斯和特勞特在〈營銷革命〉一書中以充分的例證明確提出了顛覆性的觀點：戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的方法在現(xiàn)代競爭中充滿風(fēng)險，今天更好的思維方式是從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略。里斯和特勞特是杰出的實踐者和戰(zhàn)略家，從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的顛覆性思維出自實踐，對于今天企業(yè)的戰(zhàn)略形成極富有價值，在〈營銷革命〉一書中，為了更容易的證明他們的觀點，他們甚至把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)做了新的定義?！皯?zhàn)術(shù)是競爭角度的概念”“戰(zhàn)略是企業(yè)一直、連續(xù)、長期的行為”“戰(zhàn)術(shù)是對外的”“戰(zhàn)略是對內(nèi)的”“戰(zhàn)術(shù)引導(dǎo)戰(zhàn)略”“戰(zhàn)略為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)而存在”遺憾的是很少人可以理解這些。戰(zhàn)略內(nèi)在的邏輯正在發(fā)生改變在現(xiàn)代管理學(xué)中，戰(zhàn)略是指組織計劃如何來實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。然而，任何方式和方法都基于既定的市場環(huán)境和背景，隨著競爭環(huán)境的改變，企業(yè)戰(zhàn)略的核心已經(jīng)產(chǎn)生了根本的改變。在競爭環(huán)境相對平緩的時代，企業(yè)可以保持戰(zhàn)略相對的穩(wěn)定性，“企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣，是一場“爭奪位置的陣地戰(zhàn)”，通常以其十分明確的市場細(xì)分產(chǎn)品來獲得和防衛(wèi)其市場份額；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭，至于選擇何種競爭方式的問題雖也重要，但畢竟是處于第二位的事”。但在90年代以來的“激烈動蕩的市場環(huán)境中，企業(yè)競爭呈現(xiàn)出動態(tài)化特征，競爭態(tài)勢由原來的“陣地戰(zhàn)”變成一場“運動戰(zhàn)”；競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)、機會的把握。在這種競爭態(tài)勢下，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；這時候，選擇何種方式競爭已經(jīng)變成了戰(zhàn)略考慮首要問題，而在何處競爭已經(jīng)變成了第二位思考的問題。而“戰(zhàn)略的目標(biāo)也在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力，在顧客眼中，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重心已經(jīng)發(fā)生了改變，不再是規(guī)劃方向和藍圖。而是尋找識別和開發(fā)獨特的組織能力。而這種“一個企業(yè)與其它競爭對手分別開的標(biāo)志”從某種程度上講正是特勞特說的“競爭角度的概念”。同樣我們可以看到，戰(zhàn)略的作用已經(jīng)很清晰的被分成兩個部分，對內(nèi)，“是建立一種不易模仿的組織能力”，對外（顧客）是“形成一種與競爭對手區(qū)分開的識別標(biāo)志”。戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的風(fēng)險戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)作為一個已經(jīng)被幾千年歷史所證明的觀念，難道會有問題嗎？當(dāng)然不會沒有，只是今天的中國企業(yè)也正面臨著幾千年來第一次全球化的沖擊，在全球化瞬息萬變的競爭環(huán)境中，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的思考邏輯需要作出相應(yīng)的調(diào)整。首先，在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)周圍的市場情況的變化迅速，難以預(yù)測，因此很難規(guī)劃長遠的發(fā)展方向。即使規(guī)劃了長遠的方向也難以保證持續(xù)執(zhí)行而大打折扣。你還記得兒時的理想是什么？現(xiàn)在呢？再想想十年以后呢？你可以保證這三者保持一致嗎？大概不能，你少年夢想過做一個球星嗎？最終夢想成真了嗎？大概沒有，你現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并從事更適合自己的職業(yè)。你聽說過過有多少人實現(xiàn)自己兒時的夢想并成為一生的事業(yè)？幾乎沒有。你又見過多少人一自始至終從事一項職業(yè)，而且這項職業(yè)與理想一致？這也許在你的父輩那一代很普遍，但是未來這種情況將越來越少，叢力資源專家說，人的一生至少要經(jīng)過3——5次職業(yè)規(guī)劃。一個戰(zhàn)略被規(guī)劃的時候，往往基于對現(xiàn)在的把握和未來的判斷，但是今天的市場環(huán)境瞬息萬變，在未來執(zhí)行的過程中，往往現(xiàn)實的情況與預(yù)計的大不一樣。很多戰(zhàn)略在執(zhí)行到一半的時候居然發(fā)現(xiàn)根本就是南轅北轍的方向性錯誤。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的風(fēng)險正在于此，既然未來如此的多變和難以預(yù)測，為什么還有那么多人熱衷于未來的規(guī)劃呢？實際的問題在于戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的觀念實在太根深蒂固，以至于每一個企業(yè)首先要著手考慮的問題就是戰(zhàn)略問題，不僅僅董事會、股東、員工、甚至連競選演說也變成了戰(zhàn)略演說。媒體也對戰(zhàn)略表現(xiàn)出極大的興趣，心*推出**戰(zhàn)略”僅僅看這個標(biāo)題似乎就足以讓人熱血沸騰，實際上這是一種誤導(dǎo)。大部分企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖都是通過媒體傳播出去，而相當(dāng)一部分企業(yè)都是因為戰(zhàn)略的失誤而虧損倒閉和破產(chǎn)，但是媒體從未為此承擔(dān)過責(zé)任。這些成見和根深蒂固的觀念導(dǎo)致任何與之相反方法都會經(jīng)受壓力和質(zhì)疑。試想如果有人向董事會提出“我們首要的任務(wù)是應(yīng)該尋找好的戰(zhàn)術(shù)機會”馬上就會有人反對“不，那是第二步的，你應(yīng)該首選作出戰(zhàn)略上的規(guī)劃和決策……”。其次，戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)將使你無法正視錯誤，靈活應(yīng)對未來的變化、把握機會。不管你同不同意，現(xiàn)實當(dāng)中，愿意承認(rèn)錯誤的人總遠遠比不愿意承認(rèn)錯誤的人少，尤其對于曾經(jīng)成功或者輝煌一時的總裁們來說。地位越高、成就越大，要承認(rèn)一個錯誤就越難，這就是人性的弱點。“方向是不可能出現(xiàn)失誤的，應(yīng)該是實施出現(xiàn)了問題”，言外之意是戰(zhàn)略是不會有問題的，只是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行出現(xiàn)了問題。一旦你抱有這種心態(tài)，你就會不自然的為彌補戰(zhàn)略的失誤而尋找戰(zhàn)術(shù)方法，然而沒有什么錯誤比方向的錯誤更嚴(yán)重和不可扭轉(zhuǎn)。未來難以預(yù)測，錯誤再所難免。問題在于你應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)錯誤、把握新的機會。里斯和特勞特說，哥倫布首先制定了戰(zhàn)略（向西行），然后實施戰(zhàn)術(shù)（找到通往印度的黃金通道），哥倫布出發(fā)的方向從一開始就是錯的，但是他最后也沒有承認(rèn)自己的錯誤，郁郁而死，事實上哥倫布已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了比通往印度的黃金通道更有價值的美州大陸。第三，戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致企業(yè)盲目擴張，進入沒有戰(zhàn)術(shù)機會的行業(yè)，增加經(jīng)營風(fēng)險。海爾進入金融業(yè)具有戰(zhàn)術(shù)機會嗎?大概沒有，不僅僅是金融，海爾在藥業(yè)、在IT、在餐飲等等一系列并不具有戰(zhàn)術(shù)機會領(lǐng)域的投資戰(zhàn)略都先后以失敗而告終。但是，為了實現(xiàn)進入500強的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾絕無后路。聯(lián)想進軍手機行業(yè)的戰(zhàn)略具有戰(zhàn)術(shù)機會嗎？沒有，聯(lián)想的副總楊元慶說，“聯(lián)想具有品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢”，聯(lián)想的品牌優(yōu)勢體現(xiàn)哪里呢？當(dāng)然是電腦，這和手機有關(guān)嗎？沒有。健力寶進入白酒行業(yè)具有戰(zhàn)術(shù)機會嗎？或許有，但是收購寶豐簡直是在一個錯誤的時間、錯誤的地點、發(fā)生了一場錯誤的戰(zhàn)爭。事實上，紅豆進入白酒行業(yè)、力帆進入白酒行業(yè)，都已經(jīng)在證明這樣的戰(zhàn)略并沒有多少戰(zhàn)術(shù)機會。由戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略在傳統(tǒng)戰(zhàn)略的定義中，“選擇何種方式競爭”是戰(zhàn)術(shù)，而“在何處競爭”是企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。既然，在激烈競爭環(huán)境中，“選擇何種方式競爭已經(jīng)取代在何處競爭”成為企業(yè)戰(zhàn)略首要考慮的問題，那么過去的從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的邏輯關(guān)系也因該由此發(fā)生改變。因此，特勞特并沒有必要去重新定義戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)?，F(xiàn)在的方式是“競爭方式”決定“在何處競爭”，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。里斯和特勞特說，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略為確保戰(zhàn)術(shù)效果而存在。在激烈的戰(zhàn)爭中，好的統(tǒng)帥往往是由“用何種方式打”來決定“在何處打”，在“何處打”僅僅是為了全方位配合“用何種方式打”而存在的。對于戰(zhàn)爭來說，作戰(zhàn)的時間、地點都是死的，而戰(zhàn)爭局面和敵人是在不斷的變化中，如果你把這個思考過程反過來，你就會不由想起一句名言“在錯誤的時間、錯誤的地方、發(fā)生了一場錯誤的戰(zhàn)爭'。戰(zhàn)略的定義本身并沒有改變，只是戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)之間的邏輯和關(guān)系發(fā)生了變化。首先尋找到戰(zhàn)術(shù)的切入點一一即戰(zhàn)術(shù)機會，而則圍繞這個切入點展開企業(yè)的行為形成戰(zhàn)略。正如同里斯和特勞特所說，戰(zhàn)術(shù)的持續(xù)、一致的運用就是戰(zhàn)略。在革命最危急的時刻，毛澤東找到了游擊戰(zhàn)這一有效對付敵人的戰(zhàn)術(shù)（在戰(zhàn)爭理論中，游擊戰(zhàn)確實僅僅是一個不足道的戰(zhàn)術(shù)方法），并圍繞這一戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造性地發(fā)展出游擊戰(zhàn)作戰(zhàn)方針原則、并按照作戰(zhàn)需要建立根據(jù)地、調(diào)整和重建部隊編制……最后形成了戰(zhàn)爭史上聞名的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略?！捌呤弧北憷甑某晒Σ⒉皇菓?zhàn)略的成功，就便利店本身而言，“七十一”并沒有什么特別的，但是，“七十一”首先具有一個有差異化和競爭力的戰(zhàn)術(shù)“二十四小時營業(yè)”，并由此建立起一系列的難以模仿的組織能力一一把店開設(shè)在加班壺較為集中的寫字樓；為節(jié)約成本所占用的面積一般較小；比其它士多店較高的價格，以在客流并不大的情況下保證利潤；在內(nèi)部作息、物流配送等方面的支持。這個戰(zhàn)術(shù)經(jīng)由一系列的戰(zhàn)略行為的支持成為了一個強有競爭力的戰(zhàn)略。同樣，在國內(nèi)，“藍與白”快餐連鎖店的成功，也正是二十四小時營業(yè)的成功。也許有人會反駁，“二十四小時營業(yè)本身就是一個戰(zhàn)略?。?！”沒錯，二十四小時營業(yè)是一個戰(zhàn)略，但它是由一個戰(zhàn)術(shù)發(fā)展而來，營業(yè)時間對于一個企業(yè)，根本只是一個很小的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)，這一點，應(yīng)該沒有人懷疑?！斑x擇何種方式”先于“從何處”“戰(zhàn)術(shù)”先于“戰(zhàn)略”這種觀念將改變現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略思想，并改變企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營格局。如果聯(lián)想不事先確定“進入全球500強”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是先尋找適合自己的戰(zhàn)術(shù)機會：從競爭角度講，聯(lián)想目前占據(jù)國內(nèi)電腦市場的三分之一左右的市場分額，一方面國外的競爭對手戴爾、康柏正加緊進軍國內(nèi)市場，另一方面，國內(nèi)海爾等電腦生產(chǎn)商紛紛潰敗，總體上，個人電腦市場發(fā)展迅速，尤其是筆記本電腦的市場增長速度更加迅猛，因此，聯(lián)想應(yīng)該乘機強化對個人電腦市場的爭奪，擴大市場分額。一旦確定了“個人電腦”的戰(zhàn)術(shù)，聯(lián)想應(yīng)該集中內(nèi)部資源和技術(shù)，強化個人電腦領(lǐng)域的新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)，強化對外的“個人電腦”概念的傳播。如果海爾從戰(zhàn)術(shù)出發(fā)，而不從進軍500強這一戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，張瑞敏就會