企業(yè)集團資金管理理論與實踐

EM：電話Q:397076255201－6－61主要內(nèi)容一、企業(yè)集團呼喚一體化控制型戰(zhàn)略財務(wù)管理體制二、企業(yè)集團資金管理中存在的主要問題三、企業(yè)集團資金集中管理的意義四、企業(yè)集團資金集中管理的難點五、企業(yè)集團資金管理模式的選擇六、加強企業(yè)集團資金管理的主要措施2022/9/112一、企業(yè)集團呼喚一體化控制型戰(zhàn)略財務(wù)管理體制（一）世界經(jīng)濟已經(jīng)進入以集團企業(yè)為中心的時代（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)（四）打造強勢總部的一體化控制型財務(wù)管理體制2022/9/113控制世界生產(chǎn)總值的40-50%

控制國際貿(mào)易的50-60%

控制國際技術(shù)貿(mào)易的60-70%

控制產(chǎn)品研究和開發(fā)的80-90%

控制對外直接投資的90%（一）世界經(jīng)濟已進入以集團企業(yè)為中心的時代4（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制權(quán)型轉(zhuǎn)變1.中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)（1）改制前：“二級為主、三級為輔、多級并層”所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)例如：中國建筑工程總公司（中建總公司，簡稱中國建筑），曾擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。2022/9/115（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下?，F(xiàn)117家2022/9/116（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變（2）改制上市后：明晰產(chǎn)權(quán)，簡化治理結(jié)構(gòu)，加強管控大型國有企業(yè)集團中石油2022/9/117

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心8（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向集權(quán)型轉(zhuǎn)變2003年成為國有重點骨干企業(yè)的華潤集團旗下共有7個戰(zhàn)略單元，20家一級利潤中心，在香港擁有5家上市公司6S管理體系：從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。2022/9/119（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心全面預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心業(yè)績評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心內(nèi)部審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)2022/9/11102022/9/11112022/9/1112（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變2.國外的集權(quán)型企業(yè)集團（1）傳統(tǒng)企業(yè)：GE遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。2022/9/1113（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變2.國外的集權(quán)型企業(yè)集團（2）新型企業(yè)：Google,Facebook垂直式→事業(yè)部制→扁平化→網(wǎng)絡(luò)化→向心化2022/9/1114（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變（3）跨國公司在華的獨資趨勢：集權(quán)、平衡術(shù)、取舍跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。2022/9/1115（二）企業(yè)集團由級次過多的集權(quán)或分權(quán)型向控制型轉(zhuǎn)變1）美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份，此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨資公司。2）中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。3）美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C公司的股份。4）西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。2022/9/1116（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)

1.集什么“權(quán)”、分什么“權(quán)”2.應(yīng)考慮的因素3.只有建立和有效實施一體化的控制型財務(wù)管理體制才能成為優(yōu)秀的企業(yè)集團2022/9/1117（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)

1.集什么“權(quán)”、分什么“權(quán)”→管理權(quán)→控制資源分配的權(quán)力（權(quán)利）戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、監(jiān)督、考核→過程管理與結(jié)果管理2022/9/1118（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)2.應(yīng)考慮的因素企業(yè)集團的組建背景

企業(yè)集團的發(fā)展階段

企業(yè)集團的行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）特征

子公司的重要程度

市場競爭狀況2022/9/1119項目業(yè)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長,或競爭激烈成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的競爭環(huán)境多元化投資集團總部任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計劃和決策制定,強調(diào)集團整體利益最大化業(yè)務(wù)單位制定計劃,集團檢查、評估和監(jiān)督,適度分權(quán)強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策,集團總部只提出業(yè)績標準產(chǎn)權(quán)及組織結(jié)構(gòu)一級法人治理,強大的集團中心職能部門;共享服務(wù)部門(營銷、研發(fā)等)。多級法人,部分權(quán)力下放,重點在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn),總部作為戰(zhàn)略控制者。業(yè)務(wù)單元是獨立經(jīng)濟體,總部重心是支持和財務(wù)控制。對集團資源的控制度集團控制所有資源(包括資金),各業(yè)務(wù)單位只有資源使用權(quán)集團控制資金、品牌、研發(fā)、人力,其他資源由業(yè)務(wù)單位控制并使用。只關(guān)注財務(wù)指標與結(jié)果,只控制資金,其他資源由業(yè)務(wù)單元控制并使用。風(fēng)險與價值創(chuàng)造重心集團集中定義風(fēng)險并控制所有風(fēng)險,業(yè)務(wù)單位只關(guān)注成本控制和價值創(chuàng)造。與資金、研發(fā)、市場、人力等相關(guān)的風(fēng)險仍由集團集中定義并控制,業(yè)務(wù)單位是成本中心和利潤中心。集團只控制財務(wù)風(fēng)險,業(yè)務(wù)單元既是其他資源的控制者也是價值的創(chuàng)造者。2022/9/1120（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)

3.只有建立和有效實施一體化的控制型財務(wù)管理體制才能成為優(yōu)秀的企業(yè)集團（1）控制型財務(wù)管理體制才能增強集團的生命力＝核心競爭能力（戰(zhàn)略與定位）

＋

核心控制能力（組織與制度）（2）分權(quán)的缺陷催生了控制1）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團內(nèi)的眾多小利益集團”（德魯克語）

2）“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。（韋爾奇語）2022/9/11213）控制型財務(wù)管理體制才能真正保護股東的合法權(quán)益總部（母公司）就是股東、出資人！資金關(guān)系→產(chǎn)權(quán)關(guān)系→管理關(guān)系母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司（三）可供選擇的財務(wù)管理體制：集權(quán)抑或分權(quán)2022/9/11224)施控則強、失控則弱、無控則亂（1）促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)價值保值增值：為利益相關(guān)者創(chuàng)造更多的財富2022/9/1123內(nèi)部控制戰(zhàn)略要求？策略需要？規(guī)范運行穩(wěn)健發(fā)展

生產(chǎn)要素全球化

市場全球化

管理水平國際化

監(jiān)管國際化2022/9/1124管理階層舞弊操縱財務(wù)報告不真實審計失效企業(yè)價值減損投資者失去信心2022/9/1125（2）確保合法經(jīng)營內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因許多國家通過立法強化企業(yè)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制日益成為企業(yè)進入資本市場的“入門證”和“通行證”，我國境外上市企業(yè)紛紛花巨資聘請海外機構(gòu)設(shè)計內(nèi)部控制制度，以適應(yīng)上市地的監(jiān)管要求2022/9/1126（3）維護資產(chǎn)安全避免企業(yè)管理松弛、風(fēng)險頻發(fā)，避免營私舞弊、詐騙、資產(chǎn)流失、損失浪費等問題2022/9/1127（4）保證信息真實完整2022/9/1128（5）提高經(jīng)營效率和效果2022/9/11292.規(guī)模大、層級多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)更需要強化內(nèi)部控制COSO：所有組織，不論其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)，不同層級都會面臨風(fēng)險，管理層必須密切注意各層級的風(fēng)險，并采取必要的管理措施大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對外界反應(yīng)遲鈍，行動笨拙不堪2022/9/1130規(guī)模越大、業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜，銷售渠道越多、管理層級越多、管理跨度越大和其他涉及重大公眾利益的企業(yè)越需要建立、健全內(nèi)部控制2022/9/1131（四）打造強勢總部的一體化控制型財務(wù)管理體制

1.

整體框架2.設(shè)計與實施要點2022/9/11321.

整體框架2022/9/1133集團總部控制型財務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排

控股比例不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財務(wù)控制機制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計與外部審計

業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化資金結(jié)算中心與財務(wù)公司34財務(wù)管理系統(tǒng)風(fēng)險控制市場環(huán)境監(jiān)測業(yè)績評估母公司子公司事業(yè)部分公司孫公司融資活動投資活動經(jīng)營活動信息報告會計政策控制系統(tǒng)管理范圍預(yù)警系統(tǒng)管理內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理功能結(jié)構(gòu)財務(wù)功能財務(wù)信息集中會計核算財務(wù)管理法律稅務(wù)金融環(huán)境監(jiān)測決策支持收入會計成本會計資產(chǎn)會計建設(shè)會計工資外部報表資金調(diào)度監(jiān)控會計政策控制系統(tǒng)資產(chǎn)管理融資管理投資管理稅務(wù)安排計劃與預(yù)算預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算監(jiān)督經(jīng)營分析管理報告資本運作組織結(jié)構(gòu)與管理模式2.實施要點（1）

確保集團總部具有強大的控制力（2）劃分“責(zé)任中心”，清晰表達集團母子公司間的權(quán)責(zé)關(guān)系投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心2022/9/1137華潤公司利潤中心分布圖38華潤公司直接管理的一級利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：①公司戰(zhàn)略；

②人事任命；②資金安排；

③評價、預(yù)算；⑤整體協(xié)調(diào)；

⑥統(tǒng)一形象。2022/9/1139關(guān)注不同“利潤”影響利潤中心的決策利潤表中：營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤①邊際貢獻（產(chǎn)品、生產(chǎn)）減：可控固定成本②可控邊際貢獻減：不可控固定成本③部門邊際貢獻減：公司管理費用④部門稅前利潤⑤息稅前利潤加折舊與攤銷（EBITDA)⑥息稅前利潤（EBIT)⑦息前稅后利潤（NOPAT)→經(jīng)濟增加值（EVA）2022/9/11402.設(shè)計與實施要點（

3）要求各參與部門協(xié)調(diào)、合作→協(xié)同管理1）全面預(yù)算

2）資金集中管理（4）“以過程為導(dǎo)向”進行閉環(huán)制度安排決策未來、監(jiān)控過程、評價結(jié)果（5）集團內(nèi)部管理實現(xiàn)“扁平化”→內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于層級的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

（6）構(gòu)建相關(guān)可靠的決策支持系統(tǒng)（7）進行獎懲嚴明的效績評價2022/9/1141信息的及時性：戰(zhàn)略決策的時間性，要求集團企業(yè)應(yīng)具備快速反應(yīng)能力信息的準確性：隱瞞財務(wù)真實性、虛報財務(wù)數(shù)據(jù)信息的有效性：滿足決策需求的財務(wù)數(shù)據(jù)和指標、合理的信息分類和歸集形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫業(yè)務(wù)流程管理報告分析報告預(yù)算計劃監(jiān)督控制財務(wù)流程信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)庫同步獲取及時查詢會計政策會計處理憑證帳簿會計報表財務(wù)報告銷售采購物流管理生產(chǎn)費用研發(fā)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的三流合一

財務(wù)報告系統(tǒng)重大/偶然/非常事項供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告宏觀經(jīng)濟導(dǎo)向分析財務(wù)經(jīng)營信息特殊問題和困難管理層報告風(fēng)險監(jiān)控分析計劃與預(yù)算部門報告企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析控制報告